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第1篇：員工績效考核評分細則范文

關鍵詞：績效考核 定量指標 定性指標 薪酬

房地產管理中心作為具有管理職能的生活后勤服務單位，工作內容繁雜，崗位材料消耗少。原有的績效考核方式主要是通過上級對下級單項的考察與評價，使機關管理崗員工的工作業績難以量化，無法進行有效評價，員工始終處于被動地位，管理潛能未被激發。通過實施了崗位價值精細全視角績效考核，進行高效能的績效管理，展現員工的個人價值，達到企業和個人發展的“雙贏”，共同實現企業戰略目標。

1.主要內涵與特征

1.1 主要內涵

按照效率優先、注重公平的原則，科學制定業績考核指標，堅持以工作業績和崗位職責為核心的績效分配，通過上級主管、中層管理、下屬等三個維度的考核，全面、客觀、公正地評價員工的工作業績，使人力資源得到優化配置和有效激勵，實現職位、績效、薪酬一體化，真正實現“員工都是經營者，崗位都是利潤源”，全面提升企業管理水平，實現了“崗位增值、企業增效、員工增收”的目標。

1.2 主要特征

1.2.1 科學設計績效指標，實現了崗位指標化

運用全視角績效考核法，建立具有本企業特點的績效考核體系，即：主要以定量為主、結合定性的考核方式設計業績考核指標，根據不同崗位的職責，詳細描述出崗位指標和崗位任務，選取關鍵績效指標作為定量考核指標；根據崗位職責分析該崗位對什么工作負責，找到影響該崗位對企業貢獻大小的關鍵因素，綜合定性考核中的不確定因素和不可控因素，確定崗位任務（定性指標）的考核標準，建立考核指標體系。

1.2.2 優化工作流設計，實現了運行流程化

把企業作為一個完整的大流程進行分析，根據行業特點和企業實際，分別在中心、科所、班組、員工等四個層面對工作及業務流程進行重新梳理，從流程機構、流程活動、流程組織等三個方面，對每一個工作流程進行設計、優化和再造，借助信息平臺，實現了對各類資源的有效配置與管控。

1.2.3 績效考核客觀公正，實現了考核數據化

通過對考核結果的多角度評估，減少了主觀因素，彌補了定性考核指標主觀偏誤的不足，增加了考核結果的可信度，讓員工的能力得到更客觀的評價。崗位考核標準定量數據化，崗位考核結果通過信息平臺流轉生成，實現了陽光操作。

1.2.4 實施全員績效量化考核，實現了分配差額化

對管理層、執行層、操作層員工全部實行了績效考核，每名員工的績效考核結果都與獎金掛鉤，按崗位價值付酬，每月都有幾元至幾百元的差異。同時，績效考核結果不僅影響到薪酬調整、獎金發放，還與評優、升職等利益上掛鉤。

2.具體實踐與主要做法

2.1 建立崗位劃分評價體系

根據行業特點，將崗位劃為三類，即生產崗、服務崗和管理崗。遵循科學、公正、公開的原則，劃分出124個工作崗位（其中：生產崗27個、服務崗21個、管理崗76個）。用崗位說明書準確地描述出崗位名稱、崗位編號、崗位目的、崗位材料、工作內容等信息。按照崗位責任、服務技能、工作強度、崗位環境等四要素進行了崗位評價，確定了124個崗位的崗位系數，作為崗位獎金的系數。根據每個崗位的工況和歷史同期消耗，確定了崗位材料核算定額45項。

2.2 建立崗位價值核算體系

2.2.1 對單位的價值核算

中心將每個基層單位做為一個“崗位”進行價值核算，其績效考核指標為安全指標、工作（服務）質量指標、成本指標。安全管理得分、工作（服務）質量管理得分、成本管理得分和崗位創效結果與基層單位的績效獎金掛鉤?？己擞上嚓P職能科室負責，每月打分一次。考核分為100分，安全分、質量分、成本分按4：4:2比例分配。

中心每月下達成本控制指標，即為崗位收入，實際消耗為崗位支出。成本控制指標由材料費、電費、水費、設備修理費、文銷雜品、電話費等6項費用組成，核算周期為上月21日至本月20日，崗位消耗通過信息平臺每旬錄入一次，每月結算一次。崗位創效=崗位收入-崗位支出。

2.2.2 對崗位的價值核算

2.2.2.1 生產崗和服務崗的崗位價值核算

生產崗包括保潔員、駕駛員、維修工；服務崗包括收費員和交易業務員。生產崗和服務崗的價值核算主要以考核崗位材料消耗為主，員工月工分、崗位創效結果與員工的績效獎金掛鉤。

日考核――班組工分核算方法：生產崗和服務崗的月工分為210分，每日10分，其中：安全（4分）、工作服務質量（4分）、成本（2分）。結合崗位特點，各單位細化分解出若干項考核標準，班長按照細則規定，對員工每天的工作情況進行日打分。

周點評――單位管理崗人員對負責包片的區域定期進行走動巡查，每周對檢查結果進行周點評。

月評價――單位領導根據員工的總體表現進行月評價，對在上級檢查或為單位取得榮譽的員工進行加分，否則就減分。員工月工分=日考核分累計±周點評分±月評價分。

中心每月下達崗位指標（材料消耗定額或定量指標），即為崗位收入，實際消耗即為崗位支出，核算周期為上月21日至本月20日，核算員每日在信息平臺中錄入工分，每旬錄入一次崗位材料消耗，每月錄入一次管理考核分（周點評和月評價的分數），每月核算一次。崗位創效=崗位收入-崗位支出，崗位價值=崗位收入÷崗位支出。例如：中心小區保潔員崗，2010年5月核算到崗的定量指標由材料費、電費、水費等3項費用組成，材料費包括垃圾袋、笤帚、掃帚、平鍬、手推車等常用工具及材料，該月崗位指標為2004元，崗位支出為1918.22元，崗位價值為1.045，崗位創效為85.78元。

2.2.2.2 管理崗的崗位價值核算

管理崗主要指兩級機關的管理人員。崗位價值核算主要考核員工的工作業績，員工月工分與員工的績效獎金掛鉤。

根據管理崗日常工作內容和管理要求，依據每個崗位的職責及標準，共制定了558項考核細則，量化到76個崗位，考核到99名員工?？己藘热轂閮身棧矗簫徫恢笜撕蛵徫蝗蝿铡徫恢笜税ㄘ攧罩笜?、能耗指標、安全指標、宣傳報道指標、消防火指標、走動巡查指標、設備管理等崗位關鍵績效指標，共計155項；崗位任務著重根據員工的工作態度、工作技能、工作效率、團隊意識、溝通能力、配合能力等方面制定，把崗位職責分解細化，找出業務聯系節點，制定量化的考核標準，共計403項。

由上級、中層管理、同事、服務對象等不同考核者對被考核者每月的工作業績進行量化打分，每項考核可單人，亦可多人。管理崗的考核分為100分，即：科室考評分和業務考評分，根據崗位職責不同，利用權重關系調整兩項分數的比例。管理崗考核分為科級和科員二個組別進行，科級的科室考評分由中心領導打分，科員的科室考評分由科室負責人打分，業務考評分由服務對象（相關業務聯系人）打分。每月1-10日，考核人對被考核人打分；每月10-13日，被考核人可對考核結果提出申述；每月15日，生成月得分和崗位價值系數。員工月得分=科內考評分+業務考評分+加分，崗位價值系數=月得分÷組內平均分。

2.2.3 考核申訴

中心成立了崗位價值考核領導小組，在仲裁會上聽取單位及個人的申訴請求。每月10-13日，在考核結果公示期間，對考核出現的偏差，可以退回重新考核或修正；對考核結果有爭議的，考核結果公示3個工作日內，直接向考核者說明情況，考核者以書面形式上報企管辦修改打分結果，如果被考核人對處理結果仍不滿意，可以提出二次申訴，填寫《考核申訴表》，向企管辦提出書面申訴?？己祟I導小組受理訴求后，在2個工作日內給予答復。每月15日后，申訴期結束。通過評價――反饋（包括申訴）――調整――再評價的良性循環過程，對考核者給與必要的約束和壓力，避免“暗箱操作”。

2.2.4 考核反饋

中心在實施績效考核前，就實施方案、崗位定額、考核細則等制度的出臺，與員工進行自下而上、自上而下的反復推敲，得到企業和員工的雙向認可?？己私Y果在信息平臺上公示后，考核領導小組每月利用仲裁會的時間，采用與員工代表進行面談、問卷調查、走訪談心等形式，及時調整偏差。企管辦根據考評的結果進行分析，找出得分差異性較大的考核項，尋找改進工作的方法。對連續三個月考核結果較差的單位或員工，考核領導小組會提出改進意見與建議。

2.2.5 考核激勵

在績效考核上更多地引入了正向激勵，按照工作目標的完成情況和行為表現，在考核結果中予以加分。對工作表現突出、為單位取得榮譽的，給予1-5分的加分，加分獎金單獨計發；對在年內考核員工個人得滿分或名列前茅者，中心將作為與評優、升職重要條件；團隊業績突出的，推薦為先進單位。

2.3建立“一酬多掛”的薪酬分配體系

“442”薪酬分配體系，實行一酬多掛。在單位的績效獎金中，安全、工作（服務）質量和成本各占績效獎金總額的40%、40%、20%比例，崗位創效部分獎金每月單獨計發。單位月份績效獎金=安全管理得分/100×安全獎+工作（服務）質量管理得分/100×質量獎+成本管理得分/100×成本獎±崗位創效獎。

在員工的績效獎金中，員工月工分、崗位創效結果與員工的績效獎金掛鉤。核算員每日在崗位價值核算信息平臺中錄入工分，每月錄入一次管理考核的獎罰分，月末錄入單位的績效獎金總額，獎金計算便可自動生成，做到了績效考核結果落實到崗，分配到人。

例如：2010年8月，新區廳收費員崗因同比增加收費額和“文明窗口競賽”成績優秀等二項，組內員工增加工分13分，員工崗位價值為1.02，獎金多收入39元，員工多收入3-12元不等。

2.4 建立信息管理平臺

中心開發了具有自主知識產權的房地產管理中心崗位價值核算信息平臺。該平臺基于B/S架構，網絡化模式，集成了考核錄入、價值核算、內部通訊、輔助辦公、車輛管理、信息查詢等6種功能，工分、材料消耗、考核打分等日?？己说慕Y果整合到一個平臺上，相關的統計數據、報表自動生成，可隨時查詢工分、獎金、崗位消耗、崗位定額、崗位價值等信息，實現了網上審批、實時核算、獎罰公開和無紙化辦公。

3.取得效果

實施全視角績效考核后，“崗位有限、價值無限”的理念已經成為員工新的心智模式。通過對兩級機關管理人員的全方位、多層次評價，解決了管理人員績效考核標準難于量化的難題，提升了管理水平。

2010年，企業收入計劃715萬元，實際完成1066萬元，增收351萬元。通過崗位價值核算，崗位消耗節支3.3萬元，其中：材料費消耗較定額指標降低6.5%，水、電費消耗降低4.2%。

結束語

崗位價值全視角績效考核已經在房地產管理中心成功應用，改變了過去那種粗放管理、勞動效率底下的局面，增強了員工的崗位經營意識，有效地加強了企業管理。

第2篇：員工績效考核評分細則范文

關鍵詞：績效考核 職能部門 臨床醫技科室 實踐思考

中圖分類號：F244 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-122-01

2008年以來，醫院運用綜合目標管理（MBO）、平衡計分卡（BSC）、關鍵業績指標（KPI）、360度考核等現代績效管理工具，初步搭建起了職能部門、臨床醫技科室績效考核體系。隨著近幾年績效考核工作的不斷深入，在收獲醫院績效考核管理帶來的社會效益、經濟效益豐碩成果的同時，我們也在不斷思索，現有的職能部門考核是否能更加科學、更加具有說服力；臨床醫技科室在使用平衡計分卡考核模式過程中存在哪些問題，又需要如何去解決，等等問號的出現鞭策著我們去思考去尋求應對之道。

一、職能部門績效考核管理

（一）目前存在的問題

職能部門績效考核工作目前存在年初任務書過于苛求全面，重點不突出，量化考核依據欠足；績效過程管控雖也有所涉及但未形成制度化、體系化；年終績效評價在考核內容上、評價主體上仍需要進行科學考量等問題。

（二）分析解決問題

1.職能部門年度目標任務書是年終績效考核的重要依據，這就要求任務書在擬定時必須突出年度任務重點內容，同時務必細化、量化。

2.增加過程評價。一是每位院領導每季度對15個職能部門工作推進情況進行測評，測評內容包括：周計劃、月計劃擬定質量（是否把自己部門年度重點工作落實到每個月、每一周）；周計劃、月計劃完成質量（是否遵循PDCA原則，是否按計劃如期完成，是否達到目標。）二是院周會測評、員工滿意度測評；半年度一次職能部門工作匯報會；與院務督導制度的有機結合。

3.年底考核相關問題。

（1）院領導對各職能部門五項重中之重工作進行評分。流程：職能部門負責人制作關于年度五項重中之重工作的PPT。PPT中，每一項重中之重工作先列出院部任務書內容，再列出目前該項任務是否完成，做到什么層面（推進進度），做該項工作運用的思維方式，管理工具與方法，完成質量與成果等內容。職能部門負責人陳述完一項重點工作后由院領導詢問，負責人作答，需要職能部門提供相關資料的由該職能部門工作人員現場提供。院領導針對這一項重點工作進行評分。職能部門負責人再根據下一項重點工作進行陳述，內容流程同上，依次類推，五項重點工作匯報完后，院領導將針對五項重點工作評出五個分數，再由工作人員計算出平均分。該平均分將作為職能部門年度五項重點工作得分。院領導在15個職能部門全部陳述完后分別推薦年度目標完成優秀科室三個、管理新舉措優秀科室三個、工作任務量大并完成良好的科室三個。由工作人員唱票后，每一獎項票數排前3位的當選。（具體名稱另定，體現評比結果多元化。）

（2）非職能部門中層干部和員工代表，對職能部門年度工作進行評分（人數可以多一些）。職能部門制作PPT匯報，PPT內容包括五項重中之重工作（簡潔）、日常工作、執行力、團隊建設、服務理念、自我認知等方面，評委根據上述內容評分。非職能部門中層干部和員工代表在評分時可以參考院領導對五項重中之重工作評分結果（最終平均分）以及過程管控結果等。每個評委在職能部門匯報完后分別推薦服務最佳科室、團隊建設優秀科室若干名。由工作人員唱票后，每一獎項票數排前3位的當選。（體現評比結果多元化）

（3）職能部門互評配合程度。職能部門在履行職責推進工作時需要其他相關職能部門的配合，這是毋庸置疑的，設置職能部門互評環節，可以從一定程度上測度職能部門的大局意識，同時對今后職能部門間協調配合能力提升有導向性作用。

（4）職能部門年度考核最終成績考慮上述三項內容按照一定的百分比有機結合。

二、臨床醫技科室考核工作

（一）臨床科室考核細則改進

1.財務與業務維度。

（1）取消住院總收入指標，淡化經濟指標。

（2）調整后的指標構成：收入結構比例、均次費用、工作量、平均住院日四大塊。

（3）降低財務業務權重分，整體淡化經濟指標。

（4）財務業務分解到每個科室的指標需考慮大科綜合考核因素。

2.客戶維度。除紀檢監察室對職業道德積分制考核有一些調整外，其他與往年基本一致。

3.內部運營維度。

（1）《醫療質量考核方案》、《護理質量考核方案》、《設備管理考核辦法》、《安全保衛考核辦法》將作為附件附后。

（2）財務指標權重分下降，其分數將補入醫務和護理指標。

（3）設備管理部分去年有三個條目，現已歸納匯總為一個條目。具體設備管理考核細則將附后。

（4）增加醫院綜合環境整治活動項目，由后勤保障處牽頭考核。

4.學習與成長維度?？己藘热菖c往年一致。

（二）醫技科室考核細則改進

1.財務與業務維度。增加收支結余、百元收支結余率、成本預算等含金量較高的指標。

2.客戶維度。

（1）增加相關科室滿意度項目，由下游臨床科室對上游醫技

科室內部客戶服務質量、報告質量進行滿意度測評。（建議由醫務處或紀檢監察審計室定期組織針對醫技科室的相關滿意度測評）

（2）增加服務新項目、新舉措項目，鼓勵醫技科室充分發揮主觀能動性，提升內外部客戶服務質量。

3.內部運營維度。

（1）由醫務處制定《醫技科室質控考核方案》，對醫技科室醫療質量，報告及時性、準確性等進行考核。

（2）《醫技科室質控考核方案》、《設備管理考核辦法》、《安全保衛考核辦法》將作為附件附后。

第3篇：員工績效考核評分細則范文

2、為了順利推進績效考核工作，針對我公司具體情況，在原有的制度上修定、完善和補充了我公司《績效考核管理制度》，新制度充分結合了各部門的工作職責特點，明確了績效考核的指導思想、考核的范圍、對象、考核的內容、考核的方法、要求及考核的時間跨度。更加全面、細致，可操作性、實用性更強。使我公司的績效考核管理更加規范化。

3、考核進行情況，我公司績效考核工作，始終本著客觀公正的考核原則，實行上級與下級層層考核的方法，實行分數制度，打分內容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。每月、每季度由部門負責人從工作效率、工作能力、遵章守紀、上進心、精神文明等方面進行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。

4、在工作中，各部門負責人加強了對員工工作過程的監督與管理，在考核標準中記錄員工工作中的關鍵事件，通過記錄，更好的發現了工作中的問題，能夠及時責成改進，同時也能夠及時發現員工的點滴進步，給予認可。在考核過程中，各部門負責人都能盡職盡責的對待考核，堅持原則，并且嚴格按照考核細則打分，保證了考核結果的準確性和真實性。

5、通過考核，充分體現了領導重視，全員參與，真考核，避免走過場，以績效考核為契機進一步完善了各項制度，明確崗位責任，理順了工作關系，改進了工作中不規范的現象，同時，進一步增強了職工的責任感，激發了職工的工作熱情。

第4篇：員工績效考核評分細則范文

為建立科學的績效考核和激勵約束機制，進一步落實崗位目標責任，不斷提高行政效能、服務發展水平和依法行政能力，促進履職到位，確保各項工作任務全面完成，根據有關規定，結合我局工作實際，特制定本辦法。

一、指導思想

以科學發展觀為指導，認真落實總局、省、市局和區委、區政府工作部署，按照緊緊圍繞“五個更加”，深化建設“三型工商”，力求實現“四項創優，四個提升”的要求，規范崗位工作職責、流程和標準，實施崗位目標與工作責任相掛鉤的獎懲激勵制度，建立科學的考核評價機制，進一步增強全系統干部職工的崗位目標和責任意識，保證工商行政管理職能到位，不斷提高人民群眾的滿意度，為經濟社會和諧發展做出積極貢獻。

二、組織領導

區局成立工作績效管理領導小組，負責對全局績效管理和考核工作的組織實施。

領導小組下設辦公室，地點在人教科。成員由人教科、辦公室、監察室、財務科、法制科主要負責人組成。郭榮亮同志兼任辦公室主任。辦公室負責對日常考核的內容制定、組織、協調、監督、檢查，并可根據上級工作重點，適時提出調整考核方案，報領導小組批準后實施。

三、考核原則

統一領導，分工負責；職責細化，分類考核；突出重點，強化責任；嚴格標準，評定量化；公平公正，有效激勵；責任連帶，逐級追究。

四、考核內容和方法

工作績效考核對象分為基層分局、機關科室隊中心（含掛靠協會）、工作人員三類。對基層分局、機關科室隊中心（含掛靠協會）、工作人員考核實行百分制。

（一）基層分局工作績效考核。

1、考核內容分為常規性工作和重點工作兩個部分。常規性工作半年考核，分別在6月和11月25日—30日實施；重點工作實行季度考核，根據季度工作重點，設定不同考核內容，在每季度末25日—30日（四季度為11月25日—30日）或工作結束時實施。常規性工作、重點工作考核在季度或半年考核終了后3個工作日內，由考核部門將考核情況（含具體扣分項目、依據、分值等）反饋基層分局后報考核辦公室，考核辦公室匯總考核情況進行通報。

2、考核責任?？己斯ぷ饔扇私炭茽款^負責每次考核的方案確定、組織實施和考核匯總，機關其他有關部門按照責任分工積極參與。監察室隨時對紀律制度和其他考核內容實施績效考核效能監察，根據評分標準實施扣分，填寫《工商局績效考核效能監察反饋單》，交被監察單位及人教科。效能監察扣分列入季度（半年）該基層分局考核評分。

3、考核標準。見《工商局基層分局工作績效考核細則》。進度考核以考核月（半年）的當月25日前報帳數和在冊數為準，其他考核事項完成情況以考核時間為基準。

年度加分由分局根據《工商局年度考核加分項目》，在當年11月30日前完成加分申報工作。各分局受表彰需提供表彰正式文件、獎狀或獎牌原件（口頭表揚或以簡報形式肯定工作的不加分）；在行風評議中取得前3名的加分，需提供地方政府文件；規范創新或承擔試點工作的加分，需報送有關正式會議通知、文件等有效證明文字材料或復印件。有關加分依據因行文表彰時間原因當年未取得，可在下一年度再行申報。加分總額不超過10分。

4、年度考核得分由重點工作、常規性工作考核、年度加分三部分組成。

年度考核總得分=(重點工作季度考核均得分率×50%+常規工作半年考核均得分率×50%）×100+加分。

（二）機關科室隊中心（含掛靠協會）工作績效考核。

1、考核為半年考核，由人教科牽頭，會同機關有關責任部門按照《工商局機關工作績效考核細則》內容進行考核。監察室可單獨或會同相關部門,隨時對紀律制度和其他考核內容實施績效考核效能監察，根據評分標準實施扣分，填寫《工商局工作績效考核效能監察反饋單》，交被監察單位及人教科。效能監察扣分列入該部門每月半年考核評分。

2、全年考核得分由半年考核、基層測評、年度加分三部分組成。

年度考核總得分=(半年考核均得分率×70%+基層測評得分率×30%）×100+加分。

加分標準、考核時間等有關要求同基層分局工作績效考核。

（三）工作人員工作績效考核。

1、人員績效考核分為56周歲（女51周歲）以下工作人員和56周歲（女51周歲）以上工作人員兩類。考核由日?？己?、民主測評等部分組成。日?？己耍筛鞣志趾蜋C關各部門按照《工商局工作人員日常工作績效考核細則》組織實施。局監察室可隨時對工作人員紀律制度和其他考核事項實施考核效能監察，根據評分標準實施扣分，填寫《工商局工作績效考核效能監察反饋單》，交被監察單位及人教科。效能監察扣分列入當月考核評分。

56周歲（女51周歲）以上工作人員個人因身體原因或其他人員因特殊原因不能參加日常考核的，須由個人提出申請并經局黨組研究批準，其本人不予享受目標考核等獎勵。

2、績效考核按月進行，總分100分。全年按12個月計算，總計考核基本分為1200分。每月30日考核，下月3日前由分局和機關各部門對工作人員考核情況進行講評，并公布考核結果，每季考核終了后3個工作日內，將《工商局工作人員月績效考核備案表》報送考核辦公室。

3、56周歲（女51周歲）以下工作人員年度評價采用全年得分和年度考核得分率兩項指標。年度績效考核得分率由人員日?？己恕⒚裰鳒y評、加分三部分組成。

個人年度考核得分率=日?？己嗽戮梅致省?0%+民主測評×30%+加分。

分局和機關科室加分的，所在單位全體工作人員可同等享受加分獎勵。

凡在基層分局、機關科室隊中心（含掛靠協會）工作績效考核和效能監察中被扣分的，必須扣除責任人相應分值。

加分標準見《工商局年度考核加分項目》個人部份。

4、56周歲（女51周歲）以上工作人員年度評價采用平時考核、民主測評和局黨組綜合評定方式進行。

五、考核結果的運用

1、基層分局、機關科室隊（含掛靠協會）年度考核總得分在85分以上（含85分）且無否決項的，為考核達標單位。按照《工商局創先爭優競賽活動辦法》，考核達標單位可以申報先進單位和先進科室?？己说梅衷?5分以下的單位為不達標單位，區局將對單位主要負責人進行誡免談話；得分在70分以下的，對單位主要負責人問責追究。

不達標單位主要負責人不得參與年終各類先進個人獎項的評選。基層分局績效考核前三位的分局，分局長可直接確定為公務員年度考核優秀等次，該優秀等次不占分局名額。機關各部門績效考核分值高低作為考核本部門負責人工作實績、崗位任用的重要指標。

2、工作人員年度績效考核得分率在95%（含95%）以上為優秀，95%—80%（含80%）為良好，80%—60%（含60%）分為一般，60%以下為差。

3、工作人員年度績效考核結果是年度公務員（工作人員）考核等次及崗位調整、職務升降的重要依據。2011年度公務員年度考核，按照規定總體優秀名額占15%比例，將按一定比例在中層正職、中層副職和其他人員中分配，具體考核方法和考核程序另行下發文件。

(1)績效考核為“優秀”的，年度公務員（工作人員）考核可結合民主測評結果確定為“優秀”等次，可作為各級行政記功的推薦對象和職務晉升的重要依據。

(2)績效考核為“良好”及其以上的，年度公務員（工作人員）考核可確定為“稱職（合格）”及其以上等次，可參加各類先進榮譽的評選，并可按照年度公務員考核規定，給予獎勵與晉級。

(3)績效考核為“一般”的，年度公務員（工作人員）考核可確定為“基本稱職（基本合格）”等次，取消一切評先選優資格，并視情況進行崗位調整。

(4)績效考核為“差”的，年度公務員（工作人員）考核可確定為“不稱職（不合格）”等次，進行通報批評、誡勉談話、離崗學習，并按照《公務員法》的相關規定予以降職或降級。連續兩年被定為“不稱職（不合格）”的,予以辭退。

4、出現下列事項，對該單位或有關責任人員實行一票否決,單位、主要負責人、有關人員不得參與年終各類先進的評選：①安全管理出現重大事故，受到過錯責任追究的。②干部管理出現重大問題，受到黨紀政紀處分的。③具體行政行為因行政復議被撤銷、因行政訴訟終審敗訴或在執法檢查、檢查中被確認為違法行為的（不屬于上級機關認定為免責的）。④實施收費、罰沒、支出管理行為違反財經紀律，造成惡劣影響，受到黨紀政紀處分的。⑤社會治安綜合治理、計劃生育、處理上訪、處理突發事件等工作上出現嚴重失職被上級通報的；因履職工作失誤被上級通報批評或被媒體曝光造成惡劣影響的。

5、工作人員考核結果與年度目標考評獎掛鉤,目標考評獎由局黨組參照有關文件確定基數，具體標準：

56周歲（女51周歲）以下工作人員：

（1）考核為良好（稱職）及以上的，目標考評獎全額計算，扣除每月績效考核扣減部分后發放；

（2）考核為一般（基本稱職）的，目標考評獎按一半計算，扣除每月績效考核扣減部分后發放；

（3）年度考評為差（不稱職）的，目標考評獎不予發放。

56周歲（女51周歲）以上工作人員：

（1）考核為優秀的，目標考評獎按原任職務全額計算；

（2）考核為良好（稱職）的，目標考評獎按現任職務全額計算；

（3）考核為一般（基本稱職）的，目標考評獎按一半計算；

（4）年度考評為差（不稱職）的，目標考評獎不予發放。

6、對年度績效考核成績末位的單位和個人，按照《工商局工作人員年度考核末位管理辦法》執行。

六、考核要求

1、高度重視。各單位主要負責人為考核的第一責任人，要切實地認真履行起對本單位人員的考核工作，做好考核記載。凡本單位人員應扣分而未扣分的，一經發現，考核辦公室一律按照考核對象應扣分數和目標考評獎扣減部分對單位主要負責人加倍扣分并責令其重新考核。

2、公平公正。考核必須把握事實，不得憑印象打分，不得降低考核標準。機關各部門參加考核人員在每季（半年）考核中應當保持不變，以確保同一次考核中標準的一致性。要建立考核臺帳，對考核中扣分項目，應當隨時記載到《工商局工作績效考核評分登記表》中，并隨時提供被考核單位和個人查詢?？己素熑尾块T或人員凡考核審查不嚴出現差錯的，將按照有關規定實行責任追究。

3、考核小組是對全系統考核結果的集中匯審機構。要本著對工作負責、對同志負責的態度，注意及時掌握平時的工作動態，結合日常綜合督查的情況，實事求是地對各單位的考核進行督查和匯審。

4、局考核辦公室每季進行一次定期督查、審核。平時實行不定期抽查，并適時《工作績效管理簡報》予以通報。

七、附則

1、局考核領導小組可決定調整考核內容，也可根據工作需要對考核時間進行調整。

2、本辦法所指的56周歲（女51周歲）以上含本數，周歲以出生日期對應年月日為準。

第5篇：員工績效考核評分細則范文

關鍵詞：績效考核管理 激勵 約束

實現企業的終極目標，其驅動力是由績效考核管理體系的作用所發揮出來的，它是有機整合的系統及流程，對績效數據的收集、處理及監控有著重要的實踐意義?？冃Э己斯芾眢w系既可以促使企業決策能力的不斷增強，又可以通過綜合平衡的測量指標促使企業實現自身所要達到的經營計劃與策略目標，其作為企業實現運營目標的重要手段，是開發團隊、個體潛能和提高組織員工績效的重要方法。

一、構建與實施多層次績效考核管理體系的背景

某石油化工股份有限公司為轉變以往績效考核管理工作的弊端，在《公司年度績效考核辦法（試行）》精神貫徹落實的前提下，對有效績效考核管理體系的構建方法進行了尋求，以期能夠圍繞“管理精細、企業和諧、指標先進、科學發展”的工作目標，構建并實施多層次績效考核管理體系，促使績效考核導向及激勵約束作用的充分發揮，從而實現企業管理精細化程度的進一步提高。

以下幾點是石油化工企業長期工作與發展過程中，考核管理方面存在的種種弊端。

第一，對于考核主體的界定，存在較大問題。公司各項工作目標的完成并未建立一個統一的制度對其進行要求和規范，進一步影響了公司經營的持續發展。而近年來公司各單位考核制度的規定也并不明確，形成的考核機制也是五花八門，影響企業內部績效考核工作的統一管理。

第二，績效考核方式缺乏一定的科學性，考核信息往往源于被考核者的自查、總結匯報及監察當中。如此一來，考核管理過程則缺乏有效的監督，留下了較大空間促使 “弄虛作假”現象的滋生。另外，部分目標任務顯得較為籠統，對職能單位判斷和選擇的做出產生一定的影響，使其考核問題模糊化。

第三，缺乏嚴謹的考核程序，考核手段比較單一，其原則性要求十分突出，但具體的實施細則卻非常缺乏，因人而異的操作過程使其考核工作難以正確、全面地進行實施。與此同時，被考核單位監督考核單位的有效性比較缺乏，程序上考核單位的考核管理工作并不嚴謹，對職工的利益造成了嚴重的損害。

二、多層次績效考核管理體系的構建與實施

構建并實施多層次績效考核管理體系，是該石油化工企業通過科學績效考評體系的構建，實現對各單位、部門工作行為的有效監督及全面考核，以此做出公正、客觀的綜合評判，同時依據考核結果促使工作方式的進一步改善，并逐步完善企業內部的考評體系。

1.以企業為主導、多層次績效考核管理制度的建立

基于人力資源管理的內容定位績效考核管理，其體系的構建應著重促使企業自身評價功能與發展功能的有效強化。在團隊式組織結構得以轉變的前提下，上述兩個功能的發揮需要通過員工、部門、企業三個層面績效的重構來實現。

第一，員工、部門、企業之間績效考核關系的處理。對于不同企業而言，所具備的戰略定位、生產方式、企業文化及組織結構等因素的差異是十分明顯的，在促使績效考核管理工作得以實施的過程中所側重的層面也是存在較大區別的。而從總體來看，員工、部門、企業三個層面的績效都是必須具備的，這也就反映出員工績效是部門績效的基礎、企業整體績效則直接受部門績效的影響。作為團隊式組織結構的企業，員工、部門、企業三方面之間的關系更應進行統籌處理，通過步調共振、協調聯動、科學合理的多層次績效考核管理制度的構建，以促使績效考核管理體系對企業戰略的全面支持。

第二，基于團隊化組織結構的企業績效考核管理，是企業戰略指引下管理者與員工在責任、任務、目標方面一致動態的保持，同時根據企業績效對部門績效進行統領，部門績效則對個人績效進行指導。只有在此種體系下，績效考核管理的功能發揮才能與企業戰略發展聯系在一起，且不同層級之間的溝通協作也就更為全面、有效。

2.指標的細化與責任的落實

企業各車間部門細化并分解績效考核指標，堅持“縱向到底、橫向到邊、進度到位”的“三個到位”。第一，縱向到底。確定目標后分解到各車間部門當中，促使班組、崗位對細化目標的落實，使權責明晰的責任體系得以形成。第二，橫向到邊。按照職責分工，各職能部門對各項工作進行細化，以料、人、機等多個方面合理配置資源。第三，進度到位。按照進度將年度計劃分解成季度和月，定期對有關工作進行檢查和考核，以此對自上而下、全面覆蓋的組織管理體系進行實施。

3.激勵與約束機制的建立

企業內部通過《化工部績效考核辦法》的建立，實現了“鼓勵先進，鞭策落后”工作的實踐，進而通過績效獎金激勵與約束機制的發揮，在考核結果作為部門績效工資分配依據的基礎上，對個人利益、部門集體利益與績效情況進行了掛鉤。

（1）開展“創歷史新、最競賽”活動，促使對指標創優的鼓勵。以同行業高水平作為目標，以歷史最好水平作為依據，對能耗、產量、質量等指標進行設置，形成確保、力爭、奮斗三個考核臺階，同時依據生產的實際完成情況，按照績效考核細則規定對部門每月的工作情況進行考核，且依照考核項目的權重對其進行統一的核算，做好相關方面的資金獎勵工作。以追求技術經濟指標為發展基礎，促使效益指標的突出，并分解到班組與車間當中，引導職工提高對效益的關注力度，使其成本意識得以不斷提高。

（2）特殊貢獻獎勵的設置。為了對單位和員工進行激勵，使其工作狀態表現得更為努力，并取得良好的工作成績，考慮從三個方面進行加分。一是包括技術、管理、安全、設備、生產等方面的突出貢獻；二是依據高層考核指標的排名情況，對車間進行加分；三是按照考核扣分的比例，對積極考核、秉公考核、考核力度大的管理部室進行加分予以激勵。

4.多層次、立體交叉管理的實行

（1）車間考核。依據化工部經濟技術指標的確立，對車間進行考核，指標可分為奮斗、力爭、確保，力爭、奮斗指標完成后可進行加分。與此同時，對創歷史新、最競賽細則進行實施，確保指標未完成時可下降一個考核點，根據所占權重的5%-10%對其進行扣分管理。另外，確保專業管理考核的有效實施，依據各車間所承擔工作內容的差異，對不同的考核項目及權重進行制定，并依據實際情況的發生對專業管理考核工作進行實施。

（2）管理部室考核。四部分組成管理部室考評，主要包括：車間對部室的考評得分、部室之間的互評得分、部領導對部室的綜合考評得分及主管經理的評價，其所占比重分別為20%、20%、30%和30%。各部室考評分與全部部室考評結果平均分相除，獲得的相對分值則為該部門考評的最終得分，其中高于101分的部室可以考慮加分，而低于96分的部室則考慮減分。部室互評及車間對部室考評，其獲得的約束力更加突出，此時部室服務車間的積極性也會有所提升，相互推諉扯皮現象的發生則會避免。另外，考核結果應確保公平、公開與公正，做到令各部室心服口服。

（3）員工考核。對績效考核辦法進行監理，確保職責清楚、標準嚴格，考核結果于每月末張貼在車間的公示欄中，且在績效考核獎懲臺帳中進行記錄，使考核的透明度得以增加，進而提高了車間現場管理水平，在引導員工完成相應職責的同時，促使團隊創新精神的有效發揮，將管理制度與工作目標落實到日常工作當中。對于部室量化考核措施的實施，一方面是對《月度員工績效考核表》的制定明確專人負責落實；另一方面則是對考核標準進行量化，從領導交辦工作、部門協作、工作計劃三個方面進行定位。同時，對考核權重進行規定，對考核小組進行組建，逐條逐項地進行考評打分。各部室對員工績效考核檔案進行構建，銜接工作業績、薪酬與量化的考核指標，使其得以相互掛鉤形成激勵機制，對全體員工生產經營管理的積極性進行調動，對晉級、獎懲提供可靠的重要依據。

5.流程簡化與效率提高

建立管理信息化平臺，采用工作流技術與關系數據庫，對適用于生產經營、行政事務、文件管理的協同辦公自動化系統進行構建。其中，工作表的起草、查閱、統計等功能均可通過表單管理得以實現。在信息管理平臺得以充分利用的前提下，表單管理的優勢發揮則可以十分突出，這樣一來，績效考核管理流程也就更加規范。在這種情況下，企業內部建立考核表單共達9個，每月按照流程各部門在信息化平臺上對績效考核報表進行填報，對其統計后建立月度考核月報，月度考核工作小組會議通過綜合管理部進行組織和召開，對考核結果進行討論并報作業部經理進行審批。通過一定時間的實施，獲得的效果良好，在工作流程得以簡化的同時又促使了工作效率的提高，在降低管理成本目標初步達到的基礎上實現了信息的有效整合。

三、多層次績效考核管理體系構建與實施的成效

第一，通過多層次績效考核管理體系的構建與實施，企業苯、切片、PTA等主要產品的產量同比增產為8.91%、0.32%和18.72%，產品產量同比增加達7.05萬噸以上，在產量不斷提高的同時增效高達7452萬元以上。

第二，多層次績效考核管理體系的推行，使企業內部各單位考核結果更為公正、客觀，在此基礎上促使獎懲制度的實施，對鞭策落后、激勵先進的實踐非常有利，有助于員工積極性的調動。

第三，企業經營管理的針對性進一步增強，尤其是各單位工資總額、績效考核結果之間形成掛鉤，一定程度上使得各單位績效考核管理工作的實施更為有效，同時有效提高了企業整體管理的水平。

參考文獻

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第6篇：員工績效考核評分細則范文

【關鍵詞】績效考核；考核指標；考核機制

一、企業績效考核中存在的問題

（1）指標制定的不合理及模糊的考核標準不能反映員工的實際工作績效，影響考核的結果。一是考核標準模糊?？己藰藴蕬摻⒃诠ぷ鞣治龌A之上，確保績效考核有具體統一的標準，以確?？己斯ぷ鞴健⒐?。員工業績考核標準模糊，評分標準沒有明確的等級、細則劃分?？己酥芷谠O置不合理 工作績效評價周期是指員工接受工作業績考核的間隔時間長短?？己说念l率也關系到考核是否合理，能否反映真實的情況。二是考核指標的設置不合理。確定什么樣的績效考核指標是績效考核中一個重要的、比較難于解決的問題。當前績效考核指標主要包括兩個方面的內容：一方面是員工的基本職業素質；另一方面是具體崗位的工作的完成情況。考核指標中的定性指標遠遠多于定量指標，基本職業素質采用的全部是定性指標，而不同崗位的考核指標也有很多很難量化。三是績效考核工作培訓宣傳不到位認識不到績效考核的重要意義，這就使得考核工作難以順利開展，甚至一些員工認為實施績效考核就是為了降低自己的工資標準，所以對于績效考核很排斥。缺少員工的積極參與，考核工作就難以公平公正的反映員工的工作成果，個人目標與目標逐漸分離，致使考核工作失去效力。四是考核結果運用單一。作為用人標準不斷變化，而員工對的認同感不是很關注，所以績效考核結果員工工作績效與員工的職業生涯規劃完全脫離。致使員工不能對自己的績效有充分的了解，工作績效持續不高，對工作產生厭倦，直接影響整體效益的提高。沒有將考核結果運用到人力資源的其他職能模塊中，績效考核沒有真正發揮其作用。五是考核實施前的培訓不到位，不重視績效考核培訓，只是在考核前考核小組開個簡短的會議就結束了培訓，使得考核者無法深刻理解考核的重要作用，甚至不清楚考核的程序及相關工具表單的應用，成為考核的“外行”。大大降低了考核的效果。沒有績效考核反饋考核結果直接存檔，沒有公布也沒有將結果反饋給員工。另外，也沒有有效地與員工進行溝通和指導。（2）利益保障問題，企業人員多，退休職工比重較大，情況復雜，績效考核制對退休人員的權益如何保障，在推行績效工資改革的重點和難點。如何將國家政策執行到位，保障離退休人員的權益。一旦離退休人員權益受損，勢必會影響單位的穩定及公眾形象。另外，在績效工資改革過程中如果經費問題不能及時給予解決，勢必在一定程度上制約企業工作的正常開展，不利于單位持續穩定的發展。如何應對部分人因為改革觸動了自身利益而抵制績效工資改革；如何調整員工崗位保證公益最大化。都有著重重困難。政策變化太快，職工適應不了，勢必會影響職工情緒穩定。同時如果在績效考核執行中出現不公平現象，不僅削弱職工工作干勁，還會影響單位的和諧穩定。（3）員工對考核的公平性存在疑慮。在當前職工話語賦權的法制體系滯后的情形下，特別是實現績效考核的公平、公正、公開的制度軟環境疲沓的語境下，最終判別這個“績”與“效”的權力恐所最終又會落到少數領導者手中。因此多數員工對績效考核的公平性和公開性心存疑慮。另外，績效鼓勵員工之間的競爭，容易破壞員工之間的信任和團隊精神，導致考核體系流于形式考核定位模糊考核定位是績效考核的核心問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，確定績效考核的管理目標。考核上缺乏明確的目的，為了考核而考核，甚至僅僅是為了年終評先進，導致考核目的定位狹窄，失去應有的意義考核體系疏漏角度片面強調績效考核的重要性，卻忽視了與之相關聯的其他體系。如職位分析、職位評價、素質測評等。一個科學、合理的績效考核體系，應該建立在完整的人力資源管理平臺上。在推行績效考核時，只關注單個員工的業績，而忽視團隊的考核?？己私Y果乏力績效考核結果應用性很差，有的考核結果甚至與其他體系毫無關聯，最終導致員工對考核不信任，使考核僅成為書面化的“走過場”考核方法不能因人而異，就容易導致考核結果不準確、不合理。進行工作分析。（4）要發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據?？己说娜^程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。

二、如何加強企業績效考核

1.建立績效考核體系要使考核工作規范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系?？冃Э己梭w系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的；其次要明確績效管理的目標；再次就要貫徹執行；最后總結考核。

2.設計考核指標體系必須進行科學的分析，結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。每一種評價工具都有其優點和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實都高的情況下，這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯系在一起是績效考核工具，但更為簡單的工作績效考核方法。完善工作績效標準古人云：“沒有規矩，難成方圓”。應確保向所有的考核者等考核對象提供明確的工作績效標準。完善的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。

3.使用明確的績效要素，選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。

4.注重績效考核反饋，使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸，及時將考核結論酌情告知員工，在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。

5.為了提高大家對組織目標的關注度，在獎勵設置上，可以將上級組織的目標考核將直接用于個人績效考核獎，使目標考核的結果對績效考核產生直接的影響，并最終影響到被考核者的個人收益，從而實現個體目標與組織目標的統一。對績效結果，可以用于以下方面：（1）是用于人力資源調配。（2）是用于年度考核。（3）是用于組織教育培訓。事實證明只有通過持續有效的溝通，樹立“雙贏”的理念，才能使員工真正產生改進績效的長久驅動力。

6.結合績效工資改革，推進企業績效考核堅持公開、透明的績效評定，在績效考核的執行過程中，堅持公開、透明，既有領導決策，又要保證普通職工的民主參與。首先要加大與上級有關部門的溝通與聯系，反映企業實際困難，及時尋找政策支持；然后在職工中廣泛征求意見，發揮群眾智慧，堅持客觀、公正、公開、透明原則，努力制定相應的輔助執行措施，特別是對基層職工，具體執行細則必須做到細化。

第7篇：員工績效考核評分細則范文

關鍵詞：構建；績效管理；體系；探索與實踐

中圖分類號：F272?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）18-0034-02

績效管理，作為一種先進有效的現代人力資源管理工具，在評價與激勵員工、建立正確的職業導向、增強團隊建設、促進企業發展等方面，發揮著至關重要的作用，是企業搞好人力資源管理的基礎和助推器。近年來，在我國企業中得到普遍的推行和運用，但在實踐中也存在不少問題和難題：一是績效管理的目標不明確，簡單地認為績效管理就是績效考核，僅與薪酬相聯系；二是管理層和員工的參與性不夠，積極性不高，認為它是人力資源管理部門的事；三是績效溝通面談流于形式，使得績效管理功能不能有效地聯系起來，無法正常發揮。如何破解難題，有效解決當前存在的問題，使績效管理真正發揮作用，關鍵在于構建一個科學合理的績效管理體系。本文將通過對四川德陽電業局變電運行中心構建的績效管理體系作具體介紹，分析、總結其成功的做法和經驗，對構建科學、有效的績效管理體系進行有益的探索。

一、企業現狀分析

德陽電業局變電運行中心成立于2008年9月，是四川德陽電業局下屬的一個變電運行專業化生產車間，設置有辦公室、生技科、安監科三個管理科室和6個專業性生產班組（德陽電業局變電運行專業2010年年底實行“集中監控、分區操作”管理模式：1個集中監控所和5個變電操維所）。變電運行中心主要負責全德陽范圍內70座變電站的監控、操作和維護工作，保證變電站設備的正常運行與安全操作，是該中心的核心職能。

變電運行中心目前有員工178人，其中管理人員5人，專業（管理）技術人員13人，生產人員160人，占中心總人數的90%。中心本部設在德陽市區，6個生產班組分布在德陽的5個市縣，人數多的有31人，人數最少的也有18人，每個班組設班組管理人員3人，負責班組的生產管理、安全管理、班組建設及其他事務。生產人員所占比例大，是該中心管理的一大特點；班組分散、每個班組人員較多且運行人員輪值倒班不易集中，是該中心管理的一大難點；轄區內70座變電站，運行操作生產任務重、安全壓力大（2011年全年安全執行操作近10萬項，辦理工作票3000余份，新投、改擴建變電站20余座），是該中心管理的一大重點。

二、構建績效管理體系的探索與實踐

1.領導高度重視，績效管理目標明確，以績效管理作為中心管理工作的總抓手

德陽電業局按照四川省電力公司統一部署，從2007年開始實行全員績效管理，班組人員實行“工分制”管理體系，其他人員實行“績效指標”管理體系。變電運行中心從成立之初，就按照省公司和電業局對績效管理的總體要求，把績效管理作為所有工作的總抓手，中心領導高度重視，成立了中心績效管理小組。將績效管理的目標確定為：客觀、公正、準確地評價員工的工作業績和工作態度，幫助員工不斷改進工作質量、提高工作業績、培養高素質人才，促進班組管理，優化管理、強化執行，實現企業與員工共同發展。

領導帶頭，通過深入調查、分析，各級管理人員和一線員工一起探討績效考核指標和考核標準、交流績效考核手段和考核流程、測算責任系數和工分分值，管理者和一線員工達成一致，統一思想和認識，建立了與專業化管理相適應的360度績效管理體系。

2.建立全面、切實、可行的績效管理系統和實施細則

變電運行中心現有班組員工占中心總人數的90%，且班組分布廣，人員多，工作任務重，安全壓力大。一直以來，該中心都將如何更加有效的實現班組績效管理的作用，作為中心績效管理工作的重要切入點。鑒于單一的班組“工分制考核”難以全方位衡量員工的工作情況，變電運行中心提出了“積分制考核”的方式：對班組績效考核指標體系進行調整，在傳統班組“工分制”的基礎上，新增“成長類”和“態度類”兩類指標。所謂“成長類”指標，指被考核員工的技能培訓、技術比武、反事故演習等培訓成績的綜合得分；“態度類”指標則包括遵守班組內規章制度，服從工作安排，具有較高的工作效率，積極參加電業局、中心、班組的各種活動等八項考核內容。

同時，為加強對班組績效考核指標和標準的指導，經過對該中心典型班組所有人員每月工作量的實際測算，制定了《變電運行中心班組績效“積分制”評分體系表》，對班組的“積分制管理辦法”進行規范和量化，使班組“工分制考核”能夠更加準確的衡量員工日常工作。

在評定標準中，不僅體現了對工作量和工作質量的要求，還考慮了不同工作的勞動責任、勞動強度和勞動條件?？己藘热輳陌踩闆r、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五個方面對員工當月工作進行檢查、測算、打分，包含了出勤情況、交接班、設備巡視、監屏、記錄、設備試驗維護等所有運行值班人員負責的工作任務。每項工作任務的完成量化到了人數、次數、變電站等級和個數。最初的整個評定標準經過兩個班組兩個月的實際測算才最后確定每項工作任務的分值。這樣詳盡的評定標準，為班組工分制的良好實施提供了可靠依據。

2011年，變電運行中心班組員工工分制績效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，將得分與薪酬、晉升、評級等掛鉤，充分發揮了績效管理對員工工作“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的導向作用。

第8篇：員工績效考核評分細則范文

為認真落實貫徹《瑞平公司庇山礦關于加強班組建設的實施意見》，結合我隊班組建設工作，特制定開二隊隊班組建設實施方案。

一、成立領導小組組長：

副組長：、、

成員：、、

二、指導思想以《瑞平公司庇山礦關于加強班組建設的實施意見》為指導，認真落實貫徹黨的十七大精神和科學發展觀，以“建設學習型班組、培養知識型員工”為目的，以安全生產為基礎，創新班組建設和管理，增強班組凝聚力和戰斗力，更好地為我礦安全生產服務，確保各項工作任務順利完成。

三、領導小組在班組建設中的職責組長職責：重視班組建設工作，指導班組制定長遠規劃和工作計劃，積極解決班組建設經費問題，認真組織開展班組定級、升級工作的驗收考評。

小組成員職責：協助組長和專職負責人開展好班組建設長遠規劃和工作計劃，認真完成班組工作中的考核考評。為確保班組建設工作的順利進行，班子研究決定由支部書記同志負責實施班組建設的全面工作。

主要職責：

1、全面負責指導班組建設的具體工作，認真開展班組建設月考核考評工作。

2、嚴格落實班組考核制度和獎懲制度。

3、指導班組定、升級和“創新型明星班組”升級競賽活動。

4、組織好月換位思考辯論會和安全工作座談會。

5、積極建立“三個機制”，認真實施“三項工程”。

6、及時總結班組建設工作經驗，發揮班組在區隊工作中的基礎作用。

四、創建規劃方案

1、完成五個班組的定、升級工作，根據班組自查情況確定班組等級。

2、依據《班組建設百分考核細則》每月對班組進行自查一次。

3、研究制定班組長績效考核辦法和獎懲標準。

4、班組建立愿景、目標規劃，制定升級競賽計劃。

5、班組要建立職工基本狀況登記表，班組長要建立五清楚（對職工家庭狀況清楚、對職工性格愛好清楚、對職工工作表現的優缺點清楚、對職工業余生活和社會交往清楚、對職工不同時期的思變化清楚）、六必訪（職工婚喪嫁娶必訪、職工家庭發生矛盾必訪、職工生病住院必訪、職工家庭有困難必訪、職工缺勤曠工必訪、職工本人或家庭發生大的變故必訪）、七必談（職工思想波動必談、職工受到批評必談、職工人際關系緊張必談、職工工作變動必談、新職工入隊必談、職工完不成工作任務必談、職工發生‘三違必談’）的工作制度。

6、班組每月召開一次班組長與隊領導、班組長與職工之間的換位思考會、發現隱患應采取什么樣的措施討論會。

7、開展“創新型明星班組”升級競賽活動。

8、建立班組“三個機制”（培訓機制、激勵機制、人性化機制）、實施“三項工程”（自主創新工程、班組長成長工程、職工素質登高工程）。

9、班組長每天進行10分鐘的當班或當天工作點評。

五、考核措施

1、考核依據《班組建設百分考核細則》、《班組長績效考核獎懲辦法》。

2、中隊建立以下考核記錄：1、考勤記錄2、學習記錄3、參加會議記錄

六、班組建設百分考核辦法

1、考核表

2、評分等級

3、班組、班組長月考核記錄

4、班組當天工作安排考核記錄（值班日志）

75分以上（含75分）為合格班組；85分（含85分）以上為信得過班組；90分以上（含90分）為先進班組；95分以上（含95）為創新型明星班組。即：a級（創新型明星班）b級（先進班）c級（信得過班）d級（合格班）四級。

七、班組長績效考核及獎懲

1、班組長績效考核表（見附表）

2、評分等級

75分以上（含75分）為合格班組長；85分（含85分）以上為信得過班組長；90分以上（含90分）為先進班組長；95分以上（含95）為創新型明星班組長。即：a級（創新型明星班組長）b級（先進班組長）c級（信得過班組長）d級（合格班組長）四級。3、獎懲（1）、年度獎勵全年工作任務完成較好，評為礦“創新型明星班組”的，班組長除享受礦獎勵外，隊給予500元的重獎；班組年度被礦評為先進班組的，班組長除享受礦獎勵外，隊給予300元的重獎。被礦評為“創新型明星班組”或先進班組后，此月降級幅度大，考核得分在75分以下，給予班組長500元處罰。（2）、月度考核獎懲從d級開始，月考評中每上升一級給予150元、100元、50元不同獎勵,月考核評不上級別（即d級以下），給予500元的重罰

附件：(省略)開二隊班組長績效考核辦法

班組建設專職負責人需要做的工作：

1、每月組織對班組、班組長進行定級、升級考核考評，落實獎懲。（需建記錄）

第9篇：員工績效考核評分細則范文

【關鍵詞】 績效考核；政府機構；開發區管委會；異同；建議

績效考核作為組織人力資源管理活動的重要內容，決定并影響著組織運作的效率。從微觀層面看，績效考核是人員聘用、職務升遷、發放勞動報酬的依據和基礎，同時也是激勵員工的手段。由于其能夠較為客觀、公正地反映工作實績，被各行各業廣泛采用，成為一種流行的做法。

一、研究背景

近年來，政府機構也在不斷嘗試改革考核方式，同時不斷涌現出的各類開發區也在探索適合自身的科學績效考核方案。本文通過對比政府機構和開發區管委會績效考核的內容與方式，旨在研究兩種考核方法的不同之處及利弊，指出存在問題，找出適當的解決辦法。

1、政府機構

政府機構的考核對象是公務員，績效考核是公務員制度的重要組成部分，是公務員各項管理制度的重要環節，是不可忽視的一項基礎性制度，為公務員的獎懲、任用、培訓等提供了依據。建立和完善公務員的考核制度，是執行“任人唯賢”的組織路線，做到知人善任，多出人才，選拔培養優秀人才的一項重要措施。

2、開發區管委會

我國開發區是在計劃經濟向市場經濟轉變過程中產生的，從其誕生之日起，就具有改革、開放、探索和試驗的性質。伴隨著全國各地出現的開發區熱，開發區管理委員會這種特殊的機構應運而生。開發區管理委員會不僅負責開發區開發建設、招商引資、經營服務，而且作為政府的派出機構，行使著政府機構才能行使的權力。由于管理體制的特殊性，開發區管委會的考核方式也有所不同。既有政府考核的制度化準則，又兼顧企業高效、優質的理念。

二、政府機構和開發區管委會績效考核體系對比

1、政府機構績效考核體系――以某海關為例

（1）考核內容和指標。干部日常績效考核旨在考核干部完成平時工作任務、階段性工作目標情況以及遵守工作紀律等方面的情況，內容包括“德、能、勤、績、廉”五個方面。

（2）考核方法和程序。干部績效考核采取“月報、月核、季考”方式，由上一級考核下一級逐級進行。在“月報、月核”以及專項指標認定的基礎上，分管領導提出干部季度工作表現情況綜合評價。

2、開發區管委會績效考核體系――以某開發區管委會為例

（1）績效考核內容。年度考核由組織績效考核和個人績效考核兩部分構成。組織績效考核主要考核各部門、下屬企業業績指標達成和重點工作完成情況。個人績效考核主要考核干部員工的“德、能、勤、績、廉”，采用筆試、述職、民主評議形式進行。

（2）考核方式。組織績效考核。根據各部門、子公司年初簽訂的《目標責任書》，對各部門、子公司業績指標和重點工作完成情況進行考核，考核工作小組成員根據各部門考核結果和《部門年度考核自評報告》綜合打分確定組織績效考核成績。

個人績效考核。組織干部員工進行筆試。干部員工結合崗位職責、全年工作完成情況撰寫述職報告。按自上而下的方式，上級領導根據干部員工崗位職責、全年工作完成情況給下屬進行評分。按平級相互之間的方式進行民主評議。

3、共性與差異

通過兩種績效考核體系的對比，我們發現即便在管理體制、機構性質、組織目標等方面不相同的情況下，二者績效考核體系也存在共性：

（1）以“德、能、勤、績、廉”五個方面綜合評價作為考核標準。通過某海關和某開發區管委會的考核細則來看，都采用了類似的考核標準，說明從“德、能、勤、績、廉”五個方面對人員進行考核，是目前較為科學、全面的考核標準，涵蓋了工作中人員各個方面的情況，能夠客觀地評判人員的思想品德狀況、工作效率、工作紀律、工作完成情況、廉潔意識等。

（2）民主集中制的考核形式。經過對比，我們發現第二個共同點是個人評議與組織評議相結合的考核方式。二者的考核細則都規定先由本人自行填寫考核表，再經過民主評議或組織領導集體評議。由于民主評議的科學性、客觀性、公正性，適用范圍逐漸擴大，越來越多的組織開始采用這種考核辦法，同時使用方法也在不斷的改革和創新，文中兩個案例單位都在評議后加上了考核等次打分環節，也就是“民主評議+民主測評”模式，讓每位評議人員的觀點得以呈現，也為最終考核等次的確定提供了依據。

除了以上共同點外，二者由于管理體制、組織目標等方面不同，因此差異也是存在的：

（1）經濟指標作為開發區管委會的考察指標。由于開發區的特殊性，其職能主要是招商引資，因此管委會涉及招商工作的部門每年都有經濟任務，所以經濟指標就成為這些部門的主要考核內容。這一點是與政府機構相區別的，政府機構的性質決定其不是以盈利為目標的組織機構，而是以制定政策、做好支持服務為出發點的機構。

（2）開發區管委會實行考核末位淘汰制?？己说哪┪惶蕴埔彩情_發區管委會的一大特征之一。末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，根據考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。區別于俗稱“鐵飯碗”的公務員，末位淘汰讓管委會員工倍感壓力。

三、改進方向

1、政府機構考核應從“管理出效益”考察間接經濟指標

政府職能的轉變要求更多的體現其“服務性”特點，這就要求政府部門在地方經濟、文化、社會事業發展中更多的做好規則制定者和秩序維護者的角色，政府機構雖然不直接參與生產活動創造利潤，但如何引導生產要素市場化配置，如何宏觀調控科學準確，如何適時的調整準入機制，都應作為考核一屆政府乃至政府工作人員的間接性經濟指標。這些指標才真正是政府管理產出的效益。

2、開發區在政策、法規未完善時，應更加注重“德、廉”制約

隨著開發區的進一步發展，管理委員會的問題也逐漸暴露出來，最主要的就是法律地位不明，從而導致諸多漏洞，管委會與政府相比少了很多制約條件，被貼上了“自由地”的標簽。因此，管委會應當更重視“德、廉”方面的教育，樹立良好的工作作風。

綜上所述，在今后的研究中，結合政府機構和開發區管委會二者優勢，e極探索更科學、全面的考核體系，把績效考核從簡單的、機械的“年終總結”、“推優評先”升級為伴隨職業生涯規劃的成長性、進步性評價激勵體系。

【參考文獻】

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[2] 王寧.長沙市城市開發區行政管理體制問題研究[D].國防科學技術大學，2007.

[3] 趙巍.關于開發區管理體制的思考[J].科技信息（科學教研），2007.16.

[4] 薛峰.完善我國政府績效評估制度的對策思考[J].現代企業教育，2011.23.

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