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關鍵詞 民用飛機 成本控制 成本管理
民用飛機的安全性一直受到公眾的廣泛關注，因此在以往的設計中，設計師只是考慮如何提高飛機的安全性能，采用的設備零件都是進口材料，價格也比較高昂，使得飛機的安全性得到了極大的保障。然而，這種設計理念忽視了成本的重要性，導致制造商很難將成本完全收回，嚴重損害了制造商的利益。為了加快成本回收速率，需要對民用飛機單機成本進行控制，這對于保障制造商的經濟利益，促進我國航空業的快速發展具有重要的意義。
一、制定單機目標成本
民機單機成本，是指飛機的整體結構以及內部的精密儀器、設備零件所發生的全部費用。這些花銷在飛機設計階段基本就可以全部確定，所以民機單機成本的控制重點就應放在設計階段。制造商應在貫徹民機設計理念的基礎上，實施成本優化策略，在飛機設計的各個階段都對成本進行分析和管理，將單機成本降到最低。整個成本控制過程可以分為兩個階段，第一階段是定價階段，也就是確定整個飛機的成本并驗證其可行性，設計方案要保證飛機造價在該成本范圍內。第二階段是目標成本的細化階段，將飛機的各個結構分解細化，通過分析各個儀器、零部件、設備的價格和性能，制定最佳搭配策略，從而得到最終的單機目標成本。
二、構建成本控制管理組織體系
為了保證民機單機目標成本的順利實現，應該建立科學完善的成本管理控制結構體系。一般來說，該體系需要包括成本控制委員會、成本控制辦公室、成本工程團隊。其中，成本控制委員會是整個成本管理控制結構體系的權力部門，具有決策、統籌規劃、審批文件報告、更改設計方案、設置獎懲制度等多種權限。成本控制辦公室是執行部門，需貫徹落實成本控制委員會下達的各項指令，跟蹤和反饋成本工程團隊的實際工作情況，并根據各個團隊的計算結果編寫成評估報告文件。成本工程團隊是研究部門，包括電氣系統團隊、標準材料團隊、動力燃油團隊等研究團隊，這些團隊會根據本專業的相關知識，結合當前的市場環境，設計飛機各個結構的目標成本，并將計算結果反饋給上級部門，最終由成本控制委員會作出決策。
三、建立成本控制相關制度
成本控制制度是確保成本控制方案順利執行的有效手段，能夠為所有工作人員提供科學的理論依據，協調好各個團隊的工作，使工作人員明確職責，認真執行崗位工作，避免違規行為的發生。成本控制制度包括經濟性評審制度、成本簽圖制度和成本控制委員會例會制度。下面將對各項制度的內容進行簡要的說明：
（一）建立經濟性評審制度
經濟性評審制度是根據民機單機的成本預算，對飛機的設計成本、建造成本以及運營成本進行評估，檢查各個項目的花銷是否合理，確保設計方案的經濟性符合預算要求。經濟性評審還應驗證成本工程團隊所采用的計算方法是否科學、準確，參數設計是否規范，將評審意見以及改進措施呈交給成本控制委員會再次審批。成本控制委員會將對設計方案進行二次修改和優化，并將審批結果直接轉化成具體措施，落實到設計方案中，以提高設計方案的可行性和經濟價值。
（二）建立成本簽圖制度
在詳細設計過程中，數模成本數據必須經過成本工程師會簽方可發往工廠制造。成本工程師在數模前對數模的成本進行測算，滿足目標成本要求后方可允許發放，如超出目標成本，成本工程師必須配合設計分析并進行設計更改，盡量實現成本最優。對于超出成本目標，而確實無法進行成本優化設計的數模，可按級申報給成本控制辦公室或成本控制委員會主席批準。
（三）建立成本控制委員會例會制度
成本控制委員會應定期召開會議，成本控制辦公室和全體成本工程團隊成員都應參與到會議中。首先，由各個團隊發言匯報這一階段的研究成果，成本控制辦公室需要對各個小隊展示的成果進行記錄，并對影響目標成本的設計加以重視，將能夠降低成本的設計制定成經濟評審報告交由成本控制委員會審批。
四、營造良好的實施機制
在飛機的整個設計過程中，需要不斷對設計方案進行調整和優化，在此期間單機成本也始終處于浮動狀態，直到設計方案最終確定后，成本控制目的才算真正達成。為了對民機單機成本進行有效的控制，除了建立成本管理控制組織體系與成本控制制度之外，還應創造良好的實施機制，使成本控制委員會隨時了解成本工程團隊的工作進度。所作出的決策也都能快速的執行，同時還應建立風險管理機制，對可能存在的風險進行預判并制定應急措施，將成本控制落到實處。
五、動態跟蹤飛機設計方案
（一）建立成本數據庫
及時收集單機成本相關信息，如零件材料、加工工藝路線、加工工時、管理費用等相關成本數據，并建立成本數據庫。通過調取成本數據庫的信息及時修正成本測算數據，為新型號的成本測算打好基礎。
（二）全員參與降本增效活動
飛機成本控制與管理是一個需要全員參與的工作，飛機最終成本都要落實到每一個設計員中，分散到每個圖樣中。因此，必須充分調動和發揮全體參研人員的成本控制意識和積極性，做到全員參與、群策群力。可以開展全員成本控制和降本增效建議活動，以及制定成本控制及降本增效獎勵制度。
六、小結
民機單機成本控制需要建立完善的組織架構和實施制度，對所有工作人員實施嚴格的監督和管理，才能保證成本控制的各項工作都能夠高效地完成。同時，在方案設計的全過程中融入成本控制理念，通過對飛機各個結構的分解和細化計算最低成本，真正實現民機單機的成本控制。我們應不斷研究新型的飛機制造技術，并嘗試用智能化軟件替代硬件設施，從根本上降低飛機成本，從而推動我國民航飛機向著智能化、自動化的方向發展。
（作者單位為沈陽飛機工業有限公司）
參考文獻
關鍵詞：客運企業人力資源成本控制
道路客運企業是民生企業，承擔著運送旅客，滿足老百姓出行需求的重要職責，作為勞動密集型產業，對勞動力資源需求大，承擔著為社會提供大量就業崗位的社會責任。
隨著經濟社會的持續發展，國內許多國有的道路客運企業從省內獨家經營到“有路大家走”的客運市場化改革，從享有省內中長途路網優勢到更加便捷經濟的高速鐵路網的沖擊，從油價的全面市場化到用工成本的高企，國有道路客運企業早已風光不再，激烈的市場競爭給他們帶來了前所未有的壓力，道路客運企業要保持良性的發展勢頭，亟需適應經濟發展新常態，必須從優化人力資源配置，推進降本增效為突破口，提高人力資源的運作效率，實現人力資本整體素質和服務水平的提升，以人力資源成本管控能力的提升，推進企業的轉型和產業結構優化升級。
一、道路客運企業人力資源成本管控的內涵
人力資源成本的外延廣闊、內涵豐富，對于道路客運企業而言，客運企業人力資源成本管理主要包括投資于人力資源的每個成本項目，凡是涉及人力資源的取得、開發、使用、離職等投入和發生的一切費用都應列入人力資源成本。
（一）人力資源取得成本，這是企業在招募和錄取職工過程中發生的成本，主要有企業人員的聘用費（招聘工作人工費用、資料費、宣傳費等）、選拔費用（考試、面試費用、體檢等）、錄用及安置費，（分配宿舍、錄取手續費等）
（二）人力資源開發成本，要使所招聘人員達到具體工作崗位要求的業務技能水平而支付的培訓開發的費用，包括三級教育培訓、崗位技能操作培訓，（如跟車實習駕駛培訓等）
（三）人力資源使用成本，這是客運企業在勞動用工過程中發生的成本，包括職工的薪酬待遇、五險一金企業基金及分攤的管理費用等。
（四人力資源離職成本，由于職工離開企業而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本和離職后的空職成本。
二道路客運企業人力資源成本高企的原因
（一）一線工序流程繁瑣，實現用工成本的降低，精髓在于化繁為簡，然而，由于道路客運企業承擔著消化社會就業人群的社會責任，以及傳統的人力資源管理模式的影響，在客運第一線，比如站務、汽車修理、售票等崗位的作業流程，并沒有根據市場情況進行相應的簡化和革新，流程的繁瑣不僅導致工作效率無法有效提升，而且直接增加了人員的無效投入，致使人力資源浪費。
（二）崗位職能重疊，和工序流程繁瑣并存的，還有崗位職能的重疊，由于受到傳統管理模式影響，加之道路客運企業自身勞動密集型產業的特點，在進行人力資源管理過程中，企業容易忽視崗位職責同人員的匹配和優化，并沒有結合企業發展實際，及時對各個崗位職責和人員設置進行實時調整，加重了人工成本開支。
（三）人員流動性較大。人力資源彈性不足，駕駛員是道路客運企業的核心人才，在企業的用工比例中占據了較大份額一很多駕駛員都是外地外省人員，流動性大，由于駕駛員招聘目前呈現買方市場，駕駛員流失，容易出現有車無人開情況，直接造成客運、公交班次減少，影響企業營收，因此，有的企業為了多招駕駛員，多次上浮薪酬標準，給企業帶來了較大的成本壓力。
（四）員工法律意識增強。離職經濟補償支出增多，近年來，國家對勞動者權益保護十分重視，根據用工實際，多次對《勞動合同法》進行修訂完善，勞動者利用法律保護自身權益的意識增強，近年來，企業在支付勞動者離職經濟補償方面的開支顯著增加。
三強化人力資源成本控制的對策
（一）強化人力資源成本管控的思想認識，在激烈的市場競爭中，成本管理為王，作為勞動密集型的道路客運企業要想保持長期穩定的發展，必須破解人力資源成本高企的難題，通過強化管理，優化現有資源運作效率，達到降本增效的目的，而這一切，首先有賴于企業管理層人力資源成本管控意識的提高，企業領導者首先要意識到人力資源成本在企業發展中的重要性，做到科學合理的控制管理，針對企業的實際情況，對企業的相關成本進行有效控制，只有對人力資源成本控制擁有正確的認識觀，才能真正實踐，企業才能不管是領導還是普通員工都會有意識地去控制人力資源成本，促進企業在市場競爭中的成本地位得到提高，使得企業更好更快的發展。
（二）加強人力資源管理隊伍的素質建設，很多客運企業在關注人力資源成本管理的同時，往往忽略了人力資源管理者本身的素質一企業人力資源管理的成敗很大程度上依賴于人力資源管理者的自身素質，管理者自身素質的高低，直接影響著企業人力資源成本管理的成效，甚至制約著企業現在與未來的發展，人力資源管理者號稱是“管人的人”，只有提高他們的素質，才能真正為企業成本管理奠定人才基礎。
1.要對人力資源管理者有一個清晰的認識，戰略性人力資源管理的一個重要觀點，從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔人力資源管理的責任，因此，要提升企業人力資源管理水平，必須將企業管理人員都納入到人力資源管理的隊伍中來，只有這樣才能形成工作合力。
2.著眼于人力資源成本管理實務，強化培訓，要堅持問題導向，重點關注企業人力資源成本支出的主要項目，缺什么就訓什么，哪些業務不熟悉，就進行重點培訓，比如針對一些人力資源管理干部不熟悉《勞動合同法》、《工傷保險條例》，導致在工作中既損害了職工的合法權益，又增加了企業成本開支的情況，加大培訓力度在聘請專家上門授課派遣人員外出培訓的同時，要按照多樣性原則，開展多層次培訓，改變傳統培訓說教、照本宣科的形象，增強培訓效果。
（三）創新工作思路，實現流程再造，精簡高效的業務工作流程是實現成本降低的有效舉措，業務流程的精簡往往意味著勞動力減少投入，有利于人力資源的高效運作，要實現降本增效，要及時對客運企業的一線人員，比如站務員、售票員、檢驗員等崗位設置、業務作業流程情況進行重新梳理和分析，對崗位職能存在交叉，作業時間可以兼顧統籌的崗位進行歸并。同時，要加大人員流轉效率，對一些可以實現統一輪班倒班的崗位，進行統一排班，筆者所在的客運企業，通過對售票人員進行精簡以及優化站務人員作業流程，全年人工成本支出減少190多萬元。
（四）建立科學合理的薪酬績效評價體系，降低人力資源成本支出和提高人力資源運作效率是一體兩翼，要實現降本與增效的“雙輪驅動”必須要建立科學合理的薪酬績效評價體系。這需要訓練有素的人力資源管理者，特別是生產經營部門的人員對經營工作各個流程環節有全面而且細致的把控，將道路客運企業經濟增長點由人力資源要素的粗放型投入轉向精細化成本管理，比如，在道路客運企業中，修理工是重要的崗位工種，企業每年投入大量資金用于修理人員薪酬開支、在很多道路客運企業，修理人員按照各自入職年限和工人技術等級，領取固定等次的崗位工資，這樣的薪酬機制，難以激發員工的積極性，這就需要建立富有市場激勵機制的薪酬評價體系，激發員工活力，對崗位工作內容進行細化分解，實行目標考核，按照各個工作項目完成的效率與薪酬掛鉤考核，以修理崗位為例，可以按照修理配件的效率，測算出標準工時，按照修理人員工時完成量，計發工資。只有按照效率優先。兼顧公平的原則，實行競爭性的薪酬績效評價機制，才能在激發員工積極性的同時，實現成本控制的效果。
2012年，是全面實現“十二五”既定目標任務承上啟下的重要一年。面對建設國內標準化油田這一光榮而艱巨的任務，我們要以科學發展觀為統領，立足增產提效，著眼做優做強，正確處理當前與長遠、企業與地方、開發與保護、授權與管控的關系，轉變發展方式，推進結構調整，理順體制機制，強化內部管理，切實加強黨的建設和企業文化建設，全面加快國內一流標準化油田建設進程，推動企業又好又快發展。
一、穩定產量、提升效益，強力推進科技增油工程
1.突出科技創新應用。一是加強與國內先進同行業和科研院所的合作，積極延攬高端科研人才，破解技術難題，加快成果轉化。二是優化專業技術人員結構，加強業務技能培訓，提高整體水平。加大資金投入力度，逐步改善和更新科研設備，進一步優化研發手段。三是積極引進國內外前瞻性開發工藝，大力開展表面活性劑、二氧化碳、空氣泡沫驅油等新技術的試驗和推廣。以降本增效為目標，堅持地上服從地下的原則，進一步優化聯合站、注水站、增壓站、接轉站工藝流程，全面加快注采輸一體化生產進程。四是完善科技獎勵制度，確立更為有效的技術創新和成果轉化激勵機制，確保立項科學，攻關有力，成果明顯。五是進一步修訂和完善數字油田建設規劃，積極爭取投資，擴大試點范圍，加快建設進程。同時，要切實加強信息和數據管理，力爭年內實現油井歷史資料數字化，為全面推進數字化油田建設奠定基礎。
2.加大資源勘探力度。積極協調多方關系，妥善解決白河、周長、王洼子等區域剩余資源爭議問題，力爭新拓展資源面積100平方公里以上，徹底解決與長慶油田的資源矛盾。圍繞增儲創效，主力勘探延長組下組合油層，兼探延安組油層，并積極開展擴邊和查層檢漏工作。一是強化勘探過程管理，實行分級分層勘探項目管理責任制，嚴格部署方案，提高探井質量。二是強化綜合地質研究，大膽應用先進工藝技術，不斷提升研究水平，力爭老區域有新發現，新區域有新突破。三是強化油水分析、巖心分析、原始地層壓力測試和分層試油等基礎工作，高度重視油藏描述和評價，強化隨鉆跟蹤分析，及時調整部署，降低勘探風險。
3.抓好油田穩產增產。一是按照“穩定老區、突破新區”的開發原則，認真開展油田開發效益評價，進一步優化開發方案，合理分配產能，確保實現科學高效開發。二是強化鉆前協調服務工作，全力加快鉆井進度，力爭6月底前完成全年鉆井工作量，8月底前全面完成投產任務，保證全年386口油井和20.27萬噸產能建設任務順利完成。三是加大舊井挖潛力度，特別是要加大對低產低效井、病躺井以及低效區域的綜合研究與治理力度，大膽嘗試新工藝、新技術、新措施，力爭改造一口、見效一口、增產一口。四是做好科研立項工作。抓好新寨油區長8油層和曾岔油區注水開發方案立項工作，扎實搞好鐵邊城37井區和寨子河23井區延長組下組合油層綜合地質研究，優化洛河以南地面工程總體規劃設計方案，為精細化開發奠定基礎。同時，全面加快吳倉堡示范區建設，主要指標要達到國內低滲透油田開發的領先水平，切實發揮示范引領作用。
4.大力推進油田注水。堅持油田注水由注重規模向注重質量效益轉變的工作思路，全力加快油田注水進程。一是強化“三級”動態分析，做好配注方案實施效果的分析與評價工作，優化注采井網，分期分批對注水層位實施補層歸位，對舌進、指進或裂縫水驅等現象嚴重的井組及時采取調剖、堵水治理，跟蹤觀察，嚴防暴性水淹。二是加大油水井計量監督力度，嚴格執行水質標準和取樣化驗制度，規范藥劑添加程序，確保油田注上水、注好水、管好水。三是對所有注水設施設備實行承包責任制管理，定期對設備進行維護保養，全面提高設備利用率，確保安全平穩運行。四是強化成本管理，加大考核力度。將全年注水費用下達到各相關單位，以單井、單站為基本單位，分區域獨立核算，嚴格控制注水成本。進一步修訂完善注水專項考核管理辦法，嚴考核、硬兌現，將考核結果直接與職工績效工資掛鉤。五是加快注水項目建設進度。吳倉堡3號注水站10月底前建成投運，新建、遷移的撬裝注水站按計劃分步實施，確保早動工、早投運、早見效。
5.做好生產運行工作。一是強化綜合調度管理；二是強化作業現場管理：三是積極開展對標工作：四是探索推行“扁平化”管理思路。合理設置基層隊站、班組和崗位，改進多層管理模式，適當減少中間環節，提高工作效率。
二、創新機制、夯實責任，深入實施科學管控工程
【關鍵詞】 煙草公司 定額預算 現狀 建議
一、企業預算定額的概述
1、預算定額的定義
預算定額指的是在一定時期內，為了達到方案的預期效果，企業對其生產經營活動中需要消耗的財力物力人力進行合理規劃，在實現最優資源配置的前提下，需要嚴格遵守的資源消耗標準。
2、進行預算定額的意義
（1）有利于提高企業精細化管理水平。有效的預算定額能夠對企業的資源進行合理配置，提升原料的利用率，減少資源的浪費，進而提供最大的財力物力來實現企業的戰略目標。
（2）有利于提高預算定額編制的科學性和準確性。有效的預算定額可以使企業得出正確的會計信息，在管理者進行決策的過程中，可作為最有說服力的參考文件，從而提高決策的正確性，對企業的成本費用預算提供科學合理的智力支持，使預算更加切合實際。
（3）有利于企業工作的改進。在開展預算定額的過程中，管理部門通過預算定額能夠及時發現企業運營過程中存在的問題，企業可以借此查找自身的不足，并針對其中的薄弱環節制定相應的措施，以降低企業的成本費用，實現企業的平穩健康發展。
二、湘西自治州煙草公司預算定額建設現狀
湘西自治州煙草公司最早較為成型的預算定額出現在2007年，龍山縣分公司制定了《關于加強基層煙站2007年煙葉收購費用管理的通知》文件，文中明確了收購期間季節性用工的費用標準及相關從量計費的定額標準。該文件的制定使得基層煙站煙葉收購費用的分配既公平合理，又在執行控制中有依據可循。陸續地，各縣皆在不同領域分別制定了煙用物資調撥費用標準、煙葉收購調撥費用標準等。
為了更有益于企業費用支出在全州系統內公平合理地分配，湘西煙草州公司站在統領全公司的角度上，逐年探索定額預算制度的建立方法并實現動態調整。這些年來，該公司在企業能夠自主決策的范圍內，制定了“以可控費用為對象，重點控制的費用為核心，固定、彈性相結合”的三級層次的預算定額。在預算編制過程中，將與兩煙業務量相關的直接費用采購直接預算兩煙的生產規模相互掛鉤的模式，在對歷史數據剔除特殊情況后進行加權平均得出下一年定額標準值；將部分管理性的費用按兩煙經營規模量一部分掛鉤、一部分基數的形式確立定額值；在某些需要重點管理的費用方面，建立了基于預算編制總額、編制明細及執行的宏觀、微觀兩套定額。
其中，宏觀定額采用線性方程形式，考慮兩煙經營規模、各單位崗位數、歷史因素等多種因素后，設置不同權重設立來用于各單位預算總額的編制。微觀定額基于不同事項劃分不同影響因素，就各因素建立定額，比如差旅費定額，依據不同職級的人員、分不同出差地點設置不同的住宿費、生活補貼等標準來用于預算明細的編制和日后的預算執行控制。在公務用車定額方面，一是在預算系統中按照每臺車輛建立相關檔案信息，然后分車建立百公里燃耗標準，比如奧迪2.0T車每百公里油耗控制定額為13升，該標準用于年度車輛燃油費的預算、執行和控制。二是考慮車輛品牌、使用年限和行駛里程三因素，制定車輛日常保養和小型修理費定額。具體體現為按車輛品牌設定一個品牌基數（比如奧迪車40元，大捷龍商務車20元），再按使用年限進行分段來設置年限系數（比如1―2年的系數為0.8，3―4年的系數為1，5―6年的系數為1.2，6年以上年限系數為1.4），最后按車輛累計行駛里程再設置里程系數（比如1―10萬公里里程系數為1，10―20萬公里里程系數為1.1，20―25萬公里里程系數為1.2，25萬公里以上里程系數為1.4）。單臺車的年度日常保養和小型維修費預算控制額度為該車對應的品牌基數*年限系數*里程系數*預計年度行駛公里數。三是分類確定單次車雜費定額。車雜費分停車、洗車費、過路過橋費和車內裝飾費。在需要重點管理的洗車費方面先分車輛類別設定月洗車次數區間，再按次、單價建立定額，比如每月洗車次數控制在4―5次之間，單次30元。實際管理過程中，鼓勵更能為企業節約費用的包年制，比如平均1100元/車/年。
通過一系列預算定額標準的建立，湘西自治州煙草公司做到了預算編制過程中的以線分配，預算執行過程中的定線控制，預算分析評價過程中的按線評價，為推行科學的預算管理打下了堅實的基礎。
三、湘西自治州煙草公司預算定額的不足
1、企業預算定額項目不全面
現有定額項目只體現于常規的幾項費用方面（煙葉環節、車輛、重點費用），而某些業務環節的成本投入，比如煙葉生產投入中產前投入部分為煙葉生產經營過程中較復雜的成本部分，投入中的物資、育苗成本等各地標準不一，基層在預算編制、執行控制中難以尋找合理的依據，對企業的成本控制不利。隨著社會的進步，企業內部的配置越來越多，體現于信息化設備、煙葉生產、收購用設備及日常辦公用品等多方需求門類繁多，品種多樣。如何在企業內部建立起一套科學的資產配置定額，尚需要一個探索過程。
2、企業預算定額的建立尚不足以形成體系
一個標準化較高的企業的預算定額，是企業精細管理模式的展現，湘西自治州煙草公司目前的預算定額還沒有形成一個科學的、按條線、與業務流程相互掛鉤的體系。盡管煙草公司屬于特殊性質的商品流通企業，其不具備如工業企業般成型的生產線和流水線，但是企業的生產管理過程中，無論是煙葉的生產、收購或是調撥還是日常的專賣管理、財務管理等，都在某些環節存在一些特定的規律，該規律整理起來，可以形成卷煙的采購入庫、倉儲保管、出庫、分揀、配送、煙葉的種植、管理、收購等各條線的業務流程。
3、企業預算定額形式比較單一，標準編制不科學
湘西自治州煙草公司目前的預算定額標準無論從總額定額還是明細定額來看，都只停留在一個具體的量或值上。隨著企業不斷向前發展，某些量、值的確定實質上已經無法滿足企業的需要。一定意義上說，企業發展到另一個新高階段時，管理需要不斷激發基層的活力，給基層自由發揮的空間。因此，需要新的預算定額形式來打破現在的窘境。
4、企業預算定額的執行缺乏足夠的監督
在預算定額建設中，湘西自治州煙草公司雖然能夠執行制定的預案，但在實際運用中，由于對執行缺乏足夠的監督，易導致執行結果和方案出現偏差，使企業預算定額的效果大打折扣。
5、企業預算定額的考核與激勵機制不夠完美
湘西自治州煙草公司對于預算定額的考核與激勵有完善的制度，并且交由相關部門負責。然而，相關歸口部門在日常管理過程中，尚不足以達到既歸口又主動管理的層次，層級考核的力度不大，定額方面的考核及激發基層積極調配和控制機制缺乏，使得考核與獎勵制度蒼白無力，導致工作人員積極性不高，妨礙了預算定額建設的深入開展。
四、改善湘西自治州煙草公司預算定額的建議
1、明確各類組織職責，制定一個合理的組織結構
預算定額標準的完善，需要一個合理的組織結構來支撐，因此，湘西自治州煙草公司內部需建立預算定額管理組織機構，明確各類組織職責，落實歸口管理部門責任，為定額制定提供機構保障。
2、確立最優化的業務流程
定額的確立需要建立在最優化的業務流程基礎上，因此，理順卷煙、煙葉、物流業務流程，并通過在對各類業務流程進行梳理的基礎上，分析不同管理模式的優劣，剔除那些業務流程中的浪費環節，通過分析后確立最優化的業務流程，為預算定額建立打下基礎。
3、確立定額標準的口徑和影響因素
一個業務事項在實際操作過程中往往會受多種因素影響，因此，在建立預算指標體系后，也需將影響該指標的各類因素進行定期采集和科學分析，并在此基礎上，確立定額標準的口徑和影響因素。
4、采集歷史數據、使用多種方法確立預算定額標準值
通過對同期歷史數據的采集和科學分析，針對不同類別的成本費用性質，采用不同的方法建立預算定額標準，如作業分析法、加權平均法、回歸分析法等。在前期分析的基礎上，建立一些合理的預算定額區間。
5、預算定額標準制定要與成本費用的根源相結合
為實現最優資源配置，采用預算定額可以對企業的資源耗損制定相應標準，這就導致了各項的成本費用也是不同的，為此相關部門要充分考慮到由于資源配置標準的不同所導致的成本費用差異，在制定預算定額標準時，要充分考慮到成本費用產生的根源。
6、加強對預算定額的執行動態管理
加強對預算定額執行的動態管理就是為了提高預算定額建設的適應性。企業進行預算定額建設其實是對企業的生產經營活動進行預測，然而實際操作過程中充滿了不確定性，如果始終恪守原定的計劃方案，就很難適應環境的變化。因此，湘西自治州煙草公司要建立動態管理機制，加強對預算定額的執行情況分析，及時糾正偏差，不斷優化定額標準，完善預算定額建設。
7、加強對預算定額建設的考核力度
目前，預算定額建設中出現的執行與監督脫節的現象使得預算定額的作用大打折扣。為此，湘西自治州煙草公司要將總體目標層層分解、落實到崗、落實到人，加強對崗位的監督和考核力度。另外，在對各個崗位進行考核時，不能只看到結果，還要注重過程，及時反饋出現的問題。
8、積極借鑒同行業進行預算定額建設的有益經驗
湘西自治州煙草公司要積極借鑒同行業預算定額建設的有益經驗，加強交流，這樣不僅能夠做到查漏補缺，縮小與同行業競爭者的差距，還能夠不斷完善自身的預算定額建設。同時，湘西自治州煙草公司還要將預算定額建設與對標工作緊密結合起來。
五、總結
綜上所述，企業進行預算定額建設可以大大提高企業的全面預算管理水平，有效增強市場競爭力，獲取更多的經濟利潤。在進行預算定額建設中，要對發現的問題及時糾正，這樣才能夠建立一套科學合理的定額預算管理體系，促進企業又好又快發展。
一、戰略管理
戰略管理是從宏觀層次、全局和長遠的角度，研究企事業單位在競爭環境下，生存與發展的關系，通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現對單位的人、財、物等資源的充分利用，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。
1. 上海交通大學醫學院附屬新華醫院：加強價值鏈管理
上海交通大學醫學院附屬新華醫院是一家三級甲等綜合性教學醫院。該院在分析醫院體制環境和運行機制特點的基礎上，提出加強醫療服務價值鏈管理，運用業務流程再造理論和全面質量管理的理論方法，從再造醫療服務流程方面和醫療質量管理改進方面進行價值鏈優化，以此帶動醫療服務價值鏈整體優化提升。此外，該院借鑒平衡記分卡的多維評價指標體系理念，從綜合質量、服務效率、醫療費用、病人滿意度和醫院價值五個方面，構建公立醫院價值鏈績效評價指標體系，綜合評價新華醫院醫療服務價值鏈優化的成效。通過醫療服務價值鏈優化，有利于醫院主動轉變運行機制、醫院加速戰略轉型、順應醫改的方向和要求。
2.莊信萬豐（上海）化工有限公司：運用管理會計方法 ，助飛現場改善運營戰略開展
在新制造環境下，為了實施對企業產品、生產、經營和市場的全面監督和控制，莊信萬豐（上海）化工有限公司財務部門在注重傳統財務的同時，創造摸索出一套適合自身特色的財務管理方法，公司運用管理會計技術方法以系統理論的觀念，綜合考慮生產、經營、市場、政策和競爭對手等諸多因素，積極參與公司的可持續發展戰略。財務部門變被動為主動，運用管理會計工具，促使公司全員參與，從企業內部挖掘利潤的源泉。具體以精益生產為指導思想，使用財務工具配合精益工具（5S與目視化、標注作業）來夯實基礎，以Gemba meeting現場改善信息機制，觸發項目實施，以成本―利潤矩陣實施成本管理。公司財務管理通過與精益生產管理相融合，與精益生產視角保持一致，關注現場，關注運營，參與協助精益生產，借助精益生產工具推動公司可持續發展。
3.寶鋼金屬有限公司：引入阿米巴經營模式，全面實施價值管理
為提升公司整體的運營與管控水平，提高各級管理人員的經營管理能力，寶鋼金屬有限公司以調動全體員工創造價值激情為目標，引入阿米巴經營模式，在應用中繼承寶鋼多年標準成本管理成果，結合標準成本分析思路，從結果到過程采取價值樹層層剝筍式方法，分析差異、查找原因，實現PDCA循環改善；創造性地解決了落地過程中阿米巴劃分、內部定價、核算表設計、數據應用等難題，實現組織架構創新，點燃全員參與價值創造激情，有效促進EVA提升；通過IT系統開發，實現數據記錄、報表輸出、差異分析、問題推送等自動化，減輕基層工作壓力，提高數據準確性和效率，在系統層面實現協同，實現阿米巴模式與信息化融合，與日常工作相結合，極大促進了員工創造性和積極性，顯著提升了企業經營效率和效益。
二、預算管理
預算管理作為企業建立科學管理體系的核心，成為本市企業應用面最廣，應用量最大的管理會計方法。部分企業將預算管理與經濟增加值結合，加強績效管理。有企業將全面預算管理廣泛應用到經營管理中。
1.紫江企業集團股份有限公司：基于經濟增加值的預算管理與績效優化
紫江企業集團股份有限公司將EVA理念引入預算管理體系中，在預算編制、分析、控制、考核方面融入EVA，使得以EVA為經營目標的預算管理更能體現股東價值最大化。具體做法：一是從理論上構建以EVA為目標、以逆推和目標倒逼為方法、以定額標準為基礎的預算編制體系和執行控制體系，以比較分析法、比率分析法、因素分析法為主的預算分析體系及以EVA為指標的考核與激勵體系，形成了基于EVA的預算管理體系，實現了從EVA開始最終又回到EVA的PDCA循環。二是將預算和實際執行數據及業績考核方案嵌套進預算管理體系進行分析。三是將實施基于EVA的預算管理體系前后的經營管理情況進行比較。四是根據比較結論進行績效優化。
2. 上海申華控股股份有限公司：全面預算管理
上海申華控股股份有限公司通過有效運用全面預算管理工具，提高企業的適應能力和經營效益。公司預算管理具有如下特點：一是從戰略角度出發，高度重視預算管理工作，用預算統領企業全過程經營活動，并將預算管理與績效考核掛鉤。二是成立全面預算三級管理機構：預算管理委員會、預算管理委員會辦公室和預算管理工作小組。三是始終將預算跟蹤與分析作為預算管控的重點，不僅關注數據，更深入挖掘造成偏差的實質，為管理層決策提供支持。四是推行全面預算管理信息化。
3.上海交通大學醫學院附屬仁濟醫院：建O預算管理信息化平臺
上海交通大學醫學院附屬仁濟醫院，是一家集醫療、教學、科研為一體的上海市屬三級甲等特大型綜合性公立醫院，共由東西南北四個院區組成。隨著該院近年的快速發展，原有的預算管理模式已不能滿足現代化醫院管理的要求。依照國家及地方出臺的財經政策及醫療衛生體制改革中對預算管理提出的要求，該院開始借助信息化手段，建立預算管理信息化平臺，全面完善預算管理體系建設。
該平臺以整合預算為核心，通過整合醫院戰略、醫療業務體系、醫院運行信息，以成本管控為基礎，以績效管理為手段，采用全面預算、滾動預算、戰略管理、價值鏈管理和內部控制等方法，圍繞業務審批、合同管理、費用控制、網銀支付、憑證生成等業務流，實現預算與會計核算的閉環管理，使預算支出透明化、業務流程顯性化、經費報銷電子化，實時掌握預算執行情況，提高預算管理的時效性、準確性，防范財務風險，達到事前、事中、事后的全面預算監管目的，提升了醫院經濟管理效率和醫院核心競爭力。
三、成本管理
隨著經濟轉型升級，競爭壓力增加，部分企業深挖潛力，降本增效，加大成本管理的力度，建立融合多種成本計算方法于一體的成本管理體系。
1. 上海浦東新區公共交通有限公司：計算單位人次成本
上海浦東新區公共交通有限公司，通過建立模型計算平均上客系數、單位人次成本，深入分析公交企業運營成本，區分公益性活動與經營性活動對企業的不同影響，提出經營性部分由顧客買單，公益性部分由政府全額買單，匡算出政策性虧損金額。
2. 楊浦區建筑工程花卉種植服務專業公司：運用目標成本法和作業成本法
楊浦區建筑工程花卉種植服務專業公司，主要為建筑工程提供屋頂綠化防漏專業技術服務，同時也提供裝飾性的立體或墻面綠化工程技術服務。為準確核算產品成本和項目成本，花卉公司探索改變企業成本管理模式，引入目標成本法和作業成本法，在市場定價基礎上，確定產品或項目目標成本，通過目標成本的分配、產品設計成本控制與會計處理、材料采購成本控制、生產領料成本控制、生產人工成本控制、制造費用耗用控制、項目開發中的非直接費用控制，實現企業成本管理系統化，達到降本增利的目標。
3.上海晨鳳實業發展有限公司：標準成本法的運用創新
上海晨鳳實業發展有限公司是一家專業生產、銷售超聲波設備企業，創建于1997年。該公司于2010年投資450萬元新建廠房及設備，其生產規模比原來擴大4倍，成本費用更是明顯上升，原來家族制的小作坊管理已難以適應現代企業發展，原生產成本的控制與管理靠經驗估計，沒有相關數據指標，單位產品生產成本難以核算、控制。原采用標準成本核算方法，主要對標準投料與實際投料量差和價差進行分析。但對企業實際考核指標數值的支持無法直接明確量化，公司通過投料率數據指標核算，改變原來盲目靠經驗調整生產工藝及員工績效考核，提供有效的數據，采用ERP系統計算出各設定項目的投料率。該公司從班組長、生產主任到高級管理層，每天查看各生產組產品的投料率，人事部用投料率每月數據考核各班組，數據對企業成本管理、質量管理起到重要作用。成本管理方法創新解決了公司各生產部門的考核指標數值，以及質量控制指標數值。
4.上海物華假日酒店：作業成本法在酒店業的應用
上海物華假日酒店是集餐飲、旅游、商務、娛樂、購物于一體的綜合性酒店。由于國內經濟減速導致酒店市場整體下滑，酒店業蛋糕正在變小，并且政府遏制會議及宴會公款消費支出，上海物華假日酒店收入近年波動較為明顯。分析發現，傳統成本計算方法過于簡單，產品成本信息嚴重失真，難以為酒店經營管理提供有效的決策信息。上海物華假日酒店通過確認和計量耗用酒店資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入作業， 然后選擇作業成本動因， 將所有作業成本分配計入成本計算對象（產品或服務），并分析如何利用作業成本法更好地進行酒店的決策。作業成本法的應用對于提高酒店經營管理決策水平和競爭力具有重要的現實意義，促進了酒店業的健康發展。
5.上海拜高高分子材料有限公司：JIT生產方式的運用
上海拜高高分子材料有限公司，主要經營高分子材料科技領域內的技術開發、咨詢、服務、轉讓，有機硅高分子材料制造、加工、批發、零售化工原料及產品。公司為了最大程度地減少庫存存貨，減少資金積壓，從源頭抓起，進行精確管理。公司采用JIT生產方式（JIT，Just in time），其基本思想是：“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求無庫存，或庫存達到最小的生產系統。實質是保持物質流和信息流在生產中的同步，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量的產品，從而達到減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率的目的。企業管理需從小處開始，時刻盯緊管理，向管理要效益。
6.延鋒偉世通汽車電子有限公司：挖掘六西格瑪工具在財務上的運用
延鋒偉世通汽車電子有限公司成立于1994年，主要經營項目包括汽車和摩托車電子、儀表并提供相關技術配套服務等。隨著汽車市場的飽和以及國內勞動力成本逐漸提高，為了保持利潤不出現較大幅度的下滑，除了業務部門積極尋取新的銷售途徑外，公司注重開源節流，尋求最大化的完成精益成本，提高效率，提高有效資源的利用率。公司最重要的手段是持續改進活動，通過六西格瑪管理法的運用持續增加公司利潤和提高競爭力。公司六西格瑪管理法主要針對工作流程的改進或再設計，并建立嚴格的評估制度， 形成循環激勵機制， 使管理者和員工在利益驅動下， 持續不斷地開展改進工作，包括生產流程和服務流程。公司科學地推進六西格瑪管理方法，提高了企業產品質量、降低了成本、增強了客戶滿意度。
四、營運資金管理
在企業財務管理中， 企業的營運資金在全部資金中占有相當大的比重，而且周轉期短，形態易變。因此，營運資金管理是企業財務管理的核心，是企業財務管理工作的重要內容。
1.渣打y行（中國）有限公司：本量利分析在金融企業管理中的應用
渣打銀行（中國）有限公司是第一批本地法人銀行之一，在華發展多年持續履行扎根中國、服務中國的鄭重承諾，不斷提升產品和服務水準，保持在外資銀行業的領先地位。在近年商業銀行凈息差普遍收窄的形勢下，如何依據本量利分析科學合理的衡量產品盈利能力、調整經營方向顯得尤為重要。該行在管理會計的眾多工具方法中，充分運用本量利分析為單位的目標控制、預算預測和經營決策提供了重要的數據基礎。該行本量利分析主要包括兩個方面：一是在全行層面控制監測凈息差。二是在產品線層面分析業務量和凈利率。同時該行還引入管理會計內部資金轉移定價的概念，用數學化的會計模型，計算內外息收入等變數之間的內在聯系。本量利分析法的運用一方面使銀行管理層，在實時了解和評估本行總體和各產品部門盈利能力的同時，累積不同經濟周期下的歷史數據，還可結合經濟形勢，有針對性地發展優勢產品，提高資金使用效率。
2. 上海市機械施工集團有限公司：運用信息系統進行工程資金結算
上海市機械施工集團有限公司（簡稱機施集團）是一家大型機械施工的專業單位。機施集團通過以下步驟優化工程結算管理系統，實現對工程資金實時管理和監控：一是開展課題研究，了解現狀和問題，提出系統升級改造的目標和內容，初步搭建系統框架。二是開展系統升級改造，優化工程資金結算管理系統，設置申報管理模塊、審批管理模塊和系統管理模塊。三是投入使用，不斷完善系統。四是在系統升級改造的基礎上，開展工程項目監管和分析，盤活內部資金，提升資金管理效率。
3. 上海新金山投資控股集團有限公司：建立集團資金管理平臺
上海新金山投資集團公司制定集團總體戰略目標，建立集團資金管理平臺，密切關注子公司重大經營決策，實現集團統一財務管理、統一預算管理，統籌規劃集團重點項目投資，建立可量化的關鍵業績考核指標，有助于公司戰略目標的實現，使集團與各個子公司之間形成統一協作的有機整體。
4. 上海浦東路橋建設股份有限公司：加強現金流管理
上海浦東路橋建設股份有限公司在各事I部、子公司建立現金流管理體系。該體系以現金流指標考核、資金平衡計劃管理及現金流管理重點等內容為指導，綜合運用全面預算管理、滾動預算管理、本量利分析等管理工具，預測經營性現金凈流量。通過該體系公司管理層可以了解及時、準確、全面的資金信息，對資金實施有效的管理、控制和監督，有助于從公司戰略角度考慮投融資決策。
五、管理會計信息化
隨著信息技術的發展和大數據時代的全面到來，信息化建設已成為管理會計應用中必不可少的重要環節。無論采用何種管理會計方法，企業都面臨如何選擇信息化軟件產品、如何搭建信息化系統平臺等問題。這些管理會計信息化平臺不僅要解決單一的管理問題，還需要與企業的其他業務系統集成，實現信息系統的數據共享和一體化共融。
1. 上海南匯發展（集團）有限公司：開發企業資金管理（投融資）信息化系統
上海南匯發展（集團）有限公司，是上海浦東發展（集團）有限公司所屬企業，主要承擔浦東新區“重大市政基礎設施投融資”和“國有資產經營管理”功能。南匯發展在原有財務信息化核算系統以及人力資源信息化管理系統的基礎上，開發企業資金管理（投融資）信息化系統。該系統以金蝶EAS為載體，涵蓋投資（委托貸款）、融資、或有事項及利息管理四個業務板塊。該系統的建立和運用，規范了各項業務的處理，實現了對投融資等具有較高風險業務的全面管控，有效提高了企業資金管理的效率及效益，提升了企業整體管理水平。
2.上汽下屬X汽車公司：建立制造資源管理信息系統
X汽車公司是上海汽車集團股份有限公司下屬一家集商用車制造與轎車生產的企業。為提高企業管理效率、加強內部控制體系建設，該公司通過四期系統開發，建立制造資源管理信息系統，實現ERP系統與SAP系統的大融合，做到預算管理、會計核算、資金集中支付管理、采購管理、生產管理等活動信息化，實現財務會計集中管控，促進生產活動數據實時傳輸，有利于降低管理成本、提高經營效率、控制財務風險、提升財務決策能力。
3.上海長遠文化（集團）有限公司：財務共享的初步探索―財務信息化管理項目的實踐
上海長遠文化（集團）有限公司下屬有35家經營的企事業單位，屬于跨行業、多元化經營的集團公司。經營性文化體育園林產業的改革和發展，對該產業集團的財務管理和控制提出了更高的要求?？缧袠I、多層級、企事同時管控的企業集團在快速發展和擴張過程中，財務管理弱化的問題不斷顯現。如何進行財務管理變革，構建新的財務管理模式，以治愈企業集團財務病癥，支持企業集團健康發展，是現代企業集團在改革過程中面臨的重大問題。為此，集團公司探索財務共享信息化管理項目的建設，其目標是強化企業財務管理部門的管理能力與水平。實施財務共享信息化系統后，一方面規范了會計基礎管理，提高了會計信息質量和財務效率；另一方面創新了企業管理模式，也為企業改革發展發揮應有作用。
4.中鐵十五局集團有限公司：財務共享模式下大型施工企業內部控制的優化與推進
目前互聯網、大數據、云端等概念與技術遍布生活每個角落，施工企業應當順應潮流，充分利用信息技術，實現業務、財務一體化的管理與控制。中鐵十五局集團有限公司通過財務共享服務中心的建立，將集團企業零散的財務業務工作，通過互聯網在線集中到新的業務單元，進行標準和流程化處理。集團財務共享中心模式在流程重組的基礎上集成了會計基礎工作、財務支撐工作和內部控制工作，以會計數據為依托，集資金管理、物資管理、業務管理為一體的縱向跨單位層級，橫向跨部門的信息化平臺。通過業務單元之間的整合，以及標準化和流程化處理模式，使得集團的管理成本下降，效率提高。實行財務共享后，集團信息資源和辦公資源實現共享，財務流程得以優化，業務操作趨于標準化和規范化，財務人員重新分工，工作質量和效率得到大幅提高，運行成本下降。
5.上海市民政局：內部控制信息化平臺是管理會計建設的支點
近年來，隨著國家民政工作改革不斷深化，社會各界越來越關注民政資金的使用，對民政財務管理工作的要求也越來越高。為加強財務內部控制管理，健全財務風險防控體系，上海市民政局于2015年初啟動財務內部控制管理信息化平臺建設工作。該平臺采用“制度+科技”的手段，以“建立全面預算管理與預算執行體系，實現預算與核算精細化管理”為目標，以“規范流程，提高效率，預防風險”為重點，通過試點使用、分步實施的方式，逐步建立了民政內部控制管理統一體系。該平臺的建立，使得上海市民政局財務管理工作從傳統核算型財務向管理型財務轉變，業務管理方式也從以往單純的事后核算向“事前規劃管理、事中監督控制、事后統計分析”逐步過渡，實現民政資金使用的全過程閉環管理。財務人員從繁瑣的會計核算工作中得以解放，將職能范圍和工作重心轉移至數據分析和輔助決策領域，成功向管理會計轉型，使得上海民政的管理會計建設更上一個新臺階。
6.上海隧道工程有限公司：施工企業成本管理信息化建設
上海隧道工程有限公司作為國內知名建筑施工企業，通過整合業務和財務核算相關流程，將成本管理系統與會計核算系統連接，工程項目有關的經濟數據及成本分配，由相關業務經辦人員辦理，傳輸至會計核算系統生成記賬憑證。會計系統與成本管理系統分別按照自己的需求，從同一數據源獲取相關數據，實現財務業務一體化，既解決了業務和財務核算口徑不一致，也使得業務和財務數據的及時性和準確性得到保證。經過多年的應用和不斷的完善，公司建立了適合自身需求的施工項目成本管理計系統。目前該系統已對上海隧道在建項目實現了全覆蓋，上線項目達130余個，上線項目的累計合同金額超過400億元，積累的各項成本數據已達數十萬條，分析報表的類型達40余個。公司成功探索出業務和財務相結合的工程項目成本管理體系，隨著成本管理會計信息化系統的建立，公司對在建工程項目成本的過程控制、動態管理的能力大大增強，極大地提高了公司工程項目經濟管理水平。
六、管理會計工具綜合運用
相比單一的管理會計工具方法，綜合管理會計工具方法的管理會計體系，更有助于企業提高效率和效益，為企業創造更大的價值。但多種管理會計工具的運用是一項復雜的系統化工程，要求更高的信息技術、更完善的管理制度和更深的管理會計知識。
1. 上海北特科技股份有限公司：運用全面預算管理和標桿管理
上海北特科技股份有限公司，推行“以風險為導向的財務核算”，采取監控關鍵業績指標和關鍵風險指標的方式，運用全面預算管理和標桿管理兩種管理會計工具，分析銷售收入、工序成本、事業部利潤、超預算的費用、逾期應收賬款分析、發出商品庫齡分析、資金成本率等波動情況，幫助管理層和業務部門發現問題，從而更好地梳理業務流程、監督業務過程、反饋業務結果，提高管理業績。