前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的戰略管理的基本特征主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：戰略管理的基本特征范文

傳統認為,“戰略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃;財務管理作為現代企業的一種職能管理,只是企業管理的一個側面,不具有全局性特征,因而無戰略成分可言。然而,隨著企業組織規模的日益擴大和市場競爭的不斷加劇,企業因融資結構等重大財務安排不當而導致財務危機的諸多教訓越發清楚地告訴我們,財務管理并非僅限于“策略”和“戰術”層面,也有著事關企業全局和長遠發展的內容。這就是說,財務戰略應該有其相對獨立的存在意義。

二、財務戰略的相對獨立性:企業戰略角度的考察

企業戰略也常被稱作“企業經營戰略”或簡稱為“經營戰略”。企業戰略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業戰略的產生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業意識到了以銷定產的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業付諸實踐,因此,企業不再僅僅依靠內部控制式的傳統管理,而是更多地根據環境從需求的變化來規劃未來發展,并在實踐中采用了諸如預算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預算都是主要地以歷史實績為基礎,采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環境的深入細致的分析和預測。顯然,這樣的計劃或預算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰略”尚有較大距離。

20世紀50年代,西方社會進入了所謂的后工業時代,社會需求由“量”轉向“質”,科學技術的快速進步推動生產工藝和技術的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經濟及社會發展的正常秩序,政府對經濟生活及企業活動的干預因此而不斷增加。所有這些都決定了企業發展受外部環境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業唯有切切實實地根據環境及其可能變化謀劃未來的發展方向及相應的實現途徑,方能求得長期穩定的發展。企業戰略正是在這樣的條件下應運而生的。

從中國的情況來看,企業戰略的產生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前,中國企業以國有企業為絕對主導,而國有企業又在國家計劃的統一控制之下。所以,嚴格說來,當時的國有企業事實上都只是承擔國家計劃所指定的生產任務的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業”這一職能。在改革開放的初期,由于企業改革主要圍繞國家與國有企業之間的權力與利益分配作一定的調整,而并未從根本上觸及國有企業的機制改造;與此同時,非國有企業也尚處于初步成長階段,對國有企業帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90年代后,一方面國有企業的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權分離”,國有企業的市場主體地位得以展現;另一方面非國有企業的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經歷了80年代末的“搶購風”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發生著由“量”到“質”的深刻轉變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內市場。這些都給我國企業提出了警示:企業唯有根據環境及其可能的未來變化規劃其發展之路,才有可能長期立于不敗之地。

關于企業戰略管理內容的構成和戰略管理的程序,美國著名管理學家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認為:“雖然一般在使用‘戰略’這個術語時意味著為企業或其它事業單位的經營和計劃工作規定基本和總的方向,但也不應該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰略和政策,還有些較次要的戰略和政策。但大多數企業實行的是戰略和政策的混合物。此外,考慮到執行計劃的預期環境有可能發生變化,所以有些戰略和政策要具有隨機制宜的特性。”在孔茨與奧唐奈看來,重大的戰略和政策就是指能使企業達到目標的基本戰略和政策。他們認為,企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。而且,這些戰略往往是需要相互配合的。因此,大多數企業的戰略和政策,多為許多戰略和政策的混合物。

由上可見,企業戰略具有多元結構特征。也就是說,企業戰略不僅包括企業整體意義上的戰略,且也應該包括事業部層次和/或職能層次上的戰略。財務戰略是企業諸方面職能戰略之一。然而,財務戰略與其他職能戰略的區分往往并不那么絕對。從企業戰略的角度看,財務戰略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。

第一,財務管理從而財務戰略具有相對獨立的內容。在現代市場經濟條件下,財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:

(1)貨幣的獨立存在。財務活動之所以成為現代企業活動的一項相對獨立的內容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經濟的進一步發展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規律。于是,商業社會就出現了專門經營貨幣的金融資本家。金融資本與產業資本的分離,從根本上決定了主要從事產業資本營運的工商企業對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發展本質上也不能脫離產業資本。這就決定了企業資金的籌集與運用及由此派生的其他財務活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準則。

(2)資金的有限性。資金的有限性是財務活動從而財務管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業而言,企業現狀(如規模、獲利水平、財務結構等)和企業環境(如經濟成長速度、產業生命周期、有關法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業既需要確保各項業務活動(如營銷、研究開發、技術改造、基本建設等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節約資金占用。

(3)企業對現金流狀況的關注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業無疑都是必要和重要的。一個企業倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業如果沒有足夠的現金滿足企業發展和/或生產經營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務狀況尤其是現金狀況陷于困境而發生危機。所以,現代企業不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉的順暢和財務結構的合理與安全。

(4)現代企業制度的建立。現代企業制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業所有權與經營權的分離及由此而引起的委托關系的出現。委托人與人之間需要處理的關系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務利益的實現。為此,不斷改善和提高企業的財務績效,確保委托人財務利益的實現,自然就成了人所承擔的諸任務中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業財務中的一個十分敏感的領域。

第二,財務戰略與其他職能戰略間既相對獨立又密切聯系的關系特征。由于資金的籌集取決于企業發展和生產經營的需要,資金的投放和使用更是與企業再生產過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單

一、純粹的財務問題,而是在一定程度上取決于企業內部的需要。所以,企業財務活動的實際過程總是與企業活動的其它方面相互聯系的,財務戰略與企業戰略其它方面的關系亦然。誠如前述,盡管企業戰略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業某一“局部”的戰略問題。財務活動在相當大的程度上具有這種特性;財務戰略作為一種“局部”戰略而存在。然而,由于諸如購并等企業活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務活動或非財務活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務戰略概念,雖然主要是指對企業總體的長遠發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務密切相關但具有多重屬性的企業活動的財務指導思想和原則也包含于其中。

三、財務戰略的相對獨立性:財務管理角度的考察

根據現有的一般認識,現代企業的財務活動與財務管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務活動的核心內容是資金的籌集與運用;(2)財務管理的基本任務就是對企業資金的籌集與運用等財務活動進行管理;(3)財務活動的復雜性和重要性,決定了財務管理是企業管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務管理部門乃至財務總管(財務副總經理)往往是組織而非完全獨立地承擔企業的財務管理任務,許多重要的財務事項都需要由企業最高決策層行使最終決策權。

從財務管理角度考察財務戰略的相對獨立性,亦即財務戰略問題能否相對地區別于一般財務問題。換句話說,哪些財務活動是具有戰略意義的,哪些財務活動不具有戰略意義而只是策略或戰術問題。筆者認為,恰當地作出這種區分的關鍵仍在于如何把握戰略與策略及戰術之間的聯系及差異。遵循“戰略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰術則是指為達到戰略目標而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務戰略范疇的企業財務活動必須具有“對企業全局尤其是指企業總體財務狀況的長期發展有著重大影響”的特征;而那些一般財務問題,亦即所謂的財務策略及戰術問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現企業財務戰略目標所必須做的工作。

根據上述財務戰略內涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務戰略,盡管難于做到羅列齊全。當然,財務戰略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業基本財務活動亦即財務管理基本內容角度看,企業財務戰略包括:融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分派戰略等;(2)從派生財務活動亦即財務管理派生內容的角度看,企業財務戰略包括:投資規模戰略、投資方向戰略、企業購并戰略、分部財務戰略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務戰略等;(3)從企業狀況特征角度看,企業財務戰略包括:不同行業企業的財務戰略、不同規模企業的財務戰略、不同生命周期階段企業的財務戰略、不同組織形式企業的財務戰略等。(4)從財務活動本身直接涉及的范圍來看,企業財務戰略包括:總體或曰綜合財務戰略(積極或消極型戰略;快速擴張、穩定發展或收縮型戰略)和分項財務戰略(即指主要涉及某一方面財務活動的財務戰略問題)。

從上述財務戰略問

題的類別來看,財務戰略似已涉及了企業財務活動的所有領域。那么,這是否意味著我們所給出的財務戰略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應該說,企業財務活動的任何領域都同時存在著“戰略性”的方面和“策略及戰術性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日常”財務管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術事務,但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰略”意義的成分,如營運資金管理中的資產組合和籌資組合的協調問題,就不可能不對企業長期的財務穩定甚至企業的。

健康發展產生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業購并等重大財務活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰略性”財務活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節問題,亦即“策略或技術性”的財務活動。所以,任何大類意義上的財務活動,事實上都同時包含著戰略與非戰略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。

四、企業總體財務戰略的類型及特征

美國著名戰略管理學家弗雷德•R•戴維認為,企業戰略包括以下四種類型,即:一體化戰略、加強型戰略、多元經營戰略以及防御型戰略。一體化戰略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。后向一體化戰略是指獲得供貨方公司的所有權或增加對其的控制。橫向一體化戰略是指獲得競爭公司所有權或加強對其的控制,加強型戰略是市場滲透、市場開發和產品開發的統稱。市場滲透戰略是通過更大的市場營銷努力,提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新的地區市場,包括國內市場開發和國際市場開發。產品開發戰略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。多元經營戰略包括集中化多元經營、橫向多元經營及混合式多元經營。集中化多元經營戰略是指,增加新的,但與原有業務相關的產品或服務。橫向多元經營戰略是指向現有用戶提供新的,且與原有業務不相關的產品或服務。混合式多元經營戰略則是指,增加新的與原有業務不相關的產品或服務。防御型戰略則包括合資經營、收縮、剝離和清算等。合資經營戰略是指兩個或更多的公司結成暫時的合作關系以共同利用某些機會。收縮戰略是指企業通過減少資產與成本而重組企業,以扭虧為盈。剝離戰略是指出售企業的分部、分公司或任何一個部分,以使企業擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰略是指企業停止營業,將企業全部資產出售,以實現其有形資產價值。

企業戰略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務的角度來看,我們主要關心的不是這些具體的企業戰略形式,而是與這些企業戰略形式相配合的財務戰略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務戰略與企業戰略密不可分,但財務戰略又側重于資金的籌措與使用。所以,財務戰略類型也就應該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認為,從這一角度劃分財務戰略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型財務戰略。

快速擴張型財務戰略,是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略,企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債,大量籌措外部資金,是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資,是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張,也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性。總之,快速擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。

穩健發展型財務戰略,是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業,一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務,將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔,這類企業對利用負債實現企業資產規模從而經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以,實施穩健發展型財務戰略的企業的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。當然,隨著企業逐步走向成熟,內部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。

防御收縮型財務戰略,是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業,一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務,通過采取削減分部和精簡機構等措施,盤活存量資產,節約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業的主導業務,以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折,也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略,因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。

五、財務戰略管理的基本特征

財務戰略管理,或稱戰略財務管理,指的是對企業財務戰略或曰戰略性財務活動的管理。財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此,財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求,又要遵循企業財務活動的基本規律。筆者認為,財務戰略管理基本特征有以下三個方面:

其一是,財務戰略管理的邏輯起點應該是企業目標和財務目標的確立。這是因為,每一個企業客觀上都應該有一個指導其行為的基本目標以及相應的財務目標。企業目標的明確,也就意味著明確了企業的總體發展方向;財務目標的明確,則為財務戰略管理提供了具體行為準則。有了明確的企業目標和財務目標,才可以界定財務戰略方案選擇的邊界,才能排除那些顯然偏離企業發展方向和財務目標要求的戰略選擇。也就是說,只有明確了企業目標和財務目標,才可以將財務戰略管理尤其是財務戰略形成過程限定在一個合理的框架之內,才能避免漫無目的地探尋財務戰略方案這種勞而無功的做法。

第2篇：戰略管理的基本特征范文

一、明確的財務戰略管理目標

所謂現代企業財務戰略就是財務決策者在特定的市場經濟環境下，依據已定的指導思想，在充分考慮企業長期發展中各環境因素變化對理財活動影響的基礎上，所預先制定的用以指導企業未來較長時期財務管理全局的總體目標以及實現這一目標的總體方略.現代財務戰略管理則是企業財務戰略主體以預先制定的財務戰略來指導企業整個戰略期間的財務活動并使企業的財務戰略目標得以實現的全過程。對企業的財務實行戰略管理的重要意義在于，它是使現代企業經營戰略得以實現的物質條件，它是現代企業制定企業經營總體戰略時進行綜合平衡的工具，它是使現代企業戰略和管理工作具有安全性的保證，它是指導戰略期間企業重大財務活動的行動指南。因此，現代企業財務管理的基本特征就是財務戰略管理。財務戰略管理的核心，是制定明確的財務戰略目標并以該目標指導戰略期間的財務管理工作。

二、柔性的時務管理組織

競爭是市場經濟的基本特征.競爭要求企業組織必須靈活多變，靈活多變的企業組織要求企業財務管理組織具有柔性的特征。所謂柔性的財務管理組織是指企業沒有嚴格規定的標準化的財務組織，這種財務組織可根據競爭戰略管理的要求和戰略形勢的變化適時調整，并可靈活調度財務管理人員。柔性的財務管理組織在發達工業國家的知名大企業中較為普遍。例如，美國的GE公司是高度集權的組織，總公司設有財務部，內部各集團也均設有不同類型的集團級財務部門;其運精集團財務部下設市場財務、銷售財務、制定與技術財務、服務財務、還有審計和信息系統;其從事計算機輔助設計的CALM公司的財務部門，下設有財務計劃與會計、市場支持、會計服務、成本分析、支持會計與審計等分支系統;同屬該公司的醫療集團財務部則只設有會計、財務規劃和審計三個分支。有人估計，大約有3/4的日本公司利用項目小組并將它作為達到使組織整體化的手段.項目小是典型的柔性組織機構。

三、精明強千的財務主管

一個企業的財務管理工作做的好壞，關鍵在領導.復雜多變的市場、激烈的競爭、科學的財務管理，要求現代企業的財務主管必須精明強干。精明強干的財務主管應具備如下素質:(l)較好的政治素質，即現代財務主管人員應具備較高的政治覺悟和政策水平、高尚的道德品質、高度的事業心和責任感，識大體顧大局，廉潔奉公，堅持原則，自覺抵制不正之風;(2)全面的知識素質，即現代財務主管人員不僅要有較深的專業知識，而且還應具有較廣泛的現代知識面，如熟知國家的方針政策、財經紀律、財經制度、法律知識，通曉經濟學、西方經濟學、現代管理科學、心理學、行為科學、相關工藝技術，樹立市場經濟體制下的現財觀念(經濟效益觀念、競爭觀念、風險觀念、系統觀念、信息觀念、資金時間價值觀念、群眾理財觀念等);(3)很強的能力素質，即現代財務主管人員應具有多方面的能力(如戰略決策能力、善于用人能力、系統協調能力、動手和應變能力等)。

四、綜合型的財務管理人員

靈活多變的企業組織機構和柔性的財務管理組織，要求企業的每一位財務管理人員具有全面的經濟管理知識和其他相關知識，成為精通財務管理的綜合型財務管理人員。全面的經濟管理知識主要包括:會計知識、統計知識、各行各業的管理知識，與本行業密切相關的技術知識，會計電算化知識、財政知識、稅收知識、金融知識等。在具備這些基本知識的基礎上，再是有良好的職業道德和很強的動手能力，一般就能勝任靈活多變的綜合性的財務管理工作。

五、高度集中和分散管理相結合的財務管理體制

所謂高度集中就是企業的專職理財機構要大權獨攬。所謂分散管理就是財務主管要把相應的財權下放到按競爭需要而設置的下屬各級管理機構和組織，在實行分權的同時明確各級管理的財務職責，實行嚴格的財務分級管理責任制。應當特別指出的是該種管理體制與我國傳統的集中領導、分級管理體制有明顯的區別.在集中領導、分級管理體制下，中層領導機構權力較大，基層幾乎沒有什么財權，而高度集中和分散管理相結合的體制，則要求削弱中層財權，加大基層項目小組的財權和責任，形成一個以競爭前沿陣地為基礎，由上至下的財務支持系統。這種支持系統的基本特征是“倒三角”，它擴大基層的開支審批權。這樣有利于充分調動直接參與競爭人員的積極性、主動性，有利于防止因資金供應不足、不及時而貽誤時機.

六、穩健的財務管理風格

市場經濟變量多是隨機變量，市場竟爭具有很大的財務風險，在財務工作中對這些風險估計不足、稍有疏忽，便有可能失利.這就要求現代競爭型財務管理在工作中必須堅持穩健原則，即財務管理對在企業生產經營和財務活動中可能產生的風險要予以充分防范。堅持穩健原則，在制定和實施戰略決策時，必須以真實可靠的信息為依據，對可能產生的風險，要事前做好充分的思想準備和物質準備，以便在失利時能夠采取有效的應急措施，把可能帶來的損失減少到最低限度。

七、彈性的財務控制

市場經濟變量的不確定性，要求現代財務管理必須具有彈性特征。彈性泛指事物的伸縮性。所謂財務彈性就是財務指標伴隨市場和企業生產經營變化可能變動的空間和幅度。財務彈性范圍很廣，按財務的內容不同可分為財務結構彈性、資產結構彈性、價格彈性、成本彈性、利潤彈性、現金流量彈性等。財務結構彈性一般是指企業借入資金與自有資金比例可能發生變動的空間和幅度;資產結構彈性指各類資產比例可能發生變動的空間和幅度;價格彈性一般指需求變動百分比與價格變動百分比的比率，反映需求量變動對價格變動的敏感程度，人們一般稱之_為需求價格彈性;成本彈性指在其他因素一定情況下，影響成本變動某因素變化所引起的成本變動空間和幅度;利潤彈性指在其他因素不變的情況下，影響利潤變動的某因素變動所引起的利潤變動空間和幅度;現金流量彈性指伴隨企業各種財務收支的變化，現金流量可能產生變化的空間和幅度.彈性的財務控制就是在制定財務控制目標和進行日常財務控制時正確地運用財務的彈性規律，科學地預測各種財務指標的變動空間和幅度，并運用彈性規劃管理的方法對財務活動加以控制，使其按預定的管理目標幅度要求運行。例如，通過編制彈性財務預算就為財務指標的動態性考核提供了依據，在日常財務控制中只要將指標控制在規定的變動幅度范圍內，就屬于有效的管理。對企業財務實行彈性控制有利于提高企業對市場的適應性，有利于提高企業對競爭對手的戰斗性，使企業在復雜多變的市場競爭中不斷發展壯大。

第3篇：戰略管理的基本特征范文

關鍵詞:財務戰略管理;公路收費企業;財務戰略

中圖分類號:F23

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)15-0236-02

公路是國家的重要基礎設施,是一種特殊商品,既具有公益性又具有商品性。公路的興建大多是通過國家財政撥款、銀行貸款或其它融資方式籌集資金進行建設的,并在向社會及使用者提供優質服務的同時,向使用者收取車輛通行費,因此,它實質屬于貸款建路,而高額負債可能引發債務危機;同時,公路公司財務管理受到國家大的經濟形勢和公司本身的經營特點的影響,巨大的投資額和漫長的回收期,使公司在經營過程中面臨的不確定性也逐漸增大,特別是在國家取消二級公路收費這一大的宏觀環境下,為適應企業的長期發展,提高企業的抗風險能力,實施財務戰略成為企業在競爭獲得優勢的不二法門。

1 財務戰略管理的相關概念

1.1 財務戰略管理內涵及內容

財務戰略管理是現代企業財務管理的一個研究領域,它與研發戰略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略等其他職能性戰略共同構成企業戰略的基石。它以分析企業理財環境為基礎,在企業總體合作與競爭戰略的前提下,運用財務戰略管理的分析工具,確定企業的競爭地位,并對企業資本籌集、營運和分配活動進行全局性、長遠性和創造性的謀劃過程,它是戰略理論在財務管理領域的應用與延伸。通過財務戰略管理內涵的理解,以及對企業基本的財務活動劃分,我們可以將其內容界定如下:

1.1.1 籌資戰略

籌資戰略是財務戰略管理的重要內容。它根據企業的籌資戰略目標,確定籌資總規模、渠道和方式,安排優化資本結構,并采取相應的對策來實現籌資戰略目標,為公司的發展注入了新鮮血液,使其能長期的運營下去。

1.1.2 投資戰略

投資戰略是企業財務戰略管理的核心內容,它包括資產投資的方向,企業規模和資本規模的確定,以及企業財務結構的安排和落實,如外延擴大投資與內涵擴大投資、老產品改造與新產品開發、自主經營與外資聯合方面、自有資金投資與貸款負債投資,最終決定著企業能否把有限的資金和資源合理配置和利用。

1.1.3 收益分配戰略

收益分配戰略的制定以投資戰略和籌資戰略為依據,它主要是實現對企業利潤的分配,通過考慮資本的擴大再生產、改善職工生活福利、提高職工生活質量等因素,來管理資本收益,制定股利分配政策,最終滿足企業對權益資本的需要。

1.2 財務戰略管理的特點

1.2.1 全局性

財務戰略是戰略管理在財務領域的拓展和延伸,服從并服務于企業的總體戰略,以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象,指導企業的各項具體財務工作。財務戰略管理從企業戰略的高度出發,在分析企業復雜多變的理財環境的基礎上,著眼于未來,圍繞企業戰略目標規劃等戰略性財務活動而展開,涉及的范圍更加廣泛,與傳統的財務管理相比,它既提供財務信息,也提供非財務信息,既重視有形資產的管理,也重視無形資產的管理;既重視非人力資產的管理,也重視人力資產的管理。

1.2.2 動態性

財務戰略管理以理財環境和企業戰略為邏輯起點,它隨環境的變化而變化。它的動態性主要體現在四個方面即連續性、循環性、適時性、權變性。正確把握企業財務戰略管理的動態性特征是非常關鍵的,它是一個連續反饋的動態管理過程,在實際生活中,許多企業被社會所淘汰的一個重要原因之一是思想僵化,缺乏隨環境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。

1.2.3 長期性

財務戰略管理以戰略管理為指導,以利益相關者財富最大化為理財目標,謀求企業的長遠發展,它指導著企業的一切財務活動。因此,它的制定會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響,在實施過程中我們要充分發揮財務管理的資源配置和預警功能,與企業環境和經濟增長方式相適應,以增強企業在復雜環境中的應變能力,不斷提高企業的持續競爭力。

1.2.4 外向性

現代企業經營就是在復雜多變的內外環境下,企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的博弈過程。財務戰略管理結合外部環境,密切關注整個市場和競爭對手的動向,包括金融、資本市場動態變化、價格、公共關系、宏觀經濟政策及發展趨勢等情況。分析由此帶來的機會與威脅,增強了對外部環境的應變性,提高了企業的市場競爭力。

2 財務戰略管理在公路收費企業應用的必要性分析

(1)企業經營環境的需要。公路收費企業是一個由人事管理、施工生產管理、工程技術管理以及財務管理等構成的龐大的現代化系統管理工程。而財務管理則是其中最為重要的子系統。并且隨著公路收費企業所面臨的國內國際環境,為了在這激烈的競爭環境中長存,從戰略角度規劃構建財務管理系統,創新財務管理模式,挖掘財務潛能,提高財務管理水平,對財務管理的運作方式進行改革,乃是企業制勝的關鍵。公路部門收費還貸方式的負債經營,以及開放的市場環境,使它成為了競爭的主體,以恰當的方式籌集資金,運用,分配資金,控制成本增加盈利,使資金不斷增值,成為公路收費企業實施財務戰略管理的首要目標,而這也決定了財務戰略在企業戰略管理體系中的特殊地位。

(2)企業經營目標的需要。公路收費企業是依法設立以盈利為目的,從事施工經營活動的獨立核算的經濟組織。它的主要目的在于使投入的資本不斷增值,為了實現其生存、發展和盈利,僅限于對財務信息的管理和反映是遠遠不夠的,從企業財務管理理財目標――企業價值最大化來看,在進行財務決策時,考慮企業的長期目標和短期目標,全局利益和部分利益是必須的,實施財務戰略管理為這一目標的實現打下了堅實的基礎。

(3)企業理財目標的需要。公路收費企業點多面廣、管理開放,更應全面全過程全員貫徹在合法化前提下的成本最小化、收益最大化的理財思想。因此,必須在國家法規的框架內結合企業實際情況,在戰略管理思想的指導下,制定設立企業具有可操作性、務實性強的財務制度和管理辦法,發揮計劃、分析、控制、決策等職能的作用,從財務的角度,為企業提供解決問題的途徑,達到盈利的目的。如對企業的籌融資方式、資金成本、運營成本、投資可行性研究、利潤分配以及對企業運營過程的計劃,監控等,都要體現成本合法化且最小化及收益合法化且最大化理財思想。

3 財務戰略管理在公路收費企業應用的具體措施

3.1 以環境分析為基礎,確定財務戰略目標

財務戰略管理目標為企業戰略目標服務,并使企業獲得持續競爭優勢。財務戰略管理不是在財務管理體系上進行簡單的戰略框架的搭建,而是形成一套邏輯嚴密、系統完備、靈活實用的財務戰略管理學科體系。為了對企業的財務戰略目標進行恰當的定位,我們可以結合企業實際情況,在對公路收費企業所面臨的宏觀和微觀環境進行系統分析的基礎上,尋找影響企業的內外部因素與企業財務戰略管理的內在聯系,確定企業競爭地位,評定企業理財業績,建立長短期結合,涉及各個層次和各個領域的主體財務戰略目標體系,如:要實現的市場目標和地位、長短期利潤目標、長短期利潤率目標、其他主要財務指標、目標以及評估財務戰略實績的任何其他目標。

3.2 重視預算,建立財務戰略規劃

企業所面臨的環境不是靜止的,財務戰略管理要求管理者不僅要制定年度預算,更要制定長期的企業規劃。資源配置是戰略規劃的核心,它強調核心競爭能力,并以一系列明確的財務指標為評判標準。而預算是對未來較短期限企業營運結果的預期,它是業績評判的基礎。可以說預算是管理控制的手段,它與企業總體戰略和職能相適應,同各級管理層及其特性相配合。執行預算時,應當根據環境變化不斷進行調整,以使預算更符合實際。并及時反饋預算執行情況。

3.3 加強員工培訓,提高員工的整體素質

財務戰略主要是通過總經理、財務總監、財務(資金)管理機構、各分公司經辦人員來執行的,員工的價值觀和工作態度是公司每一項財務活動得以有效管理和操作的前提和保證。因此,實施財務戰略管理首先應抓好人的發展與管理,樹立以人為本、重視知識和智力資源的理財觀念。通過重視企業文化、制定合理的薪酬制度和適當的企業發展目標,來吸引和激勵員工。根據企業的實際需求,科學設置各職能機構,建立切實可行的制度來保證機構的運行。另外還必須重視對員工的培訓,實施對員工的考核、選拔、輪換、更新機制,保證機構的活力與發展。3.4 強化信息反饋,完善評價控制體系

在評價公司財務戰略實施的進度效果時,必須有一個能及時、充分的認識和評價反饋系統,為此,企業必須切實加強以預算為中心的財務控制管理工作,通過戰略控制等多種手段,及時、全面地反映公司經營資源的配置情況,將各階段目標分解落實到每一個責任單位和執行人,使相關部門能與企業整體協調一致。對企業制定的預算,要有相應的制度保障,并根據企業的所處的環境進行相應調整。同時,加強內外審計工作,充分考慮各個方面的評價,進行輕重權衡,不斷改正、完善,以全面實現公司財務戰略目標。

財務戰略的實施所采取的手段多與一般財務管理相同或類似,但在具體實施時仍應注意其區別。財務戰略管理側重于對環境的分析,并且這種分析所針對的不是過去與現在,而是面向未來,且企業所制定的財務戰略具有穩定性,如何從這種動態的管理中保持相對穩定,需要一個連續推進的過程。隨著我國市場經濟的進一步發展,財務戰略管理已經成為保持自身穩定發展的基本手段。企業家們及企業理財家們越來越清晰地認識到,企業財務戰略的正確與否,直接關系到企業的生死存亡。而過去在國家庇護下的公路收費企業,要在國際舞臺上找到自己的位置,選擇財務戰略管理將成為必然。

參考文獻

[1]王滿.基于競爭力的財務戰略管理研究[M].大連:東北財經大學出版社,2007.

[2]周年耀.企業財務戰略管理淺談[J].時代經貿,2008,(10).

[3]閻達五,陸正飛.論財務戰略的相對獨立性――兼論財務戰略及財務戰略管理的基本特征[J].會計研究,2006,(5).

[4]宮立新.王昕利集團企業財務戰略管理研究[J].西安電子科技大學學報,2006,(7).

[5]薛盡飛.企業財務戰略管理分析框架研究[J].現代管理科學2001,(6).

[6]宋建波,周華.戰略蚶務管理:理淪整合與應用初探[J].財會通訊,2001,(6).

第4篇：戰略管理的基本特征范文

關鍵詞：戰略成本　管理　理論

一、帕雷托原則與卡普蘭新發現

1906年意大利經濟學家維弗雷多?帕雷托(Vilfredo Pareto)發現了社會80％的財富積累掌握在20％的人手中的規律。20世紀40年代，Joseph Juran博士通過研究發現了適用于各領域通用的原則，指出20％的事情常常對80％的結果負責。帕雷托原則(ParetoPrinciple)，即80/20法則，指出關鍵的少數創造重要的多數，原因與結果、投入與產出、努力與報酬之間的關系是不平衡的，用數學方式測量分析，得到的基準線是80/20關系，即百分之八十的結果源自于百分之二十的因子。帕雷托原則是有益的經驗法則，對企業改進管理發揮了重要作用，而且將會繼續指導企業實踐。20世紀80年代末，美國哈佛大學商學院羅伯特?S?卡普蘭(Robert S.Ka-plan)在進行作業成本研究中發現，一些公司20％的客戶創造了等值于225％的總利潤，而其余80％的客戶合計減少了等值于125％的總利潤。認為傳統成本會計存在功能失調且具有誤導作用，應用作業成本法重新統計各種產品的成本分配后同樣存在20/225現象。這表明隨著科學技術的進步、經營環境的變化、生產復雜程度的提高和企業生產作業成本結構的變化，帕雷托經驗法則在某些方面已不能完全反映企業真實狀況，特別是在企業眾多的產品品種中，有相當多的產品不僅沒有創造利潤，反而侵蝕了125％的總利潤。作業成本法是戰略成本管理的應用，卡普蘭對作業成本的研究突顯了戰略成本管理的意義，因此，應走出帕雷托原則的誤區，從戰略的高度來審視和研究成本管理問題，進一步提升企業競爭力。

二、戰略成本管理演進的社會經濟背景

(一)傳統成本管理與企業經濟增長方式的矛盾　根據馬克思《資本論》關于擴大再生產兩種形式的論述，前蘇聯經濟學家于20世紀60年代后期提出了經濟增長方式的概念，認為依靠自然資源、資本和勞動等資源投入實現的增長為外延增長，依靠提高效率實現的增長為內涵增長，即要素增加等于外延方式，要素生產率提高等于內涵方式。從二十世紀的下半葉開始，除了企業生產規模的迅速擴大以外，企業經濟效益的增長模式正經歷著從外延增長到內涵增長的深刻變革。面對企業經濟增長方式的轉變，傳統成本管理在管理觀念、方法和對象等方面，顯露出諸多的缺陷：從管理觀念和目的看，節約是傳統成本管理降低成本最重要的觀念，且局限于企業生產過程，是事后反饋機制，側重于分析成本的實際發生情況，目的是力圖從可控費用出發，減少在生產過程中的無謂消耗以及改進工作方式節約成本支出，表現為工廠的“成本維持”和“成本改善”兩種形式。但過度成本控制可能導致產品和服務質量的降低，從長期來看往往會削弱企業的競爭力。從管理方法看，早期的成本管理只是生產的附屬職能，泰勒的科學管理原理思想誕生后，標準成本管理思想將成本計劃、控制、核算和分析有機結合，隨著現代運籌學、信息工程技術的應用，傳統成本管理發展為事前計劃、事中控制、事后核算反饋的完整過程，但仍以事中控制和事后反饋為主，側重于對企業生產經營活動的指導、規范和約束。從管理對象看，傳統成本管理立足于企業內部生產經營的局部過程，重點是顯性成本，通常劃分為固定成本和變動成本兩大類，而沒有包括企業外部的價值鏈和隱性成本等方面，對投資、研發、采購和售后服務環節較少關注，成本信息管理系統不能隨企業經營環境變化及時進行調整。而現代企業增長方式的轉變，要求企業必須立足于全局和長遠，著眼于企業的未來利益，尋找新的、持續的效益增長點，而不僅是當期的成本削減。傳統成本管理的上述特點，與企業增長方式轉變的矛盾充分顯現，并對成本管理提出了新的要求，即成本管理必須具有前瞻性，形成前饋觀念；成本管理必須圍繞企業價值鏈和產品生命周期進行全方位、多角度的分析；成本管理必須從開放競爭的市場環境洞察其變化的成本動因等。

(二)現代戰略管理理論催生戰略成本管理思想　現代企業競爭的日益激烈，迅速推動了管理思想的發展。《公司戰略》(Ansoff，1965)是現代企業戰略管理理論的起點。《從戰略計劃到戰略管理》(Ansoff、Deelerk和Hayes，1976)標志著現代戰略管理理論體系的形成，提出了戰略管理是企業高層領導為保證企業持續經營和不斷發展，根據企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理是一組管理決策和行動，決定了組織的長期績效。1981年，英國注冊管理會計師肯尼斯?西蒙茲(Kenneth Simmonds)率先提出“戰略管理會計”概念，并定義為“關于企業及其競爭者管理會計指標的準備和分析，用來建立和監督企業戰略”，對傳統管理會計提出挑戰，不再從企業內部效率角度看待效益增長，而是從企業市場競爭視角重新審視這一問題。美國哈佛大學邁克爾?波特(Michael E.Porter)的《競爭戰略》(1980)和《競爭優勢》(1985)提出了成本領先戰略等三種戰略方式，并運用價值鏈進行戰性成本分析，認為企業的成本地位源于其價值活動的成本行為，成本行為取決于影響成本的―些結構性因素，即成本驅動因素。隨著戰略管理理論的不斷創新發展，直接催生了戰略成本管理思想。1993年，美國管理會計學者杰克?桑克(Jack Shank)和維杰?戈文德瑞亞(vijay Govindarajan)等人，提出了戰略成本管理的概念，價值鏈管理真正成為戰略成本管理的重要分析工具。

三、戰略成本管理理論概述

(一)戰略成本管理內涵　企業的競爭性環境決定了成本管理的地位，桑克和戈文德瑞亞將戰略成本管理定義為在管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用，是企業獲得競爭優勢的新工具。羅賓?庫珀(Robin Cooper)和斯拉莫得(Regine Slagmulder)認為，戰略成本管理是指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和提高戰略地位的目的。筆者認為，戰略成本管理是指企業要以市場為導向，充分利用成本信息進行戰略定位與優化調整，并貫穿于戰略循環的全過程，在不同的戰略下組織實施不同的成本管理模式，從戰略高度對成本結構和成本動因進行控制和改善，尋找成本持續降低的最佳路徑，使企業獲得持續的經濟利益和持久的競爭優勢。

(二)戰略成本管理基本特征　戰略成本管理將成本動因與企業競爭戰略有機聯系，有效適應經營環境的變化，成為企業獲得

持久競爭優勢的重要手段，革新了企業成本管理的思想觀念，與傳統成本管理相比，戰略成本管理具有以下基本特征：―是面向未來的競爭性。組織績效的差異是由于其戰略上及競爭能力方面的差異造成的，成本管理與企業戰略的結合，目的是通過對企業及其競爭對手成本信息的收集、分析和運用，提高企業的長期績效管理水平，以建立和保持企業未來持久的競爭優勢。二是立足預警的前瞻性。戰略成本管理重在成本避免，立足預警是企業在進行戰略策劃時，對一系列具有源流特質的成本動因進行分析，從宏觀上控制成本源頭，充分發揮其前瞻性。三是成本動因的市場導向性。企業競爭的日益激烈，生產技術、信息技術和電子商務的發展，顧客需求導向的變化，以及社會、政治和文化環境的變化，改變了競爭的性質和管理者的管理方法，產生了對成本管理新的戰略方法需求，從而突出了成本動因的市場導向分析，以適應企業經營環境的變化。四是信息收集的綜合性。僅強調財務信息會導致管理強調削減成本而忽略甚至降低質量標準，綜合信息是實施戰略管理的迫切需要。成本結構的變化，使戰略成本管理深入到研發、采購、生產、營銷和售后服務部門，其范圍從企業內部價值鏈延伸到外部，戰略管理的有效性更加依賴信息來源的準確性和科學性，戰略性方法需要綜合性思維，即有能力從跨越職能角度識別和解決問題，建立綜合性的成本管理信息系統。

(三)戰略成本管理思想的代表　(1)美國管理思想。美國學者杰克?桑克(Jack Shank)和維杰?戈文德瑞亞(vijay Govindarajan)通過對成本信息在戰略管理各階段(戰略的簡單表述、戰略的交流、戰略的推行和戰略的控制)發揮作用的研究，指出成本管理戰略是成本信息直接針對戰略管理循環的管理化應用，戰略成本管理主要包括價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析等方面。羅賓?庫珀(Robin Cooper)和羅伯特?卡普蘭(Robert S.Kaplan)通過對作業成本的研究，在傳統成本管理體系中引入作業成本法，將作業成本貫穿于企業價值鏈，關注企業競爭力的改進，提出了以作業成本管理為核心的戰略成本管理模式。斯拉莫得(RegineSlagmulder)從目標成本與價值工程人手，對戰略成本管理進行了研究，認為戰略成本管理是運用一系列管理方法同時達到降低成本與加強戰略地位的目的。布朗維斯(Bromwich)和威爾遜(Wilson)分別從產品市場、競爭者成本及成本結構和外部指向與前瞻性等方面進行了研究。價值鏈(Value-chain)是企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。企業價值鏈既是企業價值的創造過程，也是其成本的同步發生過程，這種聯系可以更加全面地理解和分析各項價值活動的成本性態，從而對不經濟的價值活動進行控制或削減，以降低企業價值鏈的總成本。價值活動是企業物資和技術上相互分離的各項活動，每種價值活動與經濟效果結合如何進行，將決定―個企業在成本方面相對競爭能力的高低。實現企業價值鏈內在聯系的最優化和協調一致，是獲得競爭優勢的重要方法。產品生命周期是指從產品設計、原料采購到產成品的配送及服務的全部步驟，戰略成本管理思想在運用價值鏈分析的基礎上，突破傳統成本管理只專注企業生產、檢測、包裝和儲存成本的范圍，通過對產品生命周期成本的預測控制，明確成本控制目標，創造更高的顧客價值，以全面透視產品成本及其盈利性。研究表明，產品成本的80％以上是在研發階段確定的，后續階段成本影響較小，從產品構想到顧客使用的生命周期成本研究，為企業提供了產品成本在各階段的分布狀況，使成本控制的主要環節得以清晰顯現。從價值鏈到產品生命周期，企業獲得成本競爭優勢的關鍵是識別核心成本動因。成本動因是導致總成本變化的任何因素，包括作業基礎、數量基礎、結構性和執行性成本動因四種類型，結構性和執行性成本動因用于促進戰略決策和經營決策，是戰略成本管理關注的核心因素。作業基礎管理(Activity-Based Management,ABM)是通過對作業的管理，旨在提高顧客價值而實現利潤的增加，作業成本法(Activity-Based Costing,ABC)則是基于產品或服務對作業的消耗而導致資源消耗進行成本分配的方法。ABC和ABM緊密相連，ABM運用成本動因分析、作業分析和業績計量，確定關鍵作業的有效性，從而將資源分配給關鍵作業，ABC是建立在ABM基礎上維持和處理企業資源的財務系統，通過準確的作業成本計量分析，明確企業的競爭優勢與劣勢，實現對企業管理的持續改進。ABC和ABM辨別了關鍵作業、成本動因及為降低成本動因而改善過程的途徑，關注企業運營效率與效果，能夠幫助企業發現增加價值的戰略機會。(2)日本管理思想。日本的組織管理體制具有綜合性戰略管理體制的特征，包括團隊精神、透明管理、全員質量管理等構成要素。日本式的戰略成本管理思想，包括價值工程和目標成本等基礎理論均源自于美國，但這些基礎理論與日本獨特的組織管理體制相融合，構成了當今世界極富特色的日本式戰略成本管理理論與模式，這些都是在企業的應用與創新中形成的。西村明教授認為，日本的戰略成本管理是成本管理與組織管理、產品市場戰略與前饋成本管理的綜合體現，突出表現于成本企劃與成本改進方面。價值工程(Value Engineering)由美國通用電氣工程師Lawnmee D.Miles于20世紀40年代提出，認為顧客購買的是附著在產品上的某種功能，而不是產品本身，價值工程是在產品、設備設計、系統或服務過程中，用于分析和改進價值的專業應用、功能導向和系統團隊協作的強有力方法，用來解決問題及(或)削減成本，同時達到改進業績和質量需求的目的。企業產品或服務的競爭能力由功能和成本兩個條件決定，其核心是通過功能分析，提升產品功能或降低產品成本來增加顧客滿意度和企業價值，實現產品成本與功能的最優配置。日本價值工程協會認為，價值工程是以最低的全生命周期成本，為確實達成必須的功能，對產品或服務所傾注的組織努力。成本企劃(Target costing)是20世紀90年代日本戰略成本管理模式的核心和精華，其思想源自于60年代初期豐田汽車公司的新產品開發。成本企劃是在企劃、開發產品時，設定符合顧客需求的品質、價格、信用、交貨期等目標，并通過從上游到下游的所有過程，希望同時達到這些目標的綜合性利益管理活動。日本學者加登豐認為：成本企劃是一種追朔探討成本產生的起源，按價值工程的方法進行設計、開發，更進一步在商品策劃階段便開始計算成本的活動。成本企劃與生產適時制緊密相連，價值工程成為成本企劃活動展開的有效手段。成本企劃的實質是前饋控制，體現了源流管理思想，即成本管理的起點定位于產品的研發、設計階段，通過對企劃對象起始點的透徹分析，力求回避后續過程的無效作業，以促成大幅度成本削減目標實現的可能。其原理是在產品策劃設計階段進行市場調研，確定具有特定功能的目標產品在未來市場上富有競爭力的目標價格，以及企業的目標利潤，達成可容許的產品全生命周期目標成本(即：目標成本=“期望售價-目標利潤”

或“期望售價x(1-目標利潤率)”)，從而將成本要素融入產品構想，從工程學和技術層面來實現降低成本與提高功能、質量的統一規劃。成本企劃是一種先導性的成本管理方式，具有源流設計、市場導向、系統開放和價值鏈貫通參與等特點。成本筑入實質上是成本企劃的核心，是將成本“嵌入”設計之中，但又是自成體系的環節。日本學者清水信匡認為，成本結構是以最低成本進行生產的加工方法與投入的組合，對于成本尚未最低化的結構，可通過“技術選擇”削減非效率因素而降低成本，對于成本已經最低化的結構，則必須通過技術革新來降低成本。認為成本筑入是為選擇達成目標成本的技術與投入的最優組合，根據需要開發出的伴隨著成本降低的技術。(3)我國戰略成本管理的理論研究與實踐。西南財經大學會計研究所戰略成本管理課題組對我國實施戰略成本管理進行了系統研究，先后發表了《論戰略成本管理產生的社會經濟背景和現實意義》、《戰略成本管理基本框架》等論文；陳勝群(2000)、夏寬云(2000)、陳軻(2001)對價值鏈分析、成本動因分析等戰略成本管理基本理論與方法，進行了全面系統介紹，陳軻還對戰略成本信息系統的構建進行了系統分析研究；余緒纓(1994)、王平心(2000)對作業成本管理的理論與實踐進行了大量研究。陳勝群、馮巧根等學者還對日本的成本企劃思想進行系統的研究。我國戰略成本管理的應用較為典型的是邯鋼經驗，通過對成本動因的分析控制，實行“模擬市場核算”，推行“成本否決”，獲得并保持了低成本的競爭優勢，充分體現了作業成本管理和成本企劃的思想。鎮海煉化正在推行的“總成本采購法”，將設備采購價格與使用成本綜合考慮，以獲取最低的成本結構，也充分體現了現代戰略成本管理思想。

第5篇：戰略管理的基本特征范文

一、政府采購與戰略管理

政府采購制度最早形成于18世紀中葉,以美國1761年頒布的《聯邦采購法》為標志,距今已經有200多年的歷史。而我國政府采購的起源,根據財政部的說法,“其制度建設和試點推進的工作,應該論文是從1995年上海市對財政專項安排的設備購置,采用政府采購員的辦法時開始的。”2003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機關、事業單位和團體組織,使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務的行為”。由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性,采購范圍的廣泛性,采購規模巨大,采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征,其操作效果如何,會對一個國家的整體經濟狀況和社會狀況產生深遠的影響。加之在經濟全球化的背景下,為了增強國際競爭力,我國已向亞太經合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿組織以后,作為一國在市場經濟中最大買主的政府,其行為就不僅會對本國的經濟產生影響,而且會影響到一個地區乃至全球的經濟走向。因此非常有必要從一個動態的、全局的、長遠的、持續的角度來看待我國的政府采購,而戰略管理恰恰符合了這樣的要求。戰略管理這一概念最初來源于私營企業部門,美國學者安索夫(AlfredChandler)1962年發表專著《戰略與結構》,成為現代企業戰略管理理論的研究起點。此后,許多學者積極參與戰略理論的研究,形成了各種不同的流派。國內著名學者周敬偉教授認為:“戰略管理是組織確定其使命,根據組織外部環境和內部條件設定組織的戰略目標,為保證目標的正確落實和實現進行謀劃,并依靠組織內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。”公共部門的戰略管理始于20世紀80年代,作為“新公共管理運動”的一個重要組成部分,強調組織與環境之間的相互作用,允許對環境進行考察,以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰略》一書中認為公共部門戰略管理具有如下基本特征:關注長期;將長期目標和近期目標整合成一個連貫的層級;認識到戰略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點,強調不是去適應環境,而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環境因素、交易因素、組織內部運作方式的不同,戰略管理的作用與私營部門相比,更具有長遠性和全局性的特點,因此就更有必要分析和指導政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續時間長的政府行為。

二、戰略管理下的政府采購模式的探討

(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式,根據我國《政府采購法》第七條的規定:政府采購實行集中采購和分散采購相結合的原則,集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。由此可以看出,政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負責,不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃,待采購計劃被批準后由政府采購部門負責安排采購,采購項目結束后由使用單位進行驗收,采購資金由財政部門直接向供應商、承包商支付。實行集中采購有助于形成政府采購的規模效應,減少采購的中間環節,提高政府采購資金的利用效率,便于政府采購政策的實施和政府采購目標的實現。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預算計劃,獲得批準后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優點是靈活,使用單位可以根據自己的要求確定采購的物品,尤其是適用于緊急狀態下的政府采購,但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結合模式,是指一部分采購由一個部門統一負責,一部分采購由各個需求單位自行負責的采購模式。現在越來越多的國家采用這種模式,在大的方向上具有集中的趨勢,是以公共投資為主,便于避免重復建設造成的浪費;而一般的小規模政府消費品的采購則是以分散采購的方式,便于發揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷,而是集它們的優勢于一身,但其本質還是集中采購。

第6篇：戰略管理的基本特征范文

關鍵詞：普通高校；成人高等教育；戰略管理

一、普通高校成人高等教育發展存在的問題

自1998年以來，我國高等教育規模得到跨越式發展，按照國際標準(15％的入學率)，目前已實現了從精英教育階段向大眾化教育階段的巨大轉變。普通高等教育的大發展同樣促進了成人教育的迅速發展，成人高等教育規模的急劇擴張也帶來了一系列的問題。

第一，至今沒有建立獨立的較為系統的成人高等教育的質量標準體系，只是簡單套用普通高等教育的質量標準來衡量成人高等教育，對成人高等教育的自身特色和基本發展規律缺乏深入的研究。

第二，成人高等教育沒有建立自己的教學管理體系，移植“普教化”的教學與管理模式，不能發揮成人高等教育的特色，使得教育產品不能很好地適應社會和市場的需求。

第三，辦學單位對舉辦成人高等教育的指導思想不正確，片面地迎合當前社會上對學歷的熱求，一味鐘情于舉辦學歷教育，忽視了終身教育的意義和巨大潛力，影響成人高等教育向更深層次擴展。

最后，全日制教育擴招直接導致了成人高等教育生源數量的萎縮和生源質量的下降，并最終影響到成人高等教育的質量和聲譽。

二、普通高校成人高等教育應注重加強戰略管理

(一)關于戰略管理

戰略管理是一個組織尋求成長和發展機會及識別威脅、自身優勢劣勢的過程。戰略管理既包含了戰略規劃，也包括了戰略實施過程和對戰略實施過程進行控制，以及對戰略管理成果進行評價。由此可見，戰略管理是一種針對組織戰略進行的全面管理和動態管理。戰略管理的實質是使組織能夠適應、利用環境的變化，提高組織整體資源的優化配置程度，注重組織長期、穩定的發展，而不是只看重眼前利益。戰略規劃是一種帶全局性的總體發展規劃，包括戰略指導思想、戰略目標、戰略重點、戰略措施和戰略階段等方面的內容。戰略實施是將戰略規劃轉化為現實績效的過程。戰略實施是整個戰略管理的主體環節。戰略評價是監控戰略實施，并對戰略實施的績效進行系統性評估的過程，包括檢查戰略基礎、衡量戰略績效、修正和調整戰略等。戰略評價的結果，可以作為調整、修正甚至終止戰略的合理依據。

(二)普通高校成人高等教育加強戰略管理的現實意義

1．加強戰略管理，能夠使成教管理人員更加注意對成教發展環境的研究。

普通高校成人高等教育，既要受到國家宏觀調控政策如招生計劃的影響，又要受到各辦學單位(包括普通高校成人高等教育和成人高校高等教育)行業競爭的影響，和企業管理相似，普通高校成教管理部門在注意自身辦學條件建設的同時，更應該注意加強對外部環境變化的研究，建立“意識――反應”型組織，密切關注社會和市場需求的瞬息變化，塑造超強的適應性能力，從而在行業競爭中保持領先地位。實施戰略管理的根本目的，就是使學校成人高等教育在變化的環境中能夠獲得穩定持續的發展，不是在環境中被動地求生存，而是在現有條件下積極創造未來，以保持永久的生命力。

2．加強戰略管理，辦學單位更應該注重整合核心能力，強調差異性戰略，堅持自身的辦學優勢和特色。首先，每一所大學的歷史傳統、學科結構和人員結構不同，所處地域、面臨環境也各不相同，每所學校的改革發展都是一個創造性的過程，不可能照搬別人的模式和經驗。因此，每一個戰略規劃都是獨特的。其次，高校又是高度趨同的組織。任何學校都離不開教師、學生、學科、專業，因而容易相互模仿。我國大學發展中存在的最大問題是相互模仿，缺乏個性。只有找出自身的比較優勢，并加以強化和錘煉，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

3．加強戰略管理，能夠更充分地調動成教管理人員的主觀能動性和創造性，更準確更及時地預測外部環境的變化，引領社會需求而不是被動地適應社會需求。普通高校成人教育管理較之全日制教育管理，復雜得多，也困難的多。原因在于成教管理具有較強的綜合性、系統性、社會性和全方位性，管理內容繁雜，頭緒甚多，從生源市場的開辟、宣傳發動、招考錄取、思想教育、教學過程及食宿的安排，直至畢業包括畢業后的信息跟蹤等無所不包。應對如此復雜多變的客觀現實，要求管理者必須具備相當高的素質，有較強的信息識別和快速反應技能，既要有豐富的科學管理知識，又要有創新管理的勇氣。

(三)普通高校成人高等教育戰略管理中應注意的幾個關鍵問題

1．準確定位是戰略管理的核心。戰略是從定位開始的。世界上的任何事物都不是孤立存在的，而是整個系統網絡上的一個個網格，相互聯系、相互制約。做任何事情，明確自己在整個系統中的位置，即定位，是基礎和前提。普通高校成人高等教育在發展中，必須找準自己的位置。普通高校舉辦成人高等教育，學歷教育是其中的一項重要內容，但決不能忽視大量的非學歷教育市場的存在。教育部

2．靈活性是戰略管理的精髓。高校成教戰略管理十分強調靈活性。首先，決策者要不斷關注組織外部環境的變化，通過戰略評估，審視戰略目標，決定是否持續、調整、重組或終止戰略。當前，由通訊和計算機技術構成的、以互聯網廣泛運用為基本特征的信息時代剛剛進入高峰時期，人們明顯地感受到，信息時代的一大特征，就是不可預測的、迅速的變化日益增長，并不可避免地伴隨著一切商業運行。為了應對這種激烈動蕩的局面，組織的唯一策略只能是迅速反應，甚至是即刻反應。其次，在戰略實施中要善于向一線管理人員授權，把權力交給最貼近市場最了解顧客需求的人，充分發揮他們的積極性和創造性。成教管理人員在與學員的關系處理上，要體現互動性，深入了解學員的需求變化，并加以正確引導和長期跟蹤，直至有效滿足。

3．戰略實施是戰略管理的主體。戰略管理要實現最終的預期目標和戰略前景，掌控戰略實施是關鍵。作為戰略管理的主體，戰略實施過程中應做好以下工作：首先，分解目標、任務，明確各自責任。將戰略規劃的目標、任務分解到年度，制定年度工作計劃，并將工作任務分解到個人，明確責任，賦予權力，推進落實。在向各辦學基層單位下達任務的同時，還要給予他們充分的自，以利用靈活高效的方法達成預期目標。其次，優化資源配置，保證戰略重點。優勢的發展需要優質的資源來保證。只有資源的相互配合才會產生戰略優勢。成教管理部門應當充分調動校內各方面的積極性，掌握學校所有的教育資源，發揮管理的中介調節作用，使參與成人教育的各個部門科學、規范地處于最佳結合狀態。再次，調整組織結構，推進戰略實施。要建立精簡、高效的學習型創新型管理團隊，緊密配合，相互信任，分工協作，并注意進行有效的沖突管理。最后，加強戰略領導，推進戰略管理。在戰略實施中，戰略領導主要體現為：確立明確的戰略方向，即學校發展的核心理念和前景展望；突出戰略重點，圍繞重點，著重提出幾條超常規的措施；培育鮮明的學校文化等。加強戰略領導，一是建立好的制度、機制，讓高水平管理人才脫穎而出，二是加強學習、培訓，逐步提高領導者的戰略領導能力。

第7篇：戰略管理的基本特征范文

一、工業革命時期零星散布在各著作中的早期企業戰略管理思想

戰略一詞來源于希臘語 “strategos”，本用于軍事上，是指“軍官對軍隊的指揮思想”。在我國和西方有很多關于戰爭戰略方面的論述，如《孫子兵法》、的《中國革命戰爭的戰略問題》、克勞塞維茨的戰略巨著《戰爭論》。隨著人類思想的發展和資本主義工業大革命的興起，戰略思想逐步應用到企業經營發展中，并且隨著企業這種社會經濟組織形態的發展才逐步發展起來，從而推動了企業戰略管理科學的發展。

伴隨著18世紀的產業革命，歐洲產生了以亞當?斯密、瓦特、斯圖亞特等為代表的歐洲企業管理思想，到20世紀初，資本主義從自由競爭階段向壟斷階段過渡，大企業不斷出現，美國出現了以泰羅為代表的科學管理學派，一些企業管理工作者從其管理經驗出發，提出了具有簡單戰略意識的科學管理思想。管理先驅者泰羅提出了將計劃職能和作業職能分開，在組織機構中單獨設立計劃部的思想，并將制定計劃作為管理工作者的重要職能。法國工程師亨利?法約爾在《工業管理與一般管理》中指出，管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制。他將計劃職能放在管理五大職能之首，并提出將預測作為一切計劃行動的開始，然后才是行動計劃以及計劃的執行。由于受當時經濟、技術條件和經濟發展水平的限制，企業基本上是一個比較封閉的系統，與外界沒有太多的物質和信息交流。因此，法約爾和泰羅對“計劃”的認識是狹隘的，計劃只不過是企業內部的規劃，不具有現代戰略管理思想的基本特征。直到20世紀四十年代末，西方企業管理思想和管理技術都相對簡單，主要是財務控制、資金預算、短期預算和目標管理。

二、經濟快速增長下的兩大企業戰略管理學派

西方國家經濟進入了一個快速增長時代是在上世紀五六十年代，隨著經濟的迅速發展，企業經營的外部環境發生了巨大變化：首先，基本消費品的需求已經飽和，消費需求結構從“數量”型向“質量”型轉化，需求出現多樣化，同時，市場也從賣方市場轉變成買方市場。其次，科技水平不斷提高，經濟國際化不斷發展，市場競爭日趨激烈。最后，消費者對企業的要求提高，政府加強了對企業的規制，從而導致對企業要求的提高以及對企業限制的不斷增加。因此，為了生存和發展，企業管理需要新思路和手段，戰略管理應運而生。1959年彭羅斯在《企業成長論》中提出企業是生產性資源集合體，并根據企業自身能力狀況確立其發展。1962年錢德勒發表的《戰略與組織：工業企業史的考證》，首開企業戰略問題研究之先河，他將企業戰略和組織概念聯系起來，指出企業戰略必須與環境相適應，而企業的組織結構必須與戰略相適應，雖然他沒有對企業戰略本身進行具體深入的分析，但是，錢德勒與他的著作對六十年代企業戰略理論的形成和發展起到重要的啟示作用，他的“環境―戰略―結構”戰略理論分析方法在隨后企業戰略的研究中形成了計劃學派和設計學派兩個最主要的學派。

計劃學派體現的是作為正式過程的戰略構成、正式的程序、正式分析、正式培訓、采用數字化，戰略在可控制的、有意識的正式計劃過程中產生、制定計劃并給以實施，通過分析與大量數據信息的整理對整個企業的戰略進行有效地控制。該學派以安索夫為主要代表，安索夫在1965年出版的《公司戰略》一書中闡述了其關于公司戰略的基本思想。安索夫1972年發表的《戰略管理思想》一文正式提出戰略管理的概念，并于1979年出版的《戰略管理》中系統地提出了戰略管理的模式。設計學派的主要代表是哈佛商學院的安德魯斯教授及其同事倫德、克里斯蒂森以及古斯等。他們認為，企業戰略行為是使企業自身的條件與所處環境的機會相適應的過程。他們將企業的戰略構造分成制定與實施兩大部分。設計學派關于戰略制定的主要觀點是：戰略制定是一個有意識控制的思想過程。企業的總經理是企業戰略的唯一制定者，其戰略制定過程是簡單而又非正式的一次成型過程，成型之后即付諸實施。

這一時期學者們研究企業戰略的方法各異，具體主張不盡相同，但其核心思想是一致的。這主要體現在以下幾個方面：首先，他們都認為企業戰略的基點是適應環境，企業制定戰略必須充分考慮環境的變化，只有適應環境變化，企業才能求得生存與發展；其次，企業戰略適應環境變化旨在滿足市場需求，因此，企業戰略的目標在于提高市場占有率；最后，戰略的實施要求企業的組織結構與戰略變化相適應。但是，以環境為基礎的經典戰略管理理論也存在諸多缺陷：第一，該理論主要是從現存的產業市場出發，要求企業適應實質上已是結構化的產業市場環境，而關于企業如何對即將投入競爭的一個或多個產業進行分析和選擇則沒有提及，如果企業完全以該理論為指導制定和實施戰略，必然會導致以下兩個結果：一是企業的生存和發展空間將十分有限；二是企業將永遠被動地適應環境，處于被動地追隨領先者的困境之中。第二，該理論只是從企業現存的、已經結構化的外部市場環境來分析企業戰略問題，缺乏對企業內在環境的考察。

三、經濟全球化背景下的學派林立、百花齊放

20世紀八十年代，經濟全球化加速推進，企業經營的外部環境發生了很大變化，各戰略管理學說紛呈、學派林立，他們從不同角度、不同方面論述企業戰略及戰略管理，呈現出“百花齊放”的局面。

哈佛商學院的邁克爾?波特教授將產業組織理論中的“結構―行為―績效”的分析模式引入企業戰略研究，提出了以市場結構分析為基礎的競爭戰略理論，在一定程度上彌補了經典戰略理論的缺陷。因此，波特的《競爭戰略》理論成為八十年代最具影響力的戰略管理理論。

20世紀九十年代以來，是整個管理領域出現巨大變化的時代，戰略管理理論也出現了許多新的變化和發展，以企業的資源、知識為基礎的戰略管理理論得到了迅速發展。以資源、知識為基礎的戰略管理思想出現在20世紀八十年代末九十年代初，德姆賽茨1988年提出的“企業知識基礎論”、提斯?匹斯奧和薩恩1990年提出的“企業動力能力論”均屬此類。但是，以資源、知識為基礎的戰略管理理論的大發展則始于1990年C.K.帕漢拉德和G.哈默的《企業的核心能力》一文。此后，許多學者圍繞帕漢拉德和哈默提出的核心能力思想進行了深入研究，形成了核心能力理論。

核心能力理論假定：不同的企業具有不同的資源（資源中包括知識和技術等），并在此基礎上形成了企業獨特的能力；資源不能在企業間自由流動，一個企業也無法得到或復制其他企業的特有資源；企業利用這些資源的獨特方式是形成企業競爭優勢和實現戰略管理的基礎。根據該理論，企業核心能力的形成過程就是企業內部資源、知識、技術等的積累和整合過程。企業通過有效的積累和整合形成的持續的競爭優勢，是企業獲取超額利潤的保證。但是，只有符合以下四個基本條件的資源、能力和知識才能形成持續的競爭優勢：第一，能增加企業在外部市場的機會或能減少威脅；第二，沒有被現有的和潛在的競爭對手所掌握；第三，其他企業難以獲得和模仿；第四，難以替代，即沒有戰略性等價物。該理論進一步認為，企業要培養和發展自己的核心能力，必須首先對企業的資源、知識和能力進行分析，并根據以上四個條件進行審慎選擇，充分發揮符合條件的資源、知識和能力的優勢，促進企業核心能力的發展。

隨著21世紀的到來，全球眾多企業面臨的競爭環境更加易于變化和難以預測。面對競爭環境的快速變化和產業全球化競爭的加劇，傳統戰略管理的理論方法無法滿足現實商業生活中企業戰略管理決策的需要。于是，近年來一些管理學者提出了新的戰略理論，即“動態能力論”和“競爭動力學方法”。

1、動態能力論。該理論的提出主要基于以下的認識：過去的戰略理論是由從企業戰略的層次上對企業如何保持競爭優勢的分析構成的，而對企業怎樣和為什么要在快速變化的環境中建立競爭優勢卻論述不多。動態能力論則主要是針對基于創新的競爭、價格、行為競爭、增加回報以及打破現有競爭格局等領域的競爭進行的。它強調了在過去的戰略理論中未能受到重視的兩個方面：第一，“動態”的概念是指企業重塑競爭力以使其與變化的經營環境保持一致的能力，當市場的時間效應和速度成為關鍵、技術變化的速度加快、未來競爭和市場的實質難以確定時，就需要企業有特定的、對創新的反應。第二，“能力”這一概念強調的是戰略管理適當地使用、整合和再造企業內外部的資源和能力以滿足環境變化需要。

第8篇：戰略管理的基本特征范文

［關鍵詞］戰略管理；戰略定位；戰略選擇；戰略實施

［中圖分類號］F270 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）39-0010-02

當今企業所處市場環境的基本特征已經由“短缺”向“過剩”過渡,由于外部經營環境的改變和企業間競爭的加劇,企業如何更好地生存已成為當前的最大課題。在這種背景下,人力、財務、營銷等方面的計劃都被提到戰略的高度,制訂和執行戰略管理任務也逐漸成為企業管理的核心。戰略管理是一個動態的過程,包括了解組織的戰略定位、未來的戰略選擇和把戰略付諸行動。戰略管理的范圍比運營管理的任何一個領域都更為廣泛,它關注的是在模糊的、非常規的環境中可能影響全局而不僅是某個具體運營單位的復雜問題,這種復雜性要求戰略管理在對困難問題“概念化”的基礎上做出相應決策和判斷。本文在總結海爾、IBM、華為的戰略案例基礎上,從戰略管理的戰略定位、戰略選擇、戰略實施角度透析出企業戰略管理的藝術。

1 從海爾看戰略定位

海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌、中國購買者滿意度第一品牌,連續多年蟬聯中國最有價值品牌榜首。2005年年底,海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。2007年海爾集團實現全球營業額1180億元。在創新實踐中,海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式引起國際管理界高度關注。目前,已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究,海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。

海爾在名牌戰略指導下,先后實施了品牌戰略、多元化戰略和國際化戰略。結合自身綜合實力,海爾在考慮環境、戰略能力、期望和目標等諸多因素的基礎上,制定出了適合企業發展壯大的戰略,通過發明專利、創新管理等策略來獲得核心競爭力的提升。這對企業的戰略定位有著豐富的借鑒意義。

企業處在復雜的、動態的環境中,面臨著來自競爭對手、顧客、潛在進入者、供應商、分銷商、政府等各利益相關方的博弈與挑戰。利益相關方對組織有不同的期望,對組織執行什么樣的戰略，可能有相當大的權力和影響。如何趨利避害,在綜合考慮各方力量對比中選擇適合企業自身的戰略,成為至關重要的問題。SWOT分析是企業戰略定位的有力工具,從優勢、劣勢、機會、威脅等方面為企業提供了分析角度。戰略制定的許多問題都與如何改變戰略能力以及更好地適應環境相關。組織的戰略能力可能引領著組織的戰略制定,因此可以通過延伸和挖掘戰略能力來創造新的機會。在這個群雄逐鹿、日新月異的以紅海競爭為主的時代,唯一真正能夠持久的戰略能力,是隨著競爭基礎處在不同的競爭循環階段而相應地發生變革的能力。戰略能力其實就是組織對三個問題的掌握程度：一是組織的基礎資源；二是如何配置和控制這些資源以提高競爭力；三是如何充分協調組織行為(包括組織的內部行為、外部供銷鏈和分銷系統)。企業要提升戰略能力,就必須擁有獨特的資源并能向客戶提供他們認為有價值的產品或者服務；要善于發現消費者偏好,善于通過市場調研來把握市場發展趨勢,實現股東、顧客、客戶、供應商、員工、分銷商等多方的利益。

2 從IBM看戰略選擇

IBM是全球最大的信息技術和業務解決方案公司,目前擁有全球雇員30多萬人,業務遍及160多個國家和地區。在過去的90多年里,IBM始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導著全球信息工業的發展,保證了世界范圍內幾乎所有行業用戶對信息處理的全方位需求。目前IBM仍然保留著全球最多專利的地位。2005年,IBM將其PC業務出售給聯想,其已經實現了向出售技術解決方案的轉變。IBM在服務器、存儲、服務、軟件等多個重要領域占據著領先的市場份額。

信息產業的發展日新月異,IBM在時代潮流中緊緊把握住信息產業的發展方向,充分發揮自身優勢,選擇適合自身的戰略,從而取得成功。戰略選擇是一個涉及公司層面戰略、業務單位戰略、發展方向和方法的概念。企業在進行戰略選擇時必須要考慮四個重要問題：公司總部如何為業務單元增加價值、公司業務組合的邏輯、業務多元化的性質和程度、公司總部對子公司的控制方式。這就需要企業認真考慮股東、員工、客戶、顧客、競爭對手等多方利益相關者的利益,從有利于自身長遠發展的角度做出取舍和平衡。公司層面戰略根據市場增長和市場份額的情況,指導著公司的業務組合。

21 公司層可以采取的戰略

(1)多元化戰略。分為相關多元化和不相關多元化。前者指進入相關產業,尋求融合；后者指從財務角度考慮,進入不相關產業,分散投資風險,提高資金回報率。

(2)穩定戰略。當企業發展到一定階段或者市場成熟到一定階段,企業可以從保穩的角度出發,采取暫停或者謹慎前進的穩定戰略。

(3)收縮戰略。主要針對經營或者市場發展趨勢不太明朗的企業,其又可以分為：扭轉戰略、俘虜戰略、剝離戰略、清算戰略。

(4)組合戰略。根據不同的業務將各種戰略的優勢結合起來,指導業務良性發展,在市場增長和市場份額方面取得好的效果。

22 業務層可以采取的戰略

第9篇：戰略管理的基本特征范文

【摘要】本文從企業可持續發展的角度出發,分析了績效管理在企業可持續發展中的作用,探討了以企業可持續發展為導向的績效管理體系的內容,以期為績效管理研究提供一個新的視角。

【關鍵詞】企業可持續發展;績效管理;戰略管理

邁克•波特認為如果不能將戰略轉化為行動,那么戰略的制定就是一項沒有價值的活動。企業可持續發展戰略研究已經成為各方關注的焦點問題,那么,如何將企業的可持續發展戰略轉化為行動和成果是就成為了一個值得研究的課題。筆者正是基于多年來的管理實踐,并在結合績效管理理論的基礎上指出,以企業可持續發展為導向的績效管理正是解決這一命題的最優選擇。

1以企業可持續發展為導向的績效管理

要了解績效管理如何以企業可持續發展為導向,首先必須理解企業可持續發展的概念和基本特征。

企業可持續發展的基本特征主要表現為在五個方面:第一,目標的戰略性。企業可持續發展的問題首先是以企業自身發展目標為基礎的,它是在對企業未來發展的環境分析和預測基礎上,對企業提出的最高戰略目標,企業的一切目標都服從于或服務于這個戰略目標。第二,發展的持續性。企業可持續發展重點強調的是發展而不是增長。企業可持續發展追求的是企業競爭能力的提高、不斷地創新,而不只是一般意義上的生存。第三,企業的創新性。企業可持續發展來自于創新,特別伴隨著知識經濟時代的不斷發展,知識創新、技術創新、管理創新、市場創新等已成為企業發展的動力。第四,環境的應變性。成功企業有一個共同特點,即都有較強的適應環境變化的能力和對生態資源利用的適應性。第五,競爭的優勢性。企業可持續發展要實現的是在非平衡中求得競爭的優勢,因此,企業必須不斷提高自身的競爭能力和水平。

當企業可持續發展的概念和思想融入企業發展戰略以后,以其為導向,對企業績效進行科學的管理就成為企業在激烈的市場競爭中增強企業核心競爭力,實現企業可持續發展戰略的有效途徑。在這里,我們就可以將以企業可持續發展為導向的績效管理理解是企業將可持續發展戰略轉化為行動的過程,它是戰略管理的一個重要實踐途徑,同時也是一個重要的工具。其深層的目標,是基于企業的可持續發展戰略,通過員工及其主管持續動態的溝通,明確員工的工作任務及其績效目標,確定對員工工作結果的衡量辦法,并在過程中影響員工的行為和組織的行為,從而實現企業的可持續發展戰略目標。

績效管理與企業的可持續發展聯系密切,通過分析,我們得知績效管理實踐活動直接影響員工(廣義上包括經營層、管理層和操作層)的行為態度,科學的、規范的、公平公正公開的績效考核制度對員工直接產生影響,如對員工職業生涯導向、價值導向、能力導向、努力導向都可以通過績效管理來達到,而績效管理又直接對企業戰略、企業文化、經營目標、企業形象產生作用,從而影響到企業的可持續發展能力。如績效管理的實施可以直接反映出企業的可持續發展戰略思路,并服務于這一戰略目標,同時,績效管理是建立在一定的企業文化的基礎上的,也反映著企業對外的形象。對員工績效和組織績效的科學管理使得兩者協調最終形成企業在成本、質量、服務和創新等方面的競爭優勢,再經歷長期不斷的持續改進和發展為企業的核心競爭力,并在此基礎上實現企業的可持續發展。

2績效管理體系的構建思路和原則

2.1體系建立的整體思路:建立以企業可持續發展為導向的績效管理體系的整體思路是:先梳理企業可持續發展的戰略定位,明確可持續發展的戰略目標,然后梳理企業的主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責,然后明確績效管理的基本策略和管理框架,然后分解為部門、崗位和個人指標,通過目標的層層分解,建立起基于企業戰略的績效目標體系,保證每個部門、崗位的努力都與企業的戰略目標要求相一致,再根據主要業務流程和職能職責選取關鍵績效指標(KPI)并設計標準和確定權重。

2.2績效管理體系建立的SMART原則:S(Specific)即“具體的”,績效管理體系中反映的各績效指標要是具體的。

M(Measurable)即“可衡量的”,是指績效指標不論是數量化的或者是行為化的,測量這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。

A(Attainable)即“可達到的”,是指績效指標在經過相當努力的情況下是可以達到的,既不能過高又不能過低。

R(Relative)即“相關的”,是指績效指標與總目標、相關目標的一致性。

T(Time-based)即“以時間為基礎的”,是指績效指標要講效率,是有完成時限的。

3以企業可持續發展為導向的績效管理體系的內容

績效管理是實現企業戰略目標的有效工具,為保證績效管理在企業可持續發展的實現過程中發揮應有的作用,必須建立以可持續發展為導向的績效管理體系,如下圖如示,該體系由績效目標體系、績效管理過程體系、績效管理的組織保障體系、績效管理的制度體系四個子系統組成。

績效管理的目的是通過提高員工的績效來最終提高組織的績效,因此只有以企業戰略為導向,通過績效管理把企業的戰略目標最終分解到部門和員工,才能將員工的個人發展和企業的可持續發展捆綁在一起,形成利益共同體,真正構建成可持續發展戰略導向型的績效管理體系。

4績效管理體系實施中還應該注意的問題

4.1績效管理的嚴肅性:績效管理制度是企業的管理制度,具有制度的嚴肅性,企業可持續發展也需要這樣的制度保障才能得以順利進行,所以,在實施過程必須嚴格按照既定流程和要求進行,做到獎罰分明。

4.2績效管理的連續性:績效管理是一項長期和連續的系統工作,不能想實施就實施或者間斷性的實施。如績效考核的每一次間斷,就是績效考核的新一次開始,員工就需要再花費時間去適應。績效管理只有不間斷、連續的實施,將制度變為習慣,才是績效管理的根本,也正是績效管理這樣的不斷持續改進和創新才能保證企業的持續競爭優勢。

4.3績效管理的透明化:在績效管理中必須遵循公正、公平、公開的原則,帶有偏見,缺乏公正、公平、公開性的考評,可能滋生員工中不良思想情緒,不但影響組織和各級主管人員的管理活動,還會對以后績效管理的活動產生嚴重的干擾。

參考文獻

[1]邁克爾•波特.競爭戰略[M].陳小悅譯,北京:華夏出版社,1997

[2]張曉彤.績效管理實務[M].北京:北京大學出版社,2004

[3]芮明杰.現代企業持續發展理論與策略[M].北京:清華大學出版社,2004