前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的戰略管理實踐主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：戰略管理實踐范文

關鍵詞 中小型企業 戰略管理 問題 發展戰略

中圖分類號：F279 文獻標識碼：A

中小型企業是社會經濟發展的重要力量，國家一直提倡和保護這些企業，它很好的解決了就業率，增加了人們的個人收入。但是受經融危機的影響，我國許多的中小型企業面臨著經營困難的問題。文章具體分析了當前我國這些企業存在的問題，并且針對這些問題提出了具體的發展戰略，以此來提高企業發展水平，促進我國經濟的快速發展。

一、我國中小型企業的戰略管理問題

雖然國家保護中小型企業，注重其發展，但是在市場經濟的宏觀調控下，仍然存在許多嚴重的問題。這些都不容忽視，下邊具體闡述：

（一）規模小，資金缺乏。

大部分中小型企業都是個體經營，產業規模比較小，沒有雄厚的資金。這就很大程度的限制了企業的發展，當面臨經濟危機時沒有足夠的資金去挽救，不敢冒大風險去投資，甚至在技術創新方面都沒有足夠的資金。規模小，資金不足，使得企業在發展過程中受到很大的束縛，很難做強、做大。

（二）缺乏戰略思想，短期行為嚴重。

許多的小企業忽略戰略問題，有的經營人都不清楚怎么制定戰略管理計劃，甚至根本不懂戰略管理計劃具體是什么。大部分經營者采用“輕戰略，重戰術”的方法，只要能夠促進企業的發展，只要能夠掙錢就可以，并沒有充分考慮企業今后的發展前景。同時經營者在經營中存在嚴重的盲目性和隨機性，缺乏長期性和科學性。管理者缺乏科學的決策分析，使企業管理效率很低。

（三）定位不準，脫離實際。

許多中小型企業的經營管理者并不是根據自身的實際情況出發，而是效仿其他企業的經營方式進行管理和發展，這樣嚴重背離了自身發展的戰略部署，阻礙了企業的發展，注定了最后走向失敗。大部分企業雖然制訂了相應的發展戰略，但是只是主管想象，并沒有立足于企業發展的現狀和實事求是，這樣背離了企業發展的客官方向，總是處于被動的狀態，經濟效益越差越模仿，到最后形成惡性循環。

二、我國中小型企業的發展戰略方法

由于中小型企業的盲目性、自發性等特點，許多經營者對于戰略發展的認識很模糊，甚至無暇顧及戰略發展這些問題，但是中小型企業為了適應激烈的競爭，就必須要結合自身的特點來制定相應的發展戰略，以此來促進其自身的發展。

（一）實事求是，明確戰略發展方向。

企業要根據自身的實際經濟狀況來進行發展，不能盲目跟風，這樣存在很大的風險性，并且管理者要著手企業情況來制定戰略計劃，明確戰略發展方向。中小型企業經濟實力比較薄弱，因此無法經營多種產品來應對市場風險，企業可以實行“小而精，小而專”的戰略發展方向，這樣同樣可以再市場經濟中站穩腳跟，避免過大的風險，同時也有利于企業做大做強，對于中小型企業來說，這種發展戰略很大程度地避免了金融風險。

（二）相關多元化發展戰略。

在進行經濟發展的同時，企業必須要采取開放、積極吸收的發展戰略。市場是一個開放的密切聯系的整體，企業在發展中，除了注重自身的專業化發展銷售，同時也要尋找多元化的合作伙伴，多元化發展相對來說比較安全、簡單，可以使這些中小型企業避免一定的風險。

（三）注重品牌經營戰略。

在當前經濟快速發展的時代，想要在市場上有一席之地，就必須要有自己的品牌。對于一個企業來說，品牌是最重要的部分，是必不可少的。企業在發展中，要樹立自己的品牌，許多大型的企業，在發展之初就創立了自己的品牌，并且在國內外市場中做足了品牌宣傳，中小型企業要想快速發展就必須有自己的品牌，經營者首先要樹立品牌意識。

（四）尋找市場空隙。

中小型企業規模比較小，經營者可以根據自身“船小好掉頭”的特點，尋找一些大企業不愿意發展的行業，這樣在市場中有很小的競爭力，企業可以把它做強、做大；及時失敗了企業也很容易撤出資金，不會有太大的風險。這樣的發展戰略對于中小型企業來說是難得機會。企業經營者要有高效的信息系統，抓住機會才生產自己特有的產品。

（五）加強制度建設，促進戰略管理。

中小型企業都是民營或者私營的，企業中存在大部分的家族成員，這樣家族式經營模式很大程度上阻礙了企業的經濟發展。因此，企業要盡量避免家族式經營模式，在戰略管理上積極吸收優秀的年輕人，管理階層必須要具備足夠的技能，這樣才有利于戰略的發展。

三、總結

中小型企業在我國市場經濟中的地位日益凸顯，但是其自身盲目性、自發性等特點阻礙了企業的戰略發展，要進行戰略改革以此來推動其經濟的發展，才能在日益激烈的市場競爭中站穩腳跟。

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋3班）

參考文獻：

第2篇：戰略管理實踐范文

戰略管理包括戰略目標制定，戰略規劃實施以及戰略過程控制，它是組織為維持未來可持續發展而采取的一種有目的、有步驟的管理措施。戰略管理思想在當前企業界應用比較廣泛，但是其科學的規劃、完善的系統以及先進的理念使其在高校教師隊伍建設中大有用武之地。戰略管理這一概念在企業界應用較多，而且隨著當前大型企業集團管控模式的不斷優化，企業戰略管理已經成為規模型企業必不可少的管理內容。戰略管理在高校管理中的應用目前大多表現在戰略規劃這一層面上。因此本文針對高校教師隊伍建設所研究和采取的戰略管理思想必然包含戰略規劃這一環節。戰略規劃是戰略管理的重要內容，同時也是影響整個戰略管理效果能否顯現的一項重要內容，為此我們應當更加有效地對這種管理思想進行梳理和優化，將其應用在高校教師隊伍建設的未來規劃當中。毋庸置疑，我國高等教育事業必然隨著文明進程的不斷推進而持續發展。未來我們需要更多、更高素質的教師擔負重任，為此我們應當清醒地認識到要想推進高等教育適應未來發展趨勢，教師隊伍建設必須在當下就要提出一個合理的規劃，這種規劃和管理思想就是戰略管理。戰略管理是一種針對管理對象的全面性的管理。全面性的管理是指不僅要制定完善的戰略規劃，同時還應當注重戰略執行力的打造，確保制定的戰略能夠落到實處，另外還應當建立起與戰略配套的控制措施，即戰略控制。其中在戰略規劃制定過程中應當結合管理對象的具體情況和所處環境，既要分析當前的環境，又要科學合理的預測未來環境，結合管理對象的環境特定制定戰略規劃，這樣才能保證戰略管理的可行性。其次，戰略實施階段應當以戰略執行力的塑造為核心，依托組織保障、制度保障、人員保障將各種戰略規劃落實到現實工作當中。戰略實施階段是整個戰略管理的重點，它既是驗證戰略規劃是否合理的最終途徑，也是發揮戰略管理意義和價值的必然環節，因此戰略管理的實施歷來也受到戰略管理主體的高度重視。另外，戰略控制也是其中一項非常重要的工作，戰略控制主要指在戰略實施階段對各項要素的優化和調整，只有這樣才能確保戰略管理始終保持與時俱進。戰略管理實質上就是一種過程管理。戰略本身就是一個由現在到未來的過程，因此戰略管理也就是針對這一過程的管理。這一過程的起點就是戰略規劃，確切地說事戰略規劃中的戰略目標制定，自戰略目標確定之后戰略管理就具備了實際的意義，其工作也是發端與此。其次，戰略規劃制定過程中管理者應當運用一定的管理技術和管理措施論證規劃的科學性和可行性。戰略規劃最終確定之后就要付諸實施，而戰略實施階段尤其需要加強管理力度，戰略是處于不斷發展和變化當中的，管理者的責任就是確保這種發展變化與預期戰略規劃相符合，從而使整個戰略維持在可控范圍之內，朝著管理西方的方向（戰略目標）發展。其中如果戰略發展中出現與戰略規劃不符現象就需要戰略控制措施及時調整和優化戰略規劃與戰略實施之間的關系。總之戰略管理就是未戰戰略過程進展的一種管理思想。

二、我國高校教師隊伍建設現狀

當前我國教師隊伍建設在高速發展的高等教育事業中取得了顯著成績，無論從教師個體素質還是教師隊伍整體水平來看都為推動各高校辦學水平作出重要貢獻。但是隨著時代的發展和社會需求的不斷變化導致當前的教師隊伍建設工作也存在一些不適癥狀。

1．教師管理理念和管理實踐脫節。

盡管高校肩負著培養人才的使命，教師教學工作也是重中之重，但是高校畢竟也是學術研究的主要場所，科研工作也是高校教師自我發展和教師隊伍建設的一項重要工作。并且教師科研水平在很大程度上也是推動和提升教學水平的重要動力。當前我國高校的教師隊伍管理中過度重視教學管理而相對忽視科研工作管理的思維一直存在。管理理念存在偏差造成教師隊伍素質長期無法協調發展。而且即使在教學管理中理念與實踐相脫節現象也比較嚴重，例如以人為本的管理理念要求高校管理應當是一種為教師服務的管理。高校制定的教師發展計劃和管理政策應當始終以滿足教師的需求為中心。但是在管理過程中，受計劃經濟時代行政管理思維的影響，管理實踐仍然沒有將教師的主體地位放在更加重要的位置。很大程度上還是教師在以令形式，服從高校的各種政策和安排。例如在個人專業發展中高校設置了諸多規則，這些規則本身成為教師專業發展的不利因素，而且其合理性也大打折扣，因為這些規則雖然在高校發展過程中曾經起到過積極作用，但是隨著教育形勢的發展變化和時代的進步已經呈現出相對滯后性。這些沒有經過及時調整和優化的規則對當下的教師造成了很大的不良影響。因此管理理念和管理實踐呈現明顯的不對稱現象，影響了教師隊伍管理的科學性。

2．行政化的管理模式不利于教師發展。

當前我國高校教師管理行政化程度較高，這是受計劃經濟時代形成的管理思維影響而致，在這種管理思維指導下建立的管理模式也是層層制約的行政管理模式。我們知道，高校雖然不是市場經濟主體的企業，但也不是行政機關，因此簡單地用行政管理的模式管理教師隊伍其合理性值得商榷。行政化的管理模式對教師的個人發展帶來困惑，例如行政化的管理模式中，高校選拔人才晉升級別的主要依據是行政管理能力，而教師的角色和內容都與教書育人緊密相連，在他們的日常工作中沒有時間和機會接觸行政管理，這就給他們的職業生涯規劃帶來極大困惑。而就高校方面而言，在行政管理人員選拔中更是左右兩難，專業的行政管理人員不懂教學，教師又不懂行政，因此很難兼顧行政與教學兩項內容。高校作為一個組織部門，行政工作在內部管理中具有無可置疑的必要性，但問題是行政管理的權重若超過了教學和學術，那高校的基本屬性也隨之行政化了。因此用行政管理的思維和模式管理教師隊伍是需要在未來發展戰略中做出調整和完善的。

3．運行機制的戰略屬性不足。

簡單地說就是這對教師管理的機制不適合應用戰略管理思維。教師隊伍建設的戰略管理應當是高校結合自身的特色制訂規劃，通過內部微觀管理制度的優化實現戰略目標的一個過程。但是高校以外的因素對教師隊伍建設的影響較大，很多情況下高校無法全面實現對教師隊伍管理的把控。例如大學生就業難問題，當這一問題發展為一個社會問題之后，高校就要為此做出切實的措施緩解這一社會問題。提升就業率就成為教師教學工作中的一個重點問題。而提升就業率無非是要根據社會對人才的需求調整自己的教學重點，增加實踐教學權重，做到這一點教師必須首先提升和完善自身的實踐教學素質和能力。但是實踐教學素質的增強很難作為一種戰略實施，因為戰略目標的制定環節存在很大的不確定性，教師到底達到什么樣的水平才可視為實踐教學素質合格。而且戰略實施過程中的復雜性以及過程控制的不確定因素都是高校自身難以完成的。因此從這個角度上看，高校教師管理的運行機制存在戰略屬性不足的問題。

4．教師評價工作的科學性不足。

教師評價工作的科學性不足主要表現在兩個方面，一是評價觀念的科學性不足，二是評價方法的科學性不足。其中評價觀念的不科學主要體現在沒有做到以人為本，確切地說教師評價只是以“技能”為本。在這種理念的影響下評價工作將學生成績，就業率、教學能力、科研能力等轉化為量化考核目標。而對教師的素質和潛能的考評略顯不足。歸根結締還是由于沒有將教師作為一個全面的人來考核，教師的思想素質，道德情操等隱性素質沒有在評價工作中體現出來。這種評價方面的不足對于教師隊伍管理造成了一定的不良影響，同時也成為制約當前教師素質的一大障礙。隨著教育形勢的不斷發展，教師的隱性素質對顯性素質的影響越來越大，學生在學習過程中不僅要從教師身上學習知識，更要獲取更多的精神力量。教師教書育人也不再是簡單的教授技巧，而越來越傾向于以高尚的品格塑造全面發展的人才。因此當前的教師評價工作在個人未來發展中終會遭遇瓶頸。

三、戰略管理思想在高校教師隊伍建設的應用

高校教師隊伍建設應當作為一種戰略放在高校發展中的突出位置，教師是高校的資本、資源。只有實現了這一資源的持續開發才能不斷推動我國高等教育發展。運用戰略管理思維推動高校教師隊伍建設不僅對于當前的工作具有現實意義，而且還能為高校在不同階段的發展提供保障，為此應當著重從以下幾個方面將教師隊伍管理與戰略管理融合在體系之內。

1．結合教育事業發展形勢做好戰略環境分析。

戰略環境分析是制定戰略規劃和戰略目標的前提，對于高校教師隊伍建設的戰略環境分析而言，主要分析的就是高校所處的國內外環境，區域環境以及校內環境。高校教師隊伍建設的規劃首先應當適應當前的環境，解決好當前的問題。例如教師科研能力不足，教師專業發展機制不暢，世界經濟一體化趨勢下出現的人才新要求等等。這些環境因素客觀存在，若高校教師隊伍建設不能很好的適應這方面的工作勢必會給教育事業的發展造成一定的不良影響。同時還應當根據當前教育環境中存在的次要矛盾，預測未來不同階段的教育環境發展趨勢。當前我們所要解決的戰略環境中的主要矛盾，但是次要矛盾也是客觀存在的，并且在未來主要矛盾解決之后次要矛盾勢必上升為影響教師隊伍建設的主要矛盾。為此，在戰略環境分析中還應當將目光瞄準未來，確保在任何環境下高等教育事業都能有人可用。

2．做好戰略管理規劃的實施與評價。

依據戰略環境分析制定戰略規劃，關于戰略規劃的科學性和可行性同時還要做出科學的評價論證，只有科學的評價論證工作才能高速我們這項戰略是否可行。戰略規劃的評價應當做到以下三個方面，一是戰略規劃與本校教師的適合度，二是戰略規劃與未來教育形勢的適合度，三是戰略規劃與人才培養工作的適合度。其中戰略規劃必須符合本校教師隊伍建設的實際情況，當前教師隊伍建設中存在的問題需要在戰略規劃中給出重點設計與安排。其次所謂戰略還要對今后的發展預期有所設計，未來教師隊伍管理工作會走向哪里，會發展到什么程度，發展到這種程度時是否符合當時的時代要求等。這些工作都應當在戰略規劃評價中給出明確答案。最后，戰略規劃還應當符合人才培養工作的需求。教師隊伍建設根本目的就是為學生服務，提升教師素質就是為了提高人才培養質量。因此戰略管理評價必須以學生的表現和需求為最終依據。

3．嚴格落實戰略規劃實施。

戰略規劃進入實施階段意味著整個戰略管理思維在高校教師隊伍建設中全面啟動。如果說戰略管理目標和規劃僅僅是一種設想，那么戰略實施就是將這種設想變為現實的重要環節。在充分評價和論證了戰略規劃的科學性和可行性之后就要不遺余力的將其應用到教師隊伍建設工作當中。為此我們應當在這樣的基礎上更加有效的面對這種解決措施和對策。戰略實施階段應當加強組織保障和制度保障。高校應當組建專門的部門或者抽調專門人員負責戰略的轉化和實施情況的監督檢查。對于沒有按照發展戰略思想開展的工作應當及時調整糾正，以此確保高校教師隊伍建設工作按照正確的方式走在正確的道路上。

4．加強教師隊伍建設的戰略性指導。

戰略管理實踐是在戰略思維的指導下開展的。高校教師隊伍建設一旦與戰略管理思想結合就要接受戰略思維的指導。這種指導思想主要體現在兩個方面，一是戰略的階段性，二是戰略的系統性。所謂戰略的階段性就是戰略管理主體必須按照戰略思維對當前工作所處的階段特征和工作要求作出明確判斷。其次戰略的系統性要求構成戰略的各項要素應當緊密結合，例如實施戰略的制度、組織、人員等要素有效整合為一個統一的整體共同推進教師隊伍建設戰略。

四、結語

第3篇：戰略管理實踐范文

【關鍵詞】中國通信;轉型戰略管理模式;信息化服務;模型構建;目標實現

Abstract：with China's social and economic system reformunceasingly thorough，the communication enterprises in the rapid development at the same time，to achieve a strategic transformation management is an important way to improve the comprehensive enterprise.This paperdiscusses the five stages of development Chinesecommunication Zhejiang communications industry servicesCo.，Ltd.Ningbo branch transformation，analyzes theproblems encountered transformation strategy management model for telecommunication enterprises，this paper expounds the existing problems in theenterprise management mode，to research and analyzeproblems，put forward in the new social situation，communication enterprises should be how to realize the transformation，the construction of new management mode，make the enterprise can better deal with the fierce market competition.Hope that through this paper analysis can realize the transformation of communication enterprises，and successfully realize the modernizationmanagement.

Keyword：China communication;strategy management;information service;model construction;goal

通信企業轉型戰略管理模型構建與實現具有重要意義，在當前市場競爭越來越激烈的形式下，要實現通信企業的順利轉型，必須要認清目前工作中存在問題。我國傳統經營模式下，企業戰略管理模式主要采取盈利為主，將企業發展重點放在企業的生產經營方面，而企業管理方面存在很多問題。因此，通信企業管理人員一定要重視轉型發展，努力構建企業新的戰略模式，要勇于承認當前工作中存在的問題，并且堅持從自身出發，通過實踐經驗的總結，最終，為實現企業管理模式轉型貢獻力量，實現企業和個人的利益。

一、中國通信轉型戰略的五個階段

全球化的趨勢及信息科技和因特網的普遍，使得通信企業的競爭加劇，信息化領域（TMT，即科技、媒體和通信）新產業不斷涌現，通信企業經營者如何因應快速變遷的環境特性，而采取必要的轉型戰略，以應對環境持續變化的競爭，成為通信企業經營決策者最重要的挑戰。中國通信浙江省通信產業服務有限公司寧波市分公司以信息化服務為向導，構建轉型戰略管理模型進而聚焦客戶，服務創新，通過一體化、專業化的服務能力，為客戶提供綜合解決方案，提升客戶價值，引領信息產業發展趨勢。為此，中國通信轉型戰略經過了五個階段：

第一個階段：2000年以前，與電信一家人。業務特點：三產、員工福利，電信業務的延伸。

第二個階段：2001-2005年，與電信分離：主輔分離。業務特點：電信業務的延伸，自負盈虧。相對于主業，明確提出乙方的身份。

第三個階段：2006-2010年，香港上市，務特點：三大板塊九大專業。大力開拓主業外市場。

第四個階段：提出乙方文化為服務文化：創新文化、專家文化、講業績的文化、講策略的文化……等等。

第五個階段：2011-2013打造“千億級卓越績效企業”業務特點：專業化、協同發展，提出“上善若水的乙方文化”：“創新、包容、堅韌、信賴、伙伴”的核心價值觀，服從的文化。

中國通信浙江省通信產業服務有限公司寧波市分公司通過中國通信轉型戰略五個階段的發展，逐漸建立起信息化服務為向導的管理模型，將信息服務的資本文化應貫穿于公司資本運營的全過程之中，促使全員建立資本文化的思維，將爆發開拓的資本觀念，轉化為水聚成洪的股市結果，為千億級卓越績效企業的目標奠定資本價值基礎。不可否認，中國通信在快速發展進程中，也存在壟斷經營時代反應遲鈍的“熊貓”文化和固守關系營銷的落后觀念。因此，中國通信各分公司必須克服僵化的服務意識和觀念，提升全員以客戶為中心的市場意識和營銷觀念。

二、通信企業轉型戰略管理模型構建的難題

（一）傳統管理模式落后

通信企業是近年來隨著信息技術水平不斷提高而逐漸發展起來的一個行業，隨著信息技術和通信設備的普及，人們生活過越來越離不開通訊工具，通訊工具成為人們日常溝通交流、聯系的重要工具。

在通信行業快速發展的進程中，我國傳統經濟體制對企業發展模式產生很重要的影響，導致通信企業在發展在管理方面的投入不夠多，正是由于這種傳統的管理模式影響，通信企業要實現順利轉型存在很多難度。目前企業發展應該更加注重服務質量的提升方面，通過打造自身品牌，進而為企業發展爭取更多的客戶資源，不斷擴大市場需求。但是，傳統管理模式中，對市場判斷能力還不夠，對于客戶資源的開發方面力度還不夠，尤其是在現代網絡的沖擊下，企業要實現管理方式的轉型還具有一定的難度。

（二）轉型管理意識比較薄弱

轉型戰略管理模式是當下一種新型的企業發展管理方式，這種方式對傳統的管理方式和方法產生著重要的沖擊，這種沖擊必然對傳統管理理念產生一定的影響。由于我國傳統企業發展理念的影響，在很多時候處于一種無風險意識的情況下，企業發展采取一種穩中求進的發展方式，導致企業在長期發展中，對風險評估意識比較低。

但是，轉型戰略管理要求管理人員必須要具備市場分析能力，能結合企業自身情況，預估可能存在的風險，進而才能提高企業集體以及各個部門決策的科學化水平。因此，面對這些難題和挑戰，企業高層管理人員要努力研究，深入實踐中，探討解決問題的方法，通過實踐最終創建一套具有自身特色的轉型戰略管理模式。

三、通信企業轉型戰略管理模型構建與實證分析

本文主要針對中國通信浙江省通信產業服務有限公司寧波市分公司存在優勢、轉型戰略與戰略績效等方面進行分析，通過實力論證通信企業轉型戰略管理模式構建的重要性，提出在新形勢下，企業要全面認識自身存在的優勢，充分發揮自身的優勢，彌補自身不足，進而全面提高企業自身的市場綜合競爭實力，實現企業管理模式轉型，為企業戰略決策的執行和實現，奠定堅實的基礎。

（一）競爭優勢

中國通信浙江省通信產業服務有限公司寧波市分公司在早期發展中，由于受到傳統企業規模和市場占有率等方面的情況影響，企業在發展中雖然存在很多優勢，但是，由于面對激烈的市場競爭，不具備實戰型人才，企業管理人員對市場風險評估能力不夠高，面對很多突況無法及時尋找解決措施。經過公司集體商討之后，制定了公司發展戰略，即由公司高層管理人員擬定各個部門發展的事業戰略，根據各個部門多年來的生產經營情況，在新形勢下，制定部門發展要提高服務質量，實現部門之間的相互合作，部門決策要堅持從公司整體利益出發，多角度、垂直整合以及并購重組發展新事業，不斷拓展公司規模。其次，事業戰略方面，單位決定規劃企業發展的經營范疇，結合公司總體的戰略決策，定義各個事業單位的優勢，以創造和維持優勢，公司在特定產業領域市場內，不斷加強產品品牌建設以及提高服務水平，在公司目標以及戰略的規范管理模式下，允許企業內部管理人員自由發揮，員工能充分發揮自己的主觀能動性，如建立客戶滿意度調查制度和機制，通過掌握客戶滿意度和需求，增加產品以及服務利潤邊際，爭取企業和自己的利益。此外，還有戰略管理策略，在整體策略和事業策略的影響，企業要想更好的轉型，還要建立功能性戰略。該單位在集體戰略的情況下，同時還制定了功能性戰略規范，集結各種活動以及能力發展公司的整體戰略，將重點放在現有資源的生產力上，以實現其最大化，進而能建立具有自身特色的產業，最終，通過產品質量和特色建立自己的品牌，在業界贏得很好地反響。

（二）通信企業轉型戰略管理模型構建的意義

中國通信浙江省通信產業服務有限公司寧波市分公司通過構建新時期企業發展轉型戰略管理模型，最終實現順利的推廣，在市場上贏得重要的地位。戰略管理主要是根據企業發展模式和現狀，根據各個部門的運營情況，堅持集體利益的同時，建立部門之間的相互聯系，從而構建部門戰略管理積極配合集體戰略決策的運行模式，這種模式有利于實現全體總動員，在全體積極參與的過程中，充分發揮了工作人員的潛能，對企業面臨形勢進行分析，包括市場環境、威脅、企業內部優勢等方面的診斷，通過分析制定企業最終發展以及管理的戰略決策，然后監督執行和控制評估結果等環節，實現企業轉型戰略管理的創新，提供了總體的管理水平和質量。通信企業轉型戰略的意義是其內部能力與外部環境機會及風險之間所作的配合，而戰略管理系通過一連串的決策和行動，以產生有效的戰略，進而達成企業的目標，也就是能夠決定企業卓越、生存或衰亡的決策和行動過程。由此可見，轉型戰略管理模型的構建是新時期企業發展的一種重要經營方式，有助于增強企業的市場綜合競爭實力，鍛煉企業高層管理人員的風險評估能力，增強企業風險應對能力，當企業發展面臨危險時，企業高層管理人員能以高應變能力，應對各種問題和挑戰，實現企業更好更快地發展。

四、結束語

綜上所述，通信企業轉型戰略管理模型構建都是通過實證分析，最終研究認證企業轉型戰略的科學性可行性。本文中中國通信浙江省通信產業服務有限公司寧波市分公司通過培訓和形式分析，全面提高企業內部管理人員的風險評估意識，積極開展管理模式研究工作，通過實踐經驗總結出企業新管理戰略模式建立的策略。通過不斷的總結和探索，最終必定能改變傳統轉型戰略管理模式，構建新時期通信企業發展轉型戰略管理的新模型，實現通信企業現代化發展，提升企業的總體競爭實力，為企業贏得更多的經濟效益，不斷擴大市場。

參考文獻

[1]劉博峰.人力資源開發管理在通信企業中的戰略意義[J].China's Foreign Trade，2011（02）.

[2]王素平.遠見成就價值――中國電信企業轉型思路初探[J].當代通信，2006（Z2）.

[3]徐艷，戴世富.從中國聯通品牌“變臉”看其戰略轉型[J].中國廣告，2006（07）.

[4]閆宏權.淺談中國電信企業如何進行戰略轉型[J].科技信息（科學教研），2007（16）.

[5]羅文欽，朱學兵.基于價值鏈再造的企業戰略轉型研究[J].理論界，2007（06）.

[6]曾勇，黃建華.從英國電信成功轉型看我國電信企業深層次轉型的三大問題[J].世界電信，2006（07）.

[7]周偉.基于差異化的企業戰略轉型路徑研究[J].當代經濟管理，2007（03）.

[8]龔志強.通信行業企業信息化的競爭優勢[J].科技資訊，2009（36）.

第4篇：戰略管理實踐范文

內容摘要：知識管理戰略有利于企業有效識別、獲取、開發、存儲、共享和創新知識，但在實踐層面缺乏具體的方法和途徑。本文在明確企業知識管理戰略、技術預見內涵的基礎上，剖析了技術預見融入企業知識管理戰略的必要性與優勢，構建了基于技術預見的企業知識管理戰略制定框架，并對其可行性進行了分析。

關鍵詞：技術預見 企業 知識管理戰略 戰略制定

引言

“技術預見”（Technology Foresight，簡稱TF）是對科學、技術、經濟和社會的遠期未來進行系統化的探索過程，其目的是選定可能產生最大經濟與（或）社會效益的通用技術（陳勁，2008）。它被實踐證明是優化配置資源的重要宏觀管理工具，是合理規避技術發展風險、科學防范技術決策失誤的有效措施（王新新，2012）。因此，將技術預見融入企業知識管理戰略制定過程，能夠科學預測并系統化選擇知識管理戰略目標，全面塑造并整體化提升企業戰略實施軟環境，為推動企業的發展壯大提供重要的決策依據。

企業知識管理戰略

管理學大師德魯克認為，我們正朝著一個以知識為基本經濟資源的社會邁進，這種知識資源會替代資本、勞動力和自然資源（Drucker，1993）。 進入21世紀，全球知識創造和技術創新速度明顯加快，科技和產業發展面臨復雜多變的新形式，某些領域重大技術的突破，將有可能引發新的科技革命，并帶動產業發生重大變革，知識在社會發展中的作用日益凸顯。同時，Internet的興起和通訊技術的迅猛發展，導致了知識的海量性與無序性，為了對知識進行有效的識別、獲取、開發、存儲、共享、利用并進行創新，知識管理戰略隨之產生，并引起了社會的重視與關注。

（一）知識管理戰略內涵

知識管理，就是將企業的知識作為一種資源或資本進行系統的優化管理，以推動知識的共享和組織學習的實現，從而達到提升組織價值、增加組織績效的目的，為企業獲取持續競爭優勢和市場績效提供基礎平臺。而知識管理戰略則是對企業所需要開發、應用的知識以及人力資源結構建立一個概念化的視景，并轉換為可執行的管理系統模型，其目標是提高組織的知識創新能力，形成并保持企業的核心競爭力，最終實現企業價值。

（二）知識管理戰略現狀

基于知識管理與戰略管理結合的不同點，美國生產力與質量研究中心提出了六種企業知識管理戰略：把知識管理作為企業經營戰略；知識轉移和最優實踐活動；以客戶為重點的知識戰略；建立企業員工對知識的責任感；無形資產管理戰略；技術創新和知識創新戰略等。在知識創新角度研究方面，日本學者野中郁次郎和竹內弘高塑造了知識轉換的螺旋型模型：SECI模型，用來描述企業內部知識的產生、傳遞的互動過程，并對隱性知識和顯性知識之間的轉移進行了成功的解釋。從知識共享的角度，漢森提出了兩種知識管理戰略：編碼化戰略——將知識與知識開發者剝離，而后對知識進行仔細提取，以編碼的方式將其存儲于數據庫中，供人們反復調用；個人化戰略——將沒有掌握某一知識的人和掌握該知識的人緊密地聯系在一起，通過人與人之間的直接交流實現共享。從知識轉移角度研究方面，石芝玲、和金生提出了知識轉移發酵模型，認為組織內部或者外部獲取的知識轉移菌種在知識酶的催化作用下，在一定的環境中，由知識轉移母體融合組織內外各種知識進行發酵，產生新的知識。

從上述知識管理戰略研究現狀可見：第一，知識管理戰略缺乏宏觀導向性。傳統知識管理戰略的制定側重于對企業現有知識進行識別、獲取、開發、存儲、共享和創新，未給出具體的方法和途徑確定知識管理戰略中關鍵性研究領域和其研究領域發展的優先順序。第二，知識管理戰略缺乏前瞻性。傳統知識管理戰略的制定缺乏對未來科技趨勢的預測分析，導致企業戰略性研究領域、關鍵技術和通用技術不能與未來科技發展有效銜接。第三，知識管理戰略沒有結合市場需求。傳統知識管理戰略的制定會結合企業內外部情況，但很少有將市場需求整合在知識管理戰略模型中，脫離市場需求的知識管理戰略必然不能正確指導企業獲取持續的競爭優勢。第四，知識管理戰略不能對社會產生價值外溢。傳統的知識管理戰略影響范圍局限于企業內部，公眾對企業知識創新、技術發展缺乏認識。這不利于企業培育公眾對新技術的需求，會使企業喪失對未來科技發展趨勢的主動權。

技術預見

在全球化、信息化和知識化的今天，知識無疑成為了企業能夠獲得長期發展的不竭動力，受資源限制，企業迫切需要把握住時代的發展趨勢，集中優勢資源進行符合當前事物發展規律的關鍵性領域知識管理活動，實現現有資源的最大經濟效益和社會效益。據此，本文引入技術預見的方法，利用其制定一套具有長期性和前瞻性的戰略來指導企業知識管理活動的規范運行與長遠發展。

（一）技術預見的內涵釋義

技術預見是通過對科學、技術、經濟和社會在未來一段時間“整體化預測”基礎上，“系統化選擇”那些具有戰略意義的研究領域、關鍵技術和通用技術，利用市場的“最優化配置”手段，最終實現其經濟與社會利益的最大化。

（二）技術預見引入企業知識管理戰略的必要性與優勢

面對經濟、科技全球化與信息技術革命，傳統的知識管理戰略已不能適應知識經濟的發展要求，而“技術預見”這一前瞻性宏觀管理工具能夠為企業知識管理戰略的制定提供參考與借鑒。

1.技術預見引入企業知識管理戰略的必要性。

第一，知識管理戰略急需向精細化方向發展。隨著經濟、貿易的一體化和全球化，企業對資源的掠奪日益激烈，如何利用有限的資源創造最大的價值已成為當代每個企業事關生死存亡的關鍵問題。傳統的知識管理戰略已不能滿足市場對于企業精細化配置資源的要求，企業急需引進技術預見，確定知識管理戰略的戰略性研究領域、關鍵技術和通用技術，實現資源的精細化配置，增強企業的核心競爭力，從而為企業戰略的長遠發展積聚能量。

第二，知識管理戰略要更具戰略眼光。進入知識經濟，企業越來越認識到只有將市場與知識創新結合在一起，將知識轉化為生產力以謀取競爭優勢，獲得經濟效益才算實現企業戰略目標。傳統的知識管理戰略缺乏對未來市場的預測與規劃，企業需要從技術預見角度，對未來市場需求進行科學、系統的分析，在把握未來科技發展趨勢的基礎上，建立并實施知識管理戰略，從而為企業戰略的順利實施營造良好的文化氛圍。

第三，知識管理戰略需與社會銜接。面對科學的快速進步，技術的迅猛發展，企業要想在全球化競爭中生存，必須對未來技術發展趨勢占有主導權。這就要求企業制定知識管理戰略時引進技術預見，讓社會公眾參與到企業知識的創新，通過民主、科學的決策來塑造乃至創造未來，從而完成從“適應未來”到“塑造未來”的知識管理戰略態度的轉變，并且提供公眾了解技術發展的平臺，從而為企業戰略的實施奠定群眾基礎。

2.技術預見引入企業知識管理戰略的優勢。

第一，科學制定知識管理戰略目標，為企業戰略的制定提供基礎信息。技術預見作為一種前瞻性管理工具，能夠對未來的技術發展進行科學預測，系統化選擇知識管理的戰略性研究領域，選定技術發展路線，確定企業知識管理戰略目標。同時，技術預見對未來科學系統的分析能夠為企業戰略的長遠規劃提供基礎信息，并起到一定的引導作用。

第二，提高知識管理戰略體系效率，為企業戰略的制定營造良好氛圍。技術預見促使企業內部各部門之間，企業與企業之間，以及政府、大學、科研機構之間基于共同的目標進行溝通和交流，有效集成并整合了政府、大學、科研機構的人才、知識和信息資源，充分發揮了各創新主體的優勢（田紅娜等，2012），實現了創新資源的優化配置，提高了知識管理體系效率。同時，技術預見促進了社會各界人士參與企業戰略制定的積極性，為制定市場導向的企業戰略營造了良好的社會氛圍。

第三，促進企業知識管理戰略人文化，為企業戰略的實施掃除障礙。技術預見是信息占有者與利益相關者共同參與的技術前瞻性活動，其方法適應了企業在技術創新過程中對市場主體人的需求把握，通過為社會各界提供了解、認識科學、技術、知識發展的平臺，民主、科學地塑造未來，并在一定程度上制約和引導技術的發展，促使企業技術創新向人文化方向轉變。同時，由于技術預見是從社會各主體的意愿出發，將人的選擇放在了重要的位置上，能夠使員工對企業的目標產生認同感，從而為企業戰略的實施掃除障礙。

基于技術預見的企業知識管理戰略制定過程與可行性分析

利用技術預見這一前瞻性工具能夠指導企業知識管理戰略的重點和難點，優化企業知識管理戰略，有效銜接并整合企業所擁有的社會資源，對未來企業的社會發展產生一定預警作用，通過高效溝通與技術教育制定出一個更加科學、合理的知識管理戰略。

（一）基于技術預見的企業知識管理戰略制定過程

從戰略制定流程的角度，本文將技術預見的方法融入企業知識管理戰略制定的過程，具體思路如圖1所示。

1.知識管理戰略信息采集。企業利用技術預見進行知識管理戰略信息采集時，能夠準確把握企業現在所處行業當前技術發展的主要趨勢，包括當前行業技術研況、技術研發費效比及其他企業研發水平等信息。同時，充分把握經濟社會發展趨勢對未來技術的需求，明晰新技術對企業業績增長、核心競爭力、知識管理以及企業戰略所帶來的影響。具體操作流程如下：利用文獻計量法對企業所處行業涉及的技術領域進行統計分析，迅速了解各研究領域的發展現狀和變動情況；利用趨勢外推法對行業未來知識、技術需求進行時間分析和領域相關性分析，把握未來科技發展趨勢；利用專利分析法了解各個國家這些領域的專利技術信息，避免企業將要進行的技術研究落入跨國公司的專利陷阱；對企業自身狀況進行綜合客觀的SWOT分析，明晰企業知識、技術創新的優勢和劣勢。

2.知識管理戰略方案制定。知識管理戰略信息采集完成之后，企業進入知識管理戰略方案制定階段。通過借助技術預見所搜集、整理的信息，企業能夠及時理清其現存的技術差距，根據自身實際情況和對知識、技術的創新能力等，科學決策企業知識管理戰略性研究領域，形成相應的備選知識管理技術清單，合理制定不同情境下的知識管理戰略方案，也為未來企業戰略的制定提供決策信息。具體分為以下四個階段：第一，確定關鍵因素，把握整體情況。通過專家組法，明確未來對科技研發的供給與需求，確定知識管理戰略的重點和難點；第二，構建多種情景，制定戰略措施。對未來可能出現的多種狀態及導致該狀態出現的情景做出準確分析和描述，并對分析得出的所有排列組合進行分類匯總，最終歸納為幾種主要的情景。通過科學計算每種情景發生的概率，篩選出幾種主要的情景；第三，利用信息技術、建立仿真模型。企業還必須借助各種數學模型進行分析，為管理戰略的制定提供智力支持。與此同時，企業還要借助仿真系統分析競爭者與企業的競爭關系，形成模擬競爭環境，以提升競爭情報的有效性；第四，根據不同的情形，選定企業知識管理戰略性研究領域，形成相應的技術備選清單，并制定知識管理戰略方案（康存輝，2011）。

3.知識管理方案選擇。在知識管理戰略方案選擇階段，融入技術預見思想，鼓勵大學、科研機構、企業內部員工參與知識管理方案選擇環節，以充分集成與整合政府、大學、科研機構的人才、知識和信息資源，發揮各創新主體的優勢，同時將人文因素融入知識管理戰略中去，促進企業人性化管理，也為以后企業戰略的實施掃除障礙。具體操作流程如下：第一，根據企業篩選出的戰略性研究領域組建專家網絡，人員涵蓋政府、大學、科研機構和企業內部員工；第二，利用關鍵技術法建立一套科學合理的評價體系。評價體系包括兩個方面，一是戰略方案關鍵性評價指標；二是各個專家可靠性評價指標。按照評價指標的重要程度，對其賦予一定的權重；第三，針對戰略方案關鍵性評價指標設計調查問卷；第四利用德爾菲法將知識管理戰略方案及調查問卷以函件的方式分別向專家組成員征詢調查；第五，以評價體系為標準，通過對最終專家意見進行定性和定量分析，對知識管理戰略方案進行排序，遴選出最科學合理的知識管理戰略方案（田紅娜等，2012）。

4.知識管理戰略方案修改與完善。技術預見在知識管理戰略方案修改與完善階段能夠發揮其溝通與協商功能。企業通過鼓勵內部員工參與知識管理戰略方案的修改與完善，培養員工對戰略方案的認同感，增強員工對企業的信任，確保方案的公正性，并在一定程度上制約和引導了技術的發展，同時也民主、科學地決策了企業的未來。運用技術路線圖法對企業知識管理方案的修改與完善具體可分為以下四個相互聯系的步驟：第一，將篩選出的知識管理戰略方案進行一段時間的公示，搜集整理企業員工的相關意見；第二，根據企業發展戰略繪制技術路線圖；第三，舉辦專家論證會，結合員工的反饋意見，對知識管理戰略方案進行可行性分析，對不合適企業自身狀況的地方予以說明，最后形成相關報告；第四，根據技術路線圖、專家可行性分析報告，對知識管理戰略的預期目標和重點發展領域進行微調整，修改并完善知識管理戰略。

（二）技術預見引入企業知識管理戰略的可行性分析

第一，技術預見的目的與企業知識管理戰略制定目的相一致。技術預見是對未來系統的探索，其目的是系統化選擇那些具有戰略意義的研究領域、關鍵技術和通用技術；而知識管理戰略是對企業知識發展的遠景規劃，其核心內容是創造企業獨有的知識，并將知識轉化為生產力。兩者具有共同的目標，且技術預見作為一種戰略管理工具，其本身就能夠直接應用于知識管理戰略的制定。

第二，技術預見的預見范圍符合知識管理戰略的制定要求。技術預見著眼于遠期未來，時間范圍一般為5-30年，而知識管理戰略旨在做出有關企業知識發展的遠景規劃，是以謀求企業中長期發展為目標的，時間范圍一般也為5-30年，技術預見的時間范圍符合企業制定知識管理戰略的要求。

第三，一些技術預見方法在企業中的成功運用為技術預見的引入奠定了基礎。技術預見的方法包括德爾菲調查、情景分析、關鍵技術選擇、專家組討論、文獻計量、技術路線圖開發、SWOT分析、頭腦風暴法、問卷調查等，很多方法早已被企業引入并熟練運用。例如，“SWOT分析法”早已被企業引入分析知識需求與知識供給，從而明確企業存在的知識差距。

第四，政府為企業技術預見的實施提供了條件。由于技術預見提供了一種應對未來挑戰的全新認識方法，提供了一種強化國家核心競爭力的手段，政府也開始積極制定相關政策，如建立創新產業園區，定期舉辦技術交流會，為企業開展技術預見活動提供相關平臺，引導企業技術預見活動的順利開展。

第五，知識共享平臺的建立為技術預見引入企業知識管理戰略提供了基礎。知識經濟的到來促使企業逐步認識到知識管理的重要性，并在內部建立起知識管理系統為員工提供知識共享平臺。知識共享平臺的建立有利于推進技術預見的實施，控制技術預見的進度，回收技術預見的反饋信息，使技術預見能夠更好的滲入到企業知識管理戰略制定的每個環節。

結論

將“技術預見”決策模式運用于企業知識管理戰略制定的過程中去，能夠讓企業對科技研發的供給與需求有深入了解，更有效的指導企業知識管理活動的開展。本文闡釋了將技術預見引入企業知識管理戰略中去的必要性和優越性。在此基礎上，將技術預見融入企業知識管理戰略制定過程的四個階段，并對其進行了可行性分析。目前，技術預見在世界各國的應用十分廣泛，并獲得了認可和重視，在此趨勢下，將技術預見融入企業知識管理戰略制定的研究具有一定的先進性和前瞻性。同時，本文也存在一些不足：由于知識管理戰略的制定是一個復雜且長期的過程，需要搜集大量的資料，這些資料有些涉及到企業商業機密不可全部獲得；同時，由于技術預見需要消耗大量的人力、物力和財力，適用于企業的技術預見方法還沒有成熟，沒有企業嘗試將技術預見運用于知識管理戰略制定中，故沒有對企業知識管理戰略制定進行實證研究。本文的研究，使我們對企業知識管理戰略制定的過程有一個全面的了解，從而為企業建立學習型組織，完善知識管理制定提供可循路徑和理論指導，為進一步完善企業知識管理體系提供了借鑒。

參考文獻：

1.陳勁.技術管理[M].科學出版社，2008

2.王新新.重視技術預見和基礎研究[N].經濟日報，2012-2-27

3.Druker，P. F.The Post Capitalist Society[M].Oxford：Butter worth- Hei nemann，1993

4.石芝玲，和金生.知識轉移發酵的實證研究-以“華為”為例[J].軟科學，2010.24

5.田紅娜等.基于技術預見的制造業綠色工藝創新戰略制定研究[J].軟科學，2012.5

6.中國科學學與科技政策研究會技術預見專業委員會/上海市科學學研究所.中國技術預見理論與實踐[M].上海科學技術出版社，2009

7.康存輝.情景分析法在地方高校發展戰略中的應用研究[J].經濟研究導刊，2011（33）

作者簡介

第5篇：戰略管理實踐范文

以科學發展觀為統領，深入實施自主創新戰略，以打造現代加工制造業、綠色食品、休閑旅游三大基地為重點，以市場為導向、企業為主體，通過政府推動和中介機構聯動，提高我市技術標準的整體水平，促進我市產業結構的調整和優化，切實提高城市綜合競爭力。

二、總體目標

加強技術標準發展戰略的研究，構建與經濟社會發展水平相適應的技術標準體系，促進企業產品質量不斷提升和行業經濟快速發展。到2012年，力爭使我市技術標準成為促進現代工業、現代農業、現代服務業發展和提升城市綜合管理水平的重要支撐。

（一）農業方面：大力推進農業標準化，建立國家級、省級和市級三級農業標準化示范區25個，完成省級農業標準5項，力爭80%以上的農業產業化生產實現標準化；農副產品質量安全明顯提高，無公害食品達50個，綠色食品達40個，農民收入明顯增加，農業生態明顯改善。

（二）工業方面：全市80%以上的大中型骨干企業完成企業標準化體系建設，其中爭創AAA級以上“標準化良好行為企業”6家；新增采用國際標準10項，力爭在參與國際標準化組織相關活動上取得突破；加大自主知識產權與專利轉化的技術標準實施力度，力爭納入專利技術的標準3項；爭取3－6個全國標準化專業技術委員會、分技術委員會或工作組設立在，力爭主持或參與制定國家標準、行業標準20項。力爭獲得2個以上“中國標準創新貢獻獎”。

（三）服務業方面：圍繞休閑旅游、餐飲、商貿流通、現代物流、社區、中介服務等產業，推進服務行業的標準化建設，加強對服務標準的研究、制定、推廣和實施工作，創建3－6個服務標準化示范點，爭創服務業AAA級以上“標準化良好行為企業”4家，制（修）訂3個以上服務業地方標準。

三、主要工作

（一）引導企業成為實施技術標準戰略的主力軍。引導企業自覺遵守標準化法律法規，嚴格執行強制性標準，制定嚴于國家標準、行業標準或地方標準要求的企業內控標準。積極采用國際標準和國外先進標準。建立和完善企業標準體系，開展標準化良好行為企業創建工作。鼓勵我市企業和研究機構積極參與國際、國家標準的研制和交流活動，力爭將我市優勢產業相關標準提升為行業、國家或國際標準。通過“創新專利化、專利標準化、標準國家化和國際化”的模式開展技術標準的研制，推動自主創新與技術標準相互融合，使之真正成為搶占產業制高點的重要保障。

（二）推進全市技術標準的推廣應用工作。在全市選擇一批具有一定生產優勢、技術優勢，并高度重視技術標準工作的企業和科研院所，作為技術標準試點單位，發揮其對本行業技術標準實施的示范帶動作用，打造“制造”的整體品牌形象。通過發展一批具有典型示范、輻射帶動作用的樣板企業，全面提升我市技術標準工作總體水平，不斷提升適應國內外市場競爭的能力。

（三）建立完善的社會化服務、市場化運作的技術標準中介服務體系。引導有基礎、有條件的企業參與技術標準科技服務中介機構的建設，鼓勵與技術標準相關的科研機構及檢疫檢測、計量、認證認可等機構的發展，采用市場化運作方式為企業提供技術標準服務，共同構建技術標準中介服務體系。各中介服務機構要積極向企業提供標準研究、技術法規、合格評定以及標準化技術應用等方面的咨詢服務，幫助企業不斷提高標準化水平。

（四）加強技術標準的公共信息平臺和網絡化建設。整合我市各部門現有的標準信息平臺，與省級、國家級技術標準信息機構建立長期協作關系，開發建設各類標準數據庫，建立我市相應的技術標準服務網站，為企業迅速準確地查詢、了解國際國內最新的技術標準提供服務。

（五）加強技術標準人才隊伍建設。建立由企業、科研機構、高等院校、檢驗機構和社團組織的專家組成的技術標準人才庫，為技術標準戰略實施提供人才資源保障。充分發揮行業協會作用，逐步建立技術標準人才的培訓網絡，做好師資隊伍組建工作。實施標準化工作繼續教育工程，開展各層次、多形式的宣傳和培訓，形成標準化師資、研究、檢測、應用和咨詢服務等五支專業技術隊伍。

（六）建立貿易技術壁壘應對和預警機制。針對我市進出口貿易的需求，建立健全對國外技術性貿易壁壘的聯合應對機制和研究預警機制，擴大對外出口，促進對外貿易。開展與國家、省WTO/TBT咨詢中心的經常性聯絡，及時全面了解國內外標準化實施情況。組織專家對涉及本市重點出口產品已產生和將產生的技術性貿易壁壘開展分析研究和評議預警工作，并及時進行信息通報預警。

四、保障措施

（一）切實加強對實施技術標準戰略工作的領導。市實施技術標準戰略工作領導小組要及時研究解決技術標準戰略實施過程中遇到的重大問題。領導小組辦公室負責對實施技術標準戰略的檢查督促和有關激勵政策落實的具體事務性工作。

第6篇：戰略管理實踐范文

【關鍵詞】建筑施工；企業戰略成本管理；企業控制成本

1 戰略成本管理的基本原理

企業戰略成本管理的目標，要服從于企業戰略目標，建筑施工企業的戰略成本管理，要滿足長期性、全局性、外向性等方面要求，作為施工企業要做好企業成本的避免和成本控制，決定施工企業應該進行什么工作，不該進行什么工作，從戰術上進行成本控制，決定施工企業在成本管理上采用什么戰略。建筑行業競爭越來越激烈，建筑施工企業能夠在成本管理戰略中取得優勢，就可以增強企業在整個行業的綜合實力和競爭力。戰略成本管理，是以經濟環境和新型管理理念作為基礎的，傳統的成本管理模式，已經適應不了激烈的競爭形勢，在激勵的環境下，建筑的施工階段是最重要的階段。建筑施工單位，采用戰略成本管理的方法，能夠提高經濟效益，采用有效的目標決策，有助于實現施工單位的最佳途徑。另外，對戰略成本內容進行比較熟悉的掌握，才能借助相關的理論和體系增強施工企業的核心競爭力。

2 戰略成本管理存在的問題

很多施工單位，采用戰略成本管理的方法，但是依然出現很多問題。比如建筑施工過程中，對于相關的戰略成本管理制度缺乏具體的實行，項目負責人對于戰略成本管理不夠重視，沒有對整個建筑工程進行監督，另外整個施工團隊沒有樹立正確的成本管理知識，對于戰略成本管理的理念不夠理解。一些施工企業，將戰略成本管理直接理解為純粹的節約成本，在施工過程中，為了追求低成本，完全不理工程的質量，購買廉價劣質的原材料，聘請低素質的施工人員。另外，項目經理，沒有發揮自己在戰略成本管理中的作用，把這件事情直接交給其中一個人，這樣是沒有將戰略落實到位，整個制度成了紙上談兵了。

3建筑施工企業戰略成本管理的措施

3.1建筑施工企業戰略成本管理的目標定位

首先為了體現企業一體化發展的要求，建筑施工企業的戰略成本管理要符合企業戰略管理的大方向要求，能夠著重于建筑施工的質量、成本、周期等方面的要求，能夠強化建筑施工的工程管理質量要求，強化建筑工程的競爭力。戰略成本管理，要符合整個施工工程的運營管理方向，能夠保證建筑施工的安全、高質量的大體要求。施工企業，在保證整個建筑工程質量的前提下，將所有的支出和費用控制在設定的目標成本范圍內。

3.2做好月度成本考核和季度成本考核

作為建筑施工企業，如果想要做好成本管理，就要做好建筑項目成本管理，明確整個施工成本考核的指標。建筑施工企業，要做好月度成本考核，結合當個月的成本分析資料，以及該月實際的施工和成本管理的客觀情況，做出科學合理的考核評價。還要做好季度性的成本考核工作，如果一些大型的建筑，每個季度都差不多是一個階段，整理每個季度四個月的分析資料，對整個季度的成本管理做出客觀的評價。對于成本考核，關鍵是要執行到位，同時為下一階段的開支提供參考的數據。

3.3 加強費用管理

建筑施工企業，在施工過程中會產生比較多費用。主要包括施工需要的基本費用和管理費用。首先要做好施工基本費用管理，包括原材料費用，盡量選擇性價比高的原材料，保證工程的高質量，選擇比較優惠的材料和設備。施工工人工資方面，也是比較高的成本，作為施工企業，要將一些上班態度不端正的工人進行淘汰，招聘一些工作態度認真的施工人員，這樣間接可以避免用人成本的浪費。對于施工企業管理費用，更要節省開支，比如管理人員的工資，減少差旅費用，施工管理中的業務招待費要節省，比如盡量減少酒茶類的支出，招待選擇普通茶水伙食。另外差旅人員的費用，也要節省開支，比如住宿的酒店星級，可以選擇普通星級的酒店，減少酒店的開支。比如管理人員可以選擇公交地鐵出行代替的士出行，選擇汽車火車代替飛機，這樣可以在交通費用上進行節省。施工企業還應該精簡管理人員和行政用車，加強單位車使用的審批手續，控制招待費用開支，嚴格執行審批制度和報銷制度。

3.4 優化施工方案

建筑施工企業要進行戰略成本管理，就需要優化施工的方案，改進施工的組織設計。建筑施工企業，優化方案要以質量要求為出發，以控制工程造價的嚴謹性和財務審核的規范性為重點。通過對建筑施工的先進性設計，提高建筑工程的施工效率，降低施工的成本和工程支出。另外方案優化，要對整個建筑施工過程進行充分的考慮，包括施工的材料數量、設備使用時間等，都要有詳細的說明。建筑設計方案要做好質量優化與管理，一般通過優化施工人員、科學的統籌進行，另外方案設計人員，應該掌握比較高的建筑專業知識和技能，同時要發揮每個設計人員的長處，提高設計方案質量。

3.5發揮項目經理在成本控制中的作用

項目經理作為整個建筑工程項目的負責人，在施工中發揮著組織和核心的作用，影響著整個工程的效率和質量。作為項目經理，要站在施工企業戰略管理的角度思考問題，做好項目的分工和制度的落實，加強對建筑施工的檢查，工作效率和能力直接關系著整個建筑工程的成本。項目經理能夠協調好各方面工作，嚴格執行相關制度，能夠有效的減少建筑施工費用的支出。項目經理還要做好組織內外的協調溝通工作，包括與業主、監理的溝通和協調，還要與相關政府部門做好公關工作，這樣也是影響著成本控制。項目經理自身要加強成本管理意識，為施工隊的員工樹立好的榜樣。要做好成本管理，項目經理就要做好建筑工程的成本測算、控制、核算、分析和考核等工作。做好目標成本、確定成本控制目標，目標成本是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。

3.6加強合同管理

建筑施工是企業，在施工階段，要通過合同控制和管理降低施工成本，從而降低整個工程的成本和提高經濟效益。合同簽訂的時候，要認真分析合同條款是否存在潛在的風險，做好合同臺賬管理工作，是合同履行的重要根據。施工合同，還要抓好變更和索賠的工作。施工合同，要明確合同生效時間，當事雙方的權利與義務，對于施工過程中出現違法合同的行為，要按照施工合同規定進行處理。是否加強合同管理，體現了施工企業戰略成本管理水平，作為施工企業，要不斷加強合同風險防范意識，動員全體施工人員加強合同管理知識，提高合同管理從業人員的素質，進一步提升施工合同管理水平，降低建筑施工的工程成本。

4 結束語

建筑施工企業，要提高工程的效率，就要做好企業戰略成本管理的分析。可以通過建筑企業戰略成本管理的目標定位、明確施工企業成本考核指標，加強施工費用的管理，優化施工的設計方案、最后要加強建筑施工的合同管理。做好各方面措施，才能降低施工的成本，提升建筑工程的最大效益。

參考文獻：

[1]周清福.淺談加強建筑施工企業安全工作的問題及建議[J].今日科苑.今日科苑. 2012（06）

[2]張家強.建筑施工企業安全文化建設探析[J]. 科技資訊. 2013（20）

[3]徐敬業.淺談現行建筑施工過程中存在的問題及解決對策[J].今日科苑. 2014（16）

第7篇：戰略管理實踐范文

    【論文摘 要】知識管理是指通過特定的組織、設施、機制、模式、原則等管理方法實現企業對所有知識資源的管理,使得企業中的員工能便捷的獲取、共享和重復使用企業的顯性知識和隱性知識,同時借助網絡技術、信息技術等軟硬件實現企業知識收集、整理、存儲、共享、應用和創新以及顯、隱性知識之間的相互轉化,最終提高企業的知識創新能力和核心競爭力。文章主要分析了建筑企業的知識資源以及知識管理的策略。 

    我國建筑企業在長期的計劃經濟體制下經營,在改革開放后仍存在許多問題,具體表現在:技術水平低;業務多以施工為主;資金薄弱,經營管理落后;經濟組織偏小,生產能力分散,強勢企業不明顯;國際建筑市場上承包份額少,業務多是分包等等。因此,重視企業的知識資源,在企業中有效的實現對知識的管理是我國建筑業發展的必然選擇。知識的創新、共享和應用使原來技術水平低、素質參差不齊的工人慢慢成長為掌握知識和技能的知識員工。同時,知識管理能及時的共享以及應用,避免了因時間和人員的流失而流失,及時有效的將企業的核心知識整理、積累、存儲和共享[1]。 

    1.建筑企業知識資源 

    建筑企業含有豐富的知識資源。建筑企業的專業水平的提高以及行業分工的細化,企業在工程項目的可行性分析、規劃、設計、發包、采購、施工、使用維護過程中產生和需求大量的管理信息、法規信息、合同信息、圖像信息、技術信息、材料信息、采購信息等,這都使得建筑企業逐漸具備的知識型企業的特征。建筑企業的顯性知識包括建筑產品、施工工法、生產工藝、建筑材料、施工設備、客戶群以及企業擁有資質和專利,這類知識易通過信息技術手段整理、存儲以及管理。建筑企業的隱性知識主要是員工的專業技能、技巧、工作經驗、解決問題的方式、方法等。公司高層管理人員、項目經理、工程師、財務人員,甚至是普通的工作人員都是企業的隱性知識資源。 

    2.知識管理策略分析 

    2.1 調整企業組織結構 

    現階段建筑企業組織結構存在許多的問題:組織結構層次多,集團公司下直接管理眾多職能部門,又下設不同的分公司,企業機構臃腫,管理剛性強,信息傳遞速度緩慢失真;各個層次部門重疊,易發生多頭指揮,引起企業內部管理的混亂; 企業資源難以合理分配,人力資源分布極不科學;權力過分集中在企業上層,基層員工參與決策程度低、積極性差;員流動性大,企業的知識流失嚴重,難以構建組織記憶。這些都不利于知識管理的開展,因此,進行知識管理首先要調整企業的組織結構[2]。 

    首先,進行組織結構的扁平化調整。剔除只起信息傳遞而不產生附加值的中間管理層,適當的增加部門工作的自主性。其次,將輔助生產的后勤服務部門以及勞務部門從企業分離出去,構建專門的知識管理部門,維護和升級企業開展知識管理的軟硬件設施,建立電子檔案室,實現企業文檔電子化存檔和檢索,為進行知識管理創造條件。最后,調整人員結構,提升員工素質。審查現有人員配置情況,引進關鍵崗位的核心人才,對已有的技術人員和經營管理人員實行在崗培訓,建立人才儲備庫,對不符合企業要求的員工進行分流,轉崗培訓后安排其他工作。

    2.2 明確知識管理主體 

    建筑企業在知識管理開展前首先要從企業的最高管理者的知識行為開始,他們為知識管理總負責,負責制定企業內部知識管理的方針、目標和戰略,同時對組織機構和管理制度、創新機制進行改革以適應知識管理的需求,此外還要監督知識管理的實施、評價與改進。項目經理、技術工程師、財務人員、物資管理人員、信息人員等人掌握著建筑企業的強大知識技術資本,具有較強的創新能力,他們通過改革管理機制、調整組織結構、營造企業文化來保障知識管理的推行,同時監督和評審知識管理效果。建筑企業不同崗位的員工在圍繞著企業主營業務的知識管理活動中都扮演著重要的角色,發揮著各自重要的作用。因此,在知識管理中,我們也不能忽略基層施工的勞務工人的作用。作為基礎操作工人,他們是知識和技能的基礎使用者,是一手數據的來源,同時這些人員中也不乏自學成才的創新者。 

    3.注重企業文化建設 

    企業文化是以人為本的管理思想在企業管理中的體現,它的核心內容是在組織的所有成員中培育并形成共同遵循的目標、價值、標準、基本信念和行為規范。不適當的企業文化是推行知識管理的最大障礙。通過文化的構建來改變企業和員工對知識的認識,在企業中強化“以人為本”的理念[3]。 

    建筑企業目前最需解決的文化架構問題就是要在企業中營造有效的知識共享氛圍,首先要通過教育和引導轉變員工觀念。將知識共享通過相關的文件制度固化下來,成為工作的一部分; 設計知識共享工作的績效考評體系,對員工知識活動給予量化評價,將評價結果同薪酬掛鉤,實現獎罰分明;充分發揮高層管理者知識共享的表率作用,收集企業運營中知識共享的成功案例,激發員工知識共享的意識。其次要建立學習型組織,轉變企業和員工的學習方式。建筑企業應強化員工的終身學習的理念和意識,各個層級包括駐外項目施工組建立學習小組,工作之余由小組成員輪流擔任學習委員,帶領成員就目前工作的進展提出相關知識的學習和問題的解決;開發企業內部培訓體系,將管理者的角色從發號施令者轉換成員工培訓的協助者,實現員工的在崗學習。第三要營造寬松的工作氛圍。建筑企業可以對本組織內的核心知識員工提供彈性工作時間和寬松的人際氛圍。第四要追求企業和員工的共同進步。企業要與知識型員工共同設立職業生涯發展規劃,不斷的提供教育和晉升機會,滿足這部分員工的學習需求和事業成就感,從而調動員工的工作積極性、創造性,實現企業和員工的共同發展。 

    4.合理選擇知識管理技術工具 

    在選擇技術工具時最重要的是要將技術工具同企業的組織結構、文化以及人力資源的特點相結合,使企業知識管理體系成為一個有機整體。建筑企業由于信息化程度低、人員水平不高、企業經費有限等原因,在選擇知識管理技術工具時必須結合企業的業務特點,選擇操作簡便、易于普及維護、價格合理的技術工具。 

    第一,因特網。建筑企業的工程項目往往沒有固定地點,同時和企業總部相聚甚遠,因此可以采用價格經濟,功能強大的因特網。通過因特網提供的:E-mail、聊天室等工具實現信息溝通和交流。企業也可以在因特網上架構企業的網站,介紹企業,提高聲譽和知名度。第二,企業內部網。建筑企業可以通過內部網的文檔管理系統、網絡多媒體、電子郵件系統和網絡聊天室等工具實現企業的無紙化管理,員工對內部核心文件、規章制度的獲取與學習,內部員工的網絡化培訓,員工的意見交流、項目討論、工作會議管理等更安全的信息溝通。另外,諸如:群件系統、數據倉庫等也是比較好的知識管理工具,企業可以根據自身實際情況進行選擇。 

    【參考文獻】 

    [1]任紅亞,武建章,閆軍印.建筑企業知識管理實施模式研究[J].中小企業管理與科技,2009,9. 

第8篇：戰略管理實踐范文

一、企業戰略成本管理概述

1.戰略成本管理的內涵

戰略成本管理的實質是企業管理人員通過一定的方法手段對自身及競爭對手進行有效的分析，根據分析資料建立企業戰略，進而形成競爭優勢。戰略成本的核心思想是把成本信息融入到整個戰略管理過程中，對企業環境、價值鏈及競爭對手進行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優勢。

2.戰略成本管理的內容

（1）價值鏈分析。價值鏈是企業進行戰略管理、提高競爭優勢的基本手段，其實質是指企業為創造客戶的價值而進行的一系列活動，通過進行價值鏈分析，企業能夠優化其業務流程，使企業經營成本得以減少。

（2）戰略定位分析。企業根據自身情況與競爭者的特點建立競爭戰略以獲取競爭優勢的這個過程就是戰略定位分析。企業的戰略定位可以分為三種：一是成本領先戰略，它是指企業在保障產品功能及質量的情況下，利用有效手段降低成本，進而利用低成本獲得競爭優勢；二是差異化戰略，它是指企業通過創造與競爭對手不同的產品，獲取新的市場，提高自身競爭力；三是目標集中戰略，目標集中戰略是指企業將特定的消費地區、群體等作為主要目標，使其在某一領域中取得競爭優勢。

（3）戰略成本動因分析。每一個價值活動都有其成本動因，不同的成本動因能夠說明不同競爭者之間價值活動的成本差異，不同的價值活動其競爭優勢的來源也不同。戰略成本動因主要分為兩種：首先是結構性成本動因，它包含生產能力利用模式、規模經濟、相互關系等多種因素，和企業的戰略定位聯系緊密，它對企業的成本影響是深層次的；其次是執行性成本動因，它是指企業在生產經營的過程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業成本的影響是基于執行戰略的方向產生的。

二、當前建筑施工企業成本管理中存在的間題

建筑業在我國國民經濟中占據著重要地位，對促進國民經濟的發展具有重要作用，目前建筑施工企業的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰略成本管理目標仍存在較大差異，管理過程中也存在些許問題。

   

    1.各部門之間的管理不協調

    建筑施工企業在實行成本管理時，往往忽略了各部門之間的聯結以及對全體員工的調動，致使在管理過程中各部門各行其是，缺乏協調，影響成本管理效率。針對這一問題，筆者認為在項目管理過程中，應當加強對項目經理的績效考核，以此來提高項目經理決策過程中對施工成本控制重要性的認識水平；同時，企業各部門及相關人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務部門的事情，而是人人有責，提高責任感；在此過程中，企業各部門之間應當加強協調合作，以免成本管理脫節。

 2.缺乏統籌規劃

在進行成本管理時，好多企業都缺乏對整體成本費用的控制與規劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問題。針對這一問題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進行全面的分析，結合本企業的優勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價；在工程項目施工過程中、竣工后，應當基于質量管理體系、造價管理制度，對整個工程項目進行統籌規劃，樹立企業品牌，促進企業發展。

3.缺乏經濟和技術的有機結合

在對工程施工進行設計編制時，企業技術人員只是重視施工技術上的問題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業效益。針對這一問題，筆者認為企業財務管理人員應當深人基層、深人施工現場，多了解工程施工情況，及時與技術人員加強協作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優化應用上，應當避免浪費；施工管理過程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。

三、建筑施工企業的戰略成本管理實施

1.成本管理戰略化

建筑施工企業的戰略成本管理過程，應當制定成本管理目標，根據當前新財務管理思維模式，消費者接受價格減掉適當利潤，就構成了成本上限。在建筑施工企業戰略成本管理過程中，同樣適用這一模式，即業主可以接受的價格-適當利潤二成本上限。基于此，將客戶可接受價格作為決定性因素，建筑施工企業需根據企業現狀、市場要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過對內部價值鏈分析，來合理管控企業戰略成本。

企業的生產活動分為基本生產活動與輔活動，其中基本生產活動包含投標、施工、驗收及回訪等工作，而輔活動主要是技術研發、人資管理、采購管理及組織建設等工作。利用價值工程法和作業成本法方式分析企業的生產活動，將非增值作業消除，這個過程就是內部價值鏈分析。例如，在進行庫存管理時，若在外部購買的成本低于企業自身完成這項作業的成本，那便可以把該作業外包出去，是企業獲得最大的內部價值。除了要加強施工過程中的成本管理，還要提高施工研發階段與準備階段的成本控制，并利用財務資料實行考核完成反饋控制。建筑施工企業不僅要對施工成本進行嚴格把握，還要保障工程施工質量，使質量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業要建立相應的客戶關系管理方案，在價低企業總成本的同時，加強客戶價值，實現企業的品牌推廣，提高自身競爭實力。競爭對手的價值鏈分析是指建筑施工企業對其競爭對手的實力、成本情況及市場份額等條件進行分析，客觀評價企業和其競爭對手的相對成本態勢，并建立相應的競爭戰略以獲取優勢。如果企業的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰略；如果競爭對手與企業實力及成本差不多的話，可以使用差異化戰略；面對實力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業的競爭對手，另一方面也能夠提高企業自身實力。

2.采用作業成本管理法

建筑施工企業的戰略成本管理過程中，采用該種方法，即通過作業識別、管理，選擇作業價值最大化、客戶成本最小化活動，以此來提高顧客價值和企業競爭能力。

作業成本管理法是一種系統、綜合計算方法，其計算任務如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價值層面上，以此來獲得利潤。作業成本法以作業為中心，通過對作業及作業成本的確認計量，計算產品成本。在建筑施工企業戰略成本管理過程中，采用作業成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問題，提供有效方法和手段。

3.戰略成本動因

（1）建筑施工企業必須對各項結構性動因進行合理的選擇。首先，建筑施工企業需要對企業員工、生產設備的利用及企業融資進行分析，明確企業的生產規模，實行聯合或兼并，提高企業投資規模，創造規模效益；其次，企業根據行業價值鏈分析，進行適當的整合，優化企業的經營范圍；此外，企業可以對一些盈利小的項目進行合理投資，使施工人員的技術得以鍛煉和提高。

（2）建筑施工企業需要完善執行性動因應用作業的管理方法。建筑施工企業的作業管理是把作業管理的產品設計深化到作業層次，徹底改變企業的作業流程，著重把握每一項作業的完成以及作業對資源的耗費。利用作業分析的手段，追源溯本，對企業作業方式進行改變，將資源進行合理配置，從而實現成本的持續、有效降低。

四、結論

第9篇：戰略管理實踐范文

關鍵詞：施工企業，責任成本，全方位動態控制

工程項目責任成本是按照項目責任者的可控程度歸依的應由責任者所負擔的成本, 且在特定時期及特定責任中心的責任人可以計量、掌握其責任成本發展的情況, 并可以及時對責任成本進行相應的調節。責任成本管理是將成本完成結果與相關責任人責任相掛鉤的一種管理模式。實踐證明責任成本管理是施工企業內抓管理, 提高施工企業經濟效益的一種有效方式, 是建筑施工單位立足市場, 在市場中求生存、求發展的必要手段。

1責任成本管理的原則

項目經理部作為施工企業的成本中心,管理的好壞, 特別是成本管理的好壞, 直接關系到企業的生存和發展, 在責任成本管理過程中應遵循以下原則:

1.1全面及動態的管理

工程項目部根據責任成本承包合同及工程項目的實際情況, 對工程項目實行全面動態管理。項目部對工程項目目標成本進行層層分解, 層層簽訂經濟風險承包合同, 實行責任目標成本風險抵押承包, 調動全員參與、責任共擔、利益共享的積極性。項目責任成本第一管理者應對責任成本要求進行分析, 使降低成本指標與項目部人員的經濟利益掛鉤, 使全員都為責任成本管理盡職盡責。

1.2“責”、“權”、“利”相結合的成本責任制

責任成本管理必須遵守“誰控制、誰負責、誰承擔、誰受益”的責任分解原則及“收益和成本掛鉤、分配與上繳掛鉤”的控制監督機制, 工程項目責任成本承包合同的簽訂, 就是責任成本管理的開始, 責任成本控制過程的實質就是合同的履約過程。項目經理部的上級機關對合同的履約、兌現, 實行宏觀管理, 項目第一責任人對合同進行微觀管理與控制, 建立以落實責任成本責任制為手段, 以降低成本提高效益為目的的成本分析與考核體系。

1.3工程項目成本目標的科學及合理的有效性

下達指標、制定措施、檢查監督及其他經濟手段和法制手段, 是保證責任成本管理實施有效性的重要途徑。為確保責任成本管理的有效實施, 在成本管理過程中,應充分運用目標管理方法、量本利分析法和價值工程法等預測與決策方法, 使各個管理層次的責任預算必須保證上一級利潤指標的完成, 且責任預算要根據不同層次承擔的施工內容, 編制詳細的工料機消耗量和責任單價, 要具有可操作性強、透明度高、便于核算等特點。

1.4統一領導、分級負責、歸口管理

責任成本管理應有項目經理部、上級機關主管經理統一領導工程項目責任成本管理, 工程項目經理為責任成本第一責任人,代表項目經理部( 責任成本管理中心) , 對工程項目實行全過程管理做到責任成本、上繳利潤、上繳費用等的分析測算及責任成本業績、執行過程分析等工作統一歸口管理。

2合同管理是深化責任成本管理的突破口

2.1合同管理責任體系

工程項目責任成本管理應以“質量效益型管理”為根本, 根據責任成本的組成及項目責任成本責任人, 對成本的可控程度, 形成以合同管理為中心的責任成本管理體系。通過合同管理來聯系和約束項目內外的經濟關系, 合同履約的過程實際就是成本發生和責任成本控制的過程。各級合同的簽訂和改造,必須滿足責任成本控制的總要求, 通過強化合同管理, 以加強和完善責任成本管理。

2.2“責”、“權”、“利”

責任成本合同管理是確認企業同項目管理者及項目管理者同成本責任者之間“責”、“權”、“利”關系成本承包合同文件, 應明確責任成本的構成、合同雙方的“責”、“權”、“利”關系和考核要素及相應的激勵機制。責任成本承包合同的簽訂, 應建立在對工程成本充分預測、預控的基礎上, 成本預測和風險分析是責任成本管理的首要工作,合同的內容是成本預測結果的直接體現。

2.3責任成本合同履約管理

責任成本承包合同的履約管理, 是責任成本管理和控制的體現。通過合同管理, 可以提高責任成本管理的質量, 使責任成本的預控、預測落到實處。為此, 要根據不同的工程項目和各類責任成本承包合同中體現的成本預測結果及自身管理水平, 編制詳細的成本計劃和切實可行的降低成本措施, 細化成本核算人員為主、全員參與、各負其責的責任成本管理和監督控制網絡, 建立健全成本管理各項基礎管理工作。同時, 要從第一成本責任人到成本的具體控制者建立以落實責任制為手段, 以降低成本提高經濟效益為目的的成本分析和考核體系, 各級成本責任者都應有自己的經濟責任狀, 發現問題及時糾正。同時, 對經濟責任合同的考證和分析也是加強合同管理和有效控制成本的重要手段。

3施工企業項目責任成本管理辦法

3.1項目投標的成本預測和成本決策

施工企業進行項目投標時，首先要對所投項目做包括工程地質條件、用料價格和施工環境等內容的市場調查，然后按照相關規定編制工程投標書，其中工程投標價要依據項目完成的直接費、需繳納的項目營業稅及附加施工所需技術裝備費以及企業的目標利潤來確定 這就需要在項目投標前做深入細致的市場調查，對項目成本做出有效的預測，并進行相應的成本決策，制定出合理的能夠使建設方和施工方都可以接受的工程投標價格，以保證工程中標。

3.2項目施工的預算成本和成本控制

想要加強項目施工的成本控制，就需要引入強有力的成本控制手段。目前，項目經理負責制在施工企業項目成本控制中有較廣泛的應用，且取得了良好的效果。所謂項目經理負責制就是指在工程中標之后，總公司再與內部各個施工單位的項目經理簽訂承包合同。

總公司按照承包合同的相關條款對施工質量和工期做出規定，項目利潤按比例對總公司和項目經理進行分配，由此實現質量與經濟效益掛鉤；同時制定相應的獎懲制度，激勵各項目經理發揮優勢，保證工程質量，降低施工項目成本。

除此之外，加強對成本各構成要素的控制，也可以達到成本控制的目的主要包括加強材料的控制 人工費開支的控制以及施工必需機械費用的控制等 具體的方法是每月按項目工程形象進度，作出預算成本的分割，根據分割預算與實際成本對比，找出人工費 材料費，機械費等是否超出預算成本，從中分析超降的原因；與此同時，要注重應用科學技術手段，推行技術革新與改造以及優化人力資源管理通過這些手段達到提高效率和質量的目的，從而實現對項目成本的有效控制。

3.3項目施工過程中的成本控制

施工企業在工程項目施工過程中，根據施工具體地點及工程特性，很有可能改變原有設計方案，或增加施工量；還有施工中不確定因素的出現導致費用的增加，特別是有些隱蔽工程項目。因此，一定要做好施工資料的準備工作，并上報建設單位認可，以備工程竣工決算中提供依據。在項目施工過程中，每月或季度上報進度后，要及時根據上報的形象進度，出據相應的項目預算成本，提供給財務部門，以和項目的實際成本對比，這樣能及時找出工程盈虧的因素。對比的結果要及時提供給企業決策者，決策者根據盈虧的原因，對工程項目加以管理，從而揚長避短，真正做到有的放矢地控制實際成本。

3.4項目竣工的成本分析和成本考核

在項目竣工之后，要對施工過程中所支付的各項成本費用進行匯總分析。對工程投標價格和實際支付的施工成本費用進行比較分析，尋找出成本超支和成本節約的原因，為日后的成本控制工作積累經驗。同時將成本分析的具體數據材料等會計信息進行相應管理，便于今后遇到同類工程時，作為制定工程投標價格的參考；還要進行考核兌現獎懲，以制度來約束人。

4結束語

總之，施工企業工程項目成本控制是一項系統工程，涉及成本預測、成本計劃、成本控制，成本分析，成本考核等多個階段，涉及經濟、技術、質量、管理、合同等多個方面，只有抓緊項目成本控制對象，樹立項目成本控制的意識，完善項目成本管理制度，強化激勵約束機制，才能實現全方位 全過程 多角度的工程項目成本的有效控制。

參考文獻

[1]任漢波等.工程項目責任管理成本與控制[M].中國建材工業出版社, 2009