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第1篇：生產計劃的內涵范文

關鍵詞：生產計劃管理 管理模式 問題分析 提升對策

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-281-02

引言

企業資源規劃（Enterprise Resource Planning，ERP）充分綜合企業所擁有的人力、資金、材料、設備、技術、信息和時間等各項資源，最大限度地利用企業的現有資源取得更大的經濟效益，是企業決策、計劃、控制、經營業績評估的全方位、系統化管理平臺。生產計劃管理是企業資源管理的重要組成部分，生產計劃管理將ERP系統中的采購管理、銷售管理、生產管理等連接成有機整體，在推動生產計劃目標落地方面起著承上啟下、連通內外的作用，對于提升企業的競爭力，增強企業效益具有重要意義。

一、某裝備制造企業科研生產計劃管理模式及問題分析

生產計劃管理是根據企業發展需求，對單位所生產產品的品種、產出速度、產出時間、人力和設備等資源配置以及庫存等進行綜合分析和資源優化管理。在項目的執行過程中，計劃管理重點跟蹤和監控項目執行情況，確保項目高效順利執行。對于現代生產制造型企業來說，企業的科研生產活動非常復雜，缺乏科學合理的生產計劃管理，企業的生產經營活動都會混亂無序，更嚴重者會威脅到企業的生存。

某裝備制造企業科研生產任務主要包括自主生產任務、合同任務和上級單位研制任務，科研生產任務主要基于合同任務。計劃管理相關職能部門包括計劃管理處、科技處、質量處、采購處、市場部等。經過多年市場化發展，形成了以研發部門為科研主體，產品制造部門承接基礎生產任務的生產模式。近年，企業主營產品實現規模化生產，橫向合同生產任務艱巨，外協、外購量巨大，生產負荷動態起伏明顯，同時上級相關部門的縱向研制任務繁重，科研產品多型號并舉、多任務交叉，科研產品小批量、多批次訂單驅動被動生產的特點尤為明顯。在自主生產任務方面，該企業滾動制定年度和季度生產計劃，以產品預先生產的管理方式安排生產產品的數量和完成日期，并根據市場變化情況調整現執行計劃及后續計劃。生產計劃管理流程見圖1。

銷售部門與研發部門根據客戶訂單或銷售預測啟動任務，生產計劃管理部門組織相關業務部門進行評審后，下達正式計劃到業務部門和生產部門，相關項目負責人制定人力、物力、項目進度等基本需求信息，并將其反饋到采購相關部門，采購部門根據需求制定采購計劃。生產部門在加工或裝配產品時從倉庫領取原材料，加工完畢后成品入庫。生產計劃管理存在如下問題。

1.計劃管理滯后，管控能力有限。經過多年發展，企業產品類型多元化，產品技術水平不一，企業市場訂單和科研任務均具不可預知和隨機性，合同期限和合同產品的難易程度各不相同。實際計劃管理過程，面對不確定合同，整個生產系統經常處于應急的狀態，材料配件采購不及時就可能造成延期交貨，計劃執行時采購部門存在倉促采購情況，且生產管理的計劃、組織、控制能力有限。計劃管理人員下達任務后，只能被動對宏觀的生產節點進行監督與控制，而對項目的具體進展情況缺乏直接管控能力，且生產部門與計劃管理部門信息渠道有限，計劃管理部門不能及時掌握詳細的生產情況，經常造成項目實際執行情況與原定計劃節點脫節，合同拖期現象嚴重，最終導致公司整體經營計劃控制乏力。

2.計劃管控脫節，生產秩序混亂。計劃制定方面，一方面銷售研發部門在提出自主任務采購計劃時，可能過分夸大需求量，進而造成庫存原材料積壓，流動資金占用過多的現象時有發生，同時要求交貨期盡可能短；而生產制造部門則希望訂單單一合同量愈大愈好，交貨期越長越好，造成研發部門與生產部門的沖突；另一方面計劃制定過程對生產設備的產能評估不足，不合理生產計劃安排通常導致庫存物資積壓較高，人力資源分配不合理，企業運作成本高。

計劃管控方面，計劃制定和管控脫節嚴重，從企業經營戰略高度制定切實可行生產計劃能力不足。計劃考慮不充分，缺少替代計劃，以至于生產過程中任何環節的一點小問題都有可能直接影響整個工作的順利進行，造成生產計劃拖期現象時有發生，生產計劃粗放的特點比較明顯，質量問題經常出現，在客戶中容易產生不良影響，損害企業聲譽。

3.信息化水平低，生產效率低下。長期以來，研發部門、生產部門和職能部門相對獨立，目前，企業生產計劃管理系統雖初步實現了物資管理和銷售（合同管理）功能，但運行機制尚不健全，整體信息化水平偏低，生產計劃管理系統中的生產模塊、資料管理模塊、質量管理模塊、出入庫管理模塊尚未納入生產計劃管理信息系統。基礎數據不完整，數據資源不能及時共享傳遞，更不能提供決策參考。

監管不到位，部門協作效率低下，資源配置效率低下，造成問題難以發現或問題不能得到及時快速解決。在生產計劃做出調整時，信息共享緩慢，且不能得到及時有效響應，影響生產計劃的執行。尤其是產品制造部門多任務多項目并行生產時，基于不同訴求，生產活動秩序混亂，人為干預項目計劃執行的現象時有發生，對生產經營產生消極影響。

二、某裝備制造企業生產計劃管理提升對策

生產計劃管理的要求是：生產計劃合理、均衡，庫存管理優化，設備利用充分，質量管理全面，成本控制有效，財務分析及時等，滿足產品的品種、質量、產量、成本和交貨期等各項要求，最終實現企業的經營目標。為實現科研生產管理順暢需求，必須在項目管理體系不斷完善的前提下提高科研生產計劃管理水平。

1.管理理論創新，深化管理內涵。生產計劃管理理論包括傳統的生產計劃管理理論，MRPⅡ理論，約束理論、準時生產理論和供應鏈管理理論。不同理論從不同角度對生產計劃進行指導。基于企業科研生產實際情況，建議將MRP（Manufaeturing Resourees Plannin）Ⅱ理論、約束生產理論與能力需求計劃有機結合。第一以MRPⅡ理論為指導，圍繞企業經營目標，以生產計劃為主線，統籌配置企業各種制造資源，明確企業計劃生產什么，什么時候生產，生產多少。第二以約束理論實施管理監控，通過瓶頸識別準確關注生產能力、資源安排和現場控制，充分追求零庫存或者庫存最小化，尋求需求和能力的最佳結合，使系統產銷率最大。第三關注能力需求計劃，通過計算測算出物料加工占用產品制造的負荷小時數，平衡各工序的能力與負荷，解決設備閑置與超負荷生產之間的矛盾。以此為基礎建立企業科研生產計劃管理集成模型，構建符合自身發展的生產計劃管理系統。

2.管理實現模塊化，提升管控協作效率。先進的生產計劃管理建立在信息技術基礎上。根據企業實際情況，生產計劃管理系統應該及時準確反映成品半成品及原料庫存、企業生產能力、實際生產銷售水平和新品研況，預估市場形勢和潛在風險，合理安排生產、采購、經營等計劃，并跟蹤生產過程，及時發現問題并給予解決。建議根據企業信息化發展、模塊化管理需要，推動建立銷售模塊、采購模塊、庫存模塊、生產模塊、資料管理模塊、質量管理模塊、和出入庫及發貨管理模塊，分階段逐步納入生產計劃管理系統，打造科研生產計劃管理多項目集成管理平臺，積極推動項目進度控制、質量控制，協調高效率運作，為企業提供全方位、系統化的決策、計劃、控制與經營業績評估綜合服務，全面提升企業質量、成本和服務水平，提升企業生產計劃管理水平和生產力水平，打造核心競爭力。生產計劃管理系統功能見圖2。

3.加快信息化建設，工作流程程序化。積極推進計劃管理信息化建設，重點集成銷售模塊（包括合同管理）、物資管理模塊（采購模塊、庫存模塊）、生產模塊、資料管理模塊、質量管理模塊、出入庫（包括發貨管理）模塊等模塊，建立覆蓋各業務流程的生產計劃管理大系統大數據，推進完善計劃管理信息化平臺建設，規范項目管理流程，實現標準化管理。同時建立科研生產項目信息數據庫，并與其他信息系統的信息互通和資源共享，改變現有生產計劃管理模式中計劃管理部門、研發部門、生產部門、質量部門、采購部門數據分散情況，最大效率的利用企業各種資源，將實施重點放在企業內部提質增效上，將計劃管理與質量管理、合同管理、庫存管理、工藝文件管理緊密結合，打造多項目基層管理平臺。通過計劃管理工作程序化，全面實現信息化管理和精細化管理。

三、結論

本文結合國內外生產計劃管理的最新理論，提出生產計劃管理工作改進對策，對裝備制造企業生產計劃管理系統信息化建設、管理流程實現模塊化、過程控制標準化和計劃管理系統開發具有較強的實際指導意義。

參考文獻：

[1] 羅鴻.ERP原理?設計?實施.電子工業出版社，2002.3，1-22，[中小企業生產計劃管理系統的研究與開發]

[2] 林志堅.日本企業MRPⅡ實施的特點， 2005-3-3

[3] 肖智軍，黨新民.精益生產方式JIT.廣州：廣東省出版集團，2004：57-60

[4] 周三多.生產管理.南京：南京大學出版社，1997：68-69

（作者單位：中國電子科技集團公司第二研究所 山西太原 030024）

第2篇：生產計劃的內涵范文

關鍵詞：協同商務協同營銷

協同理論強調協同，強調系統功能和整體協同效應。從經濟學的角度看，協同管理是一種非常重要的資源配置思想和戰略方法，它強調把相關的業務集成到協同網絡上，共同運行，共享資源，從而達到1+1>2的效應。

協同商務的基本概念

（一）協同商務定義

協同商務最初被GartnerGroup于1999年提出，其定義為：“一種激勵具有共同商業利益的價值鏈上的合作伙伴的商業戰略，其主要通過信息共享來實現。”因此，協同商務是兩個或兩個以上相互獨立的企業為了增強市場開拓、滲透和競爭能力，在營銷理念、營銷目標、營銷手段及營銷資源等方面展開全方位的合作，以達到擴大銷售、增加利潤及擴展品牌知名度的共贏局面，從而實現協同效應。協同商務更是一種允許企業內部、企業與其業務伙伴之間或者貿易社區（TradingCommunity）的參與者之間協同交互的新型商務模式。

協同商務以競爭-協同為基本指導原則，從社會經營大環境的視角看待企業商務活動，認為企業商務是一個與消費者、競爭者、供應商、互補者、中間商、政府機構和其他社會組織進行有效資源整合并利益共享的過程。協同商務既突破了傳統商務活動孤立化的桎梏，又符合現代市場競爭的特點，充分整合相關企業資源，達到“雙贏”或“共贏”的效果，是對傳統商務模式的革命。

（二）企業運用協同商務理論需具備的條件

1.相同的品牌核心價值和企業理念。品牌的核心價值，是品牌能給目標消費者帶來的核心利益。企業在進行協同商務時，首先要考慮合作各方的品牌內涵是否具有相同性或關聯性，只有具備這種相同性或關聯性，合作各方才能在一個共同的平臺上展開協同，才能展開緊密的營銷合作。

合作各方在品牌內涵定位相同的前提下，要想展開有效的協同商務活動，還需要各方在營銷理念上首先進行協同，即合作各方要在開展什么樣的協同營銷活動，如何開展，對活動如何進行有效的控制與提升等各方面形成共識。

2.共同的營銷目標和目標市場。只有各方在營銷目標上形成共同的意見，才會更加充分地利用營銷資源，才不會出現“一方向東，另一方向西”的狀況，從而保證協同營銷活動在一個正確的軌道上運行。

企業開展協同營銷活動的目的是借助“協同”更加有效地達到自身的營銷目標。而這一“協同”充分發揮作用的一個關鍵因素就是合作各方的目標消費者是否具有相似性，只有面對相似的目標消費群體，各方進行協同的努力才能真正做到有的放矢。

3.相當的企業實力與企業形象。企業實力與形象的“門當戶對”是開展協同營銷的又一重要前提。一般來說，大企業一般不會跟小企業聯袂，因為這樣的合作伙伴可能會出現許多麻煩，強大的一方可能會對另一方指手劃腳，而弱小的一方就會過分依賴強大的合作伙伴。如此，雙方便不能在互惠互利的基礎上制定決策，其穩定性和發展前景也會受到嚴重的威脅。在一般情況下，協同雙方的實力與形象都應該相當。

4.成本分擔與利益分享。協同商務是一種合作聯盟，參與協同的各企業要想維持相對穩定的合作關系，必須確定一個透明合理的成本分擔與利益分享模式，保證合作各方的合理投入與收益。即要在確定協同戰略定位的基礎上，搭建共贏的成本分擔與利益共享的合作機制，使所有合作成員在共同付出的同時都能獲取合理收益，發揮其積極性和創新能力，促進合作成員的持續發展與業務創新。

此外，協同商務需要從企業內部開始，把企業內部部門級協同管理整合于一體化的企業級協同，進而發展到整個商務鏈上相關企業的協同，從而解決原有企業信息化建設中常有的“孤島效應”等問題。

基于協同商務思想的采購問題解決案例

筆者對國內知名家具制造企業穗寶集團河北公司進行過細致研究。穗寶是一個在中國家具業有較大影響的品牌，是中國生產軟家具時間最長、規模最大、銷售持久領先的企業。對于這個以生產家具原輔材料、彈簧床墊、椰棕床墊等產品為主的企業來說，產品的交貨時間和補貨速度是關鍵問題。不過，在實際工作中，由于物資供應不及時而導致的生產受到影響的現象時有發生。公司曾下大力氣試圖杜絕這類問題，并且采取過不少的辦法，但總沒有達到理想的程度。在協同理論指導下，對該問題進行了全面解決。

（一）背景

該公司非常重視對下游客戶和經銷商的交貨承諾。不過，由于原材料斷檔而造成生產計劃受到影響的現象時有發生。為此，公司做了嚴格的規定。當生產一旦停止或停頓就要處罰相關人員，并且連他的上司也要負連帶責任，按說相關人員理應會很重視生產的正常運轉，各相關部門、相關環節理應會竭力去避免因為自己的工作責任而導致生產受阻現象的發生。問題是，當無論是生產計劃部門、采購部門還是生產部門都努力盡職盡責，但還是避免不了物資供應不能及時到位，進而影響生產，這里面肯定有其更深層的原因。

（二）分析

協同的思想就是系統的思想。系統的觀點告訴人們，要了解問題的根本原因并從根本上解決它，首先要了解影響個別行動以及使得這些個別行動很相類似的背后“結構”。這里的系統結構所指的是隨著時間的推移影響行為結果的一些關鍵性的相互關系。正常生產受到影響的主要原因有四個：倉庫斷貨；思考度；程序執行；沒有建立相應的機制。

1.缺貨，是影響生產的直接原因。缺貨可以分為四種情況：宏觀市場出現了異常，物資供應短缺，造成價格上揚，供應難以到位。這種情況不是企業能左右的，出現這種情況以后，企業可以做的就是盡可能地縮短采購時間，盡量保證生產不受影響；生產計劃突然增加。因為市場進入了旺季、或因為需求集中而至、或因為大客戶突然進貨、或因為集團批量進貨、或因為其它什么原因，造成生產計劃突然升高。面對這種情況，盡管立即采購是通行的解決辦法，但延誤生產是不可避免的；沒有安全庫存。日常必要的、關鍵性原輔材料要真正建立安全庫存制度，否則，很容易影響生產；供應商的問題。有的經銷商不能適應企業對產品質量、供貨時間等方面的要求，造成供貨不及時或因供應商的產品質量問題要求其退貨、換貨，從而造成生產受影響。

2.程序，是正常生產受到影響的重要原因。沒有程序或沒有執行程序都會影響到物資的正常供應。規范的程序可以確保“供應——生產”忙而不亂。建立健全每一個環節的程序是非常必要的。

3.機制，是影響生產的關鍵原因。請示機制、監督機制、糾正機制沒有建立健全，使得問題發生失去機制保證。請示機制就是只要發生的情況非常規，跟平常的情況不一樣，就要執行請示。監督機制就是通過崗位描述、績效考核、監察檢舉等手段，促使各個崗位的工作嚴格按規定動作進行。

在企業，“局限思考”是普遍存在的習慣性錯誤，它使人們無法看到問題的解決是否還有其它變通的方法。在異常情況下，以往所習慣的思考方式依然具有慣性，大多數人在情況發生變化的時候還是做些習慣的被動的反應。

（三）解決方案

1.內部部門之間的協同解決。成立物資采購供應部，強化其協調職能。采購供應部負責人參與新產品生產計劃的制定，根據庫存物質狀況和采購中期提出生產計劃進程建議。

生產計劃部門在接單時就要把最遲交貨時間核定好，并且在下單時要盡可能地做到平衡制定生產計劃。對各車間的生產能力負荷預先進行分析并建立產品資料、產品工程資料；生產前期做好完整的生產排程和生產計劃，提高備料準確率,提供順暢生產的計劃保證；計劃部門根據季節的變化、節假日、促銷活動情況、歷史銷售記錄，做出銷售態勢的變化預測，適時提醒庫管做好備貨工作。

倉庫管理員配合生產計劃做到良好物料損耗控制和備料，做好事前增購申請。首先明確怎么知道事前增購？什么時候才叫做事前增購？第一，根據歷史生產情況，即歷史資料。可以根據前一個月的、去年同期的、過去三個月平均的量等來制定。這里的量是相對量，是一種歷史資料。細分一下歷史資料，還有兩種情況：一種是經歷，作為一名老庫管，應該曾經經歷這樣的事件，根據經驗，應能判斷出現在是幾月份、是淡季還是旺季、該不該申請定貨等；另一種是評估，也就是根據歷史庫存原始記錄來預測本月的情況。如果倉庫管理人員很好地利用了這兩種資源，在生產大幅度增長之前就做好充分的準備，就會減少斷檔的機率。第二，根據存量。如果有安全庫存量的話，當接近安全庫存臨界時即刻進行采購申請。如果倉管人員對以往經歷、資料評估、安全庫存采取積極的態度，斷檔就有可能被消滅。車間要對生產進度及物料進度及時跟進和溝通協調。

倉庫庫管建立原始資料記錄制度并進行分析。庫管根據月份建立原輔材料用料走勢圖；結合銷售形式和生產記錄，按月份做出需量測評。正常生產情況下每日所需要的原輔材料的數量乘以最小進貨周期就是安全庫存量。供應部門、生產部門、倉庫管理一起挑選出必須建立安全庫存機制的若干種材料，進行安全庫存控制。總經理牽頭，責成供應部、生產部、生產計劃部、庫管，結合采購周期、生產季節、庫存容量，測評出安全庫存水平。一旦進入安全庫存臨界點，就即刻啟動采購程序。同時，供應部要用切實的措施提升準時交貨的能力。

凡是造成或疑似造成生產受到影響的，都要應用思維樹原理來做分析，查明原因。包括當事人在內的所有人都清楚為什么會出現這樣的問題，怎樣才能更好地避免類似問題的發生。更為重要的是，通過這種縝密分析，發現事件本身還隱藏著哪些不易被發覺的誘因，從而形成嚴謹的管理機制。通過剖析，可以找到造成生產受到影響的原因，通過分析每一個原因，就會找到解決的辦法。從根本上來說，處罰可能不是最佳的選擇。要建立一套縝密的思維模式，通過事情的表象看到問題的根源所在，只有這樣才能從根本上解決問題。

對供應部、庫管、計劃部、車間主任、生產部長進行思維樹理論的培訓，建立系統思想，樹立系統結構觀念；同時，集中大家的意見，在上述思維樹原理基礎上，結合具體情況進一步細化、進一步完善，增加實操性。借助思維樹這種科學的思維和心智模式，掌握分析、處理問題的科學態度和方法，發現問題背后的問題，找到問題的核心動因，建立有效的調控機制，形成無縫溶合、自我監督、反饋約束、自我愈合的活體系統。

建立工作流程制度。公司部門多，人多，效率是非常低的，必須通過工作流程機制來解決。內部工作協同主要是通過工作流程。有了工作流程，一方面是共享和透明，大家都能看得到，一方面通過工作流程控制項目的進度。比如新產品上市，聽起來好像挺簡單，但實際上是一個很大的工程。從市場調研到策劃、相應廣告怎么投放、市場促銷政策怎么制定、技術部門的生產工藝什么時候出來、生產什么時候可以準備好、物流能否及時配送到，涉及到各個部門的協同。

崗位職責與考核。對生產、采購等進行考核，用考核從導向上引導各個部門，爭取大環節的控制。比如生產傳統以產量、質量、品種來考核，我們覺得這樣考核不能迎合現在市場的需要，現在市場需要把有效產出作為主要的考核對象，為此我們設計了一整套考核體系，力圖用有效產出來考核其工作業績。

2.建立與供應商圓心型協同采購平臺。企業的生產計劃通常是這樣的：首先采購部門根據客戶需要結合市場預測制定物料采購計劃，與此同時，生產計劃部門做出主生產排程，接著從中細分出2－3天的主生產排程和具體生產計劃，生產部門依此計劃進行生產。過程本身很簡單，復雜的是如何處理其中出現的差異，包括預測與接單的差異和采購的誤差。對外部協同來講，就是當市場變化的時候，生產和采購是否隨之變化；當采購變化的時候，生產如何回復到市場的水平。

家具生產需要一定的生產周期，依據家具類型不同而長短不一。如何在最短的時間內對市場做出反應？從根本上說，必須解決協同采購問題，為供應鏈提速。為此，筆者構建了圓心型協同采購平臺。其實施要點包括：

采購中把貨源管理與訂貨職能進行分離。建立企業內部的資訊整合，即做到生產、運營、銷售、采購、財務等的內部協同。而這一點通過前面的解決方案的實施，是非常容易做到的。

所有供應商進行評估。從供應商的發展意識和經營理念、產品質量達標程度、與本公司的合作意愿、在同業中的信譽度、交貨保證承諾、管理能力、物流管理水平、產品質量零缺陷狀況、物資供應延遲與否等指標進行評估，建立供應商檔案，那些信譽高質量好供貨及時的供應商列為一級供應商。

選擇三家以上的供應商作為供應同種產品的采購對象，并作為候補一級供應商。

與一級供應商之間建立相對穩定的戰略聯盟關系，聯盟成員享受一級資訊。在這種情況下，首先就做到了資訊的相對透明化，每個供應商都可以看到需要多少訂單，需要多少零部件之類的資訊。

將供應商拉到這個平臺上，建立內外協同。在企業同供應商之間建立一個協同平臺，當銷售的情況有變化時，快速的通知生產管理和采購人員，讓其能夠迅速進行調整和備料，作到企業內部的快速協同；同時將最新的物料需求信息在第一時間發送給供應商，讓供應商也能夠進行送貨、生產、備料的調整，避免盲目生產導致的庫存積壓。

采購中心成為采購協調、資訊、信息反饋的圓點，變以往金字塔型的供應鏈管理機制轉換為同心圓型的供應鏈協同機制。所有的原輔材料的供應商都圍繞在這個供應鏈的周圍形成一個圓。信息的傳遞不再是以往的垂直式的，而是變為放射狀的溝通，從而消除了“長鞭效應”的影響。

建立定期與供應商的溝通協調機制，共同協商解決實踐中的問題。該解決方案實施以來，庫存降低40％，訂單周期降低60％，采購時間減少25％。協同采購的效益是很明顯的，不但大大縮短了采購周期、減少了采購成本、降低了庫存量和庫存的損失、提升了庫存的回報率，更為重要的是加強了和供貨商之間的合作關系，找到了解決方案。

參考文獻：

第3篇：生產計劃的內涵范文

關鍵詞：制造業;精益生產;ERP

一、引言

近年來，中國汽車工業發展迅猛，汽車行業產能的急劇膨脹，整車銷售價格不斷下調，然而供應商的原材料價格和人工工資卻在不斷上漲，作為汽車配套的廠商的經營成本不斷攀升，利潤空間不斷被擠壓。如何使企業擺脫困境，在激烈競爭的市場環境中立于不敗之地，企業必須做出實施精細化管理的要求，提升技術創新研發能力、加強生產技術保障能力、提升質量一次交檢合格率、降低庫存占用和減少應收賬款的多組合拳管理要求。為了貫徹這一重大管理思想，通過對國內外同行和主機廠的考察，公司決定學習和引進精益生產管理思想。

二、項目的總體背景

20世紀90年代以來，市場需求已經由低成本、質量穩定的標準化產品及服務為主，轉變為以需求多樣化、個性化的產品和服務為主，規模經濟已被特色經濟、個性經濟和彈性經濟所替代。在這種形勢下，不斷提升公司的產品質量與服務水平，建立在同行中的質量成本領先優勢，消除一切浪費，實現公司的戰略目標，林總借鑒國外先進管理理論和方法，高瞻遠矚，不失時機地提出了實施以精益管理為主題的管理創新項目，從2009年起，從ERP再構筑、品質向上、現場改善、JIT精益物流改造四大基礎管理入手，結合整體供應鏈的實際情況，有所創新地全面推進和實施了“精益生產管理系統”，以提高核心競爭力，確保企業在激烈的競爭中立于不敗之地。公司的精益管理如下圖所示：

三、精益生產和ERP理念

精益生產核心理念：是通過生產過程整體優化，改進技術，理順各種流程，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，充分、有效的利用各種資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。ERP的核心理念：是供應鏈、銷售、庫存和生產等的管理，強調企業流程與工作流，支持企業過程重組，通過工作流程實現對企業資金流、物流和信息流的集成;同時強調對企業人員的分工和整合，優化企業中人與流程和崗位的對應關系，建立“扁平化”高級管理模式。

四、項目主要內涵

（1）ERP再構筑。信息技術的應用是提升核心競爭力的關鍵。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，主要依靠信息技術和信息技術創新。為了將計算機信息技術與現代企業經營管理更加緊密地結合起來，形成完整、健全的“數字神經網絡”，實現產供銷計劃、財務成本、庫存管理、經營分析等功能集成的ERP管理系統，大幅降低庫存，再造符合現代企業管理的工作流程，全面提升企業的基礎管理，理順業務流程，打通部門間的業務壁壘，實現信息的最大限度共享及業務流程的5S化，為經營決策提供快速、準確的戰略性信息，公司將“ERP再構筑”作為重要組成部分列入了精益生產管理項目。業務流程的5S化的定義為：第一，Simple：復雜的管理問題、管理流程簡單化。第二，Speed：提高運營業務運行速度。第三，Smooth：流程、信息、物流順暢、高效。第四，Slim：優化整合、廢除多余的流程。第五，Standard：所有運營業務、基礎管理實現標準化。

（2）品質向上。鑒于質量已成為企業重要的無形資產這一現實，為了確保推行精益管理后的產品和服務質量，公司將“品質向上”作為另一個重要組成部分也列入了精益生產管理項目，意在實現精準生產后，產品品質和服務質量也必須繼續“向上”。以期通過深入、持久地開展“雙‘0’大行動”、“PPM1/2化”、“品質工程綠化”等質量管理活動，繼續減低乃至最終消除不良品的流出和客戶投訴。

（3）現場改善。將批量等待制變為準時制，實行一個流的柔性生產，通過改變生產方式、作業方法，建立快速敏捷的現場體制，實現生產線從直線型到U型的改造。通過防錯技術應用、自動化改善、平準化分析，提高了生產效率，節省了人工成本，全員勞動生產率成果突出，變“生產主導”為“市場向導”，建立市場優先型的生產體制。

（4）JIT精益物流。推行精益管理思想，全面實施以TPS為核心、以JIT精益物流為重點的改造工程，理順工藝布局與物流路線，按照豐田JIT的要求對供應鏈和內部物流配送過程進行改造，提高內部物流――供應鏈物流一體化能力的管理要求。實現條碼掃描，加速了物料流轉，降低了線邊庫存，逐步實現“減少庫存占用、降低物流成本、提高生產效率、確保準時交付”的經濟效果。

五、精益生產與ERP結合具體的方法

精益生產管理在公司林總經理的帶領下卻始終高瞻遠矚，思路超前，堅定地認為：“精益生產管理是提高企業管理水平、增強軟實力的一劑良藥，如果效果不佳，問題不在5S的功效如何，而在于推行者自身的觀念、認識和方法是否正確，執行是否到位”。因此，明確要求轉變觀念，將精益生產管理提高到“企業的一個基本生存要素”的高度來認識。該項目通過調查研究、規劃論證、制定目標、計劃策劃、動員發動、宣傳培訓、跟蹤協調、檢查考核等各個環節有組織地自上而下展開的，具體做法為：

（1）ERP再構筑實施必要性。ERP是指建立在信息技術基礎上整合企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。為公司在信息傳遞、成本核算、計劃控制、資源配置等方面做出了貢獻。[1]企業信息化應用有著良好的基礎，企業內部的局域網也已經構建成，大量的計算機已經應用到具體管理、生產運作中來，實現了辦公自動化。建立在顧客對企業產品和服務質量、品格、能力和發展前景基礎上的顧客滿意度，越來越成為公司最重要的無形資產。因此，在企業管理與企業信息化的聯系上進行了全方位的研究，對ERP進行再構筑，以進一步提升企業的基礎管理，達到向管理要效益的目標。

（2） ERP再構筑項目成果內涵。貫穿生產管理業務主線：顧客開發要求新產品開發、物料數據錄入工藝消耗、工時數據錄入銷售部預測計劃制造部編制主生產計劃資材部編制采購計劃、采購、入庫銷售部（進出口部）接到銷售訂單銷售需求減去成品庫存量后產生凈求制造部安排生產計劃拉動式生產計劃執行資材配送物料制造部生產完成入庫銷售部（進出口部）出貨發（下轉第頁）（上接第頁）出商品管理應收賬款回收貨款財務核算，并對銷售、生產和資材進行財務分析與控制。

一是銷售部和成品庫。銷售預計劃在每個月末制定N+1、N+2、N+3的計劃輸入到ERP系統中，針對每種產品按階段做出銷售預測;其中N表示當前的下一個月，N-1為當前月。銷售執行計劃分為月執行計劃和周執行計劃，分別按要求下達，周執行計劃為N+1、N+2、N+3周銷售執行計劃。成品庫管理主要包括成品出入庫和盤點管理。針對異地的庫房按批出貨數量和規格品種輸入到ERP系統中;成品庫存管理分為公司內和異地倉庫的庫存管理，均實現在ERP系統中進行管理，實現了信息共享。

二是制造部。在ERP系統中，月末對MRP建議生產訂單制定12周主生產計劃，對生產計劃分配到生產線，然后根據未來3周經過粗能力平衡后的建議數據在進行細能力平衡滾動編制下周的作業計劃，以便及時的準備好相關的資源。例如，設備、工模夾具、物料到貨安排、人員等。工藝數據測定和維護：核定材料消耗定額、工時定額、工藝路線和工作中心，由專人進行手工維護到ERP系統中，為ERP系統的計劃展開和物料配送提供支持。

三是采購部。供應商管理：整個公司的供應商分為國內和國外供應商，然后按配套路徑的長短、質量穩定性和生產能力大小進行分類區分。采購計劃分為進口和國內計劃，編制過程是利用ERP系統建議數據，由采購員對數量和日期及供應商進行適當的調整，經過審批后在ERP系統中進行下達。通過合理的安排安全庫存等采購策略，較好的避免了由于采購周期過長，給公司帶來資金占用的壓力。

四是技術中心。技術中心職責是新產品開發，首先由專人進行產品、零件的編碼，然后由設計員設計出產品圖紙，并編制《多層物料清單》包含ERP物料數據正常消耗等內容，作為ERP系統的輸入依據。數據維護：由專人輸入到ERP系統中，產生設計變更時，由專人在ERP系統中同步變更，材料維護標準用量及損耗比例。

五是財務部。通過ERP再構筑使公司財務系統與生產系統集成在一起，財務管理發生了很大變化，由記賬型會計轉向了管理型會計。以前每天花大量的精力在做憑證和報表上，項目實施后每天的主要工作就是檢查和審核由生產系統自動傳過來的憑證，對系統中產生的各種差異進行分析，向其他部門提出整改要求，逐步的形成了一個良性的循環，不斷的修正ERP系統中的各種策略，使ERP系統更好的指導各部門的工作。應用ERP系統不僅較好的控制了庫存，而且使物資管理部門每日及時地向財務提供了物流信息;相對應的財務信息也通過“應收”、“應付”兩大模塊分別向銷售和供應輻射，成本管理也向生產經營的各個環節滲透，規避了由于管理不善等情況給企業帶來不必要的損失，達到了共用一個基礎數據的目的。

六是精益物流部分。根據公司物流項目總體規劃，設計了內部看板拉動系統，模塊構成如下圖，在整個系統執行的過程中，強調需求拉動，以需求為導向，體現JIT的思想精髓，與ERP系統的推的理念有機地結合在一起，體現了計劃和執行的關系。并且精益系統將執行的結果通過條形碼及時的反饋到ERP系統中，以便于ERP系統更好的計劃展開。

六、總結

要實施好精益生產與ERP的結合需立足于現有業務和未來發展的需要，從分析業務流程入手，尋求ERP系統內外部的解決方案。首先，對現有業務的分析，進行業務管理、ERP流程的整合。其次，結合公司發展的需要，提出并落實必要的業務改革方案。最后，要確定業務實施的范圍，確立實現的目標，并獲得公司高層領導的堅定支持，有了以上的保障，項目方可取得成功。

參考文獻：

[1] 周玉清，等. ERP理論、方法與實踐[M].電子工業出版社.

[2] 詹姆斯?P?沃麥克（美），丹尼爾?T?瓊斯（英），等.改變世界的機器[M].商務印書館出版社.

第4篇：生產計劃的內涵范文

【關鍵詞】制造業 能力平衡 信息化

近年來，隨著國際形勢和周邊形勢日益復雜，國防裝備升級換代需求日益緊迫，航空制造業的批產任務總量在持續增長，導致企業的生產節奏逐漸加快，生產管控難度越來越大，時刻面臨著齊套交付與資源效率最大化的矛盾。同時，航空制造業的科研新品業務也急劇增長，而且研制周期短、迭代次數多等特征愈發明顯，客戶對研制質量與進度的要求也越來越高，在多品種小批量的生產組織壓力下，企業的生產能力經常顯得捉襟見肘。

因此，在有限的資源條件下，為了解決生產管理多目標和多約束的特殊問題，滿足客戶在進度、質量、成本等方面的諸多要求，航空制造業首先需要對自身的生產能力進行量化分析，依靠數據來科學判定生產過程中的動態瓶頸資源，平衡生產能力的分配情況，進而提高生產效率，實現生產綜合指標最優化。

一、能力平衡軟件算法介紹

（一）產能差異測算邏輯：

產能差異=設備組能力工時-設備組需求工時；

產能差異率=（設備組能力工時―設備組需求工時）/設備組需求工時×100%。

（二）產能測算邏輯：

設備組能力工時=∑單臺設備日工作時間×工作天數×OEE。

注：OEE（總體設備利用率）為設備可動率、生產率和工序合格率的乘積。

數學模型：設備組月份生產能力基礎工時（hrs）tx’= ∑ tk*Nk*Tk；（k=1，2，3……）

其中tk表示x設備組上k班次實作工時，Nk表示x設備組k班次設備數量，Tk表示k班次月份有效工作天數。

設備組月份有效產能（hrs）Tx’=（tx’-t缺+ t 加）*μOEE

其中t缺表示月份缺勤小時總數，t加表示月份加班總數，μOEE表示設備組OEE系數，三項均為各單位根據以往情況的統計值。

（三）需求測算邏輯：

設備組需求工時= ∑零件在設備組的工序實作工時×零件需求計劃數量

數學模型：設備組月份產能需求工時（hrs）tx=∑tij*ni；（i=1，2，3……；j =1，2，3……）

其中tij表示i零件j工序在x設備組上的實作工時，ni表示i零件月份需求數量。

設備組月份調整后的需求工時（hrs）Tx=tx+t。

其中t表示試制、臨時任務等其它未納入的工時消耗，為各單位根據以往情況的統計值。

二、能力平衡軟件功能介紹

（一）生產任務匯總

對各型號生產任務進行全面匯總管理，確保生產任務沒有遺漏，并為后面通過系統進行工廠內全部資源的總體平衡做準備，任務匯總表由ERP任務、手工任務、廠際協作任務組成，通過該表，管理者可以按型號、零件號、主制工段、任務期段、任務狀態實時查詢所負責任務的情況信息。

（二）物料短缺查詢

該軟件可與ERP物料庫存進行集成，并能基于生產任務匯總表，自動檢查本廠物料的庫存情況，還可將物料短缺信息傳遞給物資供應部門，使物資供應部門清楚掌握什么時間把相應的物料準備到什么地點。另外，除了能夠檢查本廠庫存外，軟件還可查詢公司庫房中的物料信息，為管理人員平衡物料提供參考。

（三）拆分合并任務

生產任務的拆分合并是一種策略，因為有一些任務由于客戶急需，可能當時先不生產計劃下達的那么大的批量，就可以把任務進行拆分下達，剩余的任務便可以和其他批次的任務合并下達。

（四）宏觀能力分析

該功能基于羅羅公司產能分析的管理內涵及運算邏輯，能結合當期任務，自動計算需求產能與實際產能的差額，管理人員可將能力小于需求的設備視為生產過程中的理論瓶頸，并圍繞理論瓶頸開展技術攻關、質量改進、生產提效、技術改造等方面的工作。

（五）能力平衡調整

軟件支持需求與能力的手工調整，根據系統計算的理論瓶頸點，有針對性的調整設備工作時間、工序標準周期、外委、廠際分流等手段，實現需求與能力的粗略平衡。

（六）預排產

實際瓶頸是假定所有任務按優先級順序先后加工，且要求全部按期完成的前提下，測算撞車點，由于這些撞車點是實際排產過程中產生的，所以相對理論瓶頸來說，這些撞車點被定義為實際瓶頸。實際瓶頸一般要比理論瓶頸多，因為實際瓶頸是考慮了前后次序的瓶頸，一定比不考慮前后次序的理論瓶頸要多，實際瓶頸是所有管理者應該重點關注的問題，應該把優勢資源放到最關鍵的點上。理論瓶頸和實際瓶頸都清晰的揭示了產線上的難點，這樣實際上管理就很清晰了，就好比為管理者配備了一個望遠鏡，可以看到未來五周甚至更長時間的管理重點。

（七）正式排產

將TOC約束理論應用于現場生產過程控制，基于瓶頸資源合理安排工序級作業計劃，使非瓶頸資源與瓶頸資源的生產節拍保持一致同步，實現需求與能力的最佳匹配。該軟件經過對任務可行性的一系列檢查和處理，可以得到相對穩定的可執行計劃，之后結合排產邏輯和任務優先級，可以快速運算出五周內的工序級作業計劃，用于指導班產任務的下達，以及按天進行物料和工裝的準備與發放，有效保證了生產作業計劃與生產準備計劃的協同。

參考文獻：

[1]任祖學.電子文件信息安全問題的思考[J].黑龍江檔案，

2010，3（04）.

第5篇：生產計劃的內涵范文

關鍵詞：VMI； 違約風險；信息共享；風險防范控制

中圖分類號：F208 文獻標志碼：A 文章編號：16720539(2012)03004004

一、VMI系統的基本內涵

VMI（Vender Managed Inventory）即供應商管理庫存，核心思想是采購商依據采購放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即有供應商依據采購商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替采購商下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。［1］主要運作方式是在靠近需方的附近設立倉庫（由使用物料的需方提供或租用），所有庫存由供方管理，需方只是在需用時才到倉庫提貨，可以在提貨時付款，也可以在所用物料裝配在產品上并經過下線檢驗合格后付款。［7］

管理專家說，“庫存是萬惡之首”。庫存占用了大量的資金流動，影響企業的資金運轉效率。眾所周知，庫存與服務水平總是相互矛盾的，提高顧客服務水平就需要更多的緩沖庫存以減少缺貨，提高準時交貨率；而降低庫存水平又會增加缺貨的可能性，影響服務水平。如圖1所示。

（服務水準為90%就是指脫銷的概率為10%）早在20世紀80年代末，沃爾瑪（WalMart）和寶潔（P&G）就已經實施VMI。關于VMI的定義，國外有學者認為:VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，它對雙方來說是最低的成本優化產品的策略，在一個相互同意的目標框架下游供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性地監督和修正，以生產一種連續改進的環境。［2］VMI不僅加快了整個供應鏈面對市場的回應時間，而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，降低供應商與下游企業因市場變化帶來的不必要的庫存。

VMI運作模式是現代供應鏈管理的創新，它廣泛應用于重復性生產類型的制造業和第三產業，為整個供應鏈帶來巨大的收益。

二、供應鏈上的成員企業在VMI系

統中的風險分析 在實施VMI系統的供應鏈的成員企業中，各個企業負責人對風險的偏好程度（冒險型，中立型，保守型）是不同的。下游企業將庫存管理業務外包使得風險分散，而上游企業因為要控制和負責下游企業的庫存進而風險程度增加。就此我們分別介紹上下游企業的相關風險：

（一）上游供應商風險

對于供應鏈上游的供應商企業來說，供應管理的模式從傳統的供應鏈管理改變到VMI模式，使得貨物的庫存成本和物流成本完全由自身負責，就增加了供應商的備貨成本，也增加了因預測不準確、不及時而造成的庫存積壓的成本和風險。較比傳統的供應鏈管理方式，VMI模式實際上是對傳統庫存控制策略進行了大逆轉的一種管理方式，供應鏈上的企業采購件的庫存都交由上游管理，這無疑大大增加了上游供應商的經營風險。但整體供應鏈的總的庫存成本降低，這也是實施VMI模式的優點。但VMI模式下，貨物的庫存費用、物流費用和貨物的意外損失不由下游企業或用戶承擔，而由上游供應商企業承擔，并且供應商的庫存所有權不再是由供應商自己控制，很難確定所有權的轉移時間及責任范圍等。同時，資金流問題、付款條款的擬訂，包括付款方式的問題也常常困擾著供應商。在國內，經常拖欠貸款、三角債問題嚴重，從而使供應商在實施VMI策略的時候資金流得不到順暢的流動，增加了其運作的風險和成本。［3］另外，在實施VMI模式中沒有辦法明確地規定和劃分庫存中貨物所有權，所以對于庫存安全的問題，供應商的庫存貨物所有權轉移沒有明確劃分，退貨的條款制定包括退貨提前期、退貨的運費支付等都增加了供應商的經營風險和資金風險；在VMI的供應鏈模式中，供應商無法及時準確地了解和獲得存貨品種和補充計劃，開始包含哪些存貨品種，何時增加新產品等信息；VMI中的框架協議雖然是雙方協定，但采購企業處于買方市場的優勢地位，決策過程中缺乏足夠的協商，經常造成失誤。

（二）供應鏈下游企業風險

VMI模式中供應鏈的下游企業面臨的風險主要是來自企業內部、上游企業和一些其他的不確定因素。

由于供應鏈中的各企業信息共享程度不夠導致信息的不對稱，下游企業不能準確及時地了解到上游企業的全部庫存管理內容，只能依靠預測和以往經驗來判斷上游企業的庫存管理。上游企業的行動可能會使下游企業的利益受到損失，這就存在著上游企業的道德風險問題。

另外，下游企業有被上游企業套牢的風險。在VMI模式中，下游企業將本企業的庫存管理長期托付給單一的上游企業來管理控制，會導致上游企業沒有競爭性存在，上游企業就可能利用一些不確定的因素來降低庫存的管理水平使庫存的管理成本降低，這就會使得下游企業的收益受到損失。

最后，由于上游企業從自身效用最大化出發，利用下游企業對其管理和投入水平的不了解，可能對下游企業傳遞虛假信息，掩飾自己的庫存問題，或者夸大自己的行為給下游企業帶來效益，使下游企業利益受到損害。同時，隨著工作的不斷深入，參與庫存管理外包活動的信息量會不斷增加，外生的不確定因素也瞬息萬變。

因此，有以上的種種因素，下游企業應當對上游企業進行監督，也就必然要采用一些手段獲取上游企業的有關行為信息，以確定其對下游企業的效用已經產生或將要產生的影響。

三、信息共享對違約風險的作用

具體來說，信息共享主要包括：企業綜合的信息，如企業信譽、企業業績、企業產品的質量、企業生產能力、企業的環境和發展潛力。產品的信息，如產品結構、原材料、中間產品等。生產信息，如生產提前期、生產能力等。進銷存的基本信息，如庫存信息、訂單狀態信息、計劃信息、銷售信息和預測信息、終端客戶需求信息及歷史信息、貨物的物流信息。

VMI模式較傳統供應鏈管理模式而言，主要是基于供應鏈上各個成員企業間的信息共享，盡快地滿足市場需求變化以及盡可能地降低庫存，消除“牛鞭效用”。在VMI模式中供應鏈中的各個成員企業對信息進行最大程度的共享，這樣可以提升合作伙伴之間合作的協調性和運行效率，也提高了整個VMI模式下供應鏈對市場需求的反應速度，能及時地適應市場，調整市場戰略，降低供應鏈的總成本，達到實施VMI模式的最終目的，使得供應鏈上的企業獲得最大利潤并使得客戶得到優化的服務。［4］

在生產運營方面，信息共享是規避生產運營風險的有效措施之一。由于終端用戶的消費水平、知識水平越來越高和激烈的市場競爭所帶來的產品多樣性以及產品的劃分越來越細，終端用戶對產品的期望越來越高，要求越來越苛刻，并具有很高程度的不確定性，這就要求供應鏈上的企業要更快速地響應市場需求，滿足終端用戶。企業的生產計劃是在按照對未來的需求預測和已經收到的生產訂單的基礎上制定的，在信息不對稱的情況下，各個企業根據自己的需求預測方法和最終用戶的需求波動進行生產決策，降低了自身的庫存。但是由于各個企業間的不同預測方法以及沒有統一的中心來對整個供應鏈的需求進行生產分配，就會出現各個企業不同程度的生產計劃不準確。需求的不確定性以及沒有完全準確的預測模型放大了企業生產運營風險。

再有，在實際的生產運營中，物流狀態不能及時地體現在生產計劃中，并且企業的生產計劃和實際的生產過程進度基本上是不一致的，如果供應鏈中的上游企業在生產運營中出現問題，例如瓶頸工序因設備原因導致無法正常運作，這就相當于整個企業的生產進度怠慢了相應工時，就會造成下游企業的生產計劃不能按期完成并交貨，更有可能引起缺貨，使得整個供應鏈產生連鎖反應。企業的信息風險在信息不對稱的情況下被更大程度的放大。

通過實現信息充分共享，供應鏈上的各個成員企業就可以及時了解合作伙伴在運營上的準確信息，包括企業信譽、企業業績、企業產品的質量、企業生產能力、企業的環境和發展潛力。這就可以對供應鏈上的各個企業進行考核，進而正確選擇VMI的合作伙伴，及時掌握合作伙伴的經營情況，盡早規避防范違約風險，保證VMI系統的穩定運行。

在信息技術實現信息共享的基礎上，供應鏈上的成員企業就可以根據各個成員之間的生產和運營情況，及時地共享生產計劃和實時的生產進度信息，就能對自身企業的生產計劃進行控制和改善。這樣市場的最新需求信息會及時地反映給上游企業，上游企業可根據下游企業的生產進度和生產能力來自主安排企業自身生產和資源的調配，能為下游企業及時提供所需物資。下游企業可以通過信息技術及時掌握上游企業的庫存狀況和生產進度，以便適當調整生產進度，降低不必要的庫存，還可以進一步督促上游企業進行生產供應所需貨物。實施信息技術達到信息共享可以使VMI系統中的上下游企業及時掌握相關企業的生產經驗狀況，比如可以對賬款進行跟蹤，減小賒銷風險。并且，可以對整個VMI系統中的各個節點進行緊密銜接，減少信息不對稱以及信息傳遞不及時、信息傳輸錯誤等現象，從源頭上消除“牛鞭”效應，達到提高VMI系統整體效益和整個系統的競爭力。

最后，實施信息技術達到信息共享，可以實現VMI系統中企業的信任度，有利于形成長期合作關系，有效地規范了企業間違約風險的發生，使VMI系統的效率大大提升。

四、信息共享防范和控制違約風險

要實現信息共享并且防范違約風險就要實現以下幾個方面：

第一，要實現企業的管理信息系統，也就是企業信息化。企業信息化，是運用計算機網絡技術等現代信息技術來整合企業現有的各個業務的過程。其實質是通過網絡信息系統來對企業各部門數據進行輸入整合，得出新的企業信息，可以提供給公司各個層次的員工查看和了解企業中的相關業務動態，以便做出有利的靈活的決策，使企業的資源合理配置，能更適應市場的變化，使企業具有競爭力，謀求企業的最大經濟效益。［5］

第二，實施企業資源計劃（ERP，Enterprise Resource Planning）。ERP是一種企業內部所有業務部門之間以及企業同外部合作伙伴之間交換和分享信息的系統；是集成供應鏈管理的工具、技術和應用系統。ERP在MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning,制造資源計劃）的基礎上拓展了管理的范圍，管理內容不僅僅是本身企業的內部資源和信息的管理，還包括了和企業相關的供應鏈信息，如客戶信息，供應商信息等內容。它是一種基于企業供應鏈的管理思想。它強調完整的供應鏈管理，通過實施ERP可實現企業的信息化管理，能更全面地提升企業管理績效與企業的核心競爭能力。［6］

第三，要對信息安全實施保護。VMI系統是由許多獨立的企業由于密切的業務關系而組成的聯盟系統，所以保證及時準確的信息通訊系統是確保VMI正常運行的必要條件。企業間可建立專有的局域網，這樣可以在很大程度上避免數據泄漏風險，但是局域網的建設和維護成本高，不是所有的VMI系統中成員企業都能承受的。另一種是以Internet為企業間通訊的平臺，它相對成本低，但是安全系數也低，不能做到規避風險。針對對信息安全的特殊要求，目前大多數企業間建立虛擬專用網（VPN），它可以提供給VMI系統中的企業一條安全傳輸數據的通道，并且可以節省成本，進而給VMI系統中的各企業創造了更高的效益和更大的優勢。

第四，VMI系統中的企業間進行股權控制。對于VMI系統中有上市的合作伙伴，可以通過掌握其股權進而成為股東的方式來監督和管理上下游企業的業務經營活動，并且可以參與企業的重大決策等，能更及時準確了解合作伙伴的管理信息，從而更有效地實現信息共享。

五、結語

VMI是目前供應鏈管理中有效的庫存策略，盡管在許多層面存在不同程度的風險，但是VMI策略實踐的發展仍是朝著一個水平更高的合作性策略決定和執行階段邁進。本文從信息共享的角度分析了VMI系統中企業所面臨的違約風險。從長遠來看，VMI系統中的各個成員企業間進行信息共享對防范違約風險有很大作用，并且實施信息共享的多個有效途徑可以做到規避和控制違約風險。本文對如何防范和控制VMI中違約風險的信息共享的有效途徑給了進一步的研究和分析，以期推動該領域的發展。

參考文獻：

［1］Achabal，D．D．，Mcintyre，S．H．，Smith,S．A．，et al．Decision Support System for Vendor Managed Inventory［J］.Journal of Retailing，2000，76(4)：430-454．

［2］韓東東，施國洪，馬漢武.供應鏈管理中的風險防范［J］.工業工程，2002,（5）：37-41.

［3］Marguerite Rigoglioso．Taking The Risk Out Of Supply Chains［J］．Business credit，2005，(6)：69.

［4］鄒輝霞.高新艷基于突變理論的供應鏈突發信用風險模型［J］.技術經濟,2009,(8):115-118.

第6篇：生產計劃的內涵范文

［關鍵詞］ 工業工程 企業信息化

企業信息化是指企業利用現代信息技術，控制和集成化管理企業的所有資源和生產經營活動中的所有信息，在對業務流程進行改造、再造、優化或再設計的基礎上，實現企業內外部信息共享和有效利用，提高企業的管理水平、市場應變能力和整體競爭能力的工程化過程。企業信息化工程包括：早期制造資源計劃（MRPII），后來的計算機集成制造系統（CIMS），企業資源計劃（ERP），網絡制造等等，其核心是企業ERP系統。

一、我國企業信息化建設的現狀及原因

我國實施“以信息化帶動工業化”發展戰略以來，企業信息化伴隨著經濟建設得到了快速發展。信息技術的發展，為企業提供了極大的挖掘潛力的的可能和發展空間，越來越多的企業開始將信息化作為重要的競爭手段。信息化手段的應用將為企業組織整體的改造及升級提供新型的技術平臺，企業信息化已經成為企業實現戰略目標、創造競爭優勢的重要手段。然而我國企業信息化建設總體水平比較低，綜合優勢發揮不出來，企業在信息化的過程中往往陷入進退維谷的境地，呈現出“信息孤島”、資源不能共享等局面，作為企業信息化主體的ERP（企業資源計劃）實施成功率比較低，對提高企業管理水平的效果并不顯著，BPR（業務流程再造）、CRM（客戶關系管理）等技術應用也存在高失敗率的現象。由此可見國內的信息化建設中存在的問題還很嚴重。究其原因是基礎管理薄弱、管理體系不規范、作業流程不標準等初始數據缺失或和零散分布，更深層次的原因是企業沒有系統的應用工業工程的原理和方法。

二、工業工程與企業信息化建設的關系

工業工程是企業信息化的微觀基礎及其核心思想。工業工程（Industrial Engineering，簡稱IE）是對由人員、物料、設備、能源和信息所組成的集成系統進行設計、改善和設置的一門學科。它綜合運用數學、物理和社會科學方面的專門知識與技術，并且使用工程分析的原理和方法，對該系統取得的成果予以確定、預測和評價。工業工程的內涵在于有判斷地綜合利用人類在社會發展和科技實踐中獲得的社會科學和自然科學知識，對企業或組織中的人、物料、設備、信息、能源等要素進行集成規劃、設計、改善、控制和創新,提出一個能經濟地利用勞動力、資本和知識資源的最優化配置方案，以期實現預期的“TQCS”（交貨期、質量、成本和服務）目標的工程學科。工業工程技術對制定作業標準、規范管理流程等過程的工程再造是經典IE的方法,而這些技術正是企業信息化的管理基礎。

企業信息化是充分發揮工業工程作為微觀層面的管理技術的作用，是企業信息資源管理的基礎。企業管理信息系統(MIS)是一個基于管理流程設計并服務于管理的信息系統,是指通過引進現代管理原理和系統化的開發方法,對信息進行收集、組織加工、存儲檢索,并利用信息進行預測、控制,輔助企業管理決策的系統,而標準管理流程的設計正是應用工業工程的結果。通過建立起 科學、高效的管理信息系統,提高數據處理的及時性、準確性,節約人力、提高效率,對整個組織的管理決策過程提供預測、計劃、控制等方面的綜合信息支持。實現數據資源的共享,達到企業信息功能的集成,實現企業信息系統各要素的優化組合,使信息系統各要素之間形成強大的協同作用,從而最大限度地放大企業信息的功能,有效提升企業的整體實力。

改善和創新是工業工程的靈魂。在全球信息技術與經濟管理的迅猛發展過程中,工業工程得到長足的發展。豐田公司創立的精益生產模式（LP）和準時生產制（JIT）模式，夯實了豐田公司的基礎管理，為公司實施數字化管理奠定了基礎。隨著企業自動化和信息化的發展，以及企業之間合作制造趨勢日益明顯，橫向一體化正在加強，產生了供應鏈管理（SCM）這一新的運作與經營模式，供應鏈管理的出現促進了制造資源計劃（MRPII）、企業資源計劃（ERP）的發展。信息技術與管理的融合是先進制造技術（ATM）的一個重大突破，是人類認識世界、改造世界的一大進步。再到后來的敏捷制造（AM）、 企業流程再造（BPR）、計算機集成制造（CIM）、智能制造（IM）、并行工程（CE）等均是工業工程在新的全球技術經濟背景下的發展。現代工業工程的突破帶動了企業信息化的快速發展。

三、工業工程在企業信息化建設中的作用

工業工程有經典與現代之分，經典工業工程研以提高現場作業效率為主要目的，研究什么是正確的工作方法以及如何有效地工作，也就是企業內的基礎管理及其標準，例如作業方法、場地布置、生產線設計、能力平衡、標準工時、人機關系、物流系統規劃等，所以早期工業工程被譽為“效率工程”。現代工業工程是基于系統分析、計算機技術和運籌學，用于解決大系統最優化與宏觀資源配置，與信息技術密切相關。當前大力宣傳的BPR、MRP II、ERP、CIMS、SCM、JIT等概念都屬于現代工業工程的范疇。

IE在發達國家的應用已有近百年的歷史，被認為是現代工業化的重要基礎。目前，我國工業化和企業管理水平方面與發達國家相比，仍存在巨大的差距，主要表現為許多工業化所必需的基礎工作缺乏或不到位，如對基礎IE的研究和應用、企業在工作方法和程序的標準化、基礎數據的準確性和及時性、組織機構和作業流程的規范化等方面，難以給現代IE實施提供適合的運行環境和有效地支持。而我國現階段還沒有完成工業化進程即進入了幾乎與發達國家同步的信息化階段，造成了ERP在中國“水土不服”的現象。所以工業工程在信息化建設中的作用絕不可以忽視。

1. 企業信息化過程中離不開工業工程的有效支持。企業信息化對基礎數據的準確度要求很高，所依賴的基礎數據，如節拍、工藝路線、工時定額、各種物料的期量標準、物料表（BOM）的編碼規則、代用件的代用規則等等都需要IE的支撐；像標準工時這種數據，如果沒有經過動作分析和作業研究很難保證其準確性。很多實施企業的基礎數據都是估計值，進而影響到生產周期、產品成本、生產計劃的準確性。企業信息化還包括CAD／CAE／CAPP／CAM／PDM等軟件的應用，這些軟件的有效使用都是以基礎數據的準確為前提。

2. 對信息化建設項目、信息系統進行總體規劃和設計是工業工程的基本功能。進行信息化建設要求從系統的整體規劃設計出發，即在理解、理清企業發展遠景和信息化應用的總體方向的基礎上，客觀分析企業的現狀和需求，分析當前和未來之間的差距，然后制定信息化建設的策略，明確原則和路線，確定各個信息化建設項目之間的先后順序和依賴關系，并落實每一個信息化建設項目的里程碑。如果缺乏信息化總體規劃，很容易導致系統繁多、信息孤島、維護費用高、收益低、風險高等問題。

3. MRPII/ERP是制造企業以對其資源的計劃與控制為核心的信息管理系統。其中的主生產計劃MPS，是確定每一個具體的產品在某一具體時間段的生產計劃，根據MPS確定的物料需求計劃MRP，繼而產生全部制造件、采購件的生產作業計劃和物料采購計劃。所以，生產計劃是企業各種資源調配、平衡的中心，也是ERP系統與實際生產經營保持一致的關鍵。各種計劃與控制的方法，如銷售預測（計劃）、生產及物料需求計劃與控制、庫存策略與控制等 又是工業工程的經典內容之一。

4. 企業要成功實施ERP必須先實施BPR，BPR是ERP的前提和基礎。BPR關注整個流程的優化、整個流程的效率。它強調利用先進的信息技術和運用工業工程的理念與方法對企業現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，實現管理組織結構扁平化，最終實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面“戲劇性”的改善。工業工程的分析評價技術如程序分析、作業分析、“5W1H”技術和“ECRS”四大原則是其進行流程優化的主要工具。

5.信息化管理的其他環境，如生產均衡性、設備可靠性、人員的素質以及供應商的配合程度等也需要工業工程的支撐。

6.企業信息化建設過程中還應不斷引入工業工程先進的制造與管理模式和理念，如準時生產制（JIT）、并行工程（CE）、精益生產（LP）、敏捷制造（AM）等等，以加快企業的工業化和現代化進程。

參考文獻：

[1] 易樹平，郭伏.基礎工業工程[M].北京：機械工業出版社，2007.

第7篇：生產計劃的內涵范文

我國實施“以信息化帶動工業化”發展戰略以來，企業信息化伴隨著經濟建設得到了快速發展。信息技術的發展，為企業提供了極大的挖掘潛力的的可能和發展空間，越來越多的企業開始將信息化作為重要的競爭手段。信息化手段的應用將為企業組織整體的改造及升級提供新型的技術平臺，企業信息化已經成為企業實現戰略目標、創造競爭優勢的重要手段。然而我國企業信息化建設總體水平比較低，綜合優勢發揮不出來，企業在信息化的過程中往往陷入進退維谷的境地，呈現出“信息孤島”、資源不能共享等局面，作為企業信息化主體的ERP（企業資源計劃）實施成功率比較低，對提高企業管理水平的效果并不顯著，BPR（業務流程再造）、CRM（客戶關系管理）等技術應用也存在高失敗率的現象。由此可見國內的信息化建設中存在的問題還很嚴重。究其原因是基礎管理薄弱、管理體系不規范、作業流程不標準等初始數據缺失或和零散分布，更深層次的原因是企業沒有系統的應用工業工程的原理和方法。

二、工業工程與企業信息化建設的關系

工業工程是企業信息化的微觀基礎及其核心思想。工業工程（IndustrialEngineering，簡稱IE）是對由人員、物料、設備、能源和信息所組成的集成系統進行設計、改善和設置的一門學科。它綜合運用數學、物理和社會科學方面的專門知識與技術，并且使用工程分析的原理和方法，對該系統取得的成果予以確定、預測和評價。工業工程的內涵在于有判斷地綜合利用人類在社會發展和科技實踐中獲得的社會科學和自然科學知識，對企業或組織中的人、物料、設備、信息、能源等要素進行集成規劃、設計、改善、控制和創新,提出一個能經濟地利用勞動力、資本和知識資源的最優化配置方案，以期實現預期的“TQCS”（交貨期、質量、成本和服務）目標的工程學科。工業工程技術對制定作業標準、規范管理流程等過程的工程再造是經典IE的方法,而這些技術正是企業信息化的管理基礎。企業信息化是充分發揮工業工程作為微觀層面的管理技術的作用，是企業信息資源管理的基礎。企業管理信息系統(MIS)是一個基于管理流程設計并服務于管理的信息系統,是指通過引進現代管理原理和系統化的開發方法,對信息進行收集、組織加工、存儲檢索,并利用信息進行預測、控制,輔助企業管理決策的系統,而標準管理流程的設計正是應用工業工程的結果。通過建立起科學、高效的管理信息系統,提高數據處理的及時性、準確性,節約人力、提高效率,對整個組織的管理決策過程提供預測、計劃、控制等方面的綜合信息支持。實現數據資源的共享,達到企業信息功能的集成,實現企業信息系統各要素的優化組合,使信息系統各要素之間形成強大的協同作用,從而最大限度地放大企業信息的功能,有效提升企業的整體實力。改善和創新是工業工程的靈魂。在全球信息技術與經濟管理的迅猛發展過程中,工業工程得到長足的發展。豐田公司創立的精益生產模式（LP）和準時生產制（JIT）模式，夯實了豐田公司的基礎管理，為公司實施數字化管理奠定了基礎。隨著企業自動化和信息化的發展，以及企業之間合作制造趨勢日益明顯，橫向一體化正在加強，產生了供應鏈管理（SCM）這一新的運作與經營模式，供應鏈管理的出現促進了制造資源計劃（MRPII）、企業資源計劃（ERP）的發展。信息技術與管理的融合是先進制造技術（ATM）的一個重大突破，是人類認識世界、改造世界的一大進步。再到后來的敏捷制造（AM）、企業流程再造（BPR）、計算機集成制造（CIM）、智能制造（IM）、并行工程（CE）等均是工業工程在新的全球技術經濟背景下的發展。現代工業工程的突破帶動了企業信息化的快速發展。

三、工業工程在企業信息化建設中的作用

工業工程有經典與現代之分，經典工業工程研以提高現場作業效率為主要目的，研究什么是正確的工作方法以及如何有效地工作，也就是企業內的基礎管理及其標準，例如作業方法、場地布置、生產線設計、能力平衡、標準工時、人機關系、物流系統規劃等，所以早期工業工程被譽為“效率工程”。現代工業工程是基于系統分析、計算機技術和運籌學，用于解決大系統最優化與宏觀資源配置，與信息技術密切相關。當前大力宣傳的BPR、MRPII、ERP、CIMS、SCM、JIT等概念都屬于現代工業工程的范疇。IE在發達國家的應用已有近百年的歷史，被認為是現代工業化的重要基礎。目前，我國工業化和企業管理水平方面與發達國家相比，仍存在巨大的差距，主要表現為許多工業化所必需的基礎工作缺乏或不到位，如對基礎IE的研究和應用、企業在工作方法和程序的標準化、基礎數據的準確性和及時性、組織機構和作業流程的規范化等方面，難以給現代IE實施提供適合的運行環境和有效地支持。而我國現階段還沒有完成工業化進程即進入了幾乎與發達國家同步的信息化階段，造成了ERP在中國“水土不服”的現象。所以工業工程在信息化建設中的作用絕不可以忽視。

1.企業信息化過程中離不開工業工程的有效支持。企業信息化對基礎數據的準確度要求很高，所依賴的基礎數據，如節拍、工藝路線、工時定額、各種物料的期量標準、物料表（BOM）的編碼規則、代用件的代用規則等等都需要IE的支撐；像標準工時這種數據，如果沒有經過動作分析和作業研究很難保證其準確性。很多實施企業的基礎數據都是估計值，進而影響到生產周期、產品成本、生產計劃的準確性。企業信息化還包括CAD／CAE／CAPP／CAM／PDM等軟件的應用，這些軟件的有效使用都是以基礎數據的準確為前提。

2.對信息化建設項目、信息系統進行總體規劃和設計是工業工程的基本功能。進行信息化建設要求從系統的整體規劃設計出發，即在理解、理清企業發展遠景和信息化應用的總體方向的基礎上，客觀分析企業的現狀和需求，分析當前和未來之間的差距，然后制定信息化建設的策略，明確原則和路線，確定各個信息化建設項目之間的先后順序和依賴關系，并落實每一個信息化建設項目的里程碑。如果缺乏信息化總體規劃，很容易導致系統繁多、信息孤島、維護費用高、收益低、風險高等問題。

3.MRPII/ERP是制造企業以對其資源的計劃與控制為核心的信息管理系統。其中的主生產計劃MPS，是確定每一個具體的產品在某一具體時間段的生產計劃，根據MPS確定的物料需求計劃MRP，繼而產生全部制造件、采購件的生產作業計劃和物料采購計劃。所以，生產計劃是企業各種資源調配、平衡的中心，也是ERP系統與實際生產經營保持一致的關鍵。各種計劃與控制的方法，如銷售預測（計劃）、生產及物料需求計劃與控制、庫存策略與控制等又是工業工程的經典內容之一。

4.企業要成功實施ERP必須先實施BPR，BPR是ERP的前提和基礎。BPR關注整個流程的優化、整個流程的效率。它強調利用先進的信息技術和運用工業工程的理念與方法對企業現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，實現管理組織結構扁平化，最終實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面“戲劇性”的改善。工業工程的分析評價技術如程序分析、作業分析、“5W1H”技術和“ECRS”四大原則是其進行流程優化的主要工具。

第8篇：生產計劃的內涵范文

圖例左下角，關于Input/Output Control與JIT理念的調整與融合，則是自七十年代以來，逐漸納入日本企業管理思維所得出的結果。這個合理化的結構配置，基本上由〈經營策略管理規劃〉、〈運作管理規劃〉，以及〈運作管理執行〉三個層次組成，其中又有各自的功能單元。

若要明白各個功能單元到底是做什么，不必花費多少時日；但是，若真要深刻理解各個功能單元為什么是如此這般的排列順序，以及彼此之間的關聯鏈接究竟何以如此串連，則非一日之功。以筆者個人為例，剛接觸管理學時，花一個星期的時間，將這個圖讀懂了；但從日后的工作實踐當中印證，真正意識到當初“其實不懂”這個圖，竟花了四年以上的時間。

上列圖示，為巽風堂訂稿于2004年的L00《企業管理規劃體系的基本架構》，它相較于大部分教科書里大同小異的圖例之最大不同點，在于對〈生產計劃〉(Production Planning)的淡化，而代之以〈商品企劃〉(Merchandising)。因為，相關領域的教科書，多以制造業為參照藍本，而巽風堂則以流通業(Distribution Industry)為經營重點。

誤區：源自于格義

更重要的原因，還在于國內產業環境與流通企業運營現狀，與之實多有捍格。按說，依此架構，企業的〈生產計劃〉應由誰制訂？若我說應由負責市場營銷的營銷總監或營銷總經理來操刀；那么，我以前服務過的服飾品牌公司老板們，恐怕十有八九，會將我掃地出門。

其實，Production生產不等同于Manufacture制造，Production Planning【簡稱PP】，也包括非實體商品或服務。簡單地說，〈生產計劃〉就是要指出企業打算賣什么？做什么？賣多少？做多少？巽風堂在實際執業過程中，對此環節，則代之以〈商品企劃〉的實質內含。然而，在當前現實環境，就像〈生產計劃〉與〈生產管理〉一般，〈商品企劃〉與〈商品設計＼研發〉兩個功能項，也同樣地被混淆了原有的體系定位，以至企業相關的組織編制、職能取向、任務目標設定…皆有所偏。

再者，無論是〈生產計劃〉或〈商品企劃〉，基本前提是必以〈需求管理〉(Demand Management)。為據；但在國內企業運作實務，這卻是一個更為陌生的概念。

另外，人們向來喜歡將Logistics說成「物流，或倒過來以為「物流【實物配銷，Physical Distribution】就是Logistics。若你參照右列圖例內容，再與你向來對物流這個概念的認知相比較；恐怕，你也會傻眼。

又好比，我們常聴人說SOP這個詞，指的多是「標準作業流程(Standard Operation Procedure)這個概念；只有極少數的人，才會將SOP理解為「銷售與營運規劃，即圖例中最為核心的部分Sales and Operation Planning。可能是一天到晚被要求照規程辦事，被SOP的人，還是占大多數的緣故吧！

格義，原是指早期佛教傳入漢地時，佛教沙門用中國老莊等外典，比附解釋佛法，以致原典精神被嚴重扭曲的情形。推而言之，泛指用該文化原有的概念，去解釋從另一語言文化翻譯來的新觀念。要說，若真要格義也行，或許還能另辟新徑；現在的情形，則是連解釋的過程都省去，直接望文生義。望文而無法生義的，就直接當作不存在。

外企的老外，在干嘛？

我國有很多大型跨國企業進駐，在很多沿海城市，都不難看到在外企上班的老外的身影。不知你是否發現了如此的現象：這些企業的基層主管，自然是由老中擔任；可是，我們又常看到某某跨國企業的亞太區或中國區總裁、首席執行官、首席財務官也多由老中擔任；特別是營銷與財務兩端的負責人，更是如此。基層沒分，高層又去了一大半，那么，這些被外企派到中國來的老外，總不會是為了提升公司同事的英文程度而來的吧！他們，究竟干什么的？反正，不是來教英文的！

當然，技術工程師是一部分，除此之外？你若是外企大老板，為防止核心競爭力喪失，你又會怎么做？中國人總喜歡留兩手，難道老外不會？若要留兩手，留在哪？中國的各大院校每年生產三百多萬個大學生、研究生，學管理的，少說也有幾十萬；可是，2005年秋天，筆者為了替學生找教材，在北京西單圖書大廈找了半天，就是找不到一本討論MRP的專著。你再參照上面的圖，你當知道，那些老外可沒處閑著。

也因此，在中國的外企，基層的是老中，高層的老中也占一大半；而那些承載重要關鍵的中層規劃，當然得是自己人。他們不必懂中文，因為他們看的主要是數字；也不必太在意各地的風土人情，反正他們沒必要拋頭露臉做宣傳，也沒必要長袖善舞做公關。他們才是真正運籌帷幄的大內高手。

若還不明白，建議你常看CCTV七套或者央視的國防軍事付費頻道。國防軍事專家們在進行古今戰例分析，或戰備評論之際，總會時不時地提醒你：「外行的看戰略，內行的看補給。要之，現代企業運籌管理基本原則及操作方法，相當程度上，是經由戰爭與軍事管理的實踐研究，逐漸發展出來的；Logistics在軍事領域，稱為《后勤學》。

是了！書店里自然很難買到MRP的書，因為它不夠“高層”；盡管，被SOP的人還是占絕大多數。

書店里企業管理專區，關于戰略的書，還是多一點；電視上管理大師講的，戰略自然也是主流。或許，也真該如此，歷來談到經典戰例，都是提到誰的糧道被劫、糧倉被毀，以致大敗…；那么，誰還想去當后勤官？什么內行外行，管他去！

空白：在第二層

不管是補給、后勤，還是企業運籌管理，參照上面圖例當中相應的功能單元，理應不難發現它們更多地集中在第二層，也就是運作管理規劃(Operation Management Planning)的范疇。亦即，以MPS為中心，上承SOP，結合DRP與RCCP，進而推展至MRP及CRP，幾個功能項之間往復循環，所形成的回圈式規劃系統。

為什么得要往復循環？就不能一拍腦門，板上釘釘？簡單，計劃總趕不上變化，不論是外部的、上層的、內部的、基層的，總會有意想不到的狀況發生；諸如設備故障、供應商交期延誤、質量瑕庛、規格變更…，甚至是客戶突然砍單等等，不一而足。而第二層的運作管理規劃機制，就是要起到承上啟下的作用，隨時機動地將企業各項資源配置，調整至最佳狀態。更進一步說，就是策略規劃與實際操作之間的協調界面。在我國，目前這個領域幾近空白。

時下所稱的企業資源規劃ERP的概念，其實導源于制造需求規劃MRPII；而MRPII實則導源于物料需求規劃MRP。而MRP的運算邏輯，則又是產能需求規劃CRP與配銷需求規劃DRP的基礎。對大多數已然成熟的企業而言，第二層的運作管理規劃機制是他們最重要的核心競爭力所在；企業各項資源配置，如人力、設備、物料、財務、銷售、信息化建設，乃至運作流程設計、績效考核設定、企業文化的凝聚…等等，也都必須以此為依歸，以之作為基礎的貼附標的。否則，一切零星的、片斷的努力都將流于枉然；甚且，所謂的市場導向、外速反應機制…等等，空談爾！

早走一步是先進，早走三步是先烈！

然而，這些領域，卻正是被國人嚴重忽視的部分。巽風堂由純粹IT企業轉進至企業管理諮詢領域之初，最極欲涉足的，即在于此；只不過，剛開始前幾年的努力，確實是慘淡的，我只能用“僅以身免”來形容。更糟糕的是，我竟然發現自己是外星人。

因勢所趨，故而轉向更接近務操作底層，特別是終端零售管理優化的方向發展，諸如MA7/MA30趨勢管理、店當空間動線規劃、服務流程四大模組、色彩應用、訂貨價款量配比、員工激勵機制…。但于其間，仍刻意導入企業運籌管理體系相應的運作內涵；承前述，若非如此，只能流于形式。

當前企業管理的重要空白領域之一，是Operation Management【簡稱OM】 ，一般稱「作業管理或「運作管理。這個領域被嚴重漠視的情況，最近兩三年，情況稍略有改善。究其原因，倒不是因為我變回了地球人，而是有些企業主開始發現，辦企業似乎沒以前那么輕松，做生意賺錢也不像以前那么簡單。已有少數企業主開始在認真思考，究竟如何回歸基本面，鑄造核心競爭力的問題。

第9篇：生產計劃的內涵范文

【關鍵詞】：供應鏈 VMI 低溫材料

一、供應商管理庫存（VMI）的內涵

受經濟全球化的影響，供應鏈管理越來越強調企業的核心競爭力，強調企業與供應商之間建立長期合作伙伴關系，并在信息共享、雙方共贏的基礎上，形成商流、物流、信息流、資金流的一體化運作，企業與供應商不再是單純的一種買賣關系 ， 而成為一種戰略伙伴關系。

中航西飛秉承中國航空工業集團公司提出的“兩融、三新、五化、萬億”的發展戰略，以提升核心競爭力為契機，推行了一系列的供應鏈管理的創新工作，比如說，進口非金屬輔助材料的寄售管理、進口標準件的開架管理和進口金屬板材的準時配送管理等等，經過這幾年的探索、嘗試和推廣，中航西飛已經取得了一些供應鏈管理的經驗，在此基礎上，中航西飛將有壽命要求的進口低溫材料作為下一步供應鏈管理創新工作的重點，并以供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory.VMI）來解決進口低溫材料普遍存在的儲存要求高、貨架壽命短、供應周期長、流動資金占用量大的問題。

1.1 概念

供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI），是一種建立在企業和供應商之間的合作性策略，以雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商對庫存進行管理，供應商在共享企業需求信息的基礎上，主動對庫存量進行管理，并通過對該協議經常性的監督和修正，使庫存管理得到持續改進。

作為一種目前國際上前沿的供應鏈庫存管理模式，VMI對整個供應鏈的形成和發展都產生了影響。VMI幫助供應商通過信息手段掌控企業的需求和庫存數據，并對企業的需求變化做出快速反應，從而降低雙方的庫存成本。目前，VMI庫存管理的方法多運用于零售行業，在航空制造業，尤其是對有三期要求的低溫材料實行VMI庫存管理還處于探索階段。

1.2 步驟

1.2.1 準備階段

包括供應商的選擇、洽談并簽訂VMI框架協議、投資興建冷庫及質量體系的評審等。

1.2.2 實施階段

VMI的實施，大體上分以下八個步驟（如圖1-1）：

第一步：企業提供足夠的生產計劃數據，實現信息共享，以便制定雙方協議的庫存標準。

第二步：供應商依據企業提供的生產計劃制定備貨方案，并確定制造廠商的交貨時間。

第三步：供應商依據與制造廠商確定的交貨時間，負責從制造廠商庫房運輸至VMI倉庫的運輸責任，在運輸期間貨物動向均可隨時掌握。

第四步：企業授權供應商在材料到達VMI庫房時，根據文件要求對材料進行檢驗及材料的測試工作。

第五步：材料驗收、測試合格之后，將會存放于VMI倉庫，并隨時準備向企業提供材料的實時需求。

第六步：供應商根據企業的發貨通知，立即備貨并按要求的時間配送至指定的生產現場。

第七步：企業根據材料的消耗情況實現月結30天。

第八步：所有材料實時庫存量、交運文件、質保文件等，皆可由供應商為企業提供專屬網站隨時可查詢。

1.2.3 評估階段

VMI的實施所帶來的效益是一個長期的過程，在此過程中需要建立VMI評估體系來對其進行定期的評價、分析，然后對在實施中暴露出來的問題進行調整和完善，以保證雙方的合作更加緊密，更加有效。

1.3 關鍵

1.3.1建立戰略伙伴關系

企業與供應商是建立在共同利益基礎之上的，彼此信任是VMI成功實施的基礎，良好的溝通是VMI成功實施的保證。為了保證企業與供應商之間的有效溝通，確立戰略伙伴關系，雙方應協商簽訂VMI框架協議，并確定VMI的運營成本、實施流程及各自的權利和義務，從而保證供應鏈上信息流的有效溝通，實現企業與供應商共同設計和控制材料需求計劃的預測、備貨和配送。

1.3.2建立標準的VMI數據處理模版

雙方一起確定處理VMI業務所需要的定額、生產配套等信息和控制庫存的參數，然后建立標準的VMI數據處理模式，最后把訂貨、交貨和票據處理等業務功能集成在供應商一方。

1.3.3建立強大的信息交流平臺

實現VMI的關鍵是企業生產狀態的透明化，供應商能夠對生產進行隨時跟蹤調查，并結合制造廠商的備貨情況，從而快速響應企業的需求信息，以便對企業的實際需求做出快速調整，因此VMI的實施必須依靠先進的信息交流平臺來支持。

二、實施背景

中航西飛自上個世紀80年代初簽訂第一份轉包協議至今，其轉包生產業務量穩步增長，目前已形成了“以機翼和尾翼加工為中心，艙門和機身加工為兩翼”的轉包格局，到2013年上半年，實現了18個項目的穩定批量交付，截止2012年底，中航西飛轉包業務出付額突破2.8億美元。同時，中航西飛的民機生產業務量也在不斷擴展，由中航西飛自主設計、制造的新舟系列飛機在國家“援外”政策鼓勵下，目前已出口新舟60飛機80架，后續的還有適航中的新舟600和研發中的新舟700。我國自主設計的ARJ21飛機首飛成功后目前正在適航評審階段，近60%的工作量都在中航西飛生產。

隨著復合材料在飛機制造中的廣泛應用，中航西飛的進口低溫材料采購量也逐年遞增，幾乎涉及所有飛機項目，尤其以波音747-8項目的使用量居多。

2.1存在的問題

隨著進口低溫材料年采購額的逐年上升，中航西飛以訂單形式進行補貨的傳統采購供應模式已越來越滿足創新的需要。長期困擾我們的一些問題如低溫存儲庫房面積不足的問題、材料報廢的問題及滿足生產配套的問題，愈來愈希望有辦法來解決，這就要求我們有必要嘗試一種新的采購供應模式——即供應商管理庫存模式，實現緩解庫存壓力的同時保證生產配套。

2.2 合作伙伴的選擇

在為數不多的進口低溫材料供應商中，美國A公司的實力相對比較雄厚，在上海建有倉庫，且與中航西飛已合作多年，并建有合資公司。作為國際主要低溫材料制造商C公司在國內的唯一商，是波音和空客批準的合格供應商，同樣也是中航西飛國產民機項目的合格供應商，其質保體系獲得AS9201認證。我們雙方就低溫材料而言，在波音、空客、ARJ21項目上均簽有長期協議。早在2007年，我們雙方就曾探討過進口低溫材料的寄售管理模式，這為推進供應商管理庫存模式奠定了一定的基礎。

三、優點及需要注意的問題

中航西飛隨著生產規模的不斷擴大，低溫材料的采購量也逐年增長，以訂單形式進行補貨的傳統采購供應模式已越來越滿足創新的需要。由于低溫材料有三期要求，采購周期短，生產條件不穩定，往往會造成配套短缺或報廢損失，停工待料的情況時有發生，年均報廢金額超過XXXX元之巨。供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory， VMI）的方法打破了傳統的企業各自為政、自行采購、自我管理庫存的模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，它能夠改善整個供應鏈的庫存狀況、降低庫存總成本、提高資金周轉率。

3.1實施VMI的優點

3.1.1降低了庫存成本

3.1.2簡化了采購程序

3.1.3減少了材料短缺及報廢的風險

3.1.4減少了資金占用

3.1.5減少了總成本

3.1.6帶來了優質服務

3.1.7減少了運輸和配送風險

3.2 實施VMI需要注意的問題

3.2.1 注意責任和利益的統一

美國A公司與中航西飛的利益是連接在一起的，形成了一個共同體，供應鏈上企業的價值鏈嚙合在一起，形成一個資源和利益互動的體系。雖然VMI由供應商承擔管理庫存的責任，但中航西飛是將VMI作為一項資源來應用的，故實施中中航西飛一定要起主導作用，實現責任和利益的統一。

3.2.2注意實施的科學性

成功的VMI取決于精準的預測及生產計劃，生產配套狀態對美國A公司透明是實施VMI的關鍵，VMI是以信息代替庫存，VMI要求準確即時的信息流。由機生產批量少、制造環節多，所以美國A公司采集中航西飛的不僅僅是庫存信息，還包含中航西飛的生產計劃、需求計劃和采購計劃以及實時生產信息。而且，實施VMI是一個循序漸進的過程，只有在實施中不斷改進，VMI才能夠達到預期的效果。

四、 結束語

本文引入美國學者Magee提出的供應商管理庫存的概念，以中航西飛進口低溫材料長期存在的問題為切入點，結合目前項目的進展情況，對進口低溫材料實施VMI進行運營成本分析，得出以下研究結論：

供應商管理庫存（VMI）模式作為一種目前國際上前沿的供應鏈庫存管理模式，能夠在滿足生產需求的同時降低庫存成本，實現供應鏈的整體優化。

參考文獻[1] 淺談供應商管理庫存

[2] 化工企業實施供應商管理庫存的研究

[3] 供應商管理庫存（VMI）的實施與評價

[4] 供應商管理庫存的技術及應用研究

[5] 關于供應商管理庫存的幾點思考

[6] 供應商管理庫存（VMI）的實施研究

[7] 國際合作業務原材料采購風險分析及其控制對策