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第1篇：戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；實施；管控

中圖分類號：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）20-0035-02

1 戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀與分析

1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃制定

國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)都有專業(yè)清晰的戰(zhàn)略制定流程，構(gòu)建了完整的戰(zhàn)略體系，充分發(fā)揮戰(zhàn)略制定到落地的協(xié)調(diào)作用，戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營管理密切配合，通過戰(zhàn)略實施，能夠為跨職能的戰(zhàn)略重點提供支持。但地市供電企業(yè)根據(jù)網(wǎng)省公司要求制定自身的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃管理要素還不夠完備，戰(zhàn)略規(guī)劃管理機(jī)制有待完善，戰(zhàn)略實施與運(yùn)營管理聯(lián)系不夠緊密。

1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)控

國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃都有具體細(xì)化的工作目標(biāo)和行動計劃，且依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃實施要求制定年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、重大投資計劃和年度預(yù)算，戰(zhàn)略實施與生產(chǎn)經(jīng)營計劃和資金計劃配置同步，能夠通過信息化手段及時對戰(zhàn)略實施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。但地市供電企業(yè)的戰(zhàn)略管理與經(jīng)營計劃、重要投資計劃及預(yù)算管理銜接不緊密，還沒有形成有效的戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程監(jiān)控機(jī)制，短板識別、管理分析的能力有待提升，戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行力度有待加強(qiáng)。

1.3 戰(zhàn)略規(guī)劃評價

國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的績效評價都能充分體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，能夠根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層細(xì)分，考核指標(biāo)目標(biāo)值基于過往歷史基礎(chǔ)和結(jié)合外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，設(shè)置科學(xué)合理，充分發(fā)揮過程監(jiān)控的作用，每月、每季、半年對績效情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。但地市供電企業(yè)考核內(nèi)容的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng)，考核目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性和合理性有待進(jìn)一步加強(qiáng)，考核周期頻次為一年一考核，缺乏組織績效的過程監(jiān)控機(jī)制，績效支撐指標(biāo)有待進(jìn)一步挖掘和完善，考核目標(biāo)調(diào)整流程有待進(jìn)一步完善，考核的區(qū)分度體現(xiàn)不足。

1.4 其他方面

國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)建立了多維度的戰(zhàn)略綜合評價制度，戰(zhàn)略指標(biāo)的分解邏輯清晰，對業(yè)務(wù)提升有指導(dǎo)意義，戰(zhàn)略指標(biāo)分析能診斷問題。但地市供電企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部分關(guān)鍵指標(biāo)實用性低，統(tǒng)計口徑不一致，對指標(biāo)驅(qū)動因素和問題診斷有待加強(qiáng)，關(guān)鍵指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)的邏輯關(guān)系不清晰，無法有效支持分析

2 開展戰(zhàn)略實施與管控的重要意義

實施戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，在企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。根據(jù)《財富》雜志的研究結(jié)果表明：全球70%業(yè)績不佳的企業(yè)不是因為糟糕的戰(zhàn)略而失敗，而是因為糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行而失敗。因此，推動局開展戰(zhàn)略實施與管控，建設(shè)戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系具有重大意義。

①開展戰(zhàn)略實施與管控是落實網(wǎng)省公司“構(gòu)建先進(jìn)管理體系”和“逐步構(gòu)建戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”等重要工作部署的重要保證。通過引入先進(jìn)的戰(zhàn)略管理理念和現(xiàn)代化戰(zhàn)略管理手段，研究建立符合實際、具有特色的先進(jìn)戰(zhàn)略管理體系，推進(jìn)戰(zhàn)略實施全過程管控，全面提升企業(yè)管理水平。

②省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略印發(fā)后，亟需以創(chuàng)先作為載體深入實施發(fā)展戰(zhàn)略，加快科學(xué)發(fā)展步伐，進(jìn)一步完善科學(xué)發(fā)展機(jī)制。因此，實施戰(zhàn)略管理、構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系是確保發(fā)展戰(zhàn)略有效落地實施的重要管理手段和內(nèi)在需求。

③省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略明確了發(fā)展目標(biāo)、思路、重點和舉措，在現(xiàn)有組織架構(gòu)和管理分工上，戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略管控職能及制度尚未完全建立，管理機(jī)制仍不夠完善，部分工作仍存在職能交叉以及跨部門協(xié)同不足等問題。建立科學(xué)、先進(jìn)的戰(zhàn)略實施與管控體系能夠有效解決目前戰(zhàn)略實施過程中的存在問題。

④實施戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，是企業(yè)運(yùn)營發(fā)展過程的重要一環(huán)。三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行，戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更重要。因此，推動公司戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)具有重大意義，為確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施和管控，未來的工作重點，應(yīng)由戰(zhàn)略制定逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理。

3 戰(zhàn)略實施與管控體系設(shè)計

構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃實施與管控體系具體由戰(zhàn)略實施規(guī)劃、年度發(fā)展目標(biāo)、年度投資計劃、年度績效計劃、年度發(fā)展報告、年度績效評價六部分組成，包括戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略監(jiān)控和戰(zhàn)略驅(qū)動等環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略實施全過程閉環(huán)管理。構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃實施與管控體系包括以下工作內(nèi)容。

3.1 戰(zhàn)略實施規(guī)劃

地市供電企業(yè)是發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的主體單位，在承接網(wǎng)省公司發(fā)展戰(zhàn)略和各項職能戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，組織制定發(fā)展戰(zhàn)略實施規(guī)劃，將戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措轉(zhuǎn)化為地市供電企業(yè)具體行動計劃。

3.2 年度發(fā)展目標(biāo)

年度管理目標(biāo)是年度工作的具體行動綱領(lǐng)，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和重點舉措進(jìn)行分解提煉形成，分為年度指標(biāo)目標(biāo)和年度戰(zhàn)略任務(wù)兩部分。

3.3 年度投資計劃

年度投資計劃將年度管理指標(biāo)和任務(wù)落實到電網(wǎng)規(guī)劃、生產(chǎn)計劃和預(yù)算中，綜合平衡各專業(yè)計劃的投入與產(chǎn)出，對戰(zhàn)略實施資源進(jìn)行優(yōu)化配置。

3.4 年度績效計劃

年度績效計劃將中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和綜合計劃分解為各個直屬單位具體年度績效合約，明確年度績效指標(biāo)和績效任務(wù)，體現(xiàn)規(guī)劃、計劃、預(yù)算、考核與戰(zhàn)略的銜接。

3.5 年度發(fā)展報告

在年度績效計劃的基礎(chǔ)上，各單位對階段性戰(zhàn)略實施情況進(jìn)行分析，編制年度發(fā)展報告，明確內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢及存在的問題和短板，明確下一階段解決措施，有效監(jiān)控戰(zhàn)略實施情況。

3.6 年度績效評價

年度績效評價是對戰(zhàn)略實施結(jié)果進(jìn)行考核和評價，實現(xiàn)業(yè)績考核目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的有機(jī)銜接，包括依據(jù)年度績效計劃和績效合約實施績效考核。

4 構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃實施與管控體系的工作措施

①加強(qiáng)戰(zhàn)略管控體系建設(shè)、推動管理體系整合優(yōu)化。組織開展戰(zhàn)略實施與管控體系的研究和實踐，進(jìn)一步明確閉環(huán)管理體系的責(zé)任主體和實施層級，形成戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃、績效計劃、發(fā)展報告、績效評價的體系文件，編制推廣戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系實施方案。

②加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃研究、推動戰(zhàn)略落地策劃。在全面承接網(wǎng)省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境分析及對標(biāo)分析，制定局中長期戰(zhàn)略實施規(guī)劃，同時組織相關(guān)職能部門編制推進(jìn)戰(zhàn)略落地的專業(yè)工作方案。

③加強(qiáng)戰(zhàn)略分解落實、推動管理取得實效。全面統(tǒng)籌開展投資計劃編制工作，將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和重點舉措落實到中長期和年度的投資計劃與全面預(yù)算中。組織相關(guān)單位開展戰(zhàn)略專題計劃選題和研究工作，并組織評審落實到年度行動計劃，提高整體管理的效率和效益。

④加強(qiáng)戰(zhàn)略監(jiān)控評價、實現(xiàn)實施過程管控。有效整合現(xiàn)有指標(biāo)分析報告，績效分析報告，定期制定年度發(fā)展報告，全面及時監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況，查找短板和存在問題，并將梳理提煉的措施建議納入整改計劃中，推動企業(yè)改進(jìn)和提升管理的水平。

⑤加強(qiáng)考核評價，推動閉環(huán)管理。加強(qiáng)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，構(gòu)建體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及驅(qū)動因素的考核指標(biāo)體系。開展全局整體績效完成情況的監(jiān)控、分析工作，提出改進(jìn)方案，確保局整體績效目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)外部發(fā)展環(huán)境、內(nèi)部資源和能力等因素的變化情況及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果，做好戰(zhàn)略實施規(guī)劃的滾動修訂工作。

⑥加強(qiáng)體系優(yōu)化力度、推動管理持續(xù)改進(jìn)。著力推進(jìn)年度績效計劃編制工作，優(yōu)化績效考核方式和方法，更加注重對戰(zhàn)略實施規(guī)劃的有效承接。加大各層級單位推廣應(yīng)用戰(zhàn)略實施與管控閉環(huán)管理體系的力度，加強(qiáng)績效管理，把年度績效計劃融入戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系。

5 結(jié) 語

地市供電企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃實施與管控體系，應(yīng)遵循“統(tǒng)一謀劃、分步實施、持續(xù)改進(jìn)”的推進(jìn)原則，整合優(yōu)化現(xiàn)有的管理資源，以戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計劃、績效計劃、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展報告和績效考核為核心環(huán)節(jié)，構(gòu)建橫向協(xié)同、縱向貫通、環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，增強(qiáng)戰(zhàn)略管理能力和持續(xù)改進(jìn)能力，提升企業(yè)整體管理水平，推動企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

關(guān)鍵詞：大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制；問題；建議

中圖分類號：G647文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1002-0845（2012）12-0068-02

大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是大學(xué)基于現(xiàn)實狀態(tài)對未來一定時期的發(fā)展所進(jìn)行的設(shè)想，是對大學(xué)發(fā)展的整體的、系統(tǒng)的設(shè)計[1]。大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，則是指把這種設(shè)想以文本的形式呈現(xiàn)出來的行為和過程。談到發(fā)展規(guī)劃，人們首先想到的是規(guī)劃編制的結(jié)果——它的文本形式，但對整個編制過程卻較少關(guān)注，在這方面所進(jìn)行的研究也是非常有限的。筆者試圖對此做一探討，以期進(jìn)一步加深對規(guī)劃編制過程的了解，從而推動大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作再上新臺階。

一、戰(zhàn)略規(guī)劃編制的意義

第一，戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，是將大學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)劃文本的過程，也是實現(xiàn)大學(xué)發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們知道，戰(zhàn)略和規(guī)劃是兩個既有區(qū)別又有聯(lián)系的概念。戰(zhàn)略是對大學(xué)發(fā)展的一種謀劃，指明的是大學(xué)發(fā)展的路徑；規(guī)劃則是根據(jù)這種謀劃，對發(fā)展過程中要解決的實際問題進(jìn)行部署和安排，涉及戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化、戰(zhàn)略重點的論證、資源的分配及保障措施的確定等，并最終以文本形式呈現(xiàn)出來。戰(zhàn)略和規(guī)劃組合在一起，構(gòu)成了完善的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有戰(zhàn)略的規(guī)劃只能是一般的日常工作計劃，沒有規(guī)劃的戰(zhàn)略往往會因為缺乏實施步驟而成為空中樓閣。

第二，戰(zhàn)略規(guī)劃的編制過程，是大學(xué)區(qū)分、界定實際問題和協(xié)調(diào)各種矛盾的過程[1]。現(xiàn)在的大學(xué)是一個融行政、學(xué)術(shù)于一體的復(fù)雜的社會組織，其戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，要面對很多實際問題和矛盾。在一個有限的戰(zhàn)略周期內(nèi)，大學(xué)能夠解決的問題是非常有限的。所以在對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行編制時，必須依據(jù)這些問題的性質(zhì)對其加以區(qū)別對待，協(xié)調(diào)解決。如對于那些受大環(huán)境限制、大學(xué)自身無法解決的問題和不緊迫的問題，可以暫時擱置或在時機(jī)成熟時再來考慮，大學(xué)首先要應(yīng)對的是發(fā)展中必須解決的且大學(xué)自身有能力解決的問題。大學(xué)中長期存在的各種矛盾和問題，如各部門的權(quán)限、重點學(xué)科的設(shè)置、某類資源的分配等，在不同階段其對于戰(zhàn)略實現(xiàn)的價值和意義也是不同的。這就要求大學(xué)在戰(zhàn)略編制的過程中務(wù)必明確其各個發(fā)展時期的主要矛盾和次要矛盾，力爭做到無差錯，無遺漏，統(tǒng)籌兼顧，全面協(xié)調(diào)，為戰(zhàn)略規(guī)劃的操作執(zhí)行打下良好的基礎(chǔ)。

第三，戰(zhàn)略規(guī)劃的編制過程，應(yīng)成為統(tǒng)一思想、凝聚人心、集思廣益、凝聚智慧的過程。大學(xué)中存在著不同的群體，這些群體分布在各個部門、學(xué)院、年級和社團(tuán)之中，不同群體成員由于在經(jīng)歷、職責(zé)、任務(wù)等方面存在一定的差異，對事物認(rèn)識的角度和程度也是不一樣的。所以在大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略提出之初，往往很難得到所有組織成員的一致認(rèn)同，這對于大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略的實施是十分不利的。因此，在規(guī)劃的編制過程中，規(guī)劃人員會以多種方式進(jìn)行宣講動員，向各類群體成員解惑答疑、征詢意見。上述這一系列活動可以使大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制的思路和意圖得到廣泛的宣傳，讓人們有所了解，而且可以讓每一個持不同看法的人都有機(jī)會說出自己的觀點，充分尊重了所有成員發(fā)表自己見解的權(quán)利。

二、戰(zhàn)略規(guī)劃編制中存在的問題

1.對戰(zhàn)略規(guī)劃編制的認(rèn)識不到位

在國外，制定大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃通常是大學(xué)在組織生存環(huán)境發(fā)生變化時，為滿足自身發(fā)展的需要而產(chǎn)生的一種自覺應(yīng)對行為。但在國內(nèi)，由于各方面的原因，長期以來高校存在一種普遍的看法，認(rèn)為各種規(guī)劃或計劃都是為應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)視察工作而炮制的“應(yīng)景”之作，戰(zhàn)略規(guī)劃也不例外。我國最初制定大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃這一要求，也是由行政管理部門領(lǐng)導(dǎo)提出來的，而非大學(xué)本身戰(zhàn)略意識自我覺醒的結(jié)果。由此，很多大學(xué)把戰(zhàn)略規(guī)劃等同于一般規(guī)劃或工作計劃，認(rèn)為沒有必要去研究“戰(zhàn)略規(guī)劃”為何物，按以往慣例當(dāng)做行政任務(wù)來完成就可以了。因而常見的規(guī)劃編制工作，就是組織一些文字功底比較好的工作人員，按照領(lǐng)導(dǎo)的安排，憑借長期練就的閉門造車的功夫，“編撰”出文采飛揚(yáng)的規(guī)劃文本，而且滿紙皆是領(lǐng)導(dǎo)的指示，很難被廣大組織成員所認(rèn)同。對于作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者的校長的意圖，在學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制過程中必須給予高度重視，但規(guī)劃并不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)個人的規(guī)劃，不能只反映校長的辦學(xué)思想，它還應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)大學(xué)發(fā)展的整體要求，應(yīng)是全體師生員工關(guān)于大學(xué)發(fā)展意愿的集中體現(xiàn)[3]。

2.編制程序不規(guī)范，編制過程缺乏理性

編制程序不規(guī)范的問題，是大學(xué)編制戰(zhàn)略規(guī)劃過程中常見的技術(shù)性問題。如有的大學(xué)在對發(fā)展環(huán)境進(jìn)行分析時，由于對宏觀環(huán)境的剖析不夠深入，因而難以正確判斷發(fā)展所面臨的外部形勢，不利于規(guī)避風(fēng)險和把握機(jī)遇；由于對競爭對手的實力分析不夠具體，無法明確與其他大學(xué)的真正差距所在，導(dǎo)致對自身發(fā)展情況和發(fā)展趨勢認(rèn)識的模糊[4]。大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制普遍缺乏必要的理論和科學(xué)的方法，難以形成具有建設(shè)性的方案[5]，規(guī)劃的作用難以發(fā)揮，價值難以體現(xiàn)，導(dǎo)致確定的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)無法實現(xiàn)，更遑論促進(jìn)大學(xué)的發(fā)展了。

3.在價值取向上，只注重外延擴(kuò)充和數(shù)量增長，忽視了內(nèi)涵發(fā)展與質(zhì)量提升

目前，國內(nèi)很多大學(xué)在確定戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)時，往往只重視數(shù)量的增加，強(qiáng)調(diào)發(fā)展上的“高大全”——層次高、規(guī)模大、學(xué)科全，對質(zhì)量提升與內(nèi)涵發(fā)展較少提及。因而在規(guī)劃文本中，目之所及的皆是各種數(shù)據(jù)、指標(biāo)和“質(zhì)量”信息的影蹤。這種“數(shù)字化”的編制取向把物質(zhì)范疇的建設(shè)放到首位，把精神范疇的構(gòu)筑放到了次要的位置上，體現(xiàn)的是現(xiàn)代大學(xué)辦學(xué)中功利主義和實用主義的思想。這樣，大學(xué)在發(fā)展中就會以外部形象工程為重，忽視了人的主體性發(fā)展。我們應(yīng)重視大學(xué)的實體化建設(shè)，但這肯定不是大學(xué)發(fā)展的全部內(nèi)容。現(xiàn)代大學(xué)發(fā)展觀追求的是大學(xué)在規(guī)模、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、效益等方面的協(xié)調(diào)發(fā)展。如果規(guī)劃的編制過程缺少這種和諧的大學(xué)發(fā)展觀做指導(dǎo)，各部分內(nèi)容不能依其性質(zhì)和價值受到應(yīng)有的重視，勢必會阻礙高水平大學(xué)建設(shè)的進(jìn)程。

三、對戰(zhàn)略規(guī)劃編制的建議

1.組建適合的編制團(tuán)隊

編制團(tuán)隊的組建一般有以下三種方式：一是大學(xué)自己組織團(tuán)隊，獨(dú)立進(jìn)行規(guī)劃編制；二是聘請校外人員，委托專業(yè)團(tuán)隊編制規(guī)劃；三是由本校人員和校外專業(yè)人員共同組成編制團(tuán)隊，合作完成[2]。我國大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的編制團(tuán)隊的組建大多采用的是第一種方式，也有少數(shù)學(xué)校完全“外包”給專業(yè)團(tuán)隊，但近年來越來越多的學(xué)校認(rèn)為最佳的方式是第三種。因為如果由大學(xué)自己組建編制團(tuán)隊，則成員都來自本校各職能部門或院系，作為本校工作人員，雖然他們對學(xué)校組織的內(nèi)部情況比較熟悉，對領(lǐng)導(dǎo)層的態(tài)度和意圖也比較清晰，對自己的“家底”了解的更透徹，能更好地協(xié)調(diào)各群體間的利益訴求和各種矛盾沖突，但由于受人員來源范圍所限，團(tuán)隊成員的專業(yè)化程度可能不會很高，編制技術(shù)和水平有限，而且因為都是“自己人”，難免會受到各種矛盾關(guān)系的制約，因而規(guī)劃編制的質(zhì)量會受到一定的影響。如果把規(guī)劃編制完全交給校外專業(yè)團(tuán)隊來做，有利的一面是這些專業(yè)人員具有較深厚的戰(zhàn)略規(guī)劃理論基礎(chǔ)知識和專業(yè)的規(guī)劃編制技術(shù)，因而在規(guī)劃編制的科學(xué)性上會有一定的保障，而且因為他們是來自校外的“局外人”，不隸屬于學(xué)校的任何一個部門，與各方面都不存在利益沖突，能夠超越部門利益，從全局出發(fā)權(quán)衡利弊，站在整體發(fā)展的高度思考大學(xué)的未來發(fā)展問題。但是，專業(yè)團(tuán)隊同樣也存在不足之處，那就是他們在有限的時間內(nèi)，難以深刻透徹地了解大學(xué)的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀，難以全面認(rèn)識大學(xué)內(nèi)部的各種學(xué)術(shù)傳統(tǒng)，結(jié)果可能會出現(xiàn)專業(yè)水準(zhǔn)很高的規(guī)劃文本難以實施的情況。而由第三種方式組建的團(tuán)隊，其包括了校內(nèi)、校外兩方面的人員，它有助于優(yōu)勢互補(bǔ)——既能保證深入了解校情，又有充足的專業(yè)力量；既保證了規(guī)劃編制的專業(yè)性，又減少了其中的干擾因素。

2.遵循必要的程序和專業(yè)的規(guī)范要求

首先是對規(guī)劃編制人員進(jìn)行培訓(xùn)。規(guī)劃的編制涉及方方面面的工作，需要同各個部門、學(xué)院與各類群體聯(lián)系、溝通，所以在規(guī)劃編制團(tuán)隊中，既要有具備理論基礎(chǔ)和編制技術(shù)的專業(yè)人員，也要有協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)的保障人員。但無論是不是專業(yè)人員，也不管成員之前是否從事過編制工作，當(dāng)團(tuán)隊承擔(dān)了一個新的戰(zhàn)略規(guī)劃編制任務(wù)時，所有成員就都有了一個新的角色，因而需要對其進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使其做好充分的心理和技術(shù)上的準(zhǔn)備，以便能盡快進(jìn)入工作狀態(tài)。

其次是采集信息，開展調(diào)查研究。規(guī)劃編制需要搜集各種信息、資料，包括學(xué)校的發(fā)展歷史、檔案資料、現(xiàn)在的物理信息以及學(xué)校的外部環(huán)境等多方面的內(nèi)容。在獲得足夠的信息、資料的基礎(chǔ)上，規(guī)劃人員需要運(yùn)用專業(yè)技術(shù)對各種信息、數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，并根據(jù)相關(guān)理論對結(jié)果進(jìn)行分析。之后要寫出校情研究報告，對大學(xué)發(fā)展具備的條件、面臨的形勢、未來的發(fā)展趨勢等從專業(yè)的角度進(jìn)行說明。

第三是起草規(guī)劃大綱，形成規(guī)劃文本。規(guī)劃人員應(yīng)在“校情研究”的基礎(chǔ)上，與學(xué)校管理層進(jìn)行深入的溝通，根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)起草規(guī)劃大綱，對大學(xué)的發(fā)展提出初步的設(shè)想及實施方案，并呈報學(xué)校決策層及各部門征求意見。然后再根據(jù)修改后的規(guī)劃大綱，著手對規(guī)劃文本進(jìn)行起草，對其中的各項事宜做出進(jìn)一步的部署。

3.規(guī)劃的編制要注重全員參與

前面已談到，規(guī)劃的編制必須要重視學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層的辦學(xué)思路和意圖，因為他們是組織的管理者，整個戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施都離不開他們的領(lǐng)導(dǎo)和推動。但是大學(xué)作為一個社會組織，不是某個領(lǐng)導(dǎo)的，也不是一部分人或少數(shù)人的，而是所有組織成員的。因此，除了要重視領(lǐng)導(dǎo)層的意志外，規(guī)劃的編制還要考慮全體師生員工的意愿。只有讓全體成員參與進(jìn)來， 將領(lǐng)導(dǎo)層的意志與他們的愿望結(jié)合起來， 才能使大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃既有認(rèn)識高度，又有群眾基礎(chǔ)，才能得到廣大組織成員的認(rèn)同和支持。在編制規(guī)劃的過程中，要盡量讓學(xué)校全體師生員工都能參與其中，通過訪談、座談會、匯報會、報告會等多種途徑，讓所有成員對正在制訂的學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃都能有所了解，讓大家一起思考，為學(xué)校的發(fā)展建言獻(xiàn)策。尤其要重視來自學(xué)生的信息，應(yīng)多傾聽他們的意見，讓他們站在自己的角度發(fā)表觀點，對學(xué)校發(fā)展提出看法，表達(dá)他們的期望，這些意見對于學(xué)校改革與發(fā)展極具啟發(fā)作用。

4.規(guī)劃的編制要與規(guī)劃實施結(jié)合起來

為了確保戰(zhàn)略規(guī)劃能最大限度的發(fā)揮作用，大學(xué)通常會配備專門的工作人員， 運(yùn)用專業(yè)的方法來推進(jìn)規(guī)劃實施工作的開展，但這需要兩方面的前提條件。一是規(guī)劃要具有可操作性。因為規(guī)劃的執(zhí)行者多數(shù)都是普通工作人員，而不是專業(yè)規(guī)劃人員，所以規(guī)劃文本的編制不但要具有規(guī)范性和科學(xué)性，還要力求語句簡潔明了，內(nèi)容清晰易懂，不用深奧的專業(yè)術(shù)語，問題的分析要深入淺出。只有這樣，才能避免對規(guī)劃文本的誤讀。二是要有較好的群眾基礎(chǔ)，這同樣需要在規(guī)劃編制過程中去構(gòu)筑。如在采集信息時，規(guī)劃人員要與各類群體甚至個人的溝通，這一過程可以讓群體成員認(rèn)識到自己的工作與學(xué)校的戰(zhàn)略發(fā)展是緊密相聯(lián)的，自身的工作價值與學(xué)校的未來是密切相關(guān)的，這種責(zé)任意識非常有利于規(guī)劃編制工作的開展。

參考文獻(xiàn)：

[1]別敦榮. 論大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃[J]. 教育研究，2010（8）.

[2]別敦榮. 大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與實施——青島大學(xué)案例 研究[J]. 高等工程教育研究，2010（1）.

[3]葉世滿，冒澄. 研究型大學(xué)發(fā)展規(guī)劃制訂過程中的中觀環(huán)境分析[J].中國高教研究，2010（3）.

第3篇：戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

誰能率先進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，誰就能在殘酷的“叢林法則”中穩(wěn)操勝券。聯(lián)想集團(tuán)日前公布最新的2012/13財年Q4暨全年業(yè)績報告顯示，聯(lián)想集團(tuán)全年營業(yè)額高達(dá)340億美元，同比增長15%；凈利潤創(chuàng)歷史新高達(dá)6.35億美元，同比提升34%，市場份額再次刷新歷史紀(jì)錄。

而這一漂亮的成績顯然要得益于聯(lián)想對PC+業(yè)務(wù)的率先布局。聯(lián)想集團(tuán)副總裁、首席戰(zhàn)略官（CSO）周慶彤在接受本刊記者采訪時稱，在聯(lián)想集團(tuán)PC+業(yè)務(wù)的影響下，聯(lián)想集團(tuán)的智能手機(jī)、平板電腦等業(yè)務(wù)的銷量再攀新高，并開始成為公司新的利潤增長點。

當(dāng)然，戰(zhàn)略先行的背后，財務(wù)的支撐也至為重要。日前，周慶彤在出席由CIMA舉辦的財務(wù)戰(zhàn)略系列研討會時指出，在企業(yè)中，財務(wù)規(guī)劃是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要橋梁，對執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮著重要的作用。所以，財務(wù)規(guī)劃一定要與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配。“但目前PC行業(yè)的利潤率水平較低，而財務(wù)就需要具備很強(qiáng)的規(guī)劃能力和控制能力，才能助力企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。”他稱。

事實上，作為聯(lián)想集團(tuán)首席戰(zhàn)略官，周慶彤之前早已在聯(lián)想集團(tuán)做了8年的財務(wù)工作。而如今，站在首席戰(zhàn)略官的位置上，他能夠更好地從戰(zhàn)略與財務(wù)的雙重維度，來考量企業(yè)財務(wù)規(guī)劃如何與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的問題。

隨戰(zhàn)略而變

“企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的，所以財務(wù)規(guī)劃也要隨之而變。在一般情況下，業(yè)務(wù)人員大多會抱怨稱，公司的戰(zhàn)略既已制定，但財務(wù)部門給予業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)和投資卻依然沒有變化。因此，他們認(rèn)為，財務(wù)根本就沒有規(guī)劃。”周慶彤說，“但實際上，財務(wù)目標(biāo)的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)卻有著非常緊密的關(guān)系。”

對此，周慶彤認(rèn)為，目前各家企業(yè)所處的位置、不同的業(yè)務(wù)發(fā)展以及市場演進(jìn)所帶來的新需求等多重因素，正在挑戰(zhàn)著他們的戰(zhàn)略。所以一方面，企業(yè)戰(zhàn)略在不斷延續(xù)以及不斷演進(jìn)的同時，財務(wù)規(guī)劃也要對此進(jìn)行有效匹配。而對這一過程的實現(xiàn)，企業(yè)需要做好以下幾方面的事情：

首先，財務(wù)規(guī)劃要與戰(zhàn)略規(guī)劃按照協(xié)同的時間表同步進(jìn)行。“企業(yè)不能在做戰(zhàn)略的時候只做戰(zhàn)略，在做財務(wù)預(yù)算的時候只做財務(wù)，將二者分割開來是不可以的。他們一定要在協(xié)調(diào)一致的情況之下同步進(jìn)行，并且要配備一個輸入和反饋的機(jī)制，進(jìn)行協(xié)調(diào)。”周慶彤稱。

其次，在企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程當(dāng)中，最重要的是在設(shè)定目標(biāo)時，財務(wù)目標(biāo)的設(shè)定也一定要與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。

第三，在保證成熟業(yè)務(wù)有效運(yùn)營的同時，企業(yè)也要積極開拓新興業(yè)務(wù)。對新興業(yè)務(wù)也要有不同的考量方式，以保證新興業(yè)務(wù)能夠受到足夠的重視，同時也要給予相關(guān)人員足夠的激勵。“畢竟新興業(yè)務(wù)的開拓比較難以成功。”

第四，在不同業(yè)務(wù)上建立不同的商業(yè)模式。“財務(wù)規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃如何匹配，也能反映出企業(yè)商業(yè)模式的不同，即不同的業(yè)務(wù)要有不同的商業(yè)模式和財務(wù)模型，企業(yè)不能把以往的業(yè)務(wù)模式的經(jīng)驗強(qiáng)加在新的業(yè)務(wù)上面。”周慶彤說。

目前，聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略的演變，正在推行著行之有效的財務(wù)規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配工作。聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃被稱做公司級戰(zhàn)略規(guī)劃，之下為業(yè)務(wù)級戰(zhàn)略規(guī)劃。財務(wù)規(guī)劃則與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配。公司級與業(yè)務(wù)級規(guī)劃會有一個自下而上和自上而下的循環(huán)，但主要以自上而下循環(huán)為主。“自上而下的循環(huán)在關(guān)注行業(yè)的發(fā)展趨勢方面發(fā)揮著重要的作用。”周慶彤說。

其中，第一部分主要是圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃展開。“在此，我們可以發(fā)現(xiàn)去年業(yè)務(wù)做得怎樣、哪塊做得好、哪塊做得不好。同時在確定整個行業(yè)發(fā)展趨勢的情況下，可以設(shè)定出最關(guān)鍵的優(yōu)先級。”

第二部分的工作涉及愿景、商業(yè)洞察、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人等。期間部分業(yè)務(wù)的核心人員也會參與進(jìn)來，共同對第三階段的最高的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，包括市場份額、財務(wù)目標(biāo)、部分更高期望的KPI值等。

而具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃則包括產(chǎn)品組合、客戶細(xì)分，圍繞消費(fèi)產(chǎn)品制定“4P ”計劃，再把所有目標(biāo)都具體數(shù)量化，制定出詳細(xì)的目標(biāo)。

最后是協(xié)調(diào)過程。“在制定規(guī)劃的過程中，各個業(yè)務(wù)集團(tuán)都會基于公司中的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行各自的業(yè)務(wù)規(guī)劃及職能規(guī)劃，協(xié)調(diào)過程能夠使各個目標(biāo)在相互之間發(fā)揮支持作用。”周慶彤說，“這就需要財務(wù)團(tuán)隊與戰(zhàn)略團(tuán)隊進(jìn)行充分溝通，比如對每個時間段做什么工作、相互之間有什么需求，都要很清楚等等。”

財務(wù)匹配關(guān)鍵

聯(lián)想集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略被稱作為“保護(hù)”和“進(jìn)攻”（Protect and Attack），在過去幾年基本上圍繞PC業(yè)務(wù)，保住既有的市場份額（以中國市場和全球大客戶市場為主），同時開拓新興市場份額（除中國市場以外），以交易型業(yè)務(wù)模式為主（主要是針對消費(fèi)）。

在聯(lián)想集團(tuán)財務(wù)部，財務(wù)人員會針對不同的業(yè)務(wù)，將所有的業(yè)務(wù)分成“保守”和“進(jìn)攻”兩類，并將“保守”類和“進(jìn)攻”類各自區(qū)別對待。這樣，財務(wù)部門就可以據(jù)此設(shè)立不同的目標(biāo)，以發(fā)揮財務(wù)對各個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的導(dǎo)向要求。

對此，周慶彤稱，財務(wù)規(guī)劃在與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的過程中，最關(guān)鍵的就是把財務(wù)的重要性表現(xiàn)出來。“財務(wù)首先要將整個公司的所有業(yè)務(wù)定位清楚，這樣企業(yè)的各項業(yè)務(wù)發(fā)展，就能夠符合公司的整體目標(biāo)。”他說。

比如在PC市場下滑較快的2013年，聯(lián)想集團(tuán)的財務(wù)部門就及時發(fā)現(xiàn)了市場狀況變化的關(guān)系，并做出了戰(zhàn)略調(diào)整，將所有的PC業(yè)務(wù)安排進(jìn)入“保護(hù)”階段，這樣一來可以保證PC業(yè)務(wù)的利潤，同時也可以縮減費(fèi)用，將PC業(yè)務(wù)中所節(jié)省的資金投入到PC+業(yè)務(wù)中去，比如對智能手機(jī)業(yè)務(wù)的投入等。

“PC業(yè)務(wù)里有兩種分別，一種叫做利潤池，另一種叫做盈利增長。利潤池是現(xiàn)金牛，客戶市場包括政府部門、企業(yè)等，其首要任務(wù)是保證一定利潤的貢獻(xiàn)。”周慶彤說，“但如果市場狀況不好，我們就要做出財務(wù)規(guī)劃，以保證在整個收入沒有增長甚至下降的情況下，完成利潤增長的硬指標(biāo)。”

而聯(lián)想集團(tuán)的“進(jìn)攻”策略則主要集中在PC+業(yè)務(wù)上。2012年，聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO楊元慶就宣布PC產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“PC+時代”，聯(lián)想將推出覆蓋智能手機(jī)、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產(chǎn)品，通過與樂云服務(wù)的融合，實現(xiàn)從“傳統(tǒng)PC領(lǐng)域領(lǐng)先廠商”到“PC+領(lǐng)域領(lǐng)先廠商”的過渡。

第4篇：戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

：為了規(guī)范戰(zhàn)略發(fā)展部工作，清晰界定部門工作職責(zé)，根據(jù)集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)設(shè)置方案及相關(guān)基本管理制度，更好地發(fā)揮部門前瞻性規(guī)劃作用，特制定本制度。

第二章

一、戰(zhàn)略管理部基本職責(zé)

（一）、戰(zhàn)略發(fā)展部部門職責(zé)部門名稱：戰(zhàn)略發(fā)展部部門編制：共－6人直屬集團(tuán)總部：崗位設(shè)置：部長1人、副部長人、戰(zhàn)略管理主管人、戰(zhàn)略規(guī)劃與管理人、品牌管理人。部門職能：負(fù)責(zé)集團(tuán)公司戰(zhàn)略與管理創(chuàng)新的研究與實施，集團(tuán)公司年度經(jīng)營計劃的制定與監(jiān)督，輔助投資決策，管理集團(tuán)公司無形資產(chǎn)與品牌

（二）、基本職責(zé)

1、負(fù)責(zé)制訂公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，提出集團(tuán)公司中長期發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)布局和資源整合、配置的意見；

2、負(fù)責(zé)制訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程，主持公司年度經(jīng)營計劃的制訂，協(xié)助各子公司、事業(yè)部制定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃；

3、把握國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，進(jìn)行旅游和相關(guān)產(chǎn)業(yè)研究、信息收集，分析和評估宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展對集團(tuán)公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要發(fā)展機(jī)會與風(fēng)險；

4、分析公司的經(jīng)營現(xiàn)狀以及各業(yè)務(wù)單位在行業(yè)內(nèi)的地位，對公司已進(jìn)入和將要進(jìn)入的區(qū)域細(xì)分市場做出市場狀況的分析；根據(jù)市場變化與項目經(jīng)濟(jì)效益情況進(jìn)行科學(xué)分析，提出存在的優(yōu)勢和劣勢，揚(yáng)長避短，進(jìn)一步改進(jìn)經(jīng)營現(xiàn)狀。

5、收集國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資料，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，提高內(nèi)部管理水平，為公司提高核心競爭力、加快技術(shù)創(chuàng)新提供建設(shè)性意見；

6、根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，組織和策劃與國內(nèi)外合作者的戰(zhàn)略合作；

7、管理和維護(hù)公司的技術(shù)專利、知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)，對公司品牌進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理；

8、負(fù)責(zé)對集團(tuán)的行業(yè)、項目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔。信息數(shù)據(jù)庫管理的責(zé)任人是信息管理員，數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。戰(zhàn)略管理部所有人員都要傳遞信息給信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫，信息管理員同時為資料保管人員，應(yīng)建立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度；

9、研究國家和地方政府的產(chǎn)業(yè)政策，發(fā)展規(guī)劃，提出公司發(fā)展總體思路；

10、指導(dǎo)和參與公司各部門發(fā)展戰(zhàn)略的制訂，圍繞與根據(jù)公司不同階段的戰(zhàn)略構(gòu)想，通過市場調(diào)研與論證，指導(dǎo)和參與公司各部門發(fā)展戰(zhàn)略舉措的研究制訂，并制定相應(yīng)的落實計劃要點，分步穩(wěn)妥實施。

11、負(fù)責(zé)組織集團(tuán)相關(guān)規(guī)劃的編制、審核和上報批復(fù)工作；組織制定公司相關(guān)項目的規(guī)劃設(shè)計、申報立項、建設(shè)實施、竣工驗收和項目后續(xù)跟蹤評審工作，建立項目數(shù)據(jù)庫。負(fù)責(zé)基本建設(shè)開發(fā)項目的項目建議書、可行性研究報告的審議，對大型基建投資項目組織專家論證，提供比較方案供領(lǐng)導(dǎo)決策。

12、負(fù)責(zé)專業(yè)性管理；

13、直屬上級交辦的其他工作。

二、部門工作審批流程

（一）、研究管理指導(dǎo)流程

1、由戰(zhàn)略管理部進(jìn)行的相關(guān)研究的目的在于為集團(tuán)戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為業(yè)務(wù)發(fā)展尋找機(jī)會

2、研究的范圍包括：與業(yè)務(wù)相關(guān)的項目或行業(yè)的研究和即將轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究

（二）、研究管理指導(dǎo)流程

1、服務(wù)于戰(zhàn)略投資的機(jī)會判斷性行業(yè)與項目研究程序

2、課題提出與來源：執(zhí)委會指派，有關(guān)部門提出，部門自己提出

3、計劃與審批：執(zhí)委會指派和有關(guān)部門提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究計劃書》，計劃不牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批準(zhǔn)，牽涉外委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)

4、組織實施：對簡單行業(yè)項目的研究與評估，采用研究員個人單獨(dú)承擔(dān)的方式；對較大行業(yè)項目的研究，采用項目組承擔(dān)的方式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合其它部門、外部咨詢機(jī)構(gòu)等，組成項目組實施研究；作為項目經(jīng)理的研究員的主要職責(zé)是：進(jìn)行項目計劃，組織和協(xié)調(diào)資源，監(jiān)督項目進(jìn)程和質(zhì)量，匯總、評估和提交報告

5、報告與結(jié)果輸出：由研究員單獨(dú)承擔(dān)的簡單研究，由研究員負(fù)責(zé)編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會相關(guān)部門；由項目組承擔(dān)的較重要的研究，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，必要時向總裁辦公會議做演示報告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸出方向：

（1）研究已充分證明項目具備投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項階段，研究資料移交SBU

（2）研究證明項目具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研究

（3）研究證明項目具備投資價值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉(zhuǎn)交投委會秘書處繼續(xù)研究

（4）研究證明項目不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔

（三）、服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進(jìn)入研究程序

1、課題提出與來源：執(zhí)委會指派，有關(guān)部門提出，部門自己提出

2、計劃與審批：對已完成機(jī)會判斷性研究的行業(yè)，由研究員編制《研究計劃書》報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)，由研究員編制《戰(zhàn)略評估研究計劃書》報部門總經(jīng)理審批

3、組織實施：對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，必要時作適當(dāng)?shù)莫?dú)立調(diào)查

4、報告與結(jié)果輸出：對已完成機(jī)會判斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項目組人員共同編制報告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。戰(zhàn)略投資進(jìn)入研究的結(jié)果根據(jù)評估決策情況，有三個輸出方向：

（1）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項階段，與SBU對接

（2）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但尚不足以支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研究

（3）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究中止，研究資料部門備案

對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果輸出：

（4）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及業(yè)務(wù)對接

（5）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報告存檔

三、戰(zhàn)略管理部會議制度

（一）、戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部會議制度

1、戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結(jié)會議

2、內(nèi)部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略管理部成員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀(jì)要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔

3、戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要，可以提請總經(jīng)理召開某項專題緊急會議

（二）、戰(zhàn)略管理部的對外會議制度

1、戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)的集團(tuán)重大項目調(diào)研結(jié)束后，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會議落實，由執(zhí)委會組織集團(tuán)有關(guān)人員聽取項目調(diào)研匯報和論證。

2、每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組織的集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會議組織，行政部負(fù)責(zé)會議接待和食宿安排。

第5篇：戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

關(guān)鍵詞圖書館治理規(guī)劃

隨著我國正式成為世界貿(mào)易組織成員國,圖書館界面臨一個向國際慣例靠攏,按規(guī)則辦事的題目。中國圖書館行業(yè)在新世紀(jì)的發(fā)展同樣要留意在治理上的國際“接軌”,不僅我們目前的治理離國際先進(jìn)水平還有很大差距,而且“進(jìn)世”以后,中國的社會組織結(jié)構(gòu)會有調(diào)整,圖書館行業(yè)面臨更大的治理挑戰(zhàn)。就以數(shù)字化為例,圖書館實施數(shù)字化的過程,必然伴隨著一個重大的治理創(chuàng)新,實踐經(jīng)驗表明,圖書館數(shù)字化順利實施的主要障礙不是技術(shù)落后而是治理的落后。要成功地施行重大治理改革創(chuàng)新,需要我們更深刻、更系統(tǒng)地理解一些更加基礎(chǔ)的治理知識和國際經(jīng)驗。

1規(guī)劃及其在治理中的地位

治理是個普遍適用于包括企業(yè)和非盈利機(jī)構(gòu)在內(nèi)各種組織的概念。實際上“治理”一詞可能在不同的場合運(yùn)用。在最高層可能指向治理層面,即組織的基本利益構(gòu)架:如合伙制、公司制,非營利(部分或組織),機(jī)構(gòu)內(nèi)從屬性質(zhì)或是慈善機(jī)構(gòu)等;在日常生活中“治理”更多的是指具體執(zhí)行層面上的規(guī)章、項目治理和薪酬制度等。但是這還不夠,在國外,“治理”概念還要指向組織的宏觀層面,有時被稱為經(jīng)營治理,這里的經(jīng)營主要是指規(guī)劃、營銷、機(jī)構(gòu)設(shè)置、流程設(shè)計等。而我們現(xiàn)在最缺乏的是對經(jīng)營層面上的知識和熟悉。

根據(jù)組織行為學(xué)和治理的實踐,規(guī)劃是治理者的首要任務(wù)。它包括確定目標(biāo)、建立戰(zhàn)略、制訂計劃以協(xié)調(diào)各項活動。盡管存在多達(dá)幾十種治理工具,貝恩咨詢公司對全球企業(yè)組織的調(diào)查發(fā)現(xiàn),在1999年用得最多的還是戰(zhàn)略規(guī)劃(76%),使命和愿景描述(70%)和目標(biāo)(69%)這三種。通過制訂規(guī)劃,治理層在變化的環(huán)境中更好地熟悉自己在社會上的地位和使命,聚焦于具體的奮斗目標(biāo),確定通過計劃、項目來實現(xiàn)這些目標(biāo)。這是任何組織進(jìn)行規(guī)劃的目的,圖書館也不例外。近年來戰(zhàn)略規(guī)劃的一個趨勢就是從企業(yè)、私營部分向公共部分和非營利部分發(fā)展。規(guī)劃研究專家以為:營利或非營利組織在規(guī)劃的目標(biāo)重點上當(dāng)然有區(qū)別,但是就規(guī)劃的結(jié)構(gòu)而言,沒有很大差別,倒是組織的規(guī)模大小影響更大,因此治理學(xué)的一般規(guī)劃方法也應(yīng)適用于圖書館。

在這里主要探討圖書館經(jīng)營治理中規(guī)劃的應(yīng)用。什么是圖書館規(guī)劃?圖書館作為一個組織,其規(guī)劃與一般組織并沒有什么大的區(qū)別。它說明了組織的位置在哪里,想要做什么,以及如何往做到這樣一些非常基本的題目。美國《羅德島公共圖書館治理委員會手冊》為圖書館規(guī)劃作了如下說明:規(guī)劃是為圖書館服務(wù)的未來所作的精心的、優(yōu)先的預(yù)備方式。基于對社區(qū)的了解、社區(qū)的期看和資源,以及對社區(qū)未來需求的公道預(yù)期所做出的長期規(guī)劃將能夠使圖書館理事會和治理職員更好地履行提供有效和積極的圖書館服務(wù)的責(zé)任。因此可以說規(guī)劃是圖書館為了面向未來,應(yīng)付挑戰(zhàn)的最重要的治理工具。

2圖書館規(guī)劃的結(jié)構(gòu)和要素

圖書館規(guī)劃并沒有固定的結(jié)構(gòu)和要素。但是在同一系統(tǒng)、同一地區(qū),國際圖書館界的治理當(dāng)局往往會有一定的要求。這里先舉幾個例子。

1997年9月發(fā)表的《馬塞諸瑟州1998-2002年圖書館服務(wù)與技術(shù)法》,它規(guī)定圖書館必須制訂3—5年的長期規(guī)劃,其最低限度必須包括:使命的描述、需求的描述、規(guī)劃目標(biāo)和具體目的、為實現(xiàn)目標(biāo)和目的行動計劃(至少是第一年的),其中需說明達(dá)到目的所需的活動,及其時間框架和其它可以衡量的指標(biāo)、關(guān)于規(guī)劃方法的簡單敘述、治理委員會的批準(zhǔn),最后,每年10月要根據(jù)規(guī)劃對下一年度作出更新。

威斯康星州公共事物指導(dǎo)部根據(jù)1998年7月生效的該州圖書館法修訂版,提供了郡圖書館規(guī)劃樣本,其結(jié)構(gòu)如下:

1)使命描述;2)背景;3)目前圖書館對本郡居民所提供的服務(wù);4)當(dāng)前圖書館對本郡居民提供服務(wù)的資金來源;5)規(guī)劃目標(biāo)和具體目的,假如你想省略目的,也可以是“目標(biāo)和行動”:6)實施(這部分必須包括規(guī)劃期內(nèi)為實現(xiàn)目標(biāo)所必須的所有行動);7)未來工作,包括規(guī)劃的評估和更新;8)附件。

2001年3月19日完成年度更新的羅德島州圖書館5年規(guī)劃,其主要框架很有典型性。這份44頁的報告首先進(jìn)行環(huán)境掃描,以分析圖書館的需求,然后用一頁來敘述圖書館的愿景,用5行文字提出圖書館的使命,接著是一個規(guī)劃過程的敘述。規(guī)劃的主體是方向、優(yōu)先關(guān)注和項目,其中用表格詳盡描述了各個具體計劃及其預(yù)算。規(guī)劃的最后具體提出了評價的要求和具體計劃。

英國愛丁堡大學(xué)圖書館的四年規(guī)劃題為《圖書館戰(zhàn)略1999—2002》。該報告在格式上和美國圖書館界不完全一樣,在引言部分包含了一段圖書館使命描述,接著是戰(zhàn)略愿景,第三部分提出資金來源、服務(wù)、職員等8個方面的戰(zhàn)略方向,并加以具體敘述,具體的指標(biāo)列在附錄里。

從這幾個例子可以看出,圖書館的規(guī)劃固然不完全一樣,但明顯地具有一些共性。大多數(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃都包含使命和愿景描述,這是規(guī)劃極其重要環(huán)節(jié),而經(jīng)常又被忽視,需要做一點說明。

使命描述是關(guān)于組織為什么存在基本理由的扼要說明,指出其主要服務(wù)功能和這些功能所針對的用戶群完全認(rèn)同。不少著名的公司都有簡潔而廣為人知的使命表述,例如沃爾瑪公司稱其使命為“讓老百姓有機(jī)會買有錢人買的東西”,3M公司則是“用創(chuàng)新的方法解決不能解決的題目”等。從很多實例來看圖書館規(guī)劃的使命描述沒有固定的格式,從一句話到多段文字都有。例如芝加哥公共圖書館的使命描述為:“我們歡迎并支持所有人民享受閱讀,尋求終身學(xué)習(xí);我們一起努力工作通過圖書、服務(wù)項目和其他資源公平地提供信息、思想和知識;我們相信自由地閱讀、學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)”。

愿景描述是關(guān)于組織發(fā)展未來所期看遠(yuǎn)景的描述。在戰(zhàn)略研究中經(jīng)常進(jìn)行情景描述,那是一種對于“假如這樣,未來就會那樣”的猜測,猜測的結(jié)果會是多種不同的情景,愿景是其中我們所希看的一種情景。

規(guī)劃目標(biāo)和具體目的規(guī)劃目標(biāo)是希看達(dá)到的終極結(jié)果,與愿景聯(lián)系,通常無法測度,它一般在長期規(guī)劃期間不會改變,甚至不一定能夠完成實現(xiàn);而具體目的是為達(dá)到終極結(jié)果所進(jìn)行的具體的、近期的結(jié)果,它包括誰來做、如何做,什么條件和時間框架等。目的是可測度的,在規(guī)劃期內(nèi)可能改變。

3戰(zhàn)略規(guī)劃的研究和制訂

戰(zhàn)略規(guī)劃作為規(guī)劃的一種,更加注重長期性和遠(yuǎn)見性。據(jù)了解,國際圖書館界自1990年開始重視戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)圖書館新開張或上一個全新項目時,當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時,或當(dāng)圖書館的治理結(jié)構(gòu)發(fā)生重要變化時,都必須進(jìn)行戰(zhàn)略性的規(guī)劃。由于戰(zhàn)略規(guī)劃是一種應(yīng)對重大變化的規(guī)視理解變化這個環(huán)節(jié),往往需要重新描述組織的使命和愿景,在很多情況下,正式規(guī)劃前要進(jìn)行戰(zhàn)略的研究,會產(chǎn)生單獨(dú)的報告。例如上世紀(jì)9

3戰(zhàn)略規(guī)劃的研究和制訂0年代中期,國際圖書館界發(fā)起了“圖書館2000年”戰(zhàn)略研究完成了很多有價值的報告,例如新加坡的《圖書館2000年報告》。近年來圖書館數(shù)字化的發(fā)展也促使圖書館界重新進(jìn)行戰(zhàn)略研究,例如美國國家研究理事會為國會圖書館所作的戰(zhàn)略研究“國會圖書館的數(shù)字化戰(zhàn)略”。

為深刻熟悉變化中的組織發(fā)展環(huán)境,一般還要利用一些特殊工具,常用的有環(huán)境監(jiān)測、競爭分析、SWOT分析和猜測等。它們主要是幫助治理者更好地理解所處的環(huán)境和地位,以便正確地制訂戰(zhàn)略。這些工具和方法都有大量專著和論文先容,在此不再贅述。

4國際圖書館界規(guī)劃實踐對我們的啟示

規(guī)劃對中國圖書館界來說并不陌生。我們曾經(jīng)處在計劃經(jīng)濟(jì)時代,制訂計劃是政府的常規(guī)工作之一。改革開放以來,根據(jù)文化部的要求,也為圖書館事業(yè)的發(fā)展制訂過各種計劃和規(guī)劃。近年來圖書館界為了自身的需要也開始制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。圖書館進(jìn)行規(guī)劃往往是為了數(shù)字化建設(shè)或新館建設(shè),還沒有普遍成為發(fā)展的必要手段。但從公然發(fā)表的少數(shù)規(guī)劃全文來看,有的在結(jié)構(gòu)上已經(jīng)接近國外的樣式。

但是中外圖書館規(guī)劃是有一些區(qū)別的。有些差別與不同國情有關(guān),不存在好壞題目。一位歐洲的圖書館資深館員以為,規(guī)劃方面,美國比較注重樣式的同一,而歐洲則不太留意形式,因此圖書館規(guī)劃不存在必須模仿的樣版。但是研究、學(xué)習(xí)和鑒戒國外圖書館的規(guī)劃還是有重要價值的。由于缺乏現(xiàn)代化治理知識,我國圖書館界目前還沒有充分熟悉到市場經(jīng)濟(jì)下現(xiàn)代治理的理論和方法同樣適用于公益性的圖書館,一般對規(guī)劃的意義熟悉不足,即使制訂了規(guī)劃,也如同寫一個平常的工作總結(jié)加明年打算,一般事先不做研究,也未必將其作為圖書館發(fā)展和治理的軸心;而在理論基礎(chǔ)、方法和工具方面,差距則更大。初步來看,國外圖書館規(guī)劃有以下一些特點是國內(nèi)所缺乏的,值得我們重視和鑒戒:

(1)重視規(guī)劃的法律依據(jù)。幾乎所有美國各輿圖書館規(guī)劃都有其法律依據(jù)的說明,有的在首頁或某個部分突出這個法律的標(biāo)記。有的地方甚至在程序上要求依法行事,美國馬省公共圖書館圖書館服務(wù)與技術(shù)法就規(guī)定圖書館規(guī)劃制訂必須依照小型圖書館規(guī)劃程序(SLPP)或公共圖書館法。這表明規(guī)劃的制訂不是圖書館愿意不愿意的事情,而是社會的強(qiáng)制性要求。

(2)重視過程甚于重視結(jié)果。國外圖書館相當(dāng)重視規(guī)劃程序,很多規(guī)劃文本包含了程序的說明,完整的規(guī)劃幾乎都具體列出各個層面的參與者,即編制、評論和審核批準(zhǔn)的小組或委員會成員名單,有的還把討論的具體記錄作為規(guī)劃的附件。正如規(guī)劃專家所言,“規(guī)劃的最大益處不是其產(chǎn)生的一套文件,而是過程本身”。為規(guī)劃而進(jìn)行的環(huán)境和資源分析能夠使規(guī)劃者更好地熟悉圖書館發(fā)展的內(nèi)外條件及其變化;形成正確的目標(biāo)和項目也必然是領(lǐng)導(dǎo)層和職工上下同一思想,形成共叫的過程。這個過程循序進(jìn)行得順利,將大大有利于規(guī)劃的執(zhí)行。在這里規(guī)劃本身文字的完美或口號的雕琢已經(jīng)是不重要了。

(3)業(yè)外人士參與規(guī)劃。個別國外圖書館聘用外部咨詢專家進(jìn)行規(guī)劃,更多的采用有外部人士參與規(guī)劃小組的方法;而參加規(guī)劃的討論、審核和批準(zhǔn)的盡大多數(shù)并非圖書館員。尤其是規(guī)劃前期的戰(zhàn)略研究,一般都是由外部專家進(jìn)行。美國《國會圖書館的數(shù)字化戰(zhàn)略》編寫委員會16位成員中,僅三人是圖書館員(其中沒有國會圖書館職員),其余是來自大學(xué)文理科,計算機(jī)、信息服務(wù)和出版等公司的專家。新加坡《圖書館2000年》報告的作者“圖書館2000評論委員會”由國家計算機(jī)治理局職員擔(dān)任正副主席,22名成員中僅一人為國家圖書館行政負(fù)責(zé)人,另外一位是國立大學(xué)圖書館前館長,其余均來自企業(yè)、政府和其他機(jī)構(gòu)。

(4)重視規(guī)劃執(zhí)行的評價和更新。制訂規(guī)劃是為了執(zhí)行。國外圖書館規(guī)劃中的項目一般都有考核指標(biāo),規(guī)劃中往往也規(guī)定評價的程序。有些還在規(guī)劃中事先指定了評價組的成員,以便讓他們在執(zhí)行的全程進(jìn)行監(jiān)視。不少圖書館規(guī)劃的法律或文件明確指出更新要求和周期,例如前面提到的《馬塞諸瑟州1998—2002年圖書館服務(wù)與技術(shù)法》要求在每個財政年度的轉(zhuǎn)換期10月份進(jìn)行一次規(guī)劃更新。這些要求反過來迫使規(guī)劃在目標(biāo)和項目上要十分具體,有很強(qiáng)的可操縱性。

第6篇：戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略績效管理 戰(zhàn)略地圖

一、戰(zhàn)略績效管理和全面預(yù)算管理的應(yīng)用和結(jié)合

如圖1所示，從戰(zhàn)略規(guī)劃制訂到最終戰(zhàn)略執(zhí)行一般需要完成以下步驟：首先進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃制訂，然后分解為年度運(yùn)營計劃，再將運(yùn)營計劃數(shù)據(jù)化形成基于業(yè)務(wù)計劃的全面預(yù)算，為強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行需要進(jìn)行分析和向管理層提交管理報告，最后財務(wù)分析成果成為績效評價的依據(jù)，并最終反饋到戰(zhàn)略修訂中，從而形成戰(zhàn)略的閉環(huán)管理。

在戰(zhàn)略管理閉環(huán)中，有兩個步驟非常關(guān)鍵，常常會導(dǎo)致戰(zhàn)略無法有效落地。一是將宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為階段性的運(yùn)營計劃，此步驟可以用戰(zhàn)略績效管理方法完成；二是將各項業(yè)務(wù)運(yùn)營計劃轉(zhuǎn)化為可量化、可衡量的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通常以全面預(yù)算管理體系實現(xiàn)。

戰(zhàn)略績效管理可以用戰(zhàn)略地圖的方式將戰(zhàn)略關(guān)鍵因素、邏輯結(jié)構(gòu)和實施路徑標(biāo)識清楚，是將戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解的有效工具。戰(zhàn)略地圖是以財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、組織等四個層面為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。運(yùn)用戰(zhàn)略地圖可以清晰地界定不同維度的戰(zhàn)略關(guān)鍵控制點，以簡潔明了的描述，確保上下對戰(zhàn)略的理解和期望逐步趨于高度一致，這樣保證了戰(zhàn)略分解前后目標(biāo)和行動的一致性。

如圖2，某公司戰(zhàn)略規(guī)劃明確定位為行業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營商，達(dá)成這個戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是銷量、利潤和市場占有率等行業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)。這三個關(guān)鍵指標(biāo)的內(nèi)在核心驅(qū)動因素是建立穩(wěn)定而有價值的客戶群。而建立目標(biāo)客戶群需要從供應(yīng)商和客戶市場、運(yùn)營體系及組織發(fā)展三個方面進(jìn)行系統(tǒng)提升和管理。因此，戰(zhàn)略地圖可以非常清晰地反映出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在邏輯和關(guān)鍵戰(zhàn)略控制指標(biāo)。

在長期的戰(zhàn)略規(guī)劃分解為客戶市場、運(yùn)營體系及組織發(fā)展等三個方面的具有可操作性的管理目標(biāo)后，接下來可以通過績效管理對各項指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，落實成每年可以執(zhí)行的業(yè)務(wù)和運(yùn)營計劃，并對其進(jìn)行過程管理，最終實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和跟蹤。

在厘清了關(guān)鍵的運(yùn)營事項和年度經(jīng)營計劃后，需要將其通過財務(wù)語言演化為數(shù)據(jù)，進(jìn)行全面的資源配置、平衡，并且細(xì)化為可以衡量、執(zhí)行和考核的指標(biāo)，全面預(yù)算管理體系是將運(yùn)營計劃量化分解最有效的管理工具。

很多公司的全面預(yù)算由財務(wù)部門主導(dǎo)制定，往往從銷售計劃開始，關(guān)注各項經(jīng)營量化指標(biāo)，最終形成的全面預(yù)算體系側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)，聚焦于當(dāng)期經(jīng)營成果的短期指標(biāo)，忽略了戰(zhàn)略層面的長期目標(biāo)，造成戰(zhàn)略實施的脫節(jié)。為了提升戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，需要將戰(zhàn)略績效管理和全面預(yù)算管理兩個重要的環(huán)節(jié)進(jìn)行有效結(jié)合，形成戰(zhàn)略實施的管理閉環(huán)。前文已述，通過戰(zhàn)略地圖將實現(xiàn)戰(zhàn)略的核心因素從四個層面進(jìn)行了梳理和分解，這些關(guān)鍵因素和控制點必須要作為全面預(yù)算的重要目標(biāo)，這樣的預(yù)算體系才能完整體現(xiàn)公司長期目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖。建立在戰(zhàn)略地圖基礎(chǔ)之上的全面預(yù)算體系難點在于有些指標(biāo)較難直接量化，如圖2中的組織發(fā)展指標(biāo)、運(yùn)營體系指標(biāo)。因此，可以將全面預(yù)算指標(biāo)分為財務(wù)類、非財務(wù)類，將兩類KPI指標(biāo)從預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、編制、執(zhí)行、分析評價、考核等流程環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一考慮，通過量化非財務(wù)費(fèi)類指標(biāo)占用資源建立兩類指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)。如人力資源建設(shè)目標(biāo)屬于非財務(wù)類重要指標(biāo)，相對應(yīng)的財務(wù)類指標(biāo)是培訓(xùn)費(fèi)、獵頭費(fèi)等，對非財務(wù)類指標(biāo)需要分解為階段性工作任務(wù)和階段性資源占用，明確評價和考核標(biāo)準(zhǔn)，從而平衡財務(wù)類和非財務(wù)類指標(biāo)、長短期的關(guān)系，實現(xiàn)通過全面預(yù)算將戰(zhàn)略實施落地的管理目標(biāo)。

二、戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制的應(yīng)用和結(jié)合

戰(zhàn)略規(guī)劃通過戰(zhàn)略地圖分解為可執(zhí)行的關(guān)鍵控制事項，接下來的主要工作就是使這些關(guān)鍵事項嚴(yán)格得到執(zhí)行，這個過程我們稱為戰(zhàn)略控制。在制定了全面預(yù)算后也面臨如何有效執(zhí)行的課題，稱之為財務(wù)控制。只有發(fā)揮戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制的作用并結(jié)合使用，公司戰(zhàn)略規(guī)劃才可能得到最終有效執(zhí)行。

戰(zhàn)略地圖可繼續(xù)細(xì)化成管理透視表，業(yè)務(wù)管理層對管理透視表形成日/周/月的監(jiān)測，關(guān)注執(zhí)行過程的偏差，并及時形成或調(diào)整行動計劃。

如圖3所示，戰(zhàn)略地圖分解到具體指標(biāo)時很可能和全面預(yù)算中某些預(yù)算指標(biāo)相同，事實上，正是這些預(yù)算指標(biāo)將戰(zhàn)略控制體系和財務(wù)控制體系有機(jī)地聯(lián)系和結(jié)合到了一起。財務(wù)核算和日常跟蹤需要解釋現(xiàn)實和預(yù)算的差異，更為重要的是財務(wù)分析不能就數(shù)說數(shù)，必須和戰(zhàn)略績效配合將數(shù)據(jù)背后的原因找出來，厘清數(shù)據(jù)和績效行動邏輯關(guān)系，財務(wù)部門和戰(zhàn)略績效部門共同制定下步的業(yè)務(wù)改進(jìn)計劃。因此，有效戰(zhàn)略執(zhí)行必然要依賴于戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制的良好結(jié)合。

在戰(zhàn)略地圖的實施中，戰(zhàn)略控制主要關(guān)注公司應(yīng)該做的、可以做的，是否和正在做的一致，戰(zhàn)略控制的首要挑戰(zhàn)來源于不斷變化的外部環(huán)境。哈佛大學(xué)教授邁克爾?波特的“五力模型”中，對競爭環(huán)境概括為：供應(yīng)商、客戶、競爭對手、潛在進(jìn)入者、替代品等。一般來講戰(zhàn)略控制需要從這五個方面分析，制定監(jiān)控異動的KPI指標(biāo)，在外部環(huán)境發(fā)生重要變化時可以及時發(fā)現(xiàn)反饋給公司戰(zhàn)略規(guī)劃制訂者。同時這些KPI應(yīng)該是經(jīng)營計劃和全面預(yù)算的基本假設(shè)和前提條件，這些指標(biāo)的異動也會對財務(wù)控制帶來影響。

財務(wù)控制的方式通常是用客觀的標(biāo)準(zhǔn)來比對之前制定的量化標(biāo)準(zhǔn)，綜合型指標(biāo)如ROE、EVA等，還有資產(chǎn)運(yùn)營效率、盈利能力和償債能力等指標(biāo)，這些指標(biāo)可以用來對全面預(yù)算執(zhí)行的過程進(jìn)行分析、評價和控制，這些指標(biāo)形成了公司運(yùn)營管理的KPI。在實際運(yùn)用中，這些KPI既要和同期、預(yù)算比，但更為重要的是要關(guān)注競爭者、行業(yè)水平比，同競爭者和行業(yè)水平對比對戰(zhàn)略實施和運(yùn)營管理更有意義。

企業(yè)的戰(zhàn)略通常可以分為三類：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、復(fù)合型戰(zhàn)略。一般來講，運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的多元化公司和業(yè)務(wù)單位更強(qiáng)調(diào)財務(wù)控制，如制訂明確的定量成本目標(biāo)、周轉(zhuǎn)效率等；而運(yùn)用差異化戰(zhàn)略的公司和業(yè)務(wù)單位更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制，如對產(chǎn)品設(shè)計團(tuán)隊效率的主觀衡量、創(chuàng)新能力的提升等。實際上，無論定位在哪種類型的戰(zhàn)略模式，都需要同時考慮戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制，如豐田汽車公司既確定了以精益為手段的成本領(lǐng)先管理，也在不斷鼓勵創(chuàng)新。因此，公司戰(zhàn)略管理只不過在不同的模式和發(fā)展階段對于戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制的側(cè)重點有所不同。

在集團(tuán)公司范圍內(nèi)，有些業(yè)務(wù)單位之間具有較強(qiáng)的相關(guān)性，這些業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)部通常可以形成資源和管理共享，在這種情況下，往往會強(qiáng)化對戰(zhàn)略控制的運(yùn)用，需要充分發(fā)揮不同業(yè)務(wù)之間的合作創(chuàng)新能力，這時非具體化的戰(zhàn)略KPI控制就更為有效。在業(yè)務(wù)單元相關(guān)性不強(qiáng)的情況下，各個業(yè)務(wù)單元需要聚焦自己的經(jīng)營，由于財務(wù)控制強(qiáng)調(diào)那些行動和能力不需共享的戰(zhàn)略，這時突出財務(wù)控制就更為有效。

第7篇：戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

規(guī)劃對中國圖書館界來說并不陌生。我們曾經(jīng)處在計劃經(jīng)濟(jì)時代，制訂計劃是政府的常規(guī)工作之一。改革開放以來，根據(jù)文化部的要求，也為圖書館事業(yè)的發(fā)展制訂過各種計劃和規(guī)劃。近年來圖書館界為了自身的需要也開始制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。圖書館進(jìn)行規(guī)劃往往是為了數(shù)字化建設(shè)或新館建設(shè)，還沒有普遍成為發(fā)展的必要手段。但從公開發(fā)表的少數(shù)規(guī)劃全文來看，有的在結(jié)構(gòu)上已經(jīng)接近國外的樣式。

但是中外圖書館規(guī)劃是有一些區(qū)別的。有些差別與不同國情有關(guān)，不存在好壞問題。一位歐洲的圖書館資深館員認(rèn)為，規(guī)劃方面，美國比較注重樣式的統(tǒng)一，而歐洲則不太注意形式，因此圖書館規(guī)劃不存在必須模仿的樣版。但是研究、學(xué)習(xí)和借鑒國外圖書館的規(guī)劃還是有重要價值的。由于缺乏現(xiàn)代化管理知識，我國圖書館界目前還沒有充分認(rèn)識到市場經(jīng)濟(jì)下現(xiàn)代管理的理論和方法同樣適用于公益性的圖書館，一般對規(guī)劃的意義認(rèn)識不足，即使制訂了規(guī)劃，也如同寫一個平常的工作總結(jié)加明年打算，一般事先不做研究，也未必將其作為圖書館發(fā)展和管理的軸心；而在理論基礎(chǔ)、方法和工具方面，差距則更大。初步來看，國外圖書館規(guī)劃有以下一些特點是國內(nèi)所缺乏的，值得我們重視和借鑒：

1.1 重視規(guī)劃的法律依據(jù)。幾乎所有美國各地圖書館規(guī)劃都有其法律依據(jù)的說明，有的在首頁或某個部分突出這個法律的標(biāo)記。有的地方甚至在程序上要求依法行事，美國馬省公共圖書館圖書館服務(wù)與技術(shù)法就規(guī)定圖書館規(guī)劃制訂必須依照小型圖書館規(guī)劃程序（SLPP）或公共圖書館法。這表明規(guī)劃的制訂不是圖書館愿意不愿意的事情，而是社會的強(qiáng)制性要求。

1.2 重視過程甚于重視結(jié)果。國外圖書館相當(dāng)重視規(guī)劃程序，許多規(guī)劃文本包含了程序的說明，完整的規(guī)劃幾乎都詳細(xì)列出各個層面的參與者，即編制、評論和審核批準(zhǔn)的小組或委員會成員名單，有的還把討論的詳細(xì)記錄作為規(guī)劃的附件。正如規(guī)劃專家所言，“規(guī)劃的最大益處不是其產(chǎn)生的一套文件，而是過程本身”。為規(guī)劃而進(jìn)行的環(huán)境和資源分析能夠使規(guī)劃者更好地認(rèn)識圖書館發(fā)展的內(nèi)外條件及其變化；形成正確的目標(biāo)和項目也必然是領(lǐng)導(dǎo)層和職工上下統(tǒng)一思想，形成共識的過程。這個過程循序進(jìn)行得順利，將大大有利于規(guī)劃的執(zhí)行。在這里規(guī)劃本身文字的完美或口號的雕琢已經(jīng)是不重要了。

1.3 業(yè)外人士參與規(guī)劃。個別國外圖書館聘用外部咨詢專家進(jìn)行規(guī)劃，更多的采用有外部人士參與規(guī)劃小組的方法；而參加規(guī)劃的討論、審核和批準(zhǔn)的絕大多數(shù)并非圖書館員。尤其是規(guī)劃前期的戰(zhàn)略研究，一般都是由外部專家進(jìn)行。美國《國會圖書館的數(shù)字化戰(zhàn)略》編寫委員會16位成員中，僅三人是圖書館員（其中沒有國會圖書館人員），其余是來自大學(xué)文理科，計算機(jī)、信息服務(wù)和出版等公司的專家。新加坡《圖書館2000年》報告的作者“圖書館2000評論委員會”由國家計算機(jī)管理局人員擔(dān)任正副主席，22名成員中僅一人為國家圖書館行政負(fù)責(zé)人，另外一位是國立大學(xué)圖書館前館長，其余均來自企業(yè)、政府和其他機(jī)構(gòu)。

1.4 重視規(guī)劃執(zhí)行的評價和更新。制訂規(guī)劃是為了執(zhí)行。國外圖書館規(guī)劃中的項目一般都有考核指標(biāo)，規(guī)劃中往往也規(guī)定評價的程序。有些還在規(guī)劃中事先指定了評價組的成員，以便讓他們在執(zhí)行的全程進(jìn)行監(jiān)督。不少圖書館規(guī)劃的法律或文件明確指出更新要求和周期，例如前面提到的《馬塞諸瑟州1998—2002年圖書館服務(wù)與技術(shù)法》要求在每個財政年度的轉(zhuǎn)換期10月份進(jìn)行一次規(guī)劃更新。這些要求反過來迫使規(guī)劃在目標(biāo)和項目上要十分具體，有很強(qiáng)的可操作性。

2 總結(jié)

分析這些特點，可以看出圖書館行業(yè)必須進(jìn)行法制建設(shè)，一些重大的行為必須用法律規(guī)定加以規(guī)范，依法辦理；就如現(xiàn)代企業(yè)必須厘定產(chǎn)權(quán)關(guān)系那樣，從長遠(yuǎn)來看，圖書館也必須明確治理結(jié)構(gòu)，樹立“利益相關(guān)者”概念。用全社會稅收投入進(jìn)行的圖書館建設(shè)，當(dāng)然應(yīng)該有社會的代表（通過理事會等）加以監(jiān)督

2.1 規(guī)劃及其在管理中的地位。管理是個普遍適用于包括企業(yè)和非盈利機(jī)構(gòu)在內(nèi)各種組織的概念。實際上“管理”一詞可能在不同的場合運(yùn)用。在最高層可能指向治理層面，即組織的基本利益構(gòu)架：如合伙制、公司制，非營利（部門或組織），機(jī)構(gòu)內(nèi)從屬性質(zhì)或是慈善機(jī)構(gòu)等；在日常生活中“管理”更多的是指具體執(zhí)行層面上的規(guī)章、項目管理和薪酬制度等。但是這還不夠，在國外，“管理”概念還要指向組織的宏觀層面，有時被稱為經(jīng)營管理，這里的經(jīng)營主要是指規(guī)劃、營銷、機(jī)構(gòu)設(shè)置、流程設(shè)計等。而我們現(xiàn)在最缺乏的是對經(jīng)營層面上的知識和認(rèn)識。

根據(jù)組織行為學(xué)和管理的實踐，規(guī)劃是管理者的首要任務(wù)。它包括確定目標(biāo)、建立戰(zhàn)略、制訂計劃以協(xié)調(diào)各項活動。盡管存在多達(dá)幾十種管理工具，貝恩咨詢公司對全球企業(yè)組織的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在1999年用得最多的還是戰(zhàn)略規(guī)劃（76%），使命和愿景描述（70%）和目標(biāo)（69%）這三種。通過制訂規(guī)劃，管理層在變化的環(huán)境中更好地認(rèn)識自己在社會上的地位和使命，聚焦于具體的奮斗目標(biāo)，確定通過計劃、項目來實現(xiàn)這些目標(biāo)。這是任何組織進(jìn)行規(guī)劃的目的，圖書館也不例外。近年來戰(zhàn)略規(guī)劃的一個趨勢就是從企業(yè)、私營部門向公共部門和非營利部門發(fā)展。規(guī)劃研究專家認(rèn)為：營利或非營利組織在規(guī)劃的目標(biāo)重點上當(dāng)然有區(qū)別，但是就規(guī)劃的結(jié)構(gòu)而言，沒有很大差別，倒是組織的規(guī)模大小影響更大，因此管理學(xué)的一般規(guī)劃方法也應(yīng)適用于圖書館。

在這里主要探討圖書館經(jīng)營管理中規(guī)劃的應(yīng)用。什么是圖書館規(guī)劃？圖書館作為一個組織，其規(guī)劃與一般組織并沒有什么大的區(qū)別。它說明了組織的位置在哪里，想要做什么，以及如何去做到這樣一些非常基本的問題。美國《羅德島公共圖書館管理委員會手冊》為圖書館規(guī)劃作了如下說明：規(guī)劃是為圖書館服務(wù)的未來所作的精心的、優(yōu)先的準(zhǔn)備方式。基于對社區(qū)的了解、社區(qū)的期望和資源，以及對社區(qū)未來需求的合理預(yù)期所做出的長期規(guī)劃將能夠使圖書館理事會和管理人員更好地履行提供有效和積極的圖書館服務(wù)的責(zé)任。因此可以說規(guī)劃是圖書館為了面向未來，應(yīng)付挑戰(zhàn)的最重要的管理工具。

2.2 圖書館規(guī)劃的結(jié)構(gòu)和要素。圖書館規(guī)劃并沒有固定的結(jié)構(gòu)和要素。但是在同一系統(tǒng)、同一地區(qū)，國際圖書館界的管理當(dāng)局往往會有一定的要求。這里先舉幾個例子。

1997年9月發(fā)表的《馬塞諸瑟州1998-2002年圖書館服務(wù)與技術(shù)法》，它規(guī)定圖書館必須制訂3—5年的長期規(guī)劃，其最低限度必須包括：使命的描述、需求的描述、規(guī)劃目標(biāo)和具體目的、為實現(xiàn)目標(biāo)和目的行動計劃（至少是第一年的），其中需說明達(dá)到目的所需的活動，及其時間框架和其它可以衡量的指標(biāo)、關(guān)于規(guī)劃方法的簡單敘述、管理委員會的批準(zhǔn)，最后，每年10月要根據(jù)規(guī)劃對下一年度作出更新。

威斯康星州公共事物指導(dǎo)部根據(jù)1998年7月生效的該州圖書館法修訂版，提供了郡圖書館規(guī)劃樣本，其結(jié)構(gòu)如下：①使命描述；②背景；③目前圖書館對本郡居民所提供的服務(wù)；④當(dāng)前圖書館對本郡居民提供服務(wù)的資金來源；⑤規(guī)劃目標(biāo)和具體目的，如果你想省略目的，也可以是“目標(biāo)和行動”：⑥實施（這部分必須包括規(guī)劃期內(nèi)為實現(xiàn)目標(biāo)所必須的所有行動）；⑦未來工作，包括規(guī)劃的評估和更新；⑧附件。

2001年3月19日完成年度更新的羅德島州圖書館5年規(guī)劃，其主要框架很有典型性。這份44頁的報告首先進(jìn)行環(huán)境掃描，以分析圖書館的需求，然后用一頁來敘述圖書館的愿景，用5行文字提出圖書館的使命，接著是一個規(guī)劃過程的敘述。規(guī)劃的主體是方向、優(yōu)先關(guān)注和項目，其中用表格詳盡描述了各個具體計劃及其預(yù)算。規(guī)劃的最后具體提出了評價的要求和具體計劃。

英國愛丁堡大學(xué)圖書館的四年規(guī)劃題為《圖書館戰(zhàn)略1999—2002》。該報告在格式上和美國圖書館界不完全一樣，在引言部分包含了一段圖書館使命描述，接著是戰(zhàn)略愿景，第三部分提出資金來源、服務(wù)、人員等8個方面的戰(zhàn)略方向，并加以具體敘述，詳細(xì)的指標(biāo)列在附錄里。

從這幾個例子可以看出，圖書館的規(guī)劃雖然不完全一樣，但明顯地具有一些共性。大多數(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃都包含使命和愿景描述，這是規(guī)劃極其重要環(huán)節(jié)，而常常又被忽視，需要做一點說明。

使命描述是關(guān)于組織為什么存在基本理由的簡要說明，指出其主要服務(wù)功能和這些功能所針對的用戶群完全認(rèn)同。不少著名的公司都有簡潔而廣為人知的使命表述，例如沃爾瑪公司稱其使命為“讓老百姓有機(jī)會買有錢人買的東西”，3M公司則是“用創(chuàng)新的方法解決不能解決的問題”等。從許多實例來看圖書館規(guī)劃的使命描述沒有固定的格式，從一句話到多段文字都有。例如芝加哥公共圖書館的使命描述為：“我們歡迎并支持所有人民享受閱讀，尋求終身學(xué)習(xí)；我們一起努力工作通過圖書、服務(wù)項目和其他資源公平地提供信息、思想和知識；我們相信自由地閱讀、學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)”。

愿景描述是關(guān)于組織發(fā)展未來所期望前景的描述。在戰(zhàn)略研究中常常進(jìn)行情景描述，那是一種對于“如果這樣，未來就會那樣”的預(yù)測，預(yù)測的結(jié)果會是多種不同的情景，愿景是其中我們所希望的一種情景。

規(guī)劃目標(biāo)和具體目的規(guī)劃目標(biāo)是希望達(dá)到的最終結(jié)果，與愿景聯(lián)系，通常無法測度，它一般在長期規(guī)劃期間不會改變，甚至不一定能夠完成實現(xiàn)；而具體目的是為達(dá)到最終結(jié)果所進(jìn)行的具體的、近期的結(jié)果，它包括誰來做、如何做，什么條件和時間框架等。目的是可測度的，在規(guī)劃期內(nèi)可能改變。[LunWenDataCom]

2.3 戰(zhàn)略規(guī)劃的研究和制訂。戰(zhàn)略規(guī)劃作為規(guī)劃的一種，更加注重長期性和遠(yuǎn)見性。據(jù)了解，國際圖書館界自1990年開始重視戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)圖書館新開張或上一個全新項目時，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，或當(dāng)圖書館的治理結(jié)構(gòu)發(fā)生重要變化時，都必須進(jìn)行戰(zhàn)略性的規(guī)劃。由于戰(zhàn)略規(guī)劃是一種應(yīng)對重大變化的規(guī)視理解變化這個環(huán)節(jié)，往往需要重新描述組織的使命和愿景，在許多情況下，正式規(guī)劃前要進(jìn)行戰(zhàn)略的研究，會產(chǎn)生單獨(dú)的報告。例如上世紀(jì)90年代中期，國際圖書館界發(fā)起了“圖書館2000年”戰(zhàn)略研究完成了許多有價值的報告，例如新加坡的《圖書館2000年報告》。近年來圖書館數(shù)字化的發(fā)展也促使圖書館界重新進(jìn)行戰(zhàn)略研究，例如美國國家研究理事會為國會圖書館所作的戰(zhàn)略研究“國會圖書館的數(shù)字化戰(zhàn)略”。

第8篇：戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算 房地產(chǎn)企業(yè) 戰(zhàn)略規(guī)劃

“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”,企業(yè)的發(fā)展更是如此。全面預(yù)算管理是一個管理工具,在西方發(fā)達(dá)國家,已經(jīng)成為諸多推動企業(yè)成功的秘訣之一。在我國,這一理論已引進(jìn)推行十多年的時間,在很多國有大中型企業(yè)已得到了很好的運(yùn)用,但在房地產(chǎn)行業(yè)的運(yùn)用效果,整體來看還不理想,原因是什么呢?房地產(chǎn)企業(yè)有無必要推行,以及如何最快最好地推行全面預(yù)算管理呢?

一、房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的意義

在2008年受到金融危機(jī)的沖擊后,越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)開始思考如何由前期的粗放型管理逐步過渡到今后的精細(xì)化管理模式。而要做到這一點,我們需要一些管理工具。全面預(yù)算管理正是這樣一個工具,它是對公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃的不斷分解和量化的過程,是將企業(yè)績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力有效結(jié)合的一種系統(tǒng)管理工具。

房地產(chǎn)行業(yè)由于開發(fā)投資額大,開發(fā)建設(shè)周期長,市場銷售價格、材料及工程成本、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)時有波動。因此,更有必要將企業(yè)所有經(jīng)營活動都納入預(yù)算管理,在企業(yè)內(nèi)部積極推行全面預(yù)算管理。因為,全面預(yù)算管理提供的是一種標(biāo)桿和尺度。通過嚴(yán)格地實行全面預(yù)算管理,可以最大限度地降低支出提升業(yè)績,因此,是每一位管理者必須關(guān)心的重大問題。

而從目前國內(nèi)部分房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的實踐來看,情況并不是很理想,一是停留在財務(wù)預(yù)算層面的比較多,而不是真正意義上的全面預(yù)算管理,二是預(yù)算與實際誤差率較大,通常都在10%以上(而工業(yè)制造業(yè)普遍可以控制在5%上下),對實際工作指導(dǎo)參考價值不大。我們總結(jié)分析認(rèn)為,其主要原因不在于預(yù)算技術(shù)和方法本身,而主要是對全面預(yù)算管理的認(rèn)識和企業(yè)內(nèi)部預(yù)算文化方面存在問題。

全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全人員、全方位、全過程,是一個系統(tǒng)工程,嚴(yán)格的全面預(yù)算應(yīng)包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算兩大部分,因此,它要求各業(yè)務(wù)部門高度協(xié)同,而實務(wù)中很多人把它當(dāng)成僅僅是財務(wù)部的事,全面預(yù)算等同于財務(wù)預(yù)算。離真正意義上的全面預(yù)算管理還有一段距離。下面我們對全面預(yù)算的基本概念做一簡單描述,以幫助房地產(chǎn)公司更多更深入地了解推進(jìn)全面預(yù)算管理對公司的意義。

全面預(yù)算的概念:

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。它包括經(jīng)營預(yù)算(如開發(fā)預(yù)算、銷售預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等)和財務(wù)預(yù)算(如投資預(yù)算、資金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等)兩大類。

全面預(yù)算管理是一種管理工具,也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預(yù)算通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo),并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度,控制費(fèi)用支出,并預(yù)測資金需求、利潤和期末財務(wù)狀況等。

全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及公司的所有部門及主要人員,包括總公司所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門,以及所有子公司的各項業(yè)務(wù)活動。

二、全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)全面開展的價值

全面預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的目的及作用主要有以下幾個方面:

1.預(yù)算與戰(zhàn)略管理。全面預(yù)算能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃,它是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排,有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。通過全面預(yù)算的編制,將有助于公司上下級之間,部門與部門之間的相互交流與溝通,增進(jìn)相互之間的了解,加深部門及員工對公司戰(zhàn)略的理解。

全面預(yù)算也為公司的全體員工設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn),明確了工作努力的方向,促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及預(yù)算的要求。通過編制公司全面預(yù)算,使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑,并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備。

2.預(yù)算與績效考核。全面預(yù)算是公司實施績效管理的基礎(chǔ),是進(jìn)行員工績效考核的主要依據(jù),通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合,使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循,有法可依”。

3.預(yù)算與資源分配。全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)可以直接衡量下一年度企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模,可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一,可以促進(jìn)公司各類資源的有效配置,提高資源利用效率。

4.預(yù)算與風(fēng)險控制。全面預(yù)算是公司管理層進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具,通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距,可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強(qiáng)化內(nèi)部控制,降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險。

5.預(yù)算與收入提升及成本節(jié)約。通過全面預(yù)算可以加強(qiáng)對費(fèi)用支出的控制,有效降低公司的營運(yùn)成本。

全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的部分,通過對于這些因素的預(yù)測,并配合以預(yù)算監(jiān)控與分析報告及績效獎懲措施,可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費(fèi)用水平偏離預(yù)算時,企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理報告中所反映的問題采取必要的管理措施,加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費(fèi)用間的配比關(guān)系,全面預(yù)算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計。

三、如何最快最好地推進(jìn)全面預(yù)算管理

預(yù)算管理是一個不斷積累、不斷改進(jìn)的過程,其成功推行不可以一朝一夕,需要公司經(jīng)營者至少花上三到五年的時間摸索和不斷總結(jié),才能上一個更高的臺階。時不待我,對于很多公司來說已不可能花費(fèi)太長時間來摸索、積累預(yù)算管理經(jīng)驗。

及時與善于借用外腦,利用一個經(jīng)驗豐富的專業(yè)機(jī)構(gòu)提供的有關(guān)服務(wù),將是一個對事業(yè)發(fā)展很有價值的選擇。外部咨詢公司在推行全面預(yù)算管理領(lǐng)域積累了豐富的成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn),可以將業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗在短時間內(nèi)嫁接到某一家企業(yè),大幅度縮短摸索時間與成本,實行跨越式前進(jìn),幫助企業(yè)快速提升預(yù)算管理水平與整體業(yè)績。

參考文獻(xiàn):

第9篇：戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

一、我國國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施現(xiàn)狀

我國國有企業(yè)基本都有上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門，有一套系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施程序及要求。如“十三五”發(fā)展規(guī)劃是自上而下進(jìn)行編制的。首先，各省市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門率先制定國有經(jīng)濟(jì)“十三五”發(fā)展規(guī)劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規(guī)劃體系、編制程序、編制要求、進(jìn)度安排、保障措施等七部分內(nèi)容。其次，各層級國有企業(yè)自上而下傳達(dá)規(guī)劃編制精神，部署規(guī)劃編制工作。第三，各層級國有企業(yè)按照上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門的要求，結(jié)合本企業(yè)實際情況，編制本企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門提出修改意見或者出具批復(fù)意見后，下一級國有企業(yè)調(diào)整修改本企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃，并確定最終版本。

從以上“十三五”發(fā)展規(guī)劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的編制工作不是出于企業(yè)自身發(fā)展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門的要求進(jìn)行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業(yè)缺乏積極性和主動性。二是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的編制鏈條過長，審批環(huán)節(jié)過多，在逐級以及逐環(huán)節(jié)信息傳遞過程中，會出現(xiàn)信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃實施的強(qiáng)調(diào)和重視，缺乏相應(yīng)的激勵約束機(jī)制，致使發(fā)展規(guī)劃只停留在書面而未付諸行動。

二、我國國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施過程中的主要問題

1.戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中的主要問題

（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視、不參與

在實踐中，我國有的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視也不參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，基本是執(zhí)行完所有既定程序，按要求、按時限上報應(yīng)該上報的發(fā)展規(guī)劃就算完成任務(wù)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因一是他們清楚戰(zhàn)略規(guī)劃本身只是?劃，而不是實實在在的每年度業(yè)績考核指標(biāo)，基本不具有約束力。二是領(lǐng)導(dǎo)本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發(fā)展規(guī)劃還未實施完畢就退休了，發(fā)展規(guī)劃制定的怎么樣，基本和他本身沒有太大關(guān)系。三是由于領(lǐng)導(dǎo)本身的戰(zhàn)略管理意識不強(qiáng)，主觀上認(rèn)為企業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃作用不大，因此也就沒有必要花費(fèi)時間和精力。

（2）無戰(zhàn)略委員會或類似機(jī)構(gòu)履行相應(yīng)職責(zé)

我國國有企業(yè)的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結(jié)構(gòu)比較健全、現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行良好的國有企業(yè)，會在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會，并有相應(yīng)的議事規(guī)則和決策程序等。但對于法人治理結(jié)構(gòu)不健全以及現(xiàn)代企業(yè)制度流于形式的國有企業(yè)，一般沒有所謂的戰(zhàn)略委員會或者類似機(jī)構(gòu)履行相應(yīng)職責(zé)。

在編制發(fā)展規(guī)劃過程中，多數(shù)情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負(fù)責(zé)所有工作。臨時工作小組，在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定完成后，自行解散，不參與后續(xù)的規(guī)劃解讀、實施和調(diào)整等工作。某一職能部門多屬于執(zhí)行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規(guī)則，而且受制于原有的管理層級。

（3）未真正從企業(yè)實際情況出發(fā)，缺乏調(diào)研

企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分調(diào)查研究、科學(xué)分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標(biāo)。我國部分國有企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，不去市場中調(diào)研、不去所屬企業(yè)中調(diào)研，僅憑對外公開的宏觀經(jīng)濟(jì)信息、行業(yè)發(fā)展趨勢以及所屬企業(yè)上報的材料，就制定集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃。這樣制定出來的發(fā)展規(guī)劃，缺乏充分的調(diào)查研究，未真正從企業(yè)實際情況出發(fā)，與企業(yè)實際情況存在較大偏差，不符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需求，可行性不強(qiáng)。

（4）數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，更新不及時

編制企業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)盡可能依據(jù)相對準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)及時更新。譬如，企業(yè)“十三五”發(fā)展規(guī)劃一般在2015年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在2016年下半年最終定稿時，企業(yè)的2015年年度財務(wù)決算數(shù)據(jù)已經(jīng)確定。這種情況下，應(yīng)該依據(jù)最新的財務(wù)數(shù)據(jù)及時同步更新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略數(shù)據(jù)。但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數(shù)據(jù)修改發(fā)展規(guī)劃，一是可能數(shù)據(jù)不理想，易否定以前的成績；二是數(shù)據(jù)的更新程序過于繁瑣，怠于更新。

（5）發(fā)展規(guī)劃缺乏論證、審議和審批程序

從公司內(nèi)部決策程序的角度分析，企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該經(jīng)過董事會的嚴(yán)格審議，如果發(fā)現(xiàn)重大問題，還應(yīng)當(dāng)責(zé)成相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。董事會審議通過后，還應(yīng)經(jīng)股東（大）會批準(zhǔn)后才能實施。

有的國有企業(yè)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定完成后，不經(jīng)過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實施，嚴(yán)重缺乏相應(yīng)的論證、審議和審批程序，隨意性較大。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中的主要問題

（1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按照程序，經(jīng)過逐級論證和逐級審批后，應(yīng)在企業(yè)全體員工范圍內(nèi)進(jìn)行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的具體內(nèi)容。

在部分國有企業(yè)中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發(fā)展規(guī)劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實際宣貫中有的也只是進(jìn)行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細(xì)致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內(nèi)進(jìn)行宣貫。

（2）沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化及時調(diào)整

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生較大變化、技術(shù)進(jìn)步出現(xiàn)替代產(chǎn)品、行業(yè)競爭對手進(jìn)攻、企業(yè)內(nèi)部調(diào)整轉(zhuǎn)型等都會影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化，導(dǎo)致無法實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，需要對發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行及時調(diào)整，但在實踐中，企業(yè)卻不及時進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)不及時進(jìn)行調(diào)整的原因可以歸納為企業(yè)之前并未按照發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行、調(diào)整程序過于復(fù)雜和上一級主管部門不同意調(diào)整等。

（3）分解和落實不到位，缺乏相應(yīng)預(yù)算

企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，是一個總的統(tǒng)領(lǐng)性的規(guī)劃，需要逐層逐級逐項逐年進(jìn)行分解和落實，否則就是一紙空文。實踐中，部分國有企業(yè)只是以泛泛制定年度工作計劃、目標(biāo)責(zé)任書或者折子工程的形式對發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統(tǒng)，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責(zé)任人時存在多人共管的現(xiàn)象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權(quán)比較大。規(guī)劃的落實，需要匹配相應(yīng)的人力、物力、財力，需要相應(yīng)的預(yù)算保障，否則就是空談。

（4）跟蹤監(jiān)督不到位，缺乏反饋機(jī)制

企業(yè)戰(zhàn)略委員會及相關(guān)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，及時進(jìn)行內(nèi)部報告。實踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統(tǒng)計匯總年度工作計劃、目標(biāo)責(zé)任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監(jiān)督。由于國有企業(yè)的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經(jīng)大大削弱，基本起不到跟蹤監(jiān)督作用。另外，由于負(fù)責(zé)某些事項的人員基本都是一個所屬企業(yè)的廠級領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)公司某一職能部門的員工，根本無法有效監(jiān)督所屬企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們。職能部門的員工向其主管領(lǐng)導(dǎo)反饋后，主管領(lǐng)導(dǎo)很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領(lǐng)導(dǎo)或者更高級別的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)運(yùn)行機(jī)制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機(jī)制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節(jié)。

三、科學(xué)制定和有效實施我國國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的對策建議

1.領(lǐng)導(dǎo)要重視，要全程參與制定和實施

在我國國有企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)是否重視某項工作，是某項工作能否成功的關(guān)鍵因素。領(lǐng)導(dǎo)首先要從思想意識上重視企業(yè)編制發(fā)展規(guī)劃的重要性和積極意義，要有戰(zhàn)略管理意識，不應(yīng)只是應(yīng)付差事而已。其次，從行動上，要能夠全程參與發(fā)展規(guī)劃的制定、宣貫、實施和調(diào)整等過程，這樣既能保證科學(xué)制定又能有效??施發(fā)展規(guī)劃。最后，要在戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施過程中嚴(yán)格把關(guān)，確保制定的戰(zhàn)略規(guī)劃具有可行性，又可以有效地得到實施。

2.設(shè)立戰(zhàn)略委員會，明確相應(yīng)戰(zhàn)略職責(zé)

企業(yè)經(jīng)營中，組織機(jī)構(gòu)有效，有明確分工和明確職責(zé)，并能責(zé)任到人，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)才能更容易實現(xiàn)。我國大部分國有企業(yè)基本已經(jīng)完成公司制改制，設(shè)立了完善的法人治理機(jī)構(gòu)，如股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的職能需有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)來實現(xiàn)，即需在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會或者類似機(jī)構(gòu)，明確應(yīng)當(dāng)履行的戰(zhàn)略職責(zé)。這樣，一方面可以保證負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施的組織機(jī)構(gòu)的層級，提供層級保障；另一方面可以確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有明確的負(fù)責(zé)部門，明確的戰(zhàn)略職責(zé)，明確的責(zé)任人，提供組織保障。同時，也有利于對相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行跟蹤監(jiān)督或者績效考核。

3.務(wù)求實際，加強(qiáng)調(diào)研，確保可行

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不是一紙空文，不是應(yīng)付上級的一大堆文件、資料，應(yīng)是符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃和設(shè)想，是指引企業(yè)積極向上發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，也是企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖。因此，在決定制定和制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段一定要務(wù)求實際，一定要把企業(yè)所面臨的外部的機(jī)會和威脅、內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢（即SWOT分析）分析清楚、研究透徹，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌閉門造車、紙上談兵，脫離實際，使戰(zhàn)略規(guī)劃完全不具可行性，無法操作。

4.強(qiáng)化宣貫力度，擴(kuò)大宣貫范圍，保證全員知悉

針對國有企業(yè)的不重視宣貫和宣貫范圍受限問題，首先要從思想上進(jìn)行改變，轉(zhuǎn)變觀念，規(guī)劃需要宣貫才能得到良好的實施，規(guī)劃不是一部分人的事而是全體員工的事；其次要從行動上改變，能夠采取多種形式和方式以及途徑切實強(qiáng)化宣貫力度，擴(kuò)大宣貫范圍，確保全體員工能夠知道、熟悉、掌握和運(yùn)用到實際工作中，持續(xù)不斷地提高全體員工的凝聚力和戰(zhàn)斗力，使每一名員工都能夠說清楚我們企業(yè)是什么樣的、是干什么的、通過什么樣的路徑和努力可以干好，以企業(yè)為榮。

5.主動應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化，及時規(guī)范調(diào)整

企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃一般是3年或者5年的長期規(guī)劃。但是隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化，區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策調(diào)整、行業(yè)發(fā)展趨勢不斷波動、國家財政、貨幣、稅收政策不斷更新，以及企業(yè)本身的產(chǎn)品更新?lián)Q代、調(diào)整轉(zhuǎn)型、技術(shù)研發(fā)水平不斷升級，都可能影響企業(yè)原有發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。這種情況下，我國國有企業(yè)不要死守原有的發(fā)展規(guī)劃不變，而是應(yīng)該主動應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化，主動調(diào)整轉(zhuǎn)型，主動作為，不應(yīng)被動調(diào)整。

企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，也不應(yīng)隨意調(diào)整，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化的實際情況做出適宜的調(diào)整，而且還應(yīng)該按照企業(yè)的內(nèi)部決策程序逐級上報逐級審批進(jìn)行規(guī)范調(diào)整。

6.細(xì)化發(fā)展規(guī)劃分解和落實，合理匹配相應(yīng)預(yù)算

企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃是一個多年的總的目標(biāo)和計劃，不可能一蹴而就，需要分年度或者分階段逐步推進(jìn)，逐步進(jìn)行，逐步實現(xiàn)。實踐中，較為有效的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)方式就是合理有效地進(jìn)行分解，分年度、季度、月度或者按照某一項重點工作的重要時間節(jié)點進(jìn)行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再進(jìn)行有效的跟蹤監(jiān)督落實。

發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)不是說說而已，而是需要相應(yīng)的人財物配套支持，需要相應(yīng)的人財物預(yù)算。沒有相匹配的人財物支撐，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也不可能實現(xiàn)。在匹配預(yù)算時，既要考慮企業(yè)實際又要合理科學(xué)的預(yù)測實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的人財物需求，確保資源的合理有效匹配。

7.加強(qiáng)跟蹤監(jiān)督，建立健全信息反饋機(jī)制

企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定和實施都需要有效的跟蹤監(jiān)督機(jī)制，需要快捷高效的信息反饋機(jī)制。如果企業(yè)發(fā)展規(guī)劃沒有有效的跟蹤監(jiān)督機(jī)制，則無法保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

在我國國有企業(yè)中，一是要盡量壓縮管理層級，不斷使集團(tuán)公司實體化、扁平化，逐步減少逐級傳遞、逐級上報致使信息失真的現(xiàn)象發(fā)生；二是要借助信息化手段和技術(shù)，使上下級之間、母子公司之間、總分公司之間以及與國有資產(chǎn)監(jiān)管管理部門之間的信息傳遞和反饋扁平化、直接化；三是逐步擯除官僚主義思想，上一級主管部門多到企業(yè)調(diào)研，下一級企業(yè)人員可以得到更多的提拔和任用，不同層級之間可以實現(xiàn)有序良好互動。

四、結(jié)論