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第1篇：企業戰略規劃分析范文

關鍵詞：人力資源；戰略規劃；企業經營；核心競爭力；地位與意義

自從中國實行改革開放以來，我國的經濟逐漸與世界接軌，企業的發展也面臨著前所未有的挑戰，如何在全球激烈的競爭下尋求發展，企業需要根據外部環境和內部條件制定切實可行的總體發展戰略，并且要與時俱進，隨時關注形勢的變化，實施有效的管理措施。加強人力資源管理，充分發揮人力資源規劃在企業發展中的戰略地位。

一、人力資源規劃在企業經營中的地位

（1）人力資源規劃具有戰略價值。人力資源戰略規劃是一項系統的工程，是企業開展人力資源管理必不可少的路線圖，并且為企業競爭戰略的落實提供工具。為企業培養戰略的員工核心技能，對企業的后備力量進行分析與開發，使員工獲得知識的儲備，同時使員工更好地為企業服務，為企業的人才建設提供指導。人力資源戰略是在企業總體戰略指導下制定的企業人力資源發展的戰略，并且根據企業自身的商業模式、業務規模、分布地域以及構成等要素來確定企業未來的人事安排，對各部門的人員進行合理的比例調配，為企業未來的發展建設一個強大的工作團體。人力資源規劃統帥企業的競爭機制、管理機制，并且為企業提供具體的人力資源活動的指導。不論大企業與小企業都由三個要素組成，即人力、財力和物力，充分的調動這三方面的資源可以使企業正常運轉。人力資源規劃是從人力、物力、財力這三方面追求一種有效的組織目標，以實現組織目標的利益最大化。

（2）人力資源規劃具有現實價值。人力資源規劃可以調劑企業人力資源的多余與短缺，保證企業未來發展過程中對人才的需要，可以更好地進行選人、育人與用人活動。讓人力資源管理的職能性有據可依，有效的人力資源管理可以幫助企業制定目標、規劃和政策，為每個部門的工作提供依據。有效的人力資源管理可以節省企業的經費開支，進行有效的人員規劃，精簡每個部門的職員，發揮他們個人的優勢，投入最少的人力賺取最大的效益。優化資源管理系統，使各部門做到有序化、系統化，實現人力資源最優化的目標。有效的人力資源管理可以達到企業與員工利益共同化，一個企業的生存與發展靠的是一個強大的工作團體。因此，企業要與員工共存，照顧員工的利益，隨著經濟的發展，物價水平的提高，應該及時做到員工的工資水平調整，這樣企業與個人才能同舟共濟，一同成長，人力資源規劃的目的是力求企業與職員發展協調性，達到共同成長的目的。

（3）人力資源規劃是企業核心競爭力的必要手段。一個企業想要做得更好，走得更遠，需要先進的經營理念，完備的公司制度，在全球經濟變化莫測的時代，企業務必要抓住機遇，迎接挑戰，根據各企業的自身發展狀況制定相應的管理制度，想要形成企業的核心競爭力，關鍵要發揮人力資源規劃的作用，現代是知識的時代，是人才的時代，一個企業只有聚集相關專業技能的知識人才，并且充分發揮他們的專業技能，才能為企業帶來效益。目前，人力資源戰略規劃受到各個企業的關注，成為討論的熱點和焦點，企業要用新的眼光審視經濟發展的環境，既要跟上時代的發展，又要調動公司內部的人員分配問題。大多企業基本上都是由理事會、監事會和經理帶領下的職員構成的，這三個機構的有機結合才能使公司正常運轉，做到各盡其職，互不越位，理事會要做好決策的工作，監事會一定要監督各部門的工作完成情況，保證任務完成的質量，經理及職員做好基層的工作，三者合作共同經營管理好企業。這是根據人力資源戰略規劃所做的最基本的任務，人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，它是企業在時間和空間條件下，勞動力的數量和質量的總和，它是實現企業的核心競爭力的支撐體系，企業在未來的發展過程中，要依靠合理的人力資源規劃形成一個科學性的系統性的合作戰略團隊。

二、目前國內企業人力管理的現狀

隨著時代的發展，國內經濟也在快速發展，國內很多企業跟不上時代的步伐，依然停留在過去那種舊的管理理念上，公司的人事安排混亂，沒有完備的管理體系，甚至還有一人兼多職的現象，眾所周知，我們大多人在大學時只讀一個專業，所以到了工作崗位應該負責相應的工作，這就是發揮其優勢作用，而現在許多企業卻是隨便找一個非本專業的人員進行管理，這些工作人員沒有相關的知識，只是憑著自己的感覺在工作，這樣怎么能夠做好自己的本職工作呢。除此之外，企業的人事安排比較混亂，各部門人員分配不均，人人都想著如何提升自己的職位，沒有人關注企業的未來發展，一個企業想要生存，就要靠大家努力，而不是一個人在那奮斗，所以，公司要分配好人員、做好安排，各盡其職，精簡人員，把一些技術能力低，責任心差的人員都裁掉。此外，很多企業沒有跟上國際的發展趨勢，沒有創新精神，只是頑固的遵守舊的理念經營公司，作為企業的合法法人，應該不斷的考察國內外的發展趨勢，根據時代的發展，社會的需要，及時調整企業的戰略，創新企業的發展模式，根據市場的需求，生產新的物質資料。

三、如何發揮人力資源戰略規劃在企業經營中的地位

以上我們談到了人力資源戰略規劃在企業經營中的作用，同時也指出了中國企業存在的問題，那么怎樣才能改變現狀呢？首先就要從根本上深刻認識新的人力資源規劃，人力資源規劃的意義隨著管理學的發展也在逐漸的演變，傳統的人力資源規劃認為它的目的是對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，預測企業人力資源的需求和可能的供給，但是新的人力資源規劃則不然，新的人力資源規劃吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果，遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。這與傳統的觀念發生了質的變化，企業要接受新的管理理念，上到公司總裁下到小職員都要學習。戰略性人力資源規劃要把握好企業內部自有人才和外部人才資源的互補關系，給企業需求不斷地注入新的血液，使其更具有生命力。

制定人力資源規劃要量體裁衣、因時制宜。各企業要根據市場的發展和企業長期的發展，不能好高騖遠，不切合實際招聘職員，要根據企業的具體情況進行人才的儲備，以備不時之需。最后，制定人力資源規劃要注重企業文化的培養，經濟與文化是密不可分的，同樣，企業人力資源規劃也與企業的文化密不可分，因此，要制定合理的規章制度，這對企業的文化有重要的作用，好的企業文化也會影響到企業的戰略人力資源規劃。企業要從這幾個方面做好工作，才能夠使企業不斷地發展壯大。

四、結論

目前已經進入了知識人才社會，哪個企業擁有高素質的人才團隊就會取得競爭的優勢，人力資源戰略規劃對企業的發展發揮著重要的作用，企業想要持續的健康發展，就要發揮人力資源戰略的核心作用，形成企業核心競爭力。參考文獻：

[1] 陳曉軍.企業人力資源戰略規劃步驟與內容[E].

第2篇：企業戰略規劃分析范文

摘 要 人力資源咱略規劃統帥企業的競爭機制，為企業創造競爭優勢，并對具體的人力資源活動提供指導；人力資源戰略規劃的最終目標是形成企業核心競爭力；幫助企業競爭戰略得以落實的工具。

關鍵詞 人力資源 戰略規劃 地位 作用

一、人力資源規劃在企業中的地位

人力資源戰略規劃過程是根據企業計劃過程制定的，兩者息息相關的，緊密聯系的。及企業人力資源的規劃是基于企業的問題和現狀，是基于企業的資源與能力，提出漸進式的系統解決方案

組織外部的政治環境、經濟環境、技術、文化等處于不斷變化之中，使得企業組織的戰略目標也處于不斷地調整之中，從而企業組織內部和企業外部的人力資源供給與需求也處于不斷地變化之中，需求人力資源供給與需求的動態平衡是人力資源規劃的基點，同時也是人力資源戰略規劃存在的必要條件。

人力資源戰略規劃是以企業組織戰略目標為基礎，企業組織戰略目標開放新項目時，同時人力資源戰略規劃也要開始相應新項目的人員的招聘數量和質量的規劃；當企業組織戰略目標與經營方式發生變化時，當企業計劃的利潤指標改變時，人力資源戰略規劃要分析產業結構的分布，考慮企業可供和所需資源的量，以此來得出企業的凈需求量，人力資源戰略規劃也隨之發生變化，因此人力資源規劃的過程是一個不斷調整的動態過程。

人力資源戰略規劃是一個依據人力資源戰略對組織所需要的人力資源進行調整、配置補充的過程，而不是單單預測人力的供給和需求的變化，在此過程中，必須有人力資源管理其他系統的支持和配合，在得到企業戰略計劃后，各個職能部門開始對各自目標進行分解，進而確定各自的部門目標，各個職員也確定了各自的奮斗目標，相應的管理人員起到了計劃執行的監督和控制作用，而人力資源戰略規劃根據這些分析得到企業的接替晉升計劃，那些人該留下繼續為企業效力，那些人該升職，那些該解雇；而部門人員缺少的，就進行該職工作分析，分析后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。才能保證適時、適人、試崗。是企業和員工都得到長期利益和發展，形成企業核心競爭力。

二、人力資源戰略規劃在企業中的作用

（一）人力資源在企業中的戰略價值

人力資源戰略規劃是幫助企業競爭戰略得以落實的工具。幫助企業開發、培育基于戰略的員工核心技能與專長。人力資源的戰略規劃中的管理職能圖就是根據職工作分析，分析后進行人員招聘，對其進行培訓與開發，培訓員工的知識技能，開發員工的潛，使工更好的服務于企業。指導企業進行人才隊伍的建設。人力資源規劃根據企業戰略對未來企業業務規模、地域分布、商業模式、業務流程和組織結構等因素，確定未來企業各級組織人員的配備比例或關系比例，組組織團隊的建設。統帥企業的競爭機制、激勵機制、評價與約束機制等，管理機制設立，并對具體人力資源活動提供指導。人力、物力、財力是一個企業實力的象征，企業的人力包括質量和數量、結構，人力資源戰略規劃就是這三個方面人力資源戰略規劃追求的是一種是在有效設定企業組織目標和滿足個人之間保持平衡的條件下是企業擁有與工作要求相適應的必要的數量和質量的人力資源，實現組織目標包括個人利益在內的，力求使組織發展和個人發展協調一致的過程。

（二）人力資源在企業中的現實價值

人力資源是對企業人力資源多余與短缺的調劑。人力資源保證在企業組織生存發展過程中對人力資源的需求，人力資源戰略規劃分析企業后進行人員招聘，人招聘回來后，對其進行培訓與開發，實行績效管理薪酬和福利等來達到人力資源規劃的選人、育人、用人的目的。也就是說人力資源戰略規劃是根據企業計劃組織所需人力資源進行工作的。人力資源使人力資源職能性管理活動有據可依，企業發展戰略及策略目標體系，分析業務狀況與組織框架，確認人力資源的戰略、目標、原則、政策，是人力資源戰略規劃有據可依。人力資源控制人工成本，人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有著重要作用，人力資源戰略規劃分析人力資源的現狀與未來戰略的需求差異，根據這些可依預測出未來的人力資源需求，以及所要付出的人工費。人力資源使人力資源管理系統化、有序化，人力資源戰略規劃是通過戰略性的人力資源管理活動及戰略性制度安排實現組織人力資源有效獲取、開發和優化配置，并支撐企業戰略目標的實現的系統解決方案和管理過程。人力資源使企業和員工都到長期的利益，根據人力資源戰略規劃著眼點不同，現代人力資源戰略規劃是兼顧個人和企業組織的，是在設定既定企業組織目標和個人目標之間保持平衡的條件下是組織擁有與工作任務要求相適應的必要的數量和質量的人力資源。人力資源規劃的過程就是力求使組織發展與個人成長發展協調一致的過程，最終目的是實現組織與個人的同步成長。

三、結語

國民經濟迅猛發展的背景之下，各行各業對于人才的需求也在不斷上升，但是，很多時候人才的數量并不能滿足社會的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才盡可能地發揮自身的競爭優勢，就需要做好企業的人力資源管理工作，而這就需要企業管理階層的共同努力。只有這樣，才能夠確保企業的穩定發展。本文就人力資源戰略規劃在企業中的地位與作用進行探討，對于企業加強人力資源的重視意義重大，以此帶動企業的發展。

參考文獻：

第3篇：企業戰略規劃分析范文

（1）傳統預算無法與企業戰略意圖保持一致。具體來說，一些企業從理念方面就輕視預算管理工作，并認為預算與戰略規劃分屬不同的部門，它們之間是相互獨立的，從而使得預算編制缺乏一個明確的戰略規劃引導。此外，預算控制的財務特點過于突出，反而忽視了企業的戰略意圖。事實上，傳統預算管理主要以財務指標為主，無法反映出一些具有戰略意義的非財務關鍵因素情況，有可能最終導致企業的經營行為缺乏戰略性導向；

（2）傳統預算目標體系較為單一化。就目前的企業預算情況來看，很多企業的預算管理目標較為單一化。有些是以成本作為起點來編制預算體系，還有些是以現金流量為起點來進行預算編制的。這些預算目標體系片面的重視預算結果，對于預算過程的監控力度嚴重不足，最終使得企業無法協調整個預算體系中的經營預算、資本預算、財務預算等，從而使得企業的預算執行控制力不夠強，無法對預算執行單位進行全面監控并進行平衡管理，這種預算無法適應市場經濟的發展要求，缺乏必要的科學性與客觀性，大大降低了預算管理效果。

二、基于企業戰略的全面預算管理體系構建

（1）以平衡計分卡為依據來進行全面預算管理體系的構建。我國傳統的預算體系構建主要是來源于工業經濟時代背景。而工業經濟的特點較為靜態化，人們很容易理解和運用。但是，當前是一個日益動蕩的市場經濟環境，企業無法再使用那種一成不變的商業模式。因此，作為重慶大江信達車輛股份有限公司的財務負責人，筆者認為，我們可以引入平衡計分卡，以企業戰略目標作為預算編制的出發點，設計出一個更具動態化的先進預算管理流程，從而為實現企業的戰略目標進行資源的重新配置與優化整合。這種構建依據可以有效避免那種傳統預算體系重視短期經營行為的弊端，真正發揮出企業戰略規劃的作用。那么，何謂平衡記分卡呢？從戰略的角度來分析，它就是指企業把任務與決策轉化為目標與指標，填補了企業戰略制定與戰略實施之間的巨大差距，讓企業的戰略管理工作有效實施獲得了一個更為有效的手段。事實上，平衡計分卡最早是由美國人Kaplan與Norton提出來的，它是一種全新的企業業績綜合測評體系，更是一種戰略性的管理工具。它可以引導企業關注自身的財務業績，并讓企業從自身的財務、顧客、企業內部業務流程、學習和成長等四個方面來綜合考評自身的經營狀況，最終實現企業一體化的戰略目標。這是因為平衡記分卡可以把企業的戰略目標用一些可以量化的指標表達出來，讓企業管理層與各級員工對企業的戰略發展有一個更為明晰的認識，實現企業長期戰略目標與短期行動策略的有效結合。因此，平衡計分體系可以很好的貫徹企業戰略管理工作，還可以把企業的戰略規劃程序和預算程序結合形成一個整體，讓預算對企業戰略目標的實現提供堅實的支持。企業可以通過平衡計分卡把自己的戰略目標轉化為具體的行動目標，并通過全面預算來對各個戰略目標采取層層實施的過程。企業管理者與員工可以根據平衡計分卡來改善或重新設計企業戰略目標，并與具體行動密切聯系起來，大大擴展了傳統預算程序，還可以對基于戰略過程的經營行為實施全程監控，最終通過預算工具來把企業戰略與經營活動有機銜接起來；

（2）以作業為基礎來進行全面預算管理體系的構建。作業成本法是由哈佛大學的RobinCooper和RobertsKaplan首先提出來的一個戰略概念。它是指一個組織內部發生的各種具體活動。它是成本的動因，也是競爭優勢的來源。因此，企業就應該根據戰略要求，合理確定作業間的關系，最大限度的降低成本，獲得更大的競爭優勢。事實上，企業應該做好作業基礎預算工作，基于作業分析與業務流程改進的基礎上，并結合企業戰略目標以及相關預測的作業量，讓企業中的每一個部門都發揮出作業成本預算的積極作用，并基于此信息來規定具體作用中合適的資源耗費量，從而對企業實施有效的控制與績效評價工作。因此，筆者認為，作業基礎預算是在吸收了作業管理思想的基礎上產生的一種全新管理思維方式，它可以監控出預算中各個部分的實際執行情況，并找到產生預算差異的原因所在。對于現代企業來說，作業預算管理可以讓企業把管理中心由表面深入到更深的作業層次中去。在這種預算方式下，企業可以以流程分析為紐帶，把戰略目標轉化為日常經營活動中的每一個作業目標，這就是企業戰略目標的細化與分解，可以讓每一個企業員工更清楚自己所面對的作業層面的戰略目標，并以預算形式加以表現，有利于更好的激發出企業員工的工作積極性與主動性，確保企業各項戰略目標的高效實施與順利實現。

三、結語

第4篇：企業戰略規劃分析范文

一、企業戰略管理漸進性特征的內涵

戰略管理的漸進性是指在企業的整個戰略過程中，各種戰略活動進行的逐步、適宜、連貫。

美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業進行實地考察、研究之后，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成?！边@一論段的實質是，在企業戰略的實踐活動中，決策層、企業內部要素、外部環境三個方面相互作用，共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。

可見，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰略與環境相適宜。決策層作為戰略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰略決策表現出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業的戰略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動權，在戰略的規劃階段，要運用管理職能調動企業資源服務于可能的戰略目標，也即邊規劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰略存在的客觀規律性，即漸進性。

由于戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動一定的企業資源向有利于戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀規律性制約企業資源調動的方向與數量，在沒有確認明晰、具體的戰略目標之前，大量的企業資源不可能一次性地投入到新戰略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業系統的有機平衡，挫傷企業的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰略也體現出漸進性這一特征。

通過對戰略過程的研究可以發現，戰略漸進性的實質是，在企業內部系統與外部環境間實現平衡和適應。具體地說，企業的管理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業環境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業資源，才有可能利用戰略機遇，最終達到企業資源與戰略機遇的最佳有機結合。

綜上所述，戰略的各個階段都體現了漸進性這一特征，可以說，戰略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰略過程及其各方面。在戰略的推進過程中，決策層的有關戰略行為不可逆轉地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業能力的戰略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業的健康成長。

漸進性特征對企業戰略管理的內在制約表現在戰略管理滲透于企業的日常經營管理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略管理更加注重在戰略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業實際符合的程序結合成一個緊密的整體。

總之，信息的利用和決策過程以及企業資源配置等方面都體現出企業戰略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關內容。

二、漸進性特征的制約因素

企業戰略的漸進性規定了戰略的推進需要經歷企業資源的調度利用過程。企業處于社會的大環境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統。從系統論的角度看，企業戰略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業環境內部、外部的四個因素導致戰略的漸進性。

其一，政治風險。政治風險是指由于國家政治環境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規制度的改變而使企業受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環境變化做出準確的預測，在戰略的不斷推進中，他們更多地是根據環境的需要不斷修改、確認戰略方案。企業環境的這種復雜性和多變性，促使決策者要在動態中把握戰略的全過程。

其二，競爭對手之間的戰略互動行為。在行業處于主導地位的戰略群體中，單個企業的戰略行為會引起其它企業針鋒相對的反應。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略就呈現出了動態性。在以高速度、快節奏為特征的動態競爭條件下，戰略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創造出新的競爭優勢。戰略群體內部各個企業間相互制約的戰略行為，導致企業的戰略不可能在短期內實現處于絕對優勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優勢。

其三，有限的企業能力。由于取得預期的戰略成效需要調動企業內部的要素支持戰略推進，因此，衡量企業各方面要素對于戰略實施的優劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業，企業的競爭特長可能是規模經濟；而對于新興的高技術企業，它的競爭優勢會表現為前瞻性原創技術的研究開發。對于企業可能的戰略規劃方案來說，新的戰略可能會放棄原有的企業競爭能力，同時，企業有限的資源可能不足以支持新戰略的實施，這樣，為了滿足戰略方案的要求，企業必須逐步地培育新的競爭能力?？傊囟〞r期有限的企業能力使得企業的戰略表現出漸進性。

其四，企業文化。企業管理的獨特歷史、業務流程模式、內部英雄故事、現存的組織—權力結構等構成了企業獨立的文化。顯然，戰略管理與企業文化間存在密不可分的聯系，文化在深層次上影響企業戰略制訂的思維模式，而戰略的推進需要適宜的企業文化支持。要想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀過程中，必須對現存的企業文化進行深入的比較思考，明確企業文化對于可能的戰略方案的阻力和益處，進而在戰略與企業文化之間創造出適應性。

三、漸進性戰略管理的幾點注意事項

漸進性特征的實際意義在于，企業戰略管理是在一系列有關漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進性，找到符合漸進性的戰略措施及方法。具體地說，戰略管理已經滲透到企業的日常經營管理行為中，決策層的戰略活動包括戰略創新，需要經常對企業的現存業務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業現在奉行的戰略和未來可能出現的戰略機會保持清醒的認識。根據漸進性特征的內在要求，處于管理核心地位的戰略管理可以從如下方面采取措施。

其一，構建有效的戰略管理體系。戰略管理體系，是指各種企業資源、管理要素在戰略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略管理體系，一是可以防止戰略過程中出現個人主觀決策的風險，二是有利于形成以戰略管理為中心的新型管理模式。戰略管理體系的內部要素包括：信息網絡、決策體系、企業流程、組織結構，這四個方面的有機復合，構成企業組織的管理格局。從整體上考察，戰略管理體系的管理機制作用于戰略的全過程，符合戰略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰略管理體系的建設，實現對企業戰略的科學管理。

其二，保持對戰略的脈沖。戰略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現決策層對戰略有效的控制。于是，在整個戰略過程中，需要圍繞戰略進行有步驟的、持續不斷的各種活動，同時使各種戰略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰略會議，調整組合企業要素等，最終形成有利于戰略活動進行的企業綜合能力。為了實現戰略對組織系統的脈沖態勢，決策層可以從企業局部的某一子系統著手，開展特定的活動，然后再把對子系統的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰略活動。

其三，識別戰略機會。在動態競爭條件下，戰略的有效性取決于是否能創造出本企業的競爭優勢，是否能對競爭對手的戰略沖擊作出相應的反擊，以免陷于不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業的內部資源狀態與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網絡，又要謹慎地利用信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個對戰略機會把握準確的企業，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現企業穩步健康的發展。否則，戰略的實施可能帶來企業系統的大幅震蕩，最終導致清算、破產。

其四，組織控制。企業各級部門的人員對戰略核心思想的理解互有差異，他們會有根據地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果，這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核準戰略目標時，需要設置合理的差異范圍，致力于戰略環境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的一環是建設有利于戰略推進的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰略進行的強大組織力量。我國許多企業的戰略失敗都是由于戰略決策和戰略推進之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在于組織結構的不合理，導致戰略實施能力的下降。

[參考文獻]

［1］奎因。企業應付變化的戰略［M］。北京：世界圖書出版公司，1998.

［2］L·拜亞斯。戰略管理［M］。北京：機械工業出版社，1997.

第5篇：企業戰略規劃分析范文

關鍵詞：人力資源；戰略角色

21世紀是知識經濟時代，人是知識的重要載體和運用主體，因此“人才是我國經濟社會發展的第一資源”（引自：《國家中長期人才發展規劃綱要（2010―2020年）》）已成為新經濟時代的社會共識?！叭瞬刨Y源”是“人力資源”中最為寶貴的一部分。根據以往社會發展的規律，第一資源必將是推動社會發展的最關鍵因素，其他資源都必須圍繞第一資源來進行配置，以最大限度發揮第一資源的作用。因此，人力資源將成為未來決定企業生存和發展的關鍵因素。人力資源管理對于企業的重要性不言而喻。尤其是隨著人力資源管理理論的不斷發展和人力資源管理實踐的不斷深化，人力資源管理在企業中所扮演的戰略角色也在不斷朝著更加重要的方向發生變化。

一、人力資源管理角色的理論定位

（1）人力資源管理理念的提出。1954年管理大師彼得?德魯克基于對二次世界大戰以后社會發展主要驅動力的分析，在《管理的實踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統的人事管理中，承擔了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當作“勞動力”來進行無差別的管理。而人力資源管理則是認為員工的生理、心理特點是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時，不僅要考慮其經濟物質的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實踐不斷發展的基礎，也把人的因素提高到了對社會和企業發展至關重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業高層對待員工的態度。

（2）現代人力資源管理職能的劃分。美國密歇根大學戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理的職能進行了系統性劃分，從兩個維度，非別是關注或管理對象的不同和工作周期或性質的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。[2]如圖1所示。并指出人力資源管理者應當在戰略性工作中，承擔組織變革者通過開展幫助人們轉變思維觀念、打破利益關系、改變行為習慣等工作推動組織的變革；而作為戰略伙伴，人力資源管理者必須能夠將人力資源戰略與企業經營戰略結合起來，充當企業長期發展的戰略伙伴，從而將人力資源的戰略和行為同企業經營戰略結合起來，提高組織實施戰略的能力從而促進企業戰略的成功實現。戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應承擔重要的戰略性工作，而這部分工作對企業發展的貢獻要遠遠大于日常、行政工作。

圖1 人力資源管理者所扮演的角色

（3）人力資源戰略和組織戰略的聯系。在大多數情況下，理論界認為人力資源戰略與企業戰略的關系可以簡單表述為：企業根據外部戰略環境，包括：經濟、政治、地域、競爭、對手和科技發展趨勢等，以及企業內部的優勢和劣勢確定企業的戰略定位，進而形成企業的戰略規劃，然后再根據企業的戰略規劃制定企業的人力資源戰略來確保組織績效的實現。人力資源戰略規劃與企業組織的戰略間的關系。不難看出，在這樣的關系定位下，人力資源戰略是從屬于企業的戰略規劃，是執行和實現企業戰略的工具。

（4）人力資源管理的戰略角色。進一步的研究把人力資源管理與企業的組織戰略間的戰略聯系分為了四種類型，也可以說是人力資源管理所扮演戰略角色的四個層次。[3] 1）行政事務類型，人力資源部門主要從事工資發放、員工檔案管理等日常性行政事務工作，與企業的經營管理工作聯系和對企業戰略的貢獻都很少。2）被動執行類型，人力資源部門參與企業戰略實施，但不參與企業戰略制定，而且往往是被動和應付性的，難以準確把握企業戰略的本質特征。3）雙向聯系溝通類型，人力資源部門加強了對企業經營管理工作的理解，參與企業戰略的制定和執行過程。4）動態聯系類型，人力資源部門成為各職能部門的戰略合作伙伴，能隨時根據企業戰略要求，調整人力資源配置，為企業發展做出貢獻。

二、人力資源管理的戰略角色在實踐中的尷尬

社會共識和人力資源的管理理論似乎都賦予了人力資源管理較高的戰略地位，而在管理實踐中人力資源管理的戰略角色卻面臨很多的尷尬。

（1）人力資源管理者在戰略決策過程中的參與度明顯不足。在中智外服2013年7月的《變革時代的中國企業人力資源勝任力調研報告》中提到，參與調查的企業中41%的企業人力資源部門很少或者不參與企業重大戰略決策，僅有12%的企業的人力資源部門會完全投入到重大戰略決策之中。應該注意到，該公司所調研的對象大多是相對更加重視人力資源管理的外企或大型企業集團，這些企業的人力資源部門在企業戰略決策過程中的參與度尚且如此，那么就全社會而言，人力資源管理者參與戰略決策的程度可見一斑。

（2）人力資源本身在企業戰略決策中所受的關注度非常有限。企業在進行戰略決策時往往較為關注市場資源、財務資源、技術資源、制造資源等方面的能力，對綜合的人力資源優勢、劣勢的分析明顯重視不足。筆者認為企業不注重人力資源分析的根本原因，是沒有充分認識到人力資源與其他資源有著本質差異。從戰略制訂分析的角度，這些差異主要體現在：人力資源往往有著嚴重的投入產出滯后性，較強的投入產出不確定性和較強的流動性和不穩定性。因此，戰略決策時，如果將人力資源與其他資源同等考慮，甚至忽視人力資源的重要性，就會面臨人力資源無法對企業戰略形成有力支撐的風險，甚至最終導致戰略執行嚴重偏離原有計劃和企業經營失敗。

（3）對人力資源所承載的一些關鍵能力、企業文化等軟性因素的研究更是嚴重缺失。一些企業在做出重大決策時也對人力資源進行了一定的分析，但更多是對人員規模、結構，人工成本等進行了靜態或動態地分析，而忽視了對一些關鍵能力、企業文化等軟性因素的研究分析。這樣的忽視，對企業的傷害是巨大的。北京科技大學陶瑞博士就在對企業并購失敗原因分析的論述中指出，企業在事前對自身并購能力的分析和并購后因文化沖突導致的整合困難都是企業并購失敗的重要原因。而一些高速成長的企業，由于人力資源跟不上企業發展的需求而導致服務或產品質量下降，新建組織管理不善、優秀企業文化沒有得到很好傳承等弊端層出不窮，給企業的健康持續發展帶來極大風險。

（4）真正圍繞人力資源制定組織戰略，并進行資源配置的企業更是寥寥無幾。專業人才自主創業或許是圍繞人力資源制定組織戰略的典范，但是反觀一般企業，很難有周期性地全面透徹分析組織的人力資源現狀，更加談不上與競爭對手進行比較分析，對組織戰略提出對策建議；或者，在對內部人力資源的競爭優勢進行充分分析的基礎上，主動尋找在外部環境中存在的能夠充分發揮自身人力資源競爭優勢戰略機遇，致使本可作為企業核心競爭力的寶貴人力資源閑置浪費，甚至成為企業的負擔。

（5）企業高管團隊中具有人力資源從業經驗的不多。美國一家從事人力資源與職業轉換的咨詢公司――DBM，在一項對537名人力資源經理進行的職業生涯研究中發現，537名人力資源經理中最終有30位進入了公司的高級管理層，而這30人中又有11人成了首席執行官。而在另一項關于財務人員職業發展的研究中卻發現美國100強企業的CEO中僅僅是具有財務從業背景的就至少在20%以上。由此可見，在企業核心決策層中真正對人力資源管理有系統深入了解及相關從業背景的管理人員與其他專業背景的人員比較起來寥寥無幾，這也導致企業對人力資源本身及人力資源管理工作的重要性認識很難做到全面、具體，人力資源管理的戰略地位自然無從提高。

三、強化人力資源管理戰略角色的對策建議

（1）人力資源管理者需要加強對業務的了解。人力資源往往在企業做出重要決策時被忽略，部分原因是人力資源管理從業者對業務的了解不多，在企業的業務工作中參與度不高，在企業進行重要決策時難以提出具有較高價值的意見或建議，以至在戰略決策時逐步被邊緣化。因此，已經從事人力資源管理工作的人員必須加強對業務的了解。而從企業的人才培養和使用的角度，也應該加強業務部門和人力資源部門管理人員的交叉任職，對一些不具備業務部門工作經歷的高潛質人力資源管理人員可采用短期掛職培訓等方式進行有針對性的培養。

（2）加強對核心決策層管理人員的人力資源管理理論知識與最佳實踐的培訓。通過培訓讓決策層更加全面、具體地認識到人力資源管理對企業戰略制訂和執行的重要性，提高人力資源管理的戰略地位。

（3）充分借助企業外部環境中的機遇和挑戰，推動人力資源作為核心戰略資源的變革。人力資源部門要對外部環境給企業組織戰略的影響保持較高的敏感度，尤其是一些新的法規、政策的變化，以及外部人力資源市場的變化對組織戰略可能產生重要影響時，要有能力和勇氣承擔企業戰略伙伴的職責，辨識機遇和挑戰，制訂切實可行的方案并高效執行，以促進企業的發展，從而提升人力資源管理的戰略地位。

（4）人力資源管理要有清晰的工作規劃。目前的實踐中，人力資源的戰略角色更多處于被動執行的層次，如果人力資源管理沒有清晰的工作規劃，人力資源管理將更加容易被邊緣化。因此人力資源部門應當根據企業的組織戰略，制訂完善的人力資源工作規劃，并得到企業最高管理者的認可，甚至較為正式的在企業內，從而把人力資源轉變為推動既有戰略的重要資源，同時也是企業調整組織戰略的約束條件，以促使企業在進行重要決策時把人力資源作為關鍵資源進行分析。

（5）人力資源戰略角色的重新定位需要持之以恒、循序漸進。從人力資源戰略角色的四個層次來看，要從行政事務類型和被動執行類型向雙向聯系溝通類型和動態聯系類型轉變，非一朝一夕之事，不僅僅需要人力資源部門和管理者自身能力的提高，人力資源管理的職能轉變、結構調整，也需要整個企業在管理理念和文化上有所轉變，更需要外部環境因素，如政策法規、人力資源市場等的影響和推動。因此，實現人力資源戰略角色的根本轉變必須持之以恒、循序漸進。

參考文獻：

[1] 彼得?德魯克.管理的實踐[M].北京：機械工業出版社，2009.

[2] 吳冬梅.人力資源理論的五次創新[J].企業經濟，2012（11）.

[3] 向欣，徐梅鑫，歐結敏.人力資源管理與企業戰略的契合研究[J].科技進步與對策，2012（10）.

第6篇：企業戰略規劃分析范文

關鍵詞：財務戰略核心能力平衡計分卡

一、核心能力與財務戰略目標的確立

財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。

由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：

1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。

2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。

3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。

由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。

二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系

財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。

為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。

2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。

三、協調財務戰略和其他職能戰略關系

由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政?，F實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：

1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。

2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。

3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。

四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系

平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：

1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。

2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。

3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。

第7篇：企業戰略規劃分析范文

關鍵詞：企業 戰略管理 財務管理

制定科學的發展戰略是企業管理的起點。發展戰略是企業在對目前情況和未來趨勢進行綜合分析判斷的基礎上，制定并實施的中長期發展目標與路徑規劃。企業能否保持長遠健康發展，不僅在于是否能夠制定正確的發展戰略，更重要的在于能否確保戰略的執行。戰略的實施需要研發、生產、營銷、人力資源與財務等各方面的密切配合，其中財務管理作為企業綜合價值管理系統，對戰略的實施、實現起著重要的作用，財務人員應與時俱進，積極學習運用現代財務管理理念與技術，促進發展戰略的實施，實現企業價值增長。

一、財務與戰略的融合，是企業內在發展和加強管理的必然要求

（一）發展戰略目標與財務管理目標在終極本質上是統一的。根據美國管理學家安索夫的定義，“企業戰略”是“一個組織打算如何去實現其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。企業不同階段的目標可概括為先生存、再發展、后獲利，企業制定戰略的過程，也是一個將自身優勢結合外部環境進行資源整合規劃的過程，通過生產何種商品或服務，采用何種技術，聘用哪些人員，采取什么樣的組織結構，爭取多少市場份額，承擔什么樣的社會責任等，最終獲得期望的投資回報，如果長期不能獲利，企業也就失去了存在的意義。因而可以說，獲利是企業的最終目的，是企業戰略制定最核心的目標，產品、技術、市場、人力資源以及組織結構等都是手段。從財務管理的發展歷程來看，人們對財務管理目標的認識經歷了幾個階段，首先是利潤最大化，其次是每股收益最大化，以及股東財富最大化、企業價值最大化等，強調的都是企業的獲利或者投資的回報。從上述分析可以看出，作為企業管理的一個有機子系統，財務管理的目標不但從屬于企業整體發展目標，而且在最終實質上體現為與發展戰略目標的一致，財務管理目標的實現，意味著發展戰略核心目標的達成。

（二）戰略的制定、實施需要財務會計信息系統的支持。在戰略制定過程中，需要進行縱橫兩方面，即：歷史、未來數據的分析預測，市場、競爭對手的數據搜集分析；在戰略規劃階段，需要將戰略以數字形式進行定量的描述，形成年度預算；在戰略實施階段，需要各項收入、銷售量、價格以及市場占有率、利潤等數據，以進行戰略有效性分析。這些，都離不開財務會計信息系統的支持。

（三）基于實現企業戰略目標的需要，財務管理需要借助戰略管理的思想與方法對傳統財務管理進行拓展。傳統的財務會計，是對企業經營業務進行事后的核算與分析，遵循的是會計準則，空間范圍上一般限于本企業范圍，內容上一般限于收入、成本、費用等。而戰略性的財務信息，要根據管理需要，靈活拓展信息的范圍，從產業價值鏈的角度審視企業的各項活動，內容上在傳統的信息之外，要求提供與收入、質量、市場占有率以及客戶、競爭對手的信息，大大拓展了財務管理的視野。

二、財務戰略與發展戰略在企業生命周期上應作反向匹配

企業的總體風險包括經營風險和財務風險，制定企業財務戰略的目的之一就是控制企業總體風險。經營風險是指由于經營上的原因而導致的風險，即財務所講的息稅前利潤的變動風險。影響經營風險的因素主要包括：產品的市場需求、技術進步、銷售價格、成本、價格控制能力以及固定成本在整個產品成本中的比重等。財務風險是指企業經營過程中與籌資有關的風險，主要表現為喪失償債能力的可能性和股東收益的不確定性。從企業整體風險的構成來看，經營風險和財務風險都高的戰略，會使企業的總體風險處于高位，增加企業破產的可能性，不利于企業健康發展。而經營風險和財務風險都低的戰略，盡管會使企業的總體風險處于一個較低的水平，但是也意味著企業經營過于保守。因此，企業在其整體發展過程中，應該使其財務風險和經營風險作反向搭配，并且使財務風險服務于經營風險。

就企業的生命周期來看，企業依次要經歷初創期、發展期、成熟期、衰退期。在初創期，企業未來的經營情況存在很大的不確定性，產品研發、市場開拓以及各項固定性資金需求量大，而利潤尚未實現，沒有內部積累，經營風險較高。此時，財務人員應深刻理解業務，積極利用日益發達的資本市場，編寫商業計劃書，尋求“天使投資”為代表的低風險權益資本為主，收益上不做或少分配。到了成長期，隨著市場開發成功，銷售規模快速增長，公司戰略調整到營銷管理上來。此時，由于市場規模的擴大，生產投入增加，企業仍然有很大的資金需求。但相對于初創期，這時企業的經營風險已大大降低，可以進行一定的銀行借貸。同時，由于現金流的產生帶來信用評級的提升，并可適度進行利潤分配，可以借助不同層次資本市場選擇一些低成本、高彈性的融資，如發行可轉換債券、引進財務投資者和戰略投資者等，或者直接上市。在成熟期，市場基本穩定，企業的戰略出現重大調整，由以前的關注市場份額轉移到關注盈利能力和獲取利潤上來。此時，經營風險很小，并產生了大量的現金流。財務戰略上可以進行大量的負債融資，以利用財務杠桿效應，合理避稅。收益分配方面，由于銷售和市場趨于穩定，生產投資需求降低，可以提高收益分配水平，把富裕的資金分配給股東。到了衰退期，企業銷售業績開始滑坡，逐漸從行業中退出，高額的固定成本使得企業很快陷入虧損的境地，企業面臨產業升級轉換。此時，企業的經營戰略主要應以控制成本和費用為主，而財務戰略則應主要考慮抓好營運資金的管理，使用短期負債。此時，沒有投資需求，所產生的利潤基本上都會通過收益分配的形式回饋給股東。

三、財務管理要著力于建設能為戰略制定和實施提供支持的財務會計信息系統

企業戰略的制定基于對內外部信息充分分析后的環境判斷，這要求財務部門從信息相關性、信息組織體系、傳遞渠道以及時效等方面對傳統的財務會計系統進行改進。

（一）信息的相關性取決于信息內容對戰略管理的有用性。與戰略管理相關的信息包括戰略財務信息和經營信息、相關部門對信息的評價、計劃完成情況和未來機會與風險的前瞻性信息以及競爭對手的信息。這些信息可細分為：企業產品信息、收入和市場占有率信息、質量信息以及客戶信息，這些信息是傳統財務管理系統無法提供的，需進行擴展。

（二）改進信息組織體系，建立集中與分散相結合的財務管理體制。隨著企業規模的擴大，企業管理的半徑也隨之擴大。與經營上的分散不同，企業財務管理需要相對的集中。這里的集中不同于集權，主要是指對財務制度、報表、核算層級與科目等的規范，并對這些項目做統一的定義。這樣，有利于提供標準化的信息，為戰略決策打下基礎。同時，將基礎信息的采集置于基層經營單位，這既可提高信息的時效，又可實現一次錄入，多層共享。

（三）借助信息系統，改進信息傳遞渠道，提供即時的財務信息。傳統的會計核算系統，需要在歸集原始業務數據基礎上，經過分類、篩選、匯總，到期末才能提供本期經營信息，而且經篩選的數據往往已經失真。借助信息技術，企業可以在將基礎數據錄入后，及時得到目前及任何時期的信息，免去中間人為加工的過程，大大提高信息的時效性和準確性。同時，可以擺脫會計準則的束縛，定義基于管理需要的各類報表，滿足管理需求。

四、財務管理應以戰略規劃為依據，將戰略轉化為全面預算并據以進行績效考核

企業戰略規劃確定后，需進一步細化為可操作的年度計劃，并作為各職能領域制定預算的基礎。如果說在戰略制定階段財務只是起到支持與輔助作用，那么在此階段基本上起著主導作用。

（一）建立與戰略管理相適應的預算管理體系。按照“結構追隨戰略”的觀點，在管理層級與結構方面，財務管理要與戰略管理的分層相適應。在預算管理機構的設置上，分為董事會下的預算管理委員會―各單位分管高級領導―財務部門（為預算匯總編制）―各具體預算單元。

（二）根據企業管理的價值樹，找出影響戰略實現的關鍵因素（KPI）。如前所述，企業的最終目的是獲利，盈利是收入減去支出的剩余，收入受價格與銷量兩因素影響，并可進一步分為產品收入、服務收入以及投資性收入，支出可以分為成本性支出、經營性支出及固定性支出。結合企業發展階段、業務特點，在細化分解中找到影響企業價值實現的關鍵因素。將這些關鍵因素抓好，可以對戰略的實現起到事半功倍的作用。

（三）圍繞戰略實現的KPI，將戰略規劃細化為年度預算。戰略是企業發展的長期規劃，戰略管理的成敗，最終要通過財務效果來衡量。財務預算是根據企業戰略做出的數字化的年度計劃，對各分部、各產品的銷售收入及資本性投資、期間費用在時間維度上做出預測，依此計算資金余缺并制定融資計劃，模擬經營效果。通過細化和數字化轉化，戰略規劃成為可操作的年度（或季度）預算，有利于引導各部門落實實施。

（四）以預算為依據，制定績效考核機制。業績評價是聯結企業成員的活動與企業戰略之間的紐帶，是激勵、評價和控制員工行為的有力工具。在年度預算基礎上，可以劃分季度、月度預算，通過過程控制達成階段成果。每一考核周期結束后，分析預算完成情況及偏差原因，并及時對偏差進行糾正，促進企業戰略經營目標的順利實現。在預算完成分析基礎上，根據責任會計原則，對責任中心負責人（或全員）進行考核。這種考核方案一般在年度預算制定之初便予以確定，以起到正向的激勵約束效果。S

第8篇：企業戰略規劃分析范文

[關鍵詞]連鎖經營；企業戰略；戰略管理

[中圖分類號]F752[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02

     1.連鎖經營企業及連鎖經營企業戰略管理的定義

     連鎖經營企業具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經營企業是指通過統一的經營理念、統一的經營管理權，并通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、規范化等管理手段以及現代化的管理方式，使得復雜的零售業活動在職能分工的基礎上實現相對簡單化，把獨立的經營整合為整體的規模經營的企業。

戰略管理與日常經營管理并不是兩種完全獨立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰略管理和日常經營管理進行較明確的劃分，但在實際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰略管理方面的，哪些行為屬于日常經營管理方面的。日常經營管理處理的是在產品方向和市場方向既定的前提下，對企業從勞動力、原材料等資源到最終產品和服務的轉換過程中的設計、作業和控制。這一類工作經常重復地出現，周而復始循環地進行，通常可以制定出一套相對穩定的工作程序，使之規范化和標準化，因而被稱為日常經營管理。另一類管理工作則是應用于整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位而進行的決策。對于這一類問題的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達成企業預期的經營目標的全過程的管理，稱之為戰略管理。戰略管理研究企業的功能和責任、所面臨的機會和風險，重點討論企業經營中跨職能領域的綜合性決策問題。它試圖超越企業日常經營運行的細節，從整體上把握企業，解決企業在不斷變化的環境中的總體發展問題。

2.連鎖經營企業戰略管理的作用

結合連鎖經營企業自身特點，連鎖經營企業戰略管理具有以下幾個方面的作用。

2.1重視對經營環境的研究

由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

2.2重視戰略的實施

由于戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復的過程，更加突出了戰略在管理實踐中的指導作用。

2.3日常的經營與計劃控制，近期目標與長遠目標結合在了一起由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合在了一起，這就把近期目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。

2.4重視戰略的評價與更新

由于戰略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。

總之，決定企業經營成敗的至關重要的因素是企業的戰略管理，它在現代的任何企業管理中處于核心地位。戰略管理涉及影響企業經營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環境因素，因此制定具有發展意義的正確戰略方向對企業是否能實現遠期目標存有決定性意義。

通過以上的論述可以得出，作為連鎖經營企業在持續發展中要想保持長久的優勢，實現預期的發展目標，必須要加強適合自身發展的戰略規劃、選擇和管理。企業戰略對企業持續發展具有重要的導向作用，這些導向作用具體體現在對企業宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經營領域的選擇以及企業優勢的定位。

3.連鎖經營企業戰略管理的過程

3.1確定組織當前的宗旨、目標和戰略

定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業”的理解關系到公司的指導方針。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰略的性質，并對其進行全面而客觀的評估。

3.2分析環境

環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。組織環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。管理當局應很好地分析公司所處的環境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規對組織可能產生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環境分析的重點是把握環境的變化和發展趨勢。關于環境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。

3.3發現機會和威脅

分析了環境之后，管理當局需要評估環境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特征。威脅會阻礙組織目標的實現，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債權人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發現競爭對手在開發新產品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。

3.4分析組織的資源

這一分析將視角轉移到組織內部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎樣？在開發新產品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量的評價怎樣？這一環節的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。

3.5識別優勢和劣勢

優勢是組織可開發利用以實現組織目標的積極的內部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現的內部特征。經理們應從如下方面評價組織的優勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產品、研究與發展。內部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業內部優勢和劣勢的信息。

3.6重新評價組織的宗旨和目標

按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。

3.7制定戰略

戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。在這一環節組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。

3.8實施戰略

無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施，仍然不可能保證組織的成功。另外，在戰略實施過程中，最高管理層的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。

3.9評價結果

戰略管理過程的最后一步是評價結果：戰略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及控制過程。

總之，企業戰略管理過程包括：戰略規劃、戰略實施、戰略控制三大部分。戰略規劃是企業高層管理人員規定組織使命；制定指導組織建立目標、選擇和實施戰略的方針；建立實現組織使命的長期目標和短期目標；決定實現目標的戰略方案的一系列決策。戰略規劃的構成要素：戰略思想、戰略目標、戰略措施。戰略實施是指根據戰略的要求建立實現戰略的組織結構，確保實現戰略所必要的活動能有效進行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預算和進程等形式實施既定的戰略，監控戰略在實現組織目標過程中的有效性進行的成果和效應評價。戰略控制就是將經過信息反饋回來的實際戰略實施成效與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰略目標的完成。戰略控制的必要性：在計劃的實施過程中，經常會出現實際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應的控制制度來應對激烈變化的內外部環境，以便滿足公司戰略發展的需要。

參考文獻：

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[3]楊順勇連鎖經營管理[M].上海：復旦大學出版社，2008

[4]陳宏琳煤炭企業經營戰略的實施與控制[J].中國市場，2014（31）.

第9篇：企業戰略規劃分析范文

關鍵詞：新創企業；創業戰略；發展模式

中圖分類號：F270　文獻標識碼：A　文章編號：1008-2972(2009)03-0046-05

一、研究背景

20世紀90年代以來，中國的創業活動一直保持活躍狀態，根據清華大學中國創業研究中心推出的儉球創業觀察(GEM)2005中國報告》，中國的創業活躍程度一直在全球創業觀察成員中處于前列。在創業活動蓬勃發展的同時，創業研究也取得了很大的進展。新創企業，特別是處于種子期和初創期的新創企業，如何在市場競爭中生存下來是創業研究的一個熱點問題。為了深入探討新創企業的生存和發展問題，很多學者從戰略的角度來探討這一問題。在管理研究中，戰略研究通常圍繞著成熟企業。在新創企業戰略研究中，研究人員也往往借鑒成熟企業戰略研究的范式。然而，顯而易見的是，由于企業資源稟賦和發展階段的不同，新創企業戰略制定的出發點、戰略的具體內容以及實施效果，必然與成熟企業存在差異，這種差異，在目前的研究中常常被忽略。因此，通過對新創企業戰略規劃過程的深入考察，本研究希望能夠從創業的獨特視角回答新創企業戰略選擇的具體模式，并且為實踐中的創業活動提出有價值的發展建議。

二、文獻綜述

創業戰略研究的發展有一定的脈絡可循。在20世紀80年代以前，創業戰略研究主要是從新創企業如何規避與大企業的競爭角度出發，例如，新創企業可能選擇特定的產品或者特定的區域市場，而這一特定機會可能對大企業無較大的吸引力。其研究焦點相對分散，缺乏系統的歸納和整理。從20世紀80年代開始，在戰略研究領域一些較為成熟的研究框架被引入創業領域，研究人員開始探討這些成熟企業的戰略規劃選擇是否適用于剛剛成立的中小型企業，并且取得了一定的成果。

從20世紀90年代至今，在創業戰略研究領域，很多學者引入“維度”這一概念，從整體上研究創業戰略選擇的不同維度構成。Mcdougall和Robinson(1990)通過因子分析和聚類分析將新創企業的戰略分為兩個主要維度――戰略力度是適中的還是積極的，市場范圍是廣闊的還是狹窄的。Carter等(1994)采用同樣的方法將新創企業的戰略分為兩個維度――新創企業的差異化戰略的差異化范圍是大還是小，經營活動側重于產品開發還是市場營銷。Park和Bae(2003)則通過新創企業案例研究，將創業戰略劃分為三個維度――技術能力(追隨者還是領先者)、產品市場成熟程度(成熟市場還是新興市場)和目標市場(本土還是國際)。

從現有的創業戰略概念建構上看，關于這一概念的討論還遠遠不足。一些對于初創企業較有價值的戰略選擇尚未被囊括在現有的研究框架中。這就使得現有的創業戰略概念框架在回答現實創業行動的主要特征，進而給予相應發展建議的同時存在理論方面的局限性。因此，我們有必要在現有研究的基礎上重新劃分維度，同時結合中國的客觀實踐，建立一套有效的新創企業戰略分析框架，用于理論探討和實證檢驗。

三、創業戰略的概念內涵

不論是對成熟企業還是對于新創企業，戰略都是企業發展的規劃。這一規劃的存在意義在于提煉和制定企業發展的核心方向。基于企業經營環境和企業核心能力的綜合分析所得到的戰略規劃方案是企業實現經營目標的主要手段。從戰略研究理論的發展過程可以看出，戰略研究主要是針對成熟公司的業務發展和日常經營的?，F有的大量理論研究與實證分析都高度關注成熟企業。盡管如此，在創業領域，對于戰略的關注已經成為一個較強的趨勢。對于新創企業來說，同樣需要制定合理的規劃，為創業成長指明方向，這一點同成熟企業并無兩樣。但是，應當承認的是，由于時間和資源所限，新創企業戰略規劃的復雜性較成熟企業的戰略規劃而言大為降低。因此，新創企業的戰略規劃擁有適度的復雜性，這種復雜性依賴于企業所能支配的資源以及企業的戰略目標。

和成熟企業的戰略規劃不同，新創企業的戰略主要集中在競爭戰略領域。這是因為作為依托一定創業機會而創立的企業，其主要成長方向已經較為確定，不大可能發生較大調整。同時，由于資源和能力所限，新創企業主要的經營重點是在市場實際經營中迅速打開局面，獲得企業成長所必需的各類資源。因此，在創業戰略的相關研究中，對于新創企業的戰略研究主要是分析其競爭性戰略。本文把創業戰略定義為新創企業在成長過程中所能采用的競爭性經營方案的總和。為了從總體上把握這一概念，需要從如下幾個方面來認識。

首先，創業戰略需要與創業行動的整體經營環境和創業者的資源稟賦相匹配。創業戰略并非獨立的事務，脫離了創業活動的實際情況空談戰略的實施可能和實施效果毫無意義。在創業活動的推進過程中，創業者首先必須關注當前創業活動的競爭環境。盡管作為剛剛進入市場的初生者，新創企業還無法引領整個市場發展的趨勢和潮流，但是新創企業至少應當做到的是對市場環境的變化作出積極的反應。這種反應主要體現在戰略方案的靈活性和及時性。除了經營環境以外，創業者還需要重點關注目前企業自身的資源狀況，也就是企業是否擁有或能否獲得有效執行戰略所需的資源和能力。如果現有資源尚無法提供充分的戰略支持，那么創業者的首選行動方向應當是資源拓展，而非匆忙進行市場競爭。

其次，創業戰略具備多元化的構成內涵。就某個單一的創業活動而言，它的主要經營方向和競爭模式可能是單一的，創業者可能僅僅依托于單方面的優勢就能獲得一定的市場份額，甚至與市場上的在位者獲得一爭長短的實力。但是就某個區域或某個產業范圍內的創業活動而言，不同創業者所主導的創業活動的競爭重點和實施方案應當是多種多樣的。這種多樣性本質上根源于創業活動的經營環境和內在資源稟賦所體現出來的千差萬別。因此，從這一角度來看，對于創業戰略的概念內涵的識別意義重大。通過對不同新創企業的戰略行動特征的概括和總結，能夠提煉出不同的戰略維度，不同的創業者可以充分借鑒這一概念框架，結合自身實際情況，選擇適宜的戰略行動重點，推進創業活動。

最后，創業戰略概念存在不同的認識角度。一個科學而規范的概念的界定和發展需要不同的解讀角度。創業活動本身具備高度復雜性，創業過程的推進所涉及到的要素數目眾多，創業活動所面臨的經營環境也處于高度動蕩變化之中。創業活動的這一特征也導致創業戰略本身具備一定的復雜程度，這種復雜程

度不僅體現在概念的多元化內涵中，同時還體現在不同的解讀視角上。總體來看，對于創業戰略的認識和解讀存在如下兩種主要視角，其一是戰略的競爭重點和實施要點，也就是在創業活動中具體的競爭性戰略方案所要解決的核心問題，以及所要突破的核心競爭優勢，這可以說是創業戰略的內在屬性；其二是戰略的實施目標和拓展方向，這主要是針對創業戰略在整個創業活動中的功能和作用而言的，也就是創業戰略的外部導向性。創業戰略的兩種認識角度造就了不同的創業戰略概念框架。

四、創業戰略的概念檢驗

為了進行概念檢驗，我們首先將現有新創企業的競爭性戰略方案分為如下幾個類型：市場進入戰略，創業者在細分市場上早期進入通常能夠獲得較強的先行優勢；營銷力度戰略，積極的營銷活動能夠迅速推廣新創企業的市場知名度，充分實現快速成長；市場聯盟戰略，積極的市場聯盟戰略可以擴展資源獲取渠道，使企業獲得充足的發展前景；產品創新戰略，創業者往往愿意積極主動地進行研發工作，提升產品競爭優勢；產品范圍戰略，廣泛的產品范圍戰略致力于更多類別的產品，為消費者提供了更多的選擇，對于競爭者來說也是一種壁壘；產品成本戰略，這一戰略立足于中國的中小企業發展實踐，通常認為，中國企業經營的優勢主要是小規模、靈活性和勞動密集型的低成本技術優勢。因此，對于國內創業實踐來說，積極的產品成本戰略是一種有效的競爭策略。

結合不同的認識視角，這里提出兩類創業戰略的概念建構方式，如圖1所示。

這兩種建構方式背后的含義不同。市場開發和產品開發的分類方式強調了創業戰略的競爭內容本身，也就是創業者應當如何執行競爭行動。超前行動、積極競爭、向外拓展的分類方法則是強調創業戰略的功能導向，也就是說戰略的實施意義。第一，創業者通常也是先行者，往往希望能夠走在競爭者的前面，獲取更多的利潤。第二，創業者的進入往往會改變現有競爭格局，為了抵抗競爭壓力，創業者必須尋找正確的方向，實施主動的競爭方案獲勝。第三，企業成長的過程也是企業規模不斷擴大、市場影響力不斷上升的過程。這兩類概念建構方式需要實際數據予以驗證。

為了測量創業戰略概念，我們參考了Zahra(1993)、Christman(1999)、Covin和Slevin(1989)、McDougall等(1994)、Homburg等(1999)舊的研究中關于戰略概念的測量，設計相應的語義差別量表。2005年9月中旬到12月底，我們在海淀科技園和豐臺科技園進行了大范圍的問卷發放，一共發放問卷800份左右，最終回收問卷239份。剔除填答效果較差的問卷之后，最終用于模型檢驗的問卷數目為201份。我們應用SPSS 13.0計算了各個指標原始量表的a系數，從檢驗結果來看，創業戰略量表的信度尚可，如表1所示。

我們采用驗證性因子分析來檢驗創業戰略概念的建構效度。模型擬合效果統計指標如表2所示。

從擬合結果來看，兩種分類的創業戰略概念模型的卡方值都比較小，GFI、IFI、CFI和NFI也超過了臨界值0.9，而且GFI、IFI和CFI都超過了0.98，RMSEA都小于0.05。因此，我們認為，概念具備較好的建構效度。同時，基于市場一產品分類的創業戰略概念會比基于創業活動屬性特征分類的創業戰略概念檢驗結果略好一些。這說明可能前者對于創業戰略的概念描述更為妥當一些，而后者可能在三種不同的概念屬性中存在一定的交叉度，因此，擬合效果比起前者略低。

五、創業戰略的概念發展：基于創業過程的考察

在創業活動中，為了促進企業成長，創業者應當根據實際情況靈活采用適當的戰略方案促進企業發展。多層次多角度的創業戰略概念也提供了一個更為靈活的分析視角，在不同層次、不同維度上的適當選擇，都可以帶來不同的實施效果，這就意味著創業者應當積極分析當前的實際情況，根據市場環境的特征以及企業目前的資源和能力，選擇最為適宜的戰略實施力度，使得戰略成為企業發展的推動力。創業戰略的這一發展模式實際上與創業過程的特征密不可分。

創業過程本質上是一個不斷向外開拓的過程，在這一過程中，創業者所面臨的管理環境在不斷復雜化。相較而言，創業者在決定創業時所設想的創業機會和創業模式就略顯單薄了。因此，在創業活動的不斷推進過程中，創業者需要不斷調整對于外部經營環境的感知，聯系和協調企業內外部情況，以動態的方式來決策創業方案。因此，創業過程的復雜特征對創業戰略、創業能力、創業實務的管理都提出了更高的要求。從創業過程的發展來看，創業戰略展現出一定的發展特征。

從單一的某項戰略方案向多元化的戰略方案發展。在創業者開始創業的時候，往往會側重于某一方面的競爭優勢，實施單一的競爭性戰略方案，在不斷打開市場贏得成長的同時，舊有的競爭優勢也在不斷發生變化，這將不斷刺激創業者調整競爭方案，選擇更為適宜的成長路徑。這種調整的一個基本特征是從原來的單一的競爭方案向多元化的競爭方案發展。因此，這一發展方向是外部成長的客觀需要，同時也是創業者以及新創企業自身能力不斷發展的結果。

從側重于產品開發方面的戰略方案向市場和產品開發并重的發展模式。國內的創業者，尤其是高科技創業者在最初的創業階段，特別關注自身所能推出的產品特征，希望能夠通過產品品質的不斷開發，依靠相對同類產品的競爭優勢來發展企業。隨著企業的發展，很多創業者發現單純的產品開發難以應對市場的變化。在此情況下，市場開發的戰略方案應當適時地成為企業戰略方案中的一環，通過市場開發和產品開發的綜合利用，共同推動企業發展。

從超前行動向著積極競爭和向外拓展的方向發展。在很多創業活動的案例中，在最初的創業活動中，創業者是那些積極創新、大力推行全新商業模式的人，他們的創業行動實質上都是相對于競爭對手或潛在的可能競爭者的超前行動。伴隨著企業的發展，市場中逐漸出現了追隨者，超前行動的優勢在不斷削弱，此時，創業者可能進一步通過積極而廣泛的競爭策略來控制市場地位，甚至進而通過向外的拓展來提升企業獲取資源和信息的能力，促進企業成長。

因此，從創業活動的推進過程來看，如果我們把創業戰略的具體競爭方案按照市場一產品開發、創業行動屬性特征兩種維度劃分標準組成一個競爭方案矩陣的話，可以看到創業戰略方案的發展模式是從左下角往右上方不斷演進(見圖2)。距離右上方越近，說明創業者的戰略模式越趨于成熟化和多樣化，創業活動也開始逐漸步入穩定發展的階段。

這一發展模式意味著創業者在決定選擇何種戰略方案的時候，應當結合創業過程的特征以及自身的發展階段，確定企業在競爭方案矩陣中的位置，進而尋求向右上方發展的可能。當然，這一發展思路并非絕對和一成不變的，創業者仍需要審慎地分析市場環境特征和當前企業所具備的能力和資源，使得戰略模式的推進具備充分的可行性。

同時，創業戰略的發展模式也為創業過程的推進和發展提供了一條線索。戰略是企業的整體經營方案，戰略服從于企業的發展目標，同時又積極地統領企業發展。創業者應當積極利用戰略的這一特點，通過不斷把新的競爭方案納入戰略的整體體系中，拓展企業的發展空間，使得企業的成長不斷借助新的驅動力，從而提升了企業的發展效率。因此，創業戰略的發展模式應當成為創業者實施創業機會開發和發展的積極工具。

六、結語