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第1篇：銷售計劃的含義范文

消費者已經變成專家，這是化妝品市場發展三十年來最重要的變化。

與朋友討論終端銷售手段，其仍將十幾年前采用的“測試+診斷+銷售”導購流程作為重點推進手段，不免擔心，因為這樣操作的基礎是消費者需要啟萌和教育。而消費者對于化妝品的認識隨著市場的進步而不斷增進，而網絡的發展也促進了相關信息的泛濫。

售后與售前任務不一樣，但消費者的改變是顯而易見的。所以，售后不能再把消費者當成“小孩”，認為其需要引導和教育，售后需要走向“完美Great”：關注消費者需求、采用多種手段、追求服務細節、重視服務態度。

關注消費者需求：售后不只是關心消費者使用產品的感覺與效果，而應該關注到其對化妝品的多層次需求，以及對產品之外的關于購物、季節、品牌的建議。產品是不完美的，而市場是高度競爭的，如何讓產品以及銷售在市場競爭中不斷進步，其支撐點就是消費者的使用以及建議。與其花大價錢請專業公司進行所謂的市場調查，還不如更好地在售后當中去關注與發掘需求。

采用多種手段：隨著網絡的發展，售后手段已經從面對面的或電話溝通過渡到更豐富的方式（如QQ、Email等），這是市場進步的結果。根據消費者的分類及區域特點，選擇相適應的售后服務手段，以及聯合其他與消費者緊密相關的媒介來進行售后服務，都是應該全面考慮的。

追求服務細節：在關注需求、豐富手段的基礎之上，追求售后服務的細節，是完美售后的又一法寶。細節的表現不只是一杯茶或一個問候，而是體現在售后服務流程中每一個環節。環節的銜接、話術、采用的工具等等，都應該在售后服務實施的過程中追求精益求精的境界，并通過實施而不斷改善。

重視服務態度：對態度的普遍理解就是保持適度的微笑，這遠遠不夠。態度的體現除了永遠保持微笑之外，還應該體現在話語（如何能夠用最有效的語言來解決相關問題？）、肢體（夸張的還是適度的肢體？）、速度（保持微笑而讓問題緩慢解決？）等方面?；蛘哒f，態度不在于表面功夫，而在于內心對消費者的重視。

Green綠色

這是一個追求低碳、自然的時代，這是一個綠色的時代。

品牌或店家在經營的過程當中，既要滿足自身對利潤的追求，又要滿足消費者對“綠色”的追求，更要追求資源的節約和持續利用。而售后，是經營當中十分重要的一個環節，理當撐起“綠色”的大旗，為市場為企業為社會貢獻力量。

綠色售后表現在幾個方面：收集綠色信息、發現綠色需求、擬定綠色計劃、開展綠色服務。

收集綠色信息：消費者對于產品有關包裝、內容物、使用等方面的反饋意見，譬如包裝的重復使用與循環再生建議，譬如對產品使用過程中如何減少污染和二次污染等等，都是促進企業走進“綠色”的重要途徑。

發現綠色需求：售后不只是完成產品銷售的最后一個環節，也是發現需求并創造新產品或新市場的起點，這在前文已經論述過。所以，要順應時代要求，努力在收集綠色信息過程中去發現、整理和提煉消費者的綠色需求，從而為經營提供更明確的方向。

擬定綠色計劃：從提供給消費者綠色產品開始，包括產品使用、售后手段、合作對象等各個方面，采用符合“低碳、自然、節約”等綠色核心要素的方式，擬定綠色售后計劃，為綠色售后的實施提供計劃保障。

開展綠色服務：這是在前三者的基礎之上的實踐活動。譬如對塑料用品的限制使用，譬如對臨期產品的交換處理，譬如對隔季產品的冷藏處理等等，都是綠色售后服務的重要組成部分。而且，對電話、電力等各種資源的節約，采用更為環保的溝通方式等等，都是能夠讓消費者與企業一道創造綠色生活的有效方式。

Growth增值

再次強調：售后不是銷售過程的最后一個環節！

這是增值的一層含義。

也就是說，售后是為了讓企業與產品能夠更多的與消費者進行接觸，從而獲得更多的銷售機會。這在化妝品市場表現為兩個極端。

專業線非常重視售后的增值。由于消費者有太多的時間讓美容院的操作者進行售后，所以無數美容師們都在售后這一過程中用盡千方百計，以促進消費者的再次甚至是多次消費。這使得專業線的售后“臭名昭著”，是消費者十分厭煩而又無可奈何的事情。

日化線不重視售后的增值。更多的企業或店家有了售后是應付消費者使用產品的不良反應不得已而為之的售后。

所謂過猶不及。專業線對售后增值的過分重視使消費者非常反感而至喪失相當多的銷售機會，而日化線對售后增值的漠視同樣喪失了更多的銷售機會，殊途同歸，二者均沒有好的結果。所以，對售后增值的適度把握，將為經營者帶來更多的意想不到的銷售機會，也是眾多營銷學教科書孜孜不倦推銷的銷售良方。

增值的另一層含義是：為消費者帶來更多的價值！

如果只是站在經營者的角度來思考售后的增值，只會給消費者帶來傷害，這是專業線已經屢試不爽的教訓。

所以，售后增值也應該考慮消費者的感受與利益，并立足為他們帶去更多的價值。這是銷售行為的有效殿后，也是提升品牌或店家美譽度的有利武器。

第2篇：銷售計劃的含義范文

    擁有“酷孩”商標的亞慶工貿有限公司以“含義近似，容易誤導公眾消費”為由，把“酷兒”果汁飲料的生產廠商可口可樂公司及為其灌裝和銷售的上海申美飲料食品有限公司告上了法庭。近日，上海市第一中級人民法院一審認定“酷兒”并未侵權，亞慶工貿有限公司的各項訴訟請求未獲支持。

    2000年11月21日，亞慶工貿公司申請注冊“酷孩”文字商標，并于2001年12月14日經國家商標局核準注冊，核定使用范圍為第32類飲料商品。在該商標注冊期間，亞慶工貿公司對酷孩果汁飲料進行了試生產，并向客戶征求意見。2002年年初，亞慶工貿公司制定大批量生產計劃，擬向市場提供酷孩飲料，但發現市場上已有同類的酷兒果汁飲料，包裝顯示可口可樂公司是“酷兒”商標的持有人，申美公司為其進行灌裝和銷售。經調查，發現“酷兒”商標并未經過注冊，而“酷孩”和“酷兒”的含義近似，容易誤導公眾消費。亞慶工貿公司認為，可口可樂公司和申美公司的行為侵犯了自己的注冊商標專用權，在向有關部門反映無果后，公司向上海一中院提起訴訟，請求判令兩被告立即停止對亞慶工貿公司的“酷孩”文字商標的侵害，銷毀“酷兒”商標標識并登報道歉。

    可口可樂公司和申美公司表示，“酷兒”商標是和“QOO”商標及卡通造型一起整體使用的，與“酷孩”整體對比不構成近似，不存在與其混淆的事實和可能。而且，“酷兒”飲料自進入中國市場以來，已獲得了國內市場的普遍接受，形成了穩定的消費群，亞慶公司至今沒有使用過“酷孩”商標，也沒有生產出果汁飲料進入市場，相關公眾或者消費者因為缺乏對比的渠道和對象而不可能產生混淆。

    法院經審理后認為，亞慶公司對“酷孩”商標享有注冊商標專用權，依法應受到保護，“酷兒”商標雖然未經注冊，但《商標法》亦不排除未注冊商標的使用權益。“酷孩”和“酷兒”在含義上雖具有相似性，但讀音、字形有所不同：“酷孩”商品尚未實際使用，相關公眾不可能對使用該商品產生任何印象，而可口可樂公司已經將“酷兒”商標用于其兒童飲料的生產、銷售，并進行市場調研和廣告宣傳，因此就兩商標的顯著性和知名度而言，客觀上不會造成相關公眾對商品來源產生誤認：“酷兒”商標是和“QOO”商標及卡通造型一起整體使用的，以該產品的主要消費群體—兒童的識記能力為標準，圖案較文字而言總是更容易被接受和識記，而產品的顯著位置上也標明“可口可樂公司榮譽產品”的字樣，因此相關公眾通過圖文裝潢也能夠準確地確定飲料產品的來源，“酷兒”與“酷孩”不構成近似。

中國法院網·丁慧

第3篇：銷售計劃的含義范文

關鍵詞：DOL計算；財務預測；應用

本文受課題“提升財經院校教師實踐能力的研究”資助，課題號：4-3

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2012年9月22日

一、DOL的含義及計算

企業的風險可以分為經營風險和財務風險，經營風險是指企業未來營業利潤的波動程度。經營杠桿系數是衡量經營風險的主要指標，我們簡稱其為DOL。

DOL是指在一定的業務量基礎上，利潤的變動率相當于產銷業務量變動率的倍數。即經營杠桿系數=利潤變動率/產銷業務量變動率?；喭茖Э傻媒洜I杠桿系數=基期貢獻邊際/基期利潤。

二、固定成本對DOL的影響

假設某企業生產并銷售一種產品，產品單價10元，單位變動成本5元，每年銷售量為1，000件。以下是該企業連續5年DOL的計算。計算結果表明：（1）在其他因素不變的情況下，隨著企業固定成本的增大，企業的經營杠桿系數逐漸增大，意味著企業的經營風險增大。反之，若企業固定成本逐年降低，則經營杠桿系數逐年降低，經營風險減小。（2）固定成本增長越快，經營杠桿系數變動幅度越大，企業經營風險越高。（表1）

三、銷售量變動對DOL的影響

假設上述企業的資料不變，固定成本每年都保持在2，000元，銷售量逐年變化，則其DOL計算如下。（表2）

上述計算結果表明：（1）隨著企業銷售量的增大，企業的經營杠桿系數逐年減小，表明企業的經營風險逐漸下降，即經營杠桿系數與銷售量反方向變化；（2）當銷售量達到一定規模時，銷售量對利潤的影響程度越來越小，表明企業達到了規模經濟效應。這時應考慮通過銷售量以外的手段改善企業經營狀況，增加企業經營利潤。

四、DOL在利潤預測中的應用

根據表2的計算我們看到每年最后一行都對應著DOL，那么第一年究竟存不存在經營杠桿呢？我們根據經營杠桿的基本涵義知道，第一年的利潤變動率=（當年的利潤-前一年的利潤）/前一年的利潤，而公司經營第一年，以前數據均為0，則勢必得出利潤變動率和銷量變動率均為無窮大，計算將毫無意義。那么我們根據第二年和第一年的數據計算出來的DOL是不是第二年的？

第2年：

利潤變動率=■×100%=500%

銷售量變動率=■×100%=100%

則第2年的DOL=利潤變動率/銷量變動率=500%/100%=5。或采用DOL=TCM/P=2500/500=5，即采用第一年的貢獻邊際總額和利潤計算得出的是第二年的經營杠桿系數。由此根據第5年的數據可計算得出第6年的經營杠桿系數，從而發揮經營杠桿系數的預測作用。

（一）預測銷量變動對利潤的影響。假設上述資料保持不變，則只要知道第6年企業銷售量的變動情況即可得知第6年的利潤。如假設第6年銷量變動為10%，則第6年的利潤為=13000×（1+10%×1.15）=14495。

（二）預測為實現目標利潤應采取的銷售措施。假設上述資料保持不變，第6年計劃實現利潤20，000元，則銷量變動率=目標利潤變動率/經營杠桿系數=（20000-13000）/13000/1.15=46.8%。

由此可見，根據經營杠桿系數基本的涵義推出根據基期貢獻邊際和基期利潤計算出來的理應是下一年的經營杠桿，否則經營杠桿的預測作用將無從談起。

第4篇：銷售計劃的含義范文

一、基本模型的建立

現在常用的市場預測模型多是建立在對過去大量歷史數據進行處理的基礎之上的。如回歸預測法，需要對大量的歷史數據進行觀察分析，研究其發展變化規律，才能最后得出較為合理的預測模型。這種方法，對缺乏歷史數據的新建企業來說，無法操作。而移動平均法所需數據量則不是特別大，只需要一些近期數據即可，似乎是一種較適宜于新企業的預測法。但是，它的缺點也是顯而易見的：其一，僅考慮了歷史數據，即完全憑過去的歷史數據進行推測。其二，它只能作預測期限很短的預測。我們知道，市場預測結果可作為銷售等計劃的重要參考指標，而任何計劃都要求相對長期性和連續性，顯然，移動平均法難當此任。

滾動預測法應運而生。其優勢如下：

首先，它充分利用未來狀態值進行預測，所謂未來狀態值是指未來各月的合同值。鑒于我國當前所簽合同對雙方的約束力較弱的實際，我們采用了最近一期的合同完成系數來進行修正，該系數隨著時間的推移而逐月發生變化，這樣，未來各月的預測值也隨之滾動變化，也就是說，模型中的合同完成系數是逐月滾動變化的。

其次，除了合同售貨以外，很多企業還存在大量零售，零售值也應作為預測參數來考慮，同樣，也需要零售增長系數加以修正。

綜上所述，滾動預測基本模型如下：

說明：(1)若企業生產類型為大量大批生產或成批生產，可應用上式預測每種產品的銷售量和銷售額；若為單件小批生產企業，則只用于預測總的銷售額。

(2)在系數的計算中，需要說明的是，“上月”及“上上月”是隨著時間的推移而滾動變化的。

二、滾動預測模型的應用

應用上述模型，計算出合同完成系數和零售增長系數，并進行預測計算后可得出下列預測結果(以計算某產品銷售額為例)——見下表

下表右上角截止日期很重要，它表明，預測11月份一次年4月份的銷售額時，采用的是9月份的合同完成系數，而零售額增長系數是比較9月份零售額和8月份零售額得出。其次，由于時間的推移，企業與客戶可能不斷地簽訂新的銷售合同，或注銷某些合同，這樣，未來各月的合同額可能每天都會發生變化，截止日期表明，它只計算了該日以前所簽合同額。當然，在具備計算機管理信息系統的企業，若需要的話，每日都可輸出新的預測結果，使有關人員隨時都可面對最新預測數據。

由此可見，截止日期的變更，哪怕只是天數的變更，亦會引起預測結果的變化，使之隨著實際情況的變化而變化。這也是“滾動預測”的另外一層含義。

此外，需要說明的是，若時間向前推移了一個月，到了 l1月份，則合同完成系數應采用10月份數據，其它可類推，而預測期也后推一個月，即預測12月份一次年5月份的銷售額。

第5篇：銷售計劃的含義范文

關鍵詞：變壓器企業；精益生產；推廣應用；降本增效

中圖分類號：F273　文獻標識碼：A　文章編號：1009-2374(2011)07-0145-03

一、精益生產的起源

精益生產的早期基礎是日本豐田準時制生產方式，是由美國數位專家通過大量調查和實踐后，最終形成的比較系統的精益生產理論。目前，精益生產已經成為工業界最佳的一種生產組織體系和方式，在全球制造型企業中日益顯示出強大的優越性，在世界范圍內也日益得到普及和推廣。精益生產和精益思想也越來越成為各種企業改造自身業務流程和提升企業競爭力的戰略性武器。

二、精益生產的核心思想

(一)　精益生產的核心

精益生產的核心是改善與持續改善，消除浪費，加強生產準時制，不斷提高企業管理的基礎水平。精：即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。

(二)　精益生產的目的

精益生產理論從誕生之初，其目的主要是提高勞動效率的同時提升產品質量，降低生產成本，進而增強市場競爭力，使企業獲得更好效益和更多利潤。

(三)　精益生產的使用范圍

由于企業類型不同，所處的行業不同，成本對企業效益影響的差異很大。但所有企業對于利潤最大化的追求是一致、永恒的，向精益生產要效益是所有企業面臨的共同問題，因此，精益生產適用于生產、研發、設計等所有企業。

三、變壓器企業的特點

當今世界，大批量、機械化的流水線作業已經成為汽車、家電等行業的主要生產模式，其特點是產品原料、半成品和產成品基本相同，精益生產在這種模式下的推廣、應用已經十分完善和成熟。變壓器的生產制造與之有著根本性的區別，主要體現在以下幾方面：

(一)　生產模式不同

在汽車生產過程中，同一產品的生產數量往往是幾萬臺，甚至上百萬臺，而這些產品的生產圖紙、工藝流程和原材料是一致的。變壓器產品具有很強的排他性，必須要根據不同用戶需求進行有針對性的圖紙設計、原材料采購和整體裝配，即產品只能供應指定用戶，而同一用戶對同一種產品的訂貨往往只有幾臺，甚至一臺。在這種情況下，產品無法形成批量生產。

(二)　銷售模式不同

汽車業的銷售模式是：先期生產出產品，然后在市場上進行銷售，而變壓器的銷售模式完全不同。變壓器產品是采取以銷定產的的銷售模式：即先簽訂銷售合同，之后再進行生產。這主要是因為變壓器單臺產品價格少則數百萬，多則上千萬，對生產企業的資金占用很大；同時，必須要根據不同的用戶設計不同的產品，即產品只能面向某一類甚至某一個用戶進行銷售，因此必須要先簽訂銷售合同，再進行產品生產。

(三)　庫存含義不同

汽車等產品的庫存，主要是指企業生產出來，但還沒有銷售給用戶的產成品，即還沒有進入市場銷售的產品。減少庫存的主要方式是：想辦法將產品銷售出去。而變壓器行業實行的是以銷定產的銷售模式，在這種情況下，所謂的庫存產品是指已經生產完畢但還沒有交付給用戶的產成品，減少庫存的方式主要是與用戶溝通，使之盡快提貨。

(四)　交貨期含義不同

汽車等產品的交貨期，主要是指根據企業自身的生產能力和市場需求預測，制定的生產任務、計劃和完成時間，這主要是企業內部的控制指標，可以根據市場的變化做成相應調整，如：某種產品原料價格漲幅較大，而用戶又不能接受產品價格上漲時，生產企業可以適當減少或停止生產、銷售這種產品，企業具有完全的自。變壓器產品的交貨期是指在生產之前，與用戶簽訂的交貨協議，是生產企業和外部使用單位之間的約定。在合同簽訂后，生產企業無法根據生產和市場的變化調整交貨期，提前或延遲交貨只能通過與用戶協商、溝通解決，不確定因素較大。

四、精益生產對變壓器企業的意義

(一)　變壓器生產、試驗對準時制要求更高

變壓器產品有幾十道加工工序，且多為手工操作和機械操作相結合，一個零件的缺失或一個工序的延誤，將導致整臺產品完工日期的推遲，因此，變壓器的生產制造對準時性要求更高。同時，變壓器產品作為電網系統的最主要設備，制造過程中檢驗環節較多，試驗較長，往往是在產品開始生產前就已經排出試驗時間，各道工序必須要按時完成，才能確保生產計劃順利進行，以及按合同要求交貨。因此，雖然變壓器不是按批量生產，但對準時制的要求更高，這和精益生產的核心思想、適用范圍是完全一致的。

(二)　精益生產是企業降本增效的重要途徑

變壓器企業單臺產品價值很高，同時，很多零部件價值較高，如：一個套管價格就高達幾十萬元，一個油箱造價往往要上百萬元，材料成本占產品總價格的70％以上。同時，設計、采購和生產的很多環節都往往存在著不同的浪費現象，目前，減少浪費采取的主要方法有：采用新圖紙、新工藝減少材料用量；采購時多家比選降低采購成本；加強員工操作培訓，減少返工造成的原料成本和人工成本的浪費；加強規范操作，減少誤操作導致的元器件損壞造成的浪費。而精益生產的一個主要方式是識別浪費、減少浪費，因此，精益生產能夠更好的推動變壓器企業降本增效、減少浪費。

(三)　精益生產是貨款回收、降低庫存和按期交貨的重要保障

由于變壓器的銷售模式是以銷定產，目前普遍的付款方式是3：3：3：1，因此，產品生產完畢后、用戶提貨前只能作為產成品形成企業庫存，而往往到這一環節企業需要墊付的制造費約為總貨款的15％-25％，這是對企業流動資金的嚴重占用，而流動資金是企業運營的生命線，任何一個企業都是要保證有充足現金流量，才能進行正常運營、擴大再生產。因此，變壓器在生產的前期一定要調查、分析用戶項目進展情況，并與之詳細溝通，明確用戶提貨時間(可能會與合同約定時間略有不同)，并按約定交貨日期安排生產，盡量使完工成品能夠馬上發貨、安裝、驗收，這和精益生產降低庫存的重要理念是一致的。

五、變壓器企業如何開展精益生產工作

第6篇：銷售計劃的含義范文

不過，有些人的被拒就是因為沒有通過面試提問了。因為有些問題看似簡單，卻暗藏“心機”。美國職場專欄作家AnneFisher曾經撰文，對面試官最常問的幾個問題做了解答。珠珠把這些問題部分摘錄，與將去參加面試的朋友們分享。

問題1：你有小孩嗎？你的孩子幾歲？

很多招聘者在看到女性求職者時都會問：你有小孩嗎？孩子幾歲了？這類問題背后的心機是：如果我們雇用你，你的家庭和孩子會不會是你工作的絆腳石？

這真是一個燙手的問題，很多用人單位對女性的結婚生子有負面印象，認為她們“私人”問題比較多，所以大多偏愛單身員工。這時，你的回答應該是：“我了解你的感受，不過，請你放心，我有一套照顧家庭、孩子的計劃安排，我保證每天能專心工作，不受那些小麻煩的影響?！?/p>

問題2：你愿意無報酬工作嗎？

這個問題的真正含義是：你對這份工作熱情有多高？這份工作對你的吸引人有多大？因此，薪水不是關鍵問題，就算你昨天剛中了大獎，仍愿意在這里工作才是重點。

回答這個問題很簡單，只要表現出你對這份工作、對這家公司的最大熱情，強調你對這份工作興趣很高就行了。

問題3：你最大的缺點是什么？

這個問題的陷阱就是，一個人不可能沒有缺點，但如果你真的很老實地說出你的缺點，等于自暴其短，斷了自己的職業之路；但如果回答沒有缺點，豈不是太假？難道你是完人？

所以，回答這樣的問題要著重在過去的經驗，自己學到哪些東西，有哪些進步。例如，你曾擔任某個項目的負責人，學到如何去傾聽別人的建議。絕不要說自己“缺乏耐心”、“溝通能力差”之類的不足。

第7篇：銷售計劃的含義范文

【關鍵詞】供應鏈條件；成本控制；采購管理

在貨物流通領域中。供應鏈的管理的核心內容就是成本，尤其是采購成本。一般看來，對于企業來說，采購資金占最終產品銷售成本的60%，而在我國的工業企業，各種物資的采購成本占企業銷售成本的70%。因此如何有效控制供應鏈管理環境下的采購成本，無論是理論還是實踐，都有其深遠的影響。

1 供應鏈及供應鏈管理的含義

供應鏈的含義有多種，目前比較流行的供應鏈是執行采購原材料、將它們轉化為中間產品和成品，并將產品銷售給客戶的功能網鏈。同時，供應鏈也是一個過程，即對整個企業的各項功能進行協調、組織、運轉的過程。通過這個含義我們可以看出，供應鏈是一個紐帶，主要連接供應商和銷售商，進而和客戶產生密切關系，因為客戶是供應鏈的終端環節。早期對供應鏈的理解只是局限在商品銷售的范疇內，隨著對供應鏈認識的不斷加深，供應鏈的范圍也變得更為寬泛，延伸到以核心企業為軸心，直至和它相關的的供應商管理和客戶管理。而最新的觀點認為供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、資金流供應鏈管理環境下的采購成本控制。這是我國首次把供應鏈與成本控制管理聯系到一起。

供應鏈管理是一種全新的管理理念。它是指對供應鏈中的物流、資金流、信息流、增值流，以及業務伙伴關系等進行統籌計劃、組織、協調和控制的管理過程。供應鏈管理的具體理念是“橫向一體化”，即企業生產的配件轉給別的企業去生產，自己只是負責聯絡或者利用其他的資源生產、銷售。原來的企業和后來的企業是一種協作關系。于是跟這些企業成為一種平等的合作關系。供應鏈管理由多個方面共同組成，其中包括采購管理、成本管理、生產管理、運營管理、銷售管理等內容。企業通過對這些管理職能的協調運轉來實現企業的目標，即降低總成本，減少能源消耗、提高企業的提高效益、還可以縮短生產周期，最終達到提高企業的核心競爭力的目標。

2 供應鏈管理環境下的采購成本

采購與采購成本：采購是物流活動中的重要環節，采購是一個復雜的過程，可以分為狹義和廣義兩種。狹義的采購是指企業購買貨物和服務的行為，具體而言就是企業按照所需的物品的清單去購買；廣義的采購是一個企業獲得貨物和服務的過程，既強貨物的動態流轉，也強調物流和資金流結合轉換的過程，同時企業之間互通有無的過程，是交流信息和經驗的過程。

成本是生產某種商品的最低費用和支出。采購成本是指在采購過程中發生的各種費用，它主要包括購買成本、運輸成本、安裝費用、驗收費用、維護費用等，貨物的購買價格只是采購總成本的一部分，企業以獲取最大利潤為目標，而降低采購成本是其中一個重要的途徑，要獲得最大利潤還得其他方面著手，控制能控制的所有成本要素，比如原材料、勞動力、運輸等。

在現代經濟條件下，供應鏈管理已經在不少企業中普及，而在一定的條件下，采購具有重要的地位。采購位于整個供應鏈的起始端，同時又是整個供應鏈的最關鍵環節。同時采購也連接企業外部與企業內部的重要橋梁，又是企業發展前進的推動力?，F代企業越來越重視成本問題，而有效控制采購成本對企業發展極為重要重大。由于采購占用企業大量資金，如果發生采購上的差錯或者不及時，將會造成生產運營的減緩甚至停滯，最終影響企業的生存和發展。在供應鏈競爭日益激烈的今天，采購作業已經上升到戰略層面而更加受到企業的重視。

3 供應鏈管理條件下采購的特點

供應鏈管理的條件下的采購的特點有以下幾個：

（1）主動性

原來的采購活動的目的是為了補充庫存，沒有主動性，從而造成生產的落后，并影響銷售，使企業減少利潤。在供應鏈管理的條件下，新型的采購表現為訂單采購，這樣能充分發揮企業的自主性和能動性。采購部門通過了解生產部門的制造訂單來完成采購訂單。這種形式的采購是根據內部客戶需求直接產生的，能夠及時滿足生產需要，降低了庫存成本，提高效率。采購根據客戶的需求來產生訂單，這樣做能在短時間內取得很好的效果。

（2）融合性

在一般的采購中，企業與供應商的關系就是普通的買賣關系。除了在業務上的一種工作往來，他們之間缺乏必要的溝通，不能滿足現代供應鏈管理的需要。解決的途徑是企業通過與供應商建立友好的伙伴關系，這樣做的好處是首先可以解決供應商的選擇問題，不用花費更多的時間來精心挑選，因此可以省去很多麻煩；其次能夠實現零庫存，降低庫存成本，節約庫存資金的占用，最大限度地實現節能、節效。

（3）整體性

物流管理和成本管理一樣都強調整體性和功能。傳統的采購管理只是片面地追求企業內部管理，實施外部資源管理只是達到零庫存生產的要求。一味強調以自我為中心，以我為主，忽視了與其他人，如供應商的合作。供應鏈管理思想強調的是整體的利益，而不是局部的利益，一切從大局出發，不能只看眼前的利益，個人的利益，還要重視集體的利益。

4 供應鏈管理條件下采購成本控制

供應鏈管理條件下采購成本控制是一個系統工程，完善的信息管理系統和嚴格的采購制度是企業有效管理的前提條件，它們的作用是提供最新最全的信息，幫助企業做好成本管理，還可以和客戶建立愉快的合作關系。同時還能夠規范企業的采購活動，防止采購人員的暗箱操作。采購人員應該明確自己的職責，防止過度采購和采購不足現象的出現。還可以進行評估和測算，這樣企業能夠找到一些采購成本控制方法。

5 準時制采購介紹

準時制采購是一種新型的、先進的采購模式，它的主要內容是在一定的時間、一定的地點，以一定的數量和質量提供合適的物品。能最大限度地滿足用戶的需求，而且可以最大限度地減少不必要的庫存和浪費。準時制采購，是供應鏈理論的產物，它對供應鏈管理的落實有現實意義。

準時制采購的實踐模式主要是訂單培養。訂單培養體現了企業和用戶的雙向互動，企業和用戶一定單位中心產生聯系，訂單的制定一定要符合實際情況。準時制采購的實踐模式優點在于它能減少貨物流通的次數，降低貨物運轉的費用，進而控制采購成本。實施準時制采購能使企業的庫存降低百分之五十左右，同時最大限度地提高了供貨的準時率，加快了生產周轉速度，提高了貨物的工作效率。

供應鏈下的成本管理始終是物流管理中面臨的一個熱點問題和難題，在科學技術和成本相關理論發展的今天，還有很多工作等待我們完成，現在物流技術的成熟也為成本控制提供了可操作的平臺，而且隨著時間的推移會更完善的。

參考文獻：

[1]馬士華.基于供應鏈的企業物流管理-戰略與方法[M].北京：科學出版社，2005

第8篇：銷售計劃的含義范文

[摘要]自2013年1月1日起，中石化對各煉油企業生產的液化氣資源集中到中石化煉油銷售有限公司，實行統一銷售。為協調液化氣銷售的日常運作，中石化煉油銷售有限公司設立若干銷售代表處，代表公司現場銷售、協調與生產企業和客戶的關系。立足銷售代表處的功能定位，結合所在代表處的實際，以履行好銷售代表處工作職責、塑造公司形象和提升公司效益為目標，以風險管理為手段，切入點談談個人看法，以供參考。

[關鍵詞]液化氣；銷售；風險管理

[中圖分類號]F252[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0162-02

1風險管理簡介

內部控制在中石化系統已實行多年，目前已經進入企業風險管理整合框架階段。對于在境內外上市公司來說，開展風險管理是國內外法律的要求，也是內部管理的需要。

11風險管理的含義

風險是指一個潛在事項的發生對目標實現產生影響的可能性。風險管理是研究風險發生規律和風險控制技術的一門新興管理科學。風險管理是主體通過風險識別、風險衡量、風險評估和風險決策管理等方式，對風險實施有效控制和妥善處理損失的過程。風險管理作為一門新興的學科，具有管理學的計劃、組織、協調、指揮、控制等職能，同時具有自身的獨特功能。

12風險管理的目標

風險管理的目標由兩部分組成：損前目標和損后目標。前者是避免和減少風險事故形成的機會，包括節約經營成本、減少憂慮心理；后者是努力使損失的標的恢復到損前狀態，包括維持企業的繼續生存、生產服務的持續、收入的穩定、生產的持續增長和社會責任。二者有效結合，構成完整而系統的風險管理目標。

13風險管理的程序

風險管理的程序包括目標設定、風險識別、風險評價、選擇應對。

2搜集與銷售代表處相關的基本信息

基本信息包括三個方面：一是生產企業的生產經營信息，二是代表處經銷的液化氣性能、品質和用途等信息，三是客戶信息。

21生產企業的生產經營信息

211生產企業的基本情況

（1）生產企業性質：中石化所屬油田煉廠。

（2）年加工能力：目前200萬噸。在建350萬噸，預計年末投產。

（3）主要生產裝置：常減壓、重油催化、延遲焦化、氣體分離、加氫和硫黃等。涉及液化氣生產裝置有年加工能力80萬噸的重油催化裝置和8萬噸的氣體分離裝置。在建20萬噸氣體分離裝置預計2013年11月投產。

（4）液化氣庫容：共有液化氣球罐13個，其中400立方米的1個、1000立方米的12個，最大庫容約5000噸。

212生產計劃

（1）年度加工計劃：2013年全年計劃加工原油170萬噸，安排兩個月的停產檢修和裝置擴能改造。擴能改造前，月加工計劃17萬噸；擴能改造后，月加工計劃約21萬噸。

（2）月度生產計劃：包括汽柴油、各種液化氣產品等。

22石油液化氣生產工藝流程和產品特性

生產企業生產的液化氣中，按照不同的工藝流程和品質細分如下：

（1）丙丁烷液化氣：重油催化裝置生產的液化氣，一般作為氣體分離裝置的原料，也可直接銷售。銷售采用汽車運輸方式。

（2）丁烷液化氣：氣體分離裝置以丙丁烷液化氣為原料，提取丙烯后的液化氣，直接對外銷售。丁烷液化氣可作為生產甲基叔丁基醚（MTBE）的原料。銷售采用管輸方式。

（3）丙烷液化氣：氣體分離裝置直接生產的液化氣，主要作為燃料用途。銷售采用汽車運輸方式。

23石油液化氣客戶情況

（1）丙丁烷客戶：目前客戶有8家。主要為民營企業，分布在生產企業周邊。

（2）丁烷客戶：目前為單一客戶，客戶性質為生產企業所屬三產企業，具有危險化學品生產經營資質，財務狀況良好。

（3）丙烷客戶：目前有六家，分布在東營、淄博、濱州等地。

3風險管理過程和措施

按照公司的要求，結合代表處工作業務流程和崗位設置，風險管理過程簡述如下：

31制定風險管理目標

銷售代表處是公司派出機構，本質上就是駐廠辦事機構，一切行為代表公司，必須維護公司的形象和利益。同時，液化氣銷售職責是從生產企業手里劃轉的，最大限度地保證生產企業的利益也是銷售代表處義不容辭的責任。事實上，銷售代表處扮演著經銷商的角色，一方連著供應商，一方連著客戶。因此，風險管理的目標定位是“三方滿意”：公司滿意、生產企業滿意和客戶滿意。

32開展風險分析

風險分析和評價是在對風險進行識別的基礎上，對識別出的風險采用定性分析和定量分析相結合的方法，估計風險發生的概率、風險范圍、風險嚴重程度（大?。⒆兓取⒎植记闆r、持續時間和頻度，從而找到影響安全的主要風險源和關鍵風險因素，確定風險區域、風險排序和可接受的風險基準。在分析和評價風險時，既要考慮風險所致損失的大小，又要考慮風險發生的概率，由此衡量風險的嚴重性。

33判斷風險發生的可能性和影響程度

在梳理各種風險的基礎上，既要對風險發生的頻率和頻度進行分析，又要對風險發生的影響程度進行分析，可以采用經驗判斷、聘請專家、走訪相關人員等方式加以評定和判斷。根據風險程度分析結果，銷售代表處重大風險和重要風險分類如下：

331運營風險

（1）銷售不暢，生產企業液化氣庫存高企，導致全廠降量生產或非計劃停工。

第9篇：銷售計劃的含義范文

一、 倪潤峰的國際化思路和他的巨額應收款

倪潤峰的復出是在2001年2月，當時海爾的品牌國際化影響巨大，在美國的直接投資初步成功，使海爾成為了當年國內家電行業的第一品牌。從2001年開始，長虹彩電也大舉進入美國市場。但是，在進入美國市場的方式和方法上，長虹的模式與海爾模式完全不同。這種不同的根本原因是：思路的不同。倪潤峰用的只是傳統的方法，進入市場的唯一手段是：價格。

倪潤峰在2001年時表示：我寧愿多出點運費，也不愿意到海外去辦廠，尤其是在美國。這句話有兩層含義：含義1，美國市場我們是要進去的；含義2，但我們不想到美國直接投資，長虹有自己出口彩電到美國的辦法。三年后的今天看，倪潤峰的這句話有了更明確的詮釋。

長虹負責彩電的生產并從國內出口到美國，在美國以APEX的品牌名義，通過以沃爾瑪為代表的美國大型連鎖超市銷售。銷售貨款通過沃爾瑪轉到CIT帳上，再在長虹和APEX之間分配。

這是一個什么樣的模式呢？一個典型的銷售模式。長虹公司在其中承擔了兩大風險：風險之一是彩電出口了，但是在市場上銷售風險實質上全部由長虹承擔。沃爾瑪和APEX都沒有承擔銷售中的庫存風險：賣不掉，不用支付錢。風險之二是長虹生產的彩電，沒有長虹的標識，只有APEX的標識，但是，APEX賣不動的風險卻是由長虹承擔的。而長虹唯一能夠影響的是：價格。

長虹的所謂國際化，事實上僅僅是把長虹生產的彩電放到了美國的大型連鎖超市，在這些彩電的價格、銷售渠道建設、銷售推廣和產品的設計開發等，基本沒有做什么工作。因此，長虹所謂國際化實際上是一種“偽國際化”，說它“偽”，是因為它與公司在國內市場的早期的生產型企業沒有什么區別：照單生產，完后運走。但是，從后果來看，它又不“偽”：因為長虹承擔了全部貼上“APEX”品牌的長虹生產的彩電銷售國際風險，承擔了全部因為經濟、政治、社會文化、科技等方面變化帶來的風險，這些風險現在終于應驗了，反傾銷帶來的市場進入困難，產品推廣不力帶來的滯銷和應收款。

因此，長虹今日之困境是倪潤峰用20年前中國計劃經濟時代的經營模式，在國際市場環境下的一次錯誤的運作。由于其模式是在國際市場環境下進行的，盡管其模式的“偽國際化的”，但是其后果和最終要承擔的風險是“真國際化的”。

二、 長虹的教訓和中國品牌國際化啟示

長虹，中國彩電大王，一個在國內名聲非常大的品牌，到國外去后就是找不著北。我們要問的是：究竟為什么？

長虹在美國的經銷商是：APEX，一個不大的公司，一個才創辦沒有幾年的小公司。根據《財經》雜志介紹，APEX公司的背景如下：

1997年，APEX公司創立，創辦人是華人季龍粉和徐安克，是一家中國家電產品出口的公司，最初出售DVD，其成功秘訣可歸結為：將中國的低價家電推向美國的大型超市連鎖，形成規模效應。

公司創始人之一季龍粉曾透露，APEX公司銷售額如下： 年份 1999 2000 2001 2002 2003銷售額（$） 7000萬 1.6億 6.3億 12.6億 合同額15億

APEX與長虹合作始于2001年。APEX與長虹簽訂協議，將長虹產品貼上APEX的牌子打入沃爾瑪。當年，長虹一家的出口量占到全國彩電出口量一半以上，其中90％以上依靠APEX完成。

我們的問題是：為什么一個當時只有1.6億美元銷售規模的小經銷商，長虹能夠相信他們有能力擴大自己彩電的銷售？為什么公司相信APEX品牌，一個只有4年時間的品牌，能夠完成上百萬臺的彩電銷售，長虹卻對自己在國內建立起來的品牌，在國際市場如此沒有信心？如果“長虹”作為品牌名不行，可以換一個更符合國外市場的品牌名稱，公司為什么沒有這樣做，而甘愿為一個不到四歲的小品牌貼牌呢？

一個不到20億人民幣規模的美國家電經營性的小企業敢于，而且能夠做到的事情——在美國建立一個電器品牌，為什么國內哪些上百億、幾百億規模的企業，總覺得自己還不夠大、不夠有實力，不敢去開拓美國的品牌市場呢？

長虹的教訓是：（1）試圖借助別人的品牌，長久進入國際市場的風險巨大；（2）為了短期的商業利益（如盡快出口），不做自己的品牌，后果是巨額的應收款（2004年為￥44.4億）。如果用其中的25%做長虹的自己的品牌，效果一定比現在好，而且自己做品牌，價格更高（甚至可以故意提價，以轉移利潤），也不至于被如此地反傾銷。

長虹是中國企業的杰出典型。但是進入上世紀九十年代中期后，隨著國內外市場的融通，國內市場競爭國際化和中國企業在加入WTO后的走向國際市場，長虹的探索雖然不那么成功，但是對中國其他企業的國際化是有很多啟示，就品牌國際化而言有以下兩大啟示：

1．國內的企業家需要更多的自信心，不要認為品牌是由“黃金堆起來”的，品牌是由地基下建起來的。先沒有看見成效（但不是沒有成效），以后慢慢見效。