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第1篇：企業并購中的風險分析范文

企業并購是資本運作的主要方式，是企業實現快速擴張的重要途徑。本文通過對企業并購過程中產生的財務風險的原因及種類的分析，提出防范措施，降低并購中的財務風險。

【關鍵詞】

財務風險 防范

一、財務風險的內涵

企業并購是一種高風險的經營活動，風險貫穿于整個并購活動的始終，其中財務風險是企業并購成功與否的重要影響因素。企業并購中的財務風險指由于并購定價、融資、支付等各項財務決策所引起的企業財務狀況惡化和財務成果損失的不確定性，是并購價值預期與價值實現嚴重負偏離而導致的財務困境和財務危機。

二、財務風險的成因

企業并購財務風險主要成因源自以下幾個方面

1、信息不對稱。并購企業在并購前對目標企業進行盡職調查從而充分了解對方的全面信息非常重要。如果并購企業得到的信息不夠準確會使得對目標企業的估價出現偏差，從而帶來過度支付的財務風險。許多并購企業在并購前并沒有獲得充分的有效信息，從而為并購后企業之間的整合留下了財務風險。

2、資本結構不合理。企業并購的融資決策會對企業的資金規模和資本結構產生重大影響，由于并購的動機不同以及目標企業收購前資本結構的不同，使得企業并購所需的自有資金和債務資金、長期資金與短期資金的投入比例存在差異。如果并購方只想暫時擁有目標企業，就應該選擇資本成本相對較低的短期借款方式投入短期資金，如果并購方打算長期擁有目標企業，就要根據目標企業的資本結構及其具體經營狀況，來確定最佳的融資方式。合理的融資結構需要遵循三點：資本成本最小化原則、債務資本與股權資本保持適當的比例、短期債務資本與長期債務資本搭配合理。然而，企業并購所借入的大量債務和新發行的債券、股票往往造成企業資本結構失衡，形成資本結構偏離，給企業帶來巨大的財務風險。資本成本最低與企業價值最大的暫時背離是以巨大的財務風險為代價的。

3、回報率不高情況下的高杠桿率收購。債務的存在使財務杠桿發生了作用，并產生的財務杠桿效益。隨著債務的增加，杠桿效益也隨之升高。企業并購導致杠桿率增加，特別是在杠桿收購案例中。杠桿上購旨在通過舉債解決收購中的資金問題，并期望在并購后獲得財務杠桿收益。并購企業在自有資金占所需資金的比例很小，大部分靠銀行貸款和債券發行。由于貸款和債券的資金成本很高，而并購后目標企業未來資金流量具有不確定性，杠桿收購必須實現很高的回報率才能使并購方獲益，否則，并購企業可能會因資本結構惡化、負債比例過高等而陷入財務困境。

除上述原因之外，外部環境的沖擊、國家宏觀經濟政策的變化、經濟周期性的波動、利率和匯率的變動也會給企業并購帶來財務風險。

三、企業并購中的財務風險的防范

1、改善信息不對稱狀況，合理確定目標企業的價值

由于并購雙方信息不對稱狀況是產生估價風險的根本原因，因此并購企業應盡量避免惡意收購，在并購前對目標公司進行詳盡的審查和評價。并購方可以聘請經驗豐富的中介機構，包括CPA事務所、資產評估事務所、律師事務所等，對信息進行進一步的證實，并擴大調查取證的范圍，簽訂相關的法律協議，對并購過程中可能出現的未盡事宜明確其相關的法律責任，對因既往事實而追加并購成本要簽訂補償協議。

并購方還可以聘請投資銀行根據企業發展戰略進行全面策劃，審定目標企業且對目標企業的產業環境、財務狀況和經營能力進行全面的分析，從而對目標企業的未來現金流量做出合理預測，在此基礎上的估價較接近目標企業的真實價值。另外，采用不同的價值評估方法對同一目標企業進行價值評估，可能會得到不同的評估價值。并購的估價方法很多，并購方要根據并購動機同、并購后目標企業是否存在以及掌握的資料信息充分與否等因素來決定合理的估價方法，合理評估目標企業價值。

2、根據資產負債的期限結構調整資產負債匹配關系

并購企業可以通過分析資產負債的期限結構，將未來現金流入與流出按期限進行分裝組合，尋找出現正現金流量和資金缺口的時點，不斷調整自身的資產負債結構來防范流動性風險。由于債務的償還日是固定的，而未來的現金流入卻具有不確定性，企業無法做到資產負債的結構完全匹配。要降低資產的風險，就必須增強其流動性，資產的流動性又意味著收益性的下降。解決這一矛盾的方法之一就是建立流動性資產組合，將一部分資金運用到信用度高，流動性好的有價證券資產組合中，盡管這類資產名義期限相對較長，但其變現力強，可以彌補目標企業和優勢企業自身債務到期的資金需求。

3、增強杠桿收購中目標企業未來現金流量的穩定性。杠桿收購的特征決定了償還債務的主要來源是整合后企業將來的現金流量。降低杠桿收購的償債風險，首先必須選擇好的收購對象。目標企業必須經營風險小，產品有較為穩固的需求和市場，發展前景較好，才能保證收購以后有穩定的現金來源。另外，目標企業的經營狀況和企業價值被市場低估，這是并購企業不惜承擔風險的動力，也是決定杠桿收購后能否走出債務風險的主要因素，其次，收購前并購企業與目標企業的長期債務不宜過多，這樣才能保證預期較穩定的現金流量能夠支付經常性的利息支出。

第2篇：企業并購中的風險分析范文

關鍵詞：企業并購；對賭協議；動機；風險；案例分析

1 引言

并購一直是國內外企業擴大企業規模，實現外延式發展的重要手段，并購方式不斷的多樣化，對賭協議就是近幾年來頻頻出現在并購中的一種方式，為不少企業所采用。對賭協議起源于國外私募股權投資，是一種估值調整協議。眾所周知，投資具有高風險性，投資方也希望這種風險得到一定補償，于是，對賭協議應運而生。對賭協議就是投資方與融資方在達成并購或者融資協議時，對于未來不確定的情況進行一種約定。如果約定的條件出現，投資方可以行使一種權利；如果約定的條件不出現，融資方則行使一種權利。其主要目的是為了降低投資方所承擔的投資風險。

從國內對賭協議的應用現狀來看，融資方總是輸多贏少，究其原因，還是企業管理者對對賭協議認識得不夠深刻，通常只看到對賭帶來的發展機遇，卻忽視了對賭的風險。因此，深入分析認識對賭協議，引導管理者正確運用對賭協議是并購成功的關鍵。

本文的創新點在于：在國內現有的研究中，采用案例分析模式對“對賭協議”進行相關分析還較少，而且大多數是基于法學角度的研究。本文采用案例分析的模式，將藍色光標對賭協議案例中成功和失敗的案例進行對比，以及結合對其他案例的認識，分析出企業并購中運用對賭協議的動機和風險，為其他企業提供可資借鑒的經驗。

本文的不足之處在于：所搜集到的藍色光標運用對賭協議的案例資料有限，無法獲得第一手資料，研究出的對賭協議風險并不全面。

2 藍色光標概況

藍色光標（BlueFocus），全稱為北京藍色光標品牌管理顧問有限公司，成立于1996年7月，是一家為大型企業和組織提供品牌管理與營銷服務的專業企業。從2008年開始，藍色光標開始了大規模的并購，在這些被并購企業中，不僅有與其處于相同行業的企業，也有關聯行業的企業。縱觀這些并購案例，其中大部分都引用了對賭協議條款，且條款大多數是以企業業績作為對賭內容。

本文選取以藍色光標為例，是因為其在大規模的并購活動中屢次使用“對賭協議”，其中有成功也有失敗，對“對賭協議”的應用可以說經驗豐富，值得其他企業借鑒。下面，通過對藍色光標并購中運用“對賭協議”一成一敗兩個案例的研究，來分析企業并購中運用對賭協議的動機與風險。

1.成功案例――并購今久廣告

（1）今久廣告概況

今久廣告成立于1995年，是行業內較稀缺的有能力提供綜合的公司。現在的主營業務主要有三大板塊：廣告全案、媒介購買和公關活動服務。通過為客戶提供系列廣告、公關活動服務，協助客戶確定產品的市場定位、根據產品的優勢特點提煉其銷售核心賣點、利用廣告、公共關系等綜合傳播方式提高產品的知名度和美譽度。今久廣告目前的客戶多為大型房地產開發公司，如綠地集團、中糧地產、保利集團等。

（2）對賭協議的內容

2011年7月27日藍色光標以1億現金及3.3億的定向增發收購今久廣告100%的股權，其中現金占比25%，定向增發占比達到75%。在并購公告中，雙方簽訂的對賭協議內容為：今久廣告全體股東承諾今久廣告2011年、2012年、2013年經審計的凈利潤分別不低于4207萬元、5060萬元、5796萬元。

補償條款為：在業績承諾期間，今久廣告實際利潤未達到承諾的利潤數額時，公司的股東應向藍色光標進行股份補償，上市公司有兩個選擇：

第一，以人民幣1元回購為此次收購而發行的股份并注銷，或者將應補償的股份數額劃轉給其他股東；第二，當股東所持有的股份不足以補償時，不足的部分由股東以現金進行補償。

（3）對賭協議的結果

今久廣告在對賭協議約定期間內，發展較為迅速，業績顯著提升。2011年實現的凈利潤為4596萬元，2012年實現的凈利潤為5201.9萬元，2013年和2014年分別為6099萬元和6990.67萬元。其業績情況達到了與藍色光標對賭協議中約定的業績標準，并購雙方的對賭成功。

2.失敗案例――并購分時傳媒

（1）分時傳媒概況

分時傳媒是中國戶外廣告行業內的領先企業之一，戶外媒體資源的覆蓋率達92%，在我國的不同城市成立近100個業務中心，媒體網絡覆蓋近300個城市提供包括媒介策略、整合、購買、執行等在內的一體化服務。公司有著現代經營的價值理念和創新式的戶外廣告模式，交易平臺依托先進的電子商務技術，其將傳統的戶外廣告傳播模式改變為移動、網絡化的現代新型戶外傳播。

（2）對賭協議的內容

在并購公告中，雙方簽訂的對賭協議內容為：分時傳媒全體股東承諾，2012年、2013年、2014年經審計的歸屬于母公司的扣除非經常性損益的凈利潤分別不低于人民幣7475萬、8596萬、9886萬。

本次交易的對賭協議中，考慮到未來分時傳媒的經營業績可能會超出約定的業績標準，而且為了避免被并購方在達成約定業績標準后缺乏進一步發展的動力，設定了獎勵對價安排：約定在各年經營業績達到承諾的利潤標準，且分時傳媒截至2014年12月31日應收賬款的90%己收回、且未收回的應收款項余額不超過1000萬元的前提下，如果分時傳媒2012年、2013年、2014年實際實現利潤超出承諾利潤達到一定金額，則藍色光標將以現金形式向分時傳媒原股東支付額外的獎勵對價，具體安排如下：

（3）對賭協議的結果

在后續的公告中，藍色光標宣布與分時傳媒之間的對賭協議終止。在簽訂對賭協議時，分時傳媒的業績水平不穩定，且對其未來盈利發展能力預期不樂觀，分時傳媒認為約定的業績標準太高，公司承擔巨大的風險，而且按當時的交易進度，完成并購的時間將有可能推遲至2013年初，因此藍色光標要求分時傳媒的利潤承諾延后一年至2015年，分時傳媒并沒有同意這一對賭期限的變化，故選擇終止。因此，雙方的對賭協議以失敗告終。

3 對賭協議的動機分析

從上述簽訂的對賭協議條款中，可以看到補償約定對于被并購方存在較大的風險，其股東面臨失去股權的情形。那么在這種表面利益失衡的情況下，為什么并購雙方要簽訂對賭協議呢？接下來，從并購方和被并購方兩個方面分析簽訂“對賭協議”的動機。

1.并購方（藍色光標）的動機

（1）借助對賭協議來降低并購風險

被并購企業的未來盈利能力具有不確定性，其不但取決于原有的經營團隊，更與藍色

光標的文化、發展策略以及集團管控能力相關。藍色光標收購的企業都是細分市場上的領先者，這些企業要求的并購對價較高，中國資本市場上一二級定價的巨大差別，使藍色光標通過“資產注入”到非上市公司中去獲得并購企業的價值升值，但是對于這些收購的細分市場上的領先者，藍色光標采用的“交叉銷售、交互委托”業務協同策略能給它們所帶來的業務增長存在不確定性。加上傳媒行業從業人員個性十足，企業文化轉變給企業核心人員的沖擊不可忽視，并購后被并購企業的發展充滿變數。

而簽訂了對賭協議，意味著被并購企業需對自身的發展負責，從而向藍色光標提供真實可靠的業績預測，同時也可以使藍色光標在被并購企業業績下滑時獲得補償，彌補因被并購方業績不良造成的損失，從而降低其并購到不良資產的風險。

（2）解決企業快速發展中信息不對稱問題，調整估值差異

在政策推動下，經濟發展中對廣告行業的需求加大，廣告行業有著廣闊的發展空間和市場。但是廣告行業在快速發展的同時也存在著較高的風險，之前傳統媒體由于其傳播媒介、傳播方式等的有限性，其結果是可以預期的。但是在現在的廣告市場中，新興的媒介方式、傳播手段等的不斷發展，比如互聯網帶動了移動廣告興起，技術和創意成為影響企業發展的重要因素。加之廣告的發展依托于其服務的行業，如果服務商經營業績不佳，消費者購買力低下，則對廣告的需求度也減小。上述這些因素都增加了廣告企業的風險。

對于今久廣告而言，其面臨的風險有兩個方面：第一，公司的媒介業務合作方多為平面媒體，而近年來移動廣告發展態勢良好，如公交移動廣告、地鐵廣告、互聯網廣告、手機無線廣告等。隨著技術的進步和受眾的細分，新媒體廣告依靠各自不同的優勢可能會對傳統平面廣告產生部分替代效應，從而對公司現有廣告業務產生影響。第二，今久廣告的主要客戶為大型地產商，但是地產行業屬于國家重點調控的行業，國家的調控會影響地產商的客戶群體大小，在消費低迷的狀態下會影響廣告企業的發展。

藍色傳媒并購今久廣告時，用了收益法的評估結果，評估值為43598.80萬元，并購成本參考評估值為43500萬元，增值率為981.01%。藍色光標并購分時傳媒時也付出了較高的成本。公司支付的成本中很大一部分價值是基于被并購方未來收益的預計。但是由于行業特性以及上述的風險所在，致使企業的盈利能力存在不確定性，故通過對賭協議調整估值差異是很好的解決辦法。

（3）激勵被并購方的管理層

站在并購方（藍色光標）的角度，對賭協議也是一種激勵機制。在多數的對賭協議中，實際上是一種雙輸或是雙贏的結局，如果被并購方未來發展較好，那么并購方也會因此獲益。比如知名的蒙牛對賭協議案例，蒙牛簽訂對賭協議后獲得飛速發展，而投資方也獲得巨額的回報。

激勵作用體現在三個方面：第一，被并購企業獲得資金后，會獲得快速擴張和發展的機會，其管理層就會從中受益；第二，對賭協議中的補償條款對管理層來說是一種威脅，如果達不到業績標準需要付出慘重的代價；第三，達到約定業績后，管理層可以獲得獎勵，獎勵對管理層具有較大吸引力。

在藍色光標并購分時傳媒的對賭補償協議中，其根據盈利達成情況設置了分層次的管理層獎勵措施，對管理層的激勵作用會更顯著。

2.被并購方的動機

（1）解決融資難的困境

藍色光標發生的系列并購對賭協議案例中，被并購方基本上都處于快速發展的文化傳媒細分行業，行業內沒有較為成熟的大企業，被并購方想要快速發展，就需要有巨額的資金支持，但是實際上，民營企業的融資渠道是受到限制的。

一般的融資分為內部融資和外部融資，而對于民營企業來說，其內部融資不可能實現，只有依靠外部融資。股權融資和債務融資是外部融資的兩種方式。我國企業上市條件較為嚴格，一般的中小企業只有發展成熟時才可能通過上市融資。對于中小企業，通過借債也具有較大難度。首先，中小企業的資產規模很難滿足銀行的抵押條件。其次，其管理上規范性差，增加了信息的不確定性，而且銀行等金融機構針對各類企業具有不同的信貸政策，偏好條件較好的企業。以上這些經營風險大及不規范等因素都限制了民營中小企業獲取銀行信貸的可能性。在這種情況下，很多民營企業愿意通過簽訂對賭協議獲得融資。融資較難，加之競爭環境激烈，企業要快速發展，即使面臨著對賭協議中的不平等，其也愿意通過簽訂對賭協議來解決融資難問題。

（2）企業快速成長下對股權融資需求增加

今久廣告和分時傳媒所處的廣告行業，競爭主體偏多，且新興媒體的發展沖擊著廣告公司，為了能更好的生存發展，對行業內大企業的協助和依賴性增強。選擇股權融資，可以有效應對競爭、技術等方面的風險。

并購方入股企業，它們通過對企業的資金投入，滿足企業的融資需求。并且可將先進的管理理念、先進的技術、相關的知識等投入被并購方，幫助企業完善管理上的框架和結構，促進企業經營業績的快速提升，以此獲取高額回報。綜上，企業處于快速成長期時選擇股權融資能實現雙贏。但是并購方承擔了不確定性帶來的巨大風險，故簽訂對賭協議是雙方進行并購活動的前提。

4 對賭協議的風險分析

藍色光標與今久廣告之間的對賭協議是成功的，但是與分時傳媒之間的對賭協議則宣告終止，以失敗告終。可見，簽訂對賭協議后，企業的行為會影響對賭協議的風險。下文將根據上述兩個案例，以及結合對其它并購對賭協議案例的了解，分析影響對賭協議成敗的風險點。

1.管理層行為風險

管理層行為對“對賭協議”的影響主要是被并購企業管理層的行為是否短視。在本文的對賭協議條款中，如果被并購方達不到藍色光標的約定業績標準，那么其管理層就會失去所擁有的并購方的股份，管理層就會出局，這對被并購方管理層是致命的威脅，后果較為嚴重。

對被并購方而言，對賭協議中約定的業績承諾對其形成一定壓力，管理層很可能為了實現業績目標不惜采取短期行為或非理性擴張，重業績輕治理。這些急功近利的、拔苗助長式的策略，導致企業內部資源過度損耗，使企業的持續運營能力變弱，雖然在協議期內實現對賭協議要求的業績目標，但協議期滿后被并購企業可能發展大不如前，后續發展動力不足。

在藍色光標的并購對賭協議案例中，雖然沒有直接體現出現管理層行為的不適當性，但是對于藍色光標而言，管理層行為是潛在的影響對賭協議成敗的因素，因此應給予特別關注。

2.業績目標設定風險

業績目標設定可行性直接影響被并購方是否可以達到協議中約定的水平，直接影響對賭協議的成敗。因此，業績目標設定水平也是對賭協議風險。

（1）藍色光標并購今久廣告的對賭協議是成功的，今久廣告在業績約定的期限內成功達到了約定數額。接下來分析今久廣告的業績約定：

在藍色光標并購今久廣告時，今久廣告的預定業績目標為：2011年凈利潤達到4207萬元，2012年達到5060萬元，2013年達到5796萬元，2014年達到6392萬元。在簽訂對賭協議時，雙方出于對未來的預期確定業績標準。但是，這個預期也要有科學的依據才能保證對賭協議的成功。下圖為今久廣告約定利潤的完成情況：

由上圖可知，今久廣告在完成約定利潤的同時，其約定利潤和實際利潤之間的增幅也在增大。按照對賭協議中約定的凈利潤來計算，其2011-2014年每年的凈利潤增長率分別為20.27%、14.55%和10.28%。我們可以看到并購雙方對賭時對業績的預期是理性的，并沒有一味的設定一個持續高增長的增長率。而且，在并購發生時，今久廣告的發展態勢較為良好，經營能力一直被看好。由此可見，并購雙方是比較保守的，這個約定的凈利潤對于正在快速成長的今久廣告來說可以完成。

（2）藍色光標并購分時傳媒失敗的原因在于雙方對于約定業績的分歧。在對賭協議中，約定分時傳媒2012年、2013年、2014年的凈利潤分別不應低于7475萬元、8596萬元、9886萬元。而歷史業績顯示分時傳媒2010年、2011年的凈利潤分別為4861萬元、7289萬元，2012年前8個月的凈利潤為5190萬元，近三年的平均利潤在5000-6000萬元之間。再加上分時傳媒的業務主要是戶外廣告，戶外廣告利潤本身的伸縮性就很大，且公司的大客戶并不多，想要在未來三年達到承諾的凈利潤比較困難。

而且分時傳媒的發展不太穩定，業績上也沒有很大把握，藍色光標想要將對賭期限延伸至2015年，分時傳媒認為自己承擔的風險太大，所以最終終止了雙方之間的并購交易。從分時傳媒的案例中看到，當業績預期不合理時，對賭協議失敗的風險很大，那么管理層將面臨較大的壓力和損失。

通過對上述對賭協議案例的分析，發現業績目標是否適中直接關乎對賭的成敗，也直接影響到簽訂協議的雙方。

3.估值風險

我國對賭協議主要以單一的財務指標作為約定標準，進而依據財務指標的達成情況來確定雙方的權利和義務。在藍色光標并購案例中，由于目標公司都是輕資產，一般都是采用收益法對被并購方進行價值評估，而且在發展不太成熟的行業，企業能否保持高速增長無法準確預測。此時并購方對目標公司價值合理的評估和業績的準確預測成為簽訂對賭協議的關鍵，估值合理性是對賭協議風險之一。估值時的溢價率水平會體現出并購方所面臨的風險大小。并購方為了應對風險可能會設置高要求的對賭協議條款，反過來，高要求的對賭協議標準，加大了被并購方的風險。

從對賭協議的條款設置中，我們可以看到，藍色傳媒只有在并購今久廣告和分時傳媒時，其補償協議中規定如達不到約定業績標準就以1元回購，直接是股份補償。在與其他公司簽訂的對賭協議中，都是根據業績情況調整剩余的、未支付的并購成本，并不涉及被并購方管理層的股權問題。

本文認為，之所以設置后果如此嚴重的補償條款，就是由于估值溢價太高，并購方面臨巨大風險，其需要通過更嚴格的對賭協議來保障未來收益。

綜上分析可知，如果估值相對合理，那么并購對賭協議條款對于雙方來說在設定時就會更公平，不會出現利益嚴重失衡的情況，那么對賭協議的風險就會降低。

4.核心競爭力風險

在對上述兩個案例進行分析時，發現對賭協議風險也包括被并購方是否具備核心競爭力。核心競爭力在今久廣告和分時傳媒中的體現就是業務能力及創新性。在廣告行業公司中，業務能力和創造力決定一個企業是否具有和競爭對手競爭的優勢。

今久廣告是行業內的領頭企業，實力雄厚，發展態勢良好，在廣告業界有穩定的客戶群且具有良好的口碑，其核心競爭力包括以下幾點：（1）專業且全面的服務能力；（2）具有穩定的重點客戶群；（3）價格優勢；（4）品牌影響力；（5）業務的時效性。正是由于以上幾種核心競爭力，在對賭協議約定期間，今久廣告業績的達成風險很小，因此對賭協議的風險就很小。

但是分時傳媒的核心競爭力就明顯較弱。首先，公司業務不穩定。分時傳媒的部分業務是戶外廣告，其取得媒體資源的過程涉及到與高速公路、機場、商業樓等眾多業主單位的合作。由于戶外廣告管理政策尚不穩定，如戶外廣告媒體在廣告過程中被停止或拆除，可能會在業主方、廣告公司、廣告主三方之間產生糾紛。其次，資源使用受到限制。分時傳媒戶外廣告業務中使用的戶外媒體資源以為主，也擁有少量的自建媒體資源。但由于城市管理和交通主管部門在2007年到2010年間對違規設置的戶外廣告進行集中清理后，近年來一直在對戶外廣告的設置規劃和管理辦法進行論證研究，因此對戶外廣告設置續期申請及新設申請的審核一直處于停滯狀態。如果分時傳媒的自建戶外廣告資源受到管制，則可能對分時傳媒的業務運營產生一定影響。由于當時核心競爭力較弱，故分時傳媒對于其未來業績預期較為保守。

從上面的分析中，我們可以看到，核心競爭力對于一個企業的發展至關重要，核心競爭力有助于其在競爭中獲得持續發展的動力。企業發展良好才可能實現對賭協議約定業績。

5 結論與啟示

本文以藍色光標并購中運用“對賭協議”的兩個案例為研究載體，應用案例分析法和案例對比法，分析了企業并購中運用“對賭協議”的動機與風險。

在對賭協議高失敗率的情況下，并購雙方簽訂對賭協議的動機有以下幾個方面：（1）站在并購方角度，主要是為了借助對賭協議來降低并購風險、解決信息不對稱問題、調整估值差異和激勵被并購方的管理層；（2）站在被并購方角度，主要是由于企業快速成長下對股權融資的需求在增加，同時解決融資難的困境。并購雙方出于不同的動機簽訂對賭協議，很好的協調了雙方的利益。

對賭協議關鍵風險主要有以下四個方面：管理層行為風險、業績目標設定風險、估值風險和核心競爭力風險。除了這幾個關鍵風險外，還包括市場風險和并購目標風險。這些方面的因素會影響對賭協議的成敗，當風險增加時，就容易導致對賭失敗。

本文分析了企業并購中運用對賭協議的動機與風險，其對于我國市場及企業的啟示在于：雖然對賭協議在我國的實踐運用還存在多方面的風險和問題，但其固有的經濟價值應當得到市場的充分重視。一方面，對賭協議有效緩解信息不對稱問題，實現投融資雙方間的價值彌合；另一方面，對賭協議可以有效增進對投資企業乃至全行業的效益。因此，對賭協議對于我國的投資市場有著充分的實踐價值。

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第3篇：企業并購中的風險分析范文

關鍵詞：企業并購 財務風險 吉利 沃爾沃

一、引言及文獻綜述

企業并購風險是指企業在并購活動中達不到預定目標而使企業面臨失敗的可能性。按照并購風險的成因，可將其主要分為： 政策風險、法律風險、市場風險、產業風險、信息風險、和財務風險。由于各種風險因子的作用結果最終仍然表現為財務信息，而且財務風險屬于眾多風險中最易量化的指標，因此，廣義的財務風險是一種綜合性風險。

在企業并購財務風險產生的原因方面，Robert & Paul （2005）認為并購雙方的戰略及組織適應性差、缺乏有效的整合計劃是企業并購風險產生的主要原因；對企業并購財務風險的控制，郎咸平（2006）在對香港四大地產商的對比研究中發現：企業在不斷擴大的過程中，來自于房地產的現金流連續五年為負，但是其在主營業務外的行業現金流比較穩定，所以解決了并購帶來的現金流斷裂的風險；史佳卉（2008）以企業并購中的財務風險控制為主線，將現代企業財務理論，與信號博弈理論結合起來，建立了一套關于不對稱信息條件下企業并購財務風險動態控制理論框架。志（2011）從國內外研究發展現狀，分析了并購財務風險的影響因素，提出了合理確定目標企業價值、及時、有效進行財務整合的必要性。孫軼等（2012）通過對2004到2010年間中國上市公司509例并購交易數據進行分析，結果顯示并購企業在跨行業并購、對目標企業缺乏投資經驗、外部市場環境惡劣、并購交易規模較大等情況下，更傾向于使用專業咨詢機構以控制并購前和并購后的風險。

綜上所述，我國目前關于公司并購風險的研究成果頗為豐富，但是這些研究成果多沿用西方的資本運營理論，局限于國外并購理論的框架，與我國實際情況的結合不夠緊密，致使我國的并購風險理論研究缺乏實踐指導意義。

二、企業并購中的不確定性及風險

Carson等人曾在研究中將不確定性分為波動性和模糊性。波動性是關于無法或準確預測的未來的不確定；而模糊性意味著對現在和過去的不確定，涉及測量和評價問題。企業并購活動中，并購企業需要支付的總價值等于被并購企業當前價值和協同效應產生的價值，價值本身即存在不確定性。波動性是無法準確預測并購后新公司的協同價值的不確定性，模糊性是指對目標企業價值評估的不確定性。同樣，由于不確定性導致的并購風險也主要包括三個方面，并購前的融資風險、并購中的償債和支付風險以及并購后的管理風險和整合風險。Reuer和Koza認為，并購前評估不充分帶來逆向選擇；并購后整合不確定性表現為管理風險和道德風險。

信息經濟學認為，市場上的信息是不完全的。我們可以將檸檬市場模型從產品市場擴展到企業并購市場，目標企業作為一個待出售的“特殊商品”，當并購活動的買方不能通過獲取足夠的信息來有效評價目標企業、被并方也無法通過提供相關信息來揭示自身價值時，具有市場潛力的交易就被視為同其它普通交易。在這種情況下，并購買方難以獲得真正具有發展前景的“并購產品”；而目標公司也難以找到真正合適的并購方。在并購雙方持續博弈的過程中，由于雙方不同的經營戰略、不同的品牌定位、不同的文化氛圍等會增加整合難度，使企業面臨并購風險。

三、吉利并購沃爾沃案例分析

（一）吉利并購沃爾沃背景分析

1、福特出售沃爾沃原因分析

福特汽車從2004年開始，累計凈虧損額390億美元。為了扭虧為盈，福特汽車在2002年實施了五年振興計劃。不過，2008年開始席卷全球的金融危機讓福特振興計劃成為泡影。從2008年金融危機爆發開始，為了還清債務，福特就開始在市場上尋求買主，把手里的若干汽車品牌脫手賣出，并且已經把捷豹、路虎品牌賣給了印度的塔塔汽車公司。同時福特希望沃爾沃出手后可以幫助自己付清債務，迅速回籠資金，避免進一步陷入困局，同時也希望借此獲得充足資金集中發展核心品牌業務，更有助于其未來長遠發展戰略的實施。

2、 吉利并購沃爾沃動因分析

吉利2009年上市公司年報顯示，上半年吉利共銷售汽車14.7萬臺，總體經營利潤達到5.96億純利，較去年同期上升145%。吉利汽車的銷量上升了21%，吉利近年來的快速發展和較強的盈利能力是收購成功的根本因素。通過收購，吉利將共享沃爾沃在汽車安全技術的優勢，將極大增強產品研發能力有。同時，沃爾沃的加入也會拓展吉利的國際營銷網絡及先進的西方企業管理經驗，從而彌補吉利作為自主品牌短期內難以獲得的國際資源優勢及發展后勁。

（二）吉利并購沃爾沃風險分析

1、并購前的融資風險分析

吉利這次收購資金是18億美元，加上后續運營資金是27億美元，而其中吉利自有資金僅4.5億美元，其他全部來自融資。根據雙方的協商，交易合同一旦簽訂，吉利就要先交付交易保證金，并出具并購交易全款的資金擔保。要在短時間內籌措如此巨大的收購資金，體量比例遠不及沃爾沃的吉利，亟需資本市場的支持。

吉利用以收購沃爾沃的資金來自幾個方面：銀行貸款、自有資金以及日后國產沃爾沃項目所在地政府。這些資金一半是在國內融得的，吉利占51%以上；一半資金是從境外融得的，來自美國、歐洲、香港等地。事實上，這是由吉利牽頭，另有國內部分私營企業參股的合營公司。在這么紛繁的資金來源里面，吉利是否能夠保證資金流的通暢與安全？90%的收購款來自負債，這等于將資金風險轉嫁到融資機構上。所以其中的資金風險非常大。

2、 并購中的償債和支付風險分析

吉利控股在競購全球五大高檔汽車品牌之一沃爾沃的全程中，伴隨著英國洛希爾公司、美國高盛等國際知名投行的身影。洛希爾公司、高盛分別與沃爾沃、福特有著密切的人脈關系，而吉利控股的主要競購對手―美國皇冠集團資金來自于多家美國私募基金，由福特兩位前高管以及一位瑞典投資者組成。而皇冠集團的一大優勢是解決了競購融資方案，而吉利控股的一大難點正是融資方案。爆發競購戰，這正是福特所樂于看到的，多一個競購者，將抬高競購價格。雖然吉利控股最終擊敗了皇冠集團，似乎已觸手可得沃爾沃，但吉利控股也付出了代價―收購交易價格已漲至28億美元，而沃爾沃的賬面價值為24億美元。

3、 并購后的經營風險分析

吉利收購沃爾沃之后，絕對是要把價值和規模結合起來，要把價值變成規模，就是把高端價值鏈變成規模。變成規模肯定要在中國變成規模，就一定要在中國擴大產銷量。但是國外還有幾十萬輛的產銷量，按照現在的虧損十億歐元左右，解決這個問題是一個很大的挑戰。

雙方合同約定，其中2億美元將以支票支付，另外16億美元將以現金支付。業內預計，沃爾沃后期的營運資金可能也將達15億美元以上，其中初期投入就需7.5億美元。同時，對于18億美元收購資金以及后續營運的巨額資金貸款是否會給項目的運營以及吉利自身業務的經營帶來資金壓力，這也是吉利集團不得不考慮的重大問題。

4、 并購的整合風險分析

企業取得目標公司的控制權后，必須進行資源的重組或整合，小則調整人力資源結構，改善經營方式；大則調整經營戰略、業務流程、銷售網絡和治理機制。因此，即使上述風險都得到了很好的管理和控制，也并不意味著這場并購的成功。因為在并購協議簽訂后還面臨著一項重要風險―整合失敗的風險。吉利面對的整合風險主要有：各關聯方利益關系的處理、品牌整合的難題、文化融合的挑戰以及先進技術的消化。

四、對吉利并購沃爾沃后的風險控制建議

吉利收購沃爾沃標志著中國企業真正開始走向世界舞臺，中國影響力在更快速的提升。但是不能否認的事，吉利并購沃爾沃后依然面臨著嚴峻的風險。針對上文對此問題的分析，本文提出以下建議：

（一）協調各相關利益主體關系，加強整合和重組

在各相關利益方的關系處理方面，吉利首先應實施有效的財務整合以提高財務整合效應，以確保全額償付債券；其次向債券持有人披露相關信息；最后再保障并以合適的數量增加用以償付債券準備的基金。至于沃爾沃的原有的債權人，也都亟待了解公司的發展動向，吉利也需及時通過各種途徑向他們說明公司的經營戰略和政策穩定性，使其打消疑慮，建立穩定的銀企關系。

（二）拓寬融資渠道，降低財務風險

并購財務風險主要源自流動性風險、融資風險以及杠桿收購的償債風險。發達國家的實踐證明，解決并購融資不能僅僅用一種途徑、一種方式，必須通過多種渠道，多種方式加以解決。如發行普通股、可轉換債券等等。因此，吉利應根據自身的融資條件和資本結構來選擇適合的融資方式和支付方式，盡可能減輕企業資金壓力；根據時間期限來合理匹配企業資產和負債，通過建立流動性資產組合增強企業流動性風險管理；若涉及到杠桿收購，目標企業應加強自己現金流量的穩定性，從而降低杠桿收購的償債風險；對于因利率、匯率變動帶來的利率風險和匯率風險，可以在外匯市場上運用互換、遠期協議、遠期、期貨交易或期權交易等金融衍生品進行對沖。

（三）加快并購后企業資產和負債的整合

吉利在進行資產和負債整合時應遵循的原則：一是可用性原則，被并購企業資產是否符合企業整體的經營目標和總體發展戰略，可發揮效用的資產予以保留或重組，無用資產則予以出售，以便做到企業資源的最優配置；二是成本收益原則，資產的使用和運營必須考慮成本收益比，只有當資產產生的收益大于其運營成本，該項資產才應予以保留。資產整合可以選擇出售、置換、托管、回購、承包經營等多種形式進行。負債整合主要通過債務重組和負債轉股權等形式來實現。

五、結束語

本文在對企業并購風險進行理論分析的基礎上，從吉利控股集團并購沃爾沃的案例為出發點，分析整個并購過程中的風險尤其是財務風險，并針對分析結果提出了可行性的風險管控建議。通過對此案例的深入剖析，可以反映當前經濟環境下企業并購帶來的財務風險，為今后企業的并購風險管控提供了寶貴的方案建議。

參考文獻：

[1]Robert Conn， Paul Mgh Guest. The Impact on UK Acquires of Domestic， Cross-border， Public and Private Acquisitions[J].Journal of Business Finance and Accounting， 2005.

[2]史佳卉.企業并購的定價風險與控制[J].新金融，2008（12）

第4篇：企業并購中的風險分析范文

關鍵詞：企業并購；財務風險；防范措施

一、引言

自2006年開始，上市公司之間的并購金額和并購數量大體呈上漲趨勢。2015年的時候國內并購市場并購數量和并購金額達到最高，2016年的時候有所回落，主要受經濟和國家政策的影響。相關研宄資料統計顯示,全世界的并購交易中,失敗率高達51%~81%。在我國,并購成功的比率也不高,據有關調查表明,我國企業并購的成功率僅為31%左右。在并購過程中，企業會面臨諸多風險，如稅務風險、政策風險等，其中以財務風險最為顯著。如果并購雙方能夠更好地認識并了解財務風險，建立規范的財務體系以防范和規避風險，則能夠大大地提高并購的安全性和成功性。

二、企業并購財務風險分析

（一）并購前估值風險分析

1.信息不對稱。在并購過程中，目標企業對自己的情況以及當前的市場狀況比較了解，而并購方不能完全掌握信息情況，這時目標企業會有選擇性地對外披露有利的財務信息或虛報信息來提高自身的價值，這就會導致并購方不能正確地對目標企業進行評估，從而帶來較高的評估風險。2.財務報表。在估值過程中無論采用哪種估值方法，財務數據都是其基礎。財務報表是價值評估的重要參考依據，但是報表自身的局限性可能會影響評估價值的判斷，因為很多或有事項沒有充分反映。雖然在附注中要求對某些事項進行披露，但若是會對企業產生不利影響，企業往往會隱瞞，這就導致了估值的偏差。3.評估方法。在并購估值中有三類方法可以運用，分別是收益法、市場法、資產法。若采用單一的評估方法，會提高估值的模糊度，使得評估數據不準，由此引發財務風險。而且由于我國是新興市場，相較于西方完善的資本市場，我國的評估方法還不夠科學先進，以至于評估價值和真實情況相背離，導致嚴重的估值風險。4.發展滯后的中介機構。我國目前在并購過程中會聘請一些中介機構，如律師事務所、會計事務所等，但是這些中介機構受我國目前國情影響和短期利益的驅動，發展的很不完善，沒有形成獨立、客觀、公正的職業道德情操。中介機構與委托人之間共同造假、串通的現象很多，普遍存在于企業并購過程中，這就極大地增加了企業的估值風險。

（二）并購過程中的融資風險和支付風險

1.融資風險。企業進行融資主要有內部融資和外部融資兩種方式。內部融資主要是企業的留存收益，這樣會減少企業流動資金，降低企業的防御風險能力。外部融資又分為股權融資和債權融資。股權融資主要是發行股票，它會影響到企業的股權結構和股東控制，造成股權被稀釋的風險。債權融資主要是發行債券，一旦并購結果不理想就有可能會產生支付利息的風險和按期還本的風險，影響企業的負債結構和償債能力，對于企業的長期經營產生威脅。2.支付風險。最近幾年我國企業并購最常用的并購方式有現金支付并購、股權支付并購、混合支付并購等。使用最多的就是現金支付并購，這種方式簡單易行，被并購方能夠迅速實現收益套現，但是他們卻無法分享企業合并以后的發展機會和收益。對于并購方來說，這樣避免了股權被稀釋的風險，還能使競爭對手短時間內因無法籌集到大量資金而退出，但很可能引發資金的流動性風險。股權支付者在很大程度上減少資金支出還能合理避稅，但是稀釋了股權。混合支付并購就是各種方式的組合，這種支付方式目前逐漸被人們接受，因為這樣企業的資金壓力變小，而且可以優化資本結構。事實上，支付過程不是一次完成，通常很難保證各種方式之間的連續性，所以很可能會增加并購后的整合風險。除此之外，我們在并購過程中還需要充分考慮企業的流動性風險、利率風險、稅務風險等各種因素以實現最優搭配。

（三）并購后財務整合風險分析

企業并購交易完成后，并購方需要對被并購方進行調整，其中財務整合就是企業并購整合的核心環節。財務整合風險涉及人員、制度等方面的整合。若并購后對目標企業定位不明確，那么很可能造成雙方財務職能設置的沖突，這就會增加并購和運營成本，使企業面臨財務風險。除此之外，財務制度整合內容涉及的也比較多，假如并購雙方沒有進行協商建立一個統一完善的財務制度，那么并購企業就很難有效實施其控制權和管理權，難以達到財務績效。

三、財務風險防控和對策

（一）并購前的財務估值風險控制

并購前我們要對企業進行詳細全面的調查，對目標企業的未來現金流做出合理的預測。在這個過程中應該聘請專業的三方機構，從合法性、實情和被并購公司的發展前景三方面進行調查。最后并購方可以聘請投資銀行根據企業的發展戰略進行全面規劃，根據并購動機、收購后目標公司是否繼續存在，以及掌握資料信息的充分與否等因素來采用合適的評估方法。這樣就能夠使做出的目標企業的估價接近目標企業的真實價值。

（二）并購中融資風險和并購風險的防范

1.融資風險的防范。對于融資渠道這一方面來說我國還不夠完善，渠道比較少，大部分都是通過股權融資和債權融資，我國相關的政府部門應該致力于研究如何豐富融資渠道，如完善資本市場，建立各類投資銀行、并購基金等。除此之外，還需要考慮并購企業的融資成本和融資結構，必須考慮到企業現有的資本結構和融資后的資本結構的變動，必須考慮到對企業未來財務狀況的影響。2.支付風險的防范。在并購實施前，合理的方案能夠有效降低并購中的財務風險。隨著我國并購的相關法律和操作程序的不斷完善，并購企業也應該根據自身情況，立足自身發展，使多種支付方式相組合，選擇靈活多變的支付方式。這樣既可以避免支付現金過多造成資金的流動性困難和破產風險，也可以避免由于股權支付所帶來的股權稀釋風險和控制權失效。

（三）企業并購后的財務整合風險防范

1.戰略制度整合。戰略制度整合主要就是通過對目標企業制度的調整和磨合，改善自身的競爭能力，希望能通過并購提高自身的盈利能力和核心競爭力，實現并購的最終目的。我們首先要了解目標企業的經營戰略，其次加深市場調查，獲得更多行業發展經驗，發揮財務協同作用，最后加強雙方相似業務的交流，發揮業務協同作用。2.人力資源整合。并購方應保持目標企業的管理結構不變，留住企業關鍵人才，但是也需要進一步實施人力資源整合，使得人力資源發揮最大化作用。在這個過程中我們可以通過加薪注入新的人力，同時精簡人員降低總支出，對員工進行技能培訓，建立有效的激勵機制，提高競爭力，優化資源，促進企業并購戰略目標的實現。

參考文獻：

[1]李春帆.企業并購財務風險問題研究[J].知識經濟，2016（02）：84.

[2]王倩.企業并購中的財務風險問題研究[J].經營管理者，2016（02）：78-79.

[3]張曉雪，金鑫.企業并購過程中的財務風險分析與防范[J].內蒙古科技與經濟，2016（05）：41-42+44.

[4]楊偉鴿.淺談企業并購的財務風險及其規避[J].中外企業家,2016（10）：141-143.

[5]鮮韻.論企業并購中的財務風險與控制[J].商場現代化，2016（03）：190-192.

第5篇：企業并購中的風險分析范文

關鍵詞：企業并購并購風險規避

受金融危機影響，一些企業的資產大幅縮水，價格低谷帶來了并購良機。2008年，我國的海外并購升至205億美元，占當年對外總投資的50％。但世界著名咨詢機構麥肯錫咨詢公司的統計數據表明，在過去20年全球大型企業兼并案中，真正取得預期效果的不到50％，而我國67％的海外收購不成功。并購不成功的主要原因在于存在并購風險。它是指由于各種不確定因素的存在導致并購失敗并使企業受到損失的可能性。并購交易常常涉及產權、體制問題，且政策性和動態性很強，加之我國的部分國有企業產業結構和產品結構不合理、社保制度不完善，給企業并購帶來了相當大的風險。出于并購運營的安全性考慮，有必要正確分析并購中的主要風險并加以規避。

一、我國企業并購的主要風險分析

我國企業并購風險按并購進行的時間順序可分為并購準備階段的風險、并購執行階段的風險和并購整合階段的風險三大類。

(一)準備階段的風險分析

1．安全壁壘風險。雖然大多數國家都歡迎外來投資，但他們都設定相關法律來限制外來資金進入關系國家命脈的關鍵領域。發達國家用于限制外國投資的常見理由一般是“國家安全”、“文化與民族傳統”。企業若對并購的此類風險估計不足，就有可能達不到預期目標。2009年，中國鋁業公司與澳大利亞力拓集團交易失敗。安全等非市場因素是一個重要原因。

2．并購戰略制定風險。一是企業沒有制定明確的并購戰略。從我國的情況看，目標企業價值被高估，或者盲目實行多元化，但由于對并購目標的技術、設備、管理、市場和銷售等情況把握不準，導致決策失誤，引發風險。二是并購戰略失誤，不切合公司的實際。一個適用于所有公司的最好戰略是不存在的，每個公司都必須根據自己在市場上的地位及其目標、機會和資源，確定一個適合自己的戰略，否則將會產生風險。麥肯錫公司2008年對我國企業海外并購的抽樣調查顯示，僅50％的企業真正樹立了成為跨國公司的目標。

(二)執行階段的風險分析

1．定價風險與支付風險。定價風險，即由于收購方對目標企業的資產價值和盈利能力估計過高，以至出價過高而超過了自身的承受能力，盡管目標企業運作很好，過高的買價也無法使收購方獲得一個滿意的回報。支付風險主要表現在三個方面：一是現金支付產生的資金流動性風險以及由此最終導致的債務風險；二是股權支付的股權稀釋風險；三是杠桿支付的償債風險。不同支付方式選擇帶來的支付風險最終表現為支付結構不合理、現金支付過多，從而使整合運營期間的資金壓力過大。

2．融資風險。融資風險主要是指與并購資金保證和資本結構有關的資金來源風險。具體包括資金是否在數量上和時間上保證需要，融資方式是否適合并購動機，債務負擔是否會影響企業正常的生產經營等。與并購相關的融資風險一方面是融資方式風險。融資方式是企業并購計劃中非常重要的一個環節，如果方式不當就有可能產生財務風險，主要有自有資金、發行股票、發行債券等。另一方面是融資結構風險。并購融資方式如果為多渠道的情況下，就面臨融資結構的問題，主要包括企業資本中股權資本與債務資本結構，債務資本中長期債務與短期債務的結構。合理確定融資結構須保持股權資本與債務資本的適當比例，長期債務資本與短期債務資本合理搭配，力爭資本成本最小化。

3．反并購風險。通常情況下，被并購企業處于劣勢。這會導致被并購的公司對并購行為持不合作態度，因為若并購成功，被并購企業員工的既得利益有可能受到威脅，因此他們為了爭奪企業的控制權會想盡一切辦法阻止并購的進行，使并購方的風險大大增加。2009年7月，通化鋼鐵集團的股權調整終因職工持有異議而終止。

4．專業法規風險。這一風險是指受有關專業法規的約束，使并購風險增大，并購成本上升。如我國規定：收購方持有一家上市公司5％的股票后即必須公告并暫停交易，以后每遞增2％就要重復該過程，持有30％的股份后即要求發出全面收購要約。這種規定使并購的成本大大上升，風險隨之加大，足以使收購者的并購計劃流產。

(三)整合階段的風險分析

麥肯錫公司的研究表明：至少6l％的公司在并購后的3年內無法收回其投資成本，而主要的原因是并購后的整合效果不理想。這種由于并購方在并購完成后整合不利，無法使企業整體產生經營協同效應、財務協同效應、市場份額效應，放大了經營風險而導致企業不能實現預期耳標的風險，我們稱之為企業整合風險，其包括營運風險、人員整合風險和文化整合風險三個方面。

1．營運風險。營運風險主要表現在：并購后并沒有產生預期的財務協同效應，企業財務能力沒有提高，資本沒有實現在并購企業與被并購企業之間低成本有效的再配置；并購后，由于市場的變化，目標企業原來的供銷渠道范圍發生變化，市場份額減少；并購后的新公司因規模過大而產生規模不經濟的問題等。

2．人員整合風險。企業并購完成后，若企業不能制定出合理的人事政策，合理使用目標企業的人才，充分發揮他們的才能，目標企業的人才就會流失，甚至為競爭對手所用。同時對被并購企業的冗員安置不當，則會引起一系列的社會矛盾，影響并購企業的正常運營。

3．文化整合風險。兩個企業間廣泛而深入的資源、結構整合，必然觸動企業文化理念的碰撞，由于信息不完備或者地域的不同，而可能無法對并購后企業的組織文化形成正確的共識。據統計，在全球范圍內，并購重組的成功率只有43％左右，在那些失敗的并購案例中，80％以上直接或間接起因于新企業文化整合的失敗。2O09年8月，上汽集團并購的韓國雙龍公司申請破產清算，這一結果在很大程度上是由于對于韓國工會等當地文化考慮有所欠缺。

二、我國企業并購主要風險的規避途徑

（一)準備階段的風險防范

1．對并購進行可行性研究。在明確并購目的和方向的基礎上，對被并購企業的規模，并購的方式，并購后的市場需求和經濟效益進行可行性研究。并購方可根據企業的發展戰略進行全面策劃，并對目標企業的產業環境、財務狀況和經營能力進行全面分析，重點考察企業盈利能力及其穩定性、償債能力及其可靠性、資本結構及其穩定性、資金分布及其合理性、成長能力及其持續性。

2．制定正確的并購戰略。企業應制定目標企業的合理價格范圍；確定企業有能力控制并經營的行業或公司；確定目標企業必須具有的資源優勢；確定一個廣泛的能夠產生經營、技術上協同作用的基礎。

(二)執行階段的風險防范

1．建立完整的風險管理機制。在并購中要建立風險預警、風險監測、風險評價、風險控制、風險預防的完整體系。確立財務分析指標體系，建立財務預警模型，進行并購后資產質量的分析和管理，保證現金的流動性，加強資金管理控制。

2．有效化解反并購。要認真分析目標公司的股本結構及重要股東。與其股東進行有效的溝通，并推測目標企業有沒有能力進行反并購，可能會采取什么樣的反并購措施，并購方應早早準備應對方案，使并購實現。

3．強化內部控制制度。內部控制制度是單位內部一種特殊形式的管理制度，從防范風險的角度講，只有建立健全和有效實施內部控制制度，才能確保并購成功。

(三）合階段的風險防范

第6篇：企業并購中的風險分析范文

論文摘要：企業并購是資本運營的主要方式，是企業擴張的重要形式，但也是一項高風險的經濟活動。企業并購風險審計是審計實踐中一個具有發展潛力的增長點，在并購活動中發揮著極其重要的作用。審計人員應借鑒其他企業在并購過程中的經驗和教訓，采取措施防范、降低并購交易各階段的審計風險，以完成合理估價的基本審計目標。本文從企業并購審計的基本內容出發，主要介紹并購審計的風險及其防范措施。

風險基礎審計的基本思路是以審計風險為質量控制依據，研究企業經營和內部控制及其運行，通過對有關數據、信息的分析和檢查，認識財務報表披露的信息與企業實際狀況的關系，確定會計準則的遵循狀況。企業并購審計是風險導向審計最能體現自己價值的領域，是一個風險較高的審計領域。注冊會計師要想降低審計風險，必須充分重視并積極介入企業并購過程，有效利用自身所具有的會計、審計、資產評估等領域的專業知識，充分了解并購情況，擴展審計證據范圍，形成對并購企業審計風險的評價，作為注冊會計師確定企業持續經營能力、確定發生重大錯報可能的領域與方向的重要依據。

一、企業并購審計的內容

一般而言，企業并購審計的主要目的是使收購方做到知己知彼，通過并購謀求生存與發展，避免由于并購時的疏忽使并購后的公司陷入困境。企業并購審計的內容主要涉及以下幾個方面：

1、對目標公司總體狀況的調查審計。主要是對目標公司產業方面的審查。如果是同業的橫向并購或相關產業的縱向并購，目標公司從事的是收購方所熟知的領域，對它的審查相對簡單。如果屬于混合性并購，目標公司所處行業并非收購方所熟悉的，那么對該行業的前途及目標公司的競爭地位需要進行詳盡的了解和分析。

2、對目標公司財務狀況的審計。審計的內容與方法與日常的財務報表審計大同小異，只是重點放在確定目標公司的資產總額、負債總額、凈資產價值、盈利能力及現金流狀況上。初步估算其賬面資產凈值及其市場價值，為下一步資產評估結果的審計做準備。

3、對人力資源的審計。大部分企業在并購之前，要充分了解目標公司管理、技術等主要人力資源的素質及配備，做到心中有數。收購方不僅要考慮并購后企業的生存和發展問題，還要考慮諸如人員安置等影響社會穩定的因素。

4、對目標公司制度的審計。這主要是審查目標公司的組織、章程及招股說明書中各項條款，尤其重視其中的重要決定，如合并或資產出售的同意人，特別投票權的規定及限制，目標公司對外的各種重要合同、契約、訴訟案件。

二、企業并購審計的作用

一般而言，企業并購審計在整個并購過程中，除執行傳統的鑒證職能外，還能發現被并購企業中存在的潛在風險，而使賣方在協議或契約上做出相當程序的承諾與保證，發現被并購企業的潛在價值，給并購方帶來商業機遇，準確地計算出目標公司的價值，擬定出收購后整個企業的運營計劃及運營政策，確保策略與并購目標的達成，在并購過程中發揮著極其重要的作用。

三、企業并購各階段審計風險及其防范

1、準備階段。此階段并購方主要形成并購意向、尋找目標企業、進行初步調查、商討并購決策等。企業并購參與者能否收集到充分的信息、采取有效的驗證措施保證信息的可靠性、采用適當的方法評價和分析這些信息，是企業并購決策成功與否的關鍵，也是企業并購準備階段審計的關注點。此階段審計風險主要表現在：與并購環境相關的審計風險，主要指外部環境和內部環境引發的審計風險。外部環境主要是指企業進行生產經營所處的宏觀環境；內部環境主要是指企業擁有和控制的有形與無形資源的存在狀態和運作情況，包括企業組織結構、企業管理水平、企業文化、企業控制監督系統等。此階段是防范審計風險的重要步驟，是對并購的收益成本進行初步分析比較，來確定風險的大小。如果初步分析表明，成本高于收益，則風險很大；反之，則風險較小，表明并購具有可行性，相應地，審計風險也就降低。

2、實施階段。此階段并購審計的風險主要存在于價值評估、出資方式、籌資、并購協議簽訂等幾個方面。審計人員的職責主要是隨時收集和整理與企業并購活動具體實施密切相關的信息，運用會計、審計、稅務等方面的專業知識，分析和評價這些信息所反映出的問題，判斷并購過程產生的審計風險，并努力消除和化解這些風險，努力將并購的審計風險控制在可以承受的范圍之內，恰當地確定并購的換股比例、恰當地選擇并購目標企業的價值評估方法、恰當地選擇并購會計處理方法，確保企業并購活動的順利進行和企業并購目標的圓滿實現。當審計人員發現在企業并購會計處理方法的具體運用上存在可能導致企業并購相關財務報表的重大錯報，可能引起各利益相關人士誤解的問題時，應提出修改財務報表的要求，如遭拒絕，應在審計報告中予以保留。超級秘書網

3、整合階段。此階段的審計應該圍繞企業內部新舊業務串聯運行的組織情況、與原有客戶關系的處理情況、企業內部組織結構的設置情況、各職能部門和分支機構職權的限定情況、各部門人員的分配情況及各部門間關系的協調情況等方面進行。具體地講，在整合初期，應當適當保留被并購企業某些特定業務活動的相對獨立，逐步實施整合，降低和化解整合阻力，保證整合效益；根據并購的目的，確定需要整合的內容、程度和方式，并密切關注其具體實施過程和協同效應的實現程度，以降低與整合經營相關的審計風險；幫助或參與主并企業設計理財策略，利用套利出售、撤資等手段化解整合中的財務風險；關注主并企業與目標企業的企業文化差異，協同其他管理層面設計制定科學、有效的協調措施，促使企業文化的快速融合，并促進企業并購后各系統效應的正常發揮，以實現并購目標。

企業并購審計的一個重要任務就是對并購過程進行嚴密的監控，這種監控應隨并購活動的進行而隨時展開，并在并購過程中的各個階段工作結束之后進行分階段的總結性審查。在并購過程中，審計人員建立內部良好的運行機制，完善內部的質量控制制度，嚴格遵守職業道德和行業標準的要求，保持應有的合理的職業謹慎；積極推行審計承諾制，運用科學審計的方法，采取有效措施充分了解并購情況，擴展審計證據范圍，確定企業持續經營能力，有效利用內控評價結果，合理選擇測試性質、時間與范圍，充分利用分析性測試，科學地把握審計質量并且積極參與并購企業的并購過程，根據管理理論的發展及企業的具體情況，進行審計技術的不斷調整和完善，運用電腦技術使風險的評估工作程序化，以保證審計的質量和效率。

參考文獻：

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[3]許子枋.企業并購風險研究[M].長沙：湖南人民出版社，2000.

[4]王詠梅.企業并購過程中的審計風險研究[J].北京工商大學學報.

第7篇：企業并購中的風險分析范文

[關鍵字]企業并購　風險　應對策略　整合

企業并購包括兼并和收購兩種方式，是指一企業在平等自愿的基礎上通過一定的經濟方式取得其他企業產權的行為。企業并購是商品經濟發展的必然產物，也是市場經濟的客觀要求，企業并購可以產生經營協同效應和財務協同效應，有利于改善企業資源配置狀況。提高其資源利用狀況，產生規模效應并實現企業股東利潤最大化。但在現實生活中，企業并購中存在的諸多風險，如何應對這些風險是決定并購是否成功的關鍵。

一　企業并購中的風險分析

企業并購風險屬于綜合性風險，企業并購是一個過程，在并購前、并購中和并購后，企業所面臨的風險各有其特點。

(一)并購前的信息和決策風險

在并購其他企業的過程中，掌握充分有效的信息是實現成功并購的關鍵性因素。一些被并購的企業為了通過被其他企業并購走出困境，往往會隱瞞其真實經營狀況，提供虛假的財務信息和會計信息。并購企業不了解被并購企業的真實狀況，同時對自身的并購動機和能力認識不足，甚至出現盲目自信，再加上各種不確定性因素的存在，并購企業就會面對決策風險。

(二)并購過程中的風險

在并購實施階段，企業會面臨操作風險、融資風險、法律風險和反收購風險等。操作風險是企業在操作過程中所面臨的風險，由于對目標企業的資金財務的真實狀況不了解，并購過程中就容易出現債權糾紛。同時，確定合理的并購價格和并購條件在并購過程中至關重要，如果雙方對此爭執不下，就會浪費時間、加大成本，影響并購的效率，同時不合理的并購價格還會給企業帶來財務風險。企業并購需要大量的資金，企業能否在規定的時間內籌集到足額資金，融資方式是否合理，并購過程中的大額資金支付是否會影響企業的正常經營或增加償債風險?這些就構成了融資風險。為了規范企業并購行為，減少利益糾紛，相關法律必不可少。企業經營者必須對這些法律和相關程序有一個清晰的認識，否則就會在并購過程中出現違規行為，受到行政處罰甚至導致并購無效。在企業并購過程中，目標企業往往是被迫的，這些企業往往對收購行為持不合作甚至敵對態度，這就會出現反并購風險，被并購企業往往會采取出售自己的優質資產、尋找白衣騎士、大舉負債、自吞毒丸，以及金色降落傘、銀色降落傘等行為反抗并購。

(三)并購后的整合和營運風險

并購行為發生后，并購企業和被并購企業就必須進行整合。如果并購后不能進行有效的人事整合，人事沖突風險就會出現。并購企業和被并購企業在并購前可能會存在較大的文化差異，如果不能進行有效的文化整合，雙方企業文化就不能融合，發生文化沖突，產生一系列消極后果，整個并購難以達到預期目標。企業并購是為了實現經營協同效應、財務協同效應和市場份額效應，實現資源共享和規模經濟。但實際上很多企業在并購后會出現營運風險，不能有效運營，企業集團資源被浪費，主購企業的發展受到限制，整個企業集團陷入困境。

二　應對企業并購風險的策略

(一)掌握充分有效的信息，對并購進行科學分析

并購企業必須對目標企業的各種財務報表以及賬外資產、無形資產進行嚴格的審查，掌握真實有效的信息，做出合理的并購決策。并購企業同時還要對自身實力有一個合理的判斷。企業在做出并購決策前，要對自身的并購能力和條件進行評估和分析，充分認識自身的資源能力、資金運用能力和經營管理能力。此外，企業經營者還必須分析外部環境，認識國家相關法律政策和宏觀經濟形勢，以避免法律風險，做出合理決策。在掌握了充分有效信息的前提下，企業還應對并購進行科學的分析，即分析企業并購的動機和目的，并購的方式和戰略，做出合理的決策。

(二)采取合理的融資方式，減少財務風險

合理的融資方式可以使資本成本最小，風險最小。在并購過程中，宜采用多種融資方式以分散風險。在并購過程中，企業自有資本、債務資本和權益資本應保持適當比例，企業可以通過發行股票、配股、發行新股，發行債券或貸款等方式進行融資。企業亦可采用杠桿收購這一新型并購方式，以減少資金投入，化解融資和財務風險。

(三)并購后進行有效的整合

并購后應進行的整合主要包括三個方面，即資源的整合、人事的整合和文化的整合。并購后企業集團應充分發揮各原有企業的優勢，規避原有企業的劣勢和不足，實現資源互補，信息共享，進行規模經營，實現良好的經營效應。企業并購后應制定的人力資源政策，避免被并購企業人才的流失，同時還應不失時機地實施有效的激勵機制，激發員工的積極性，讓其充分發揮自身才能。企業并購后還應進行文化整合，這對新企業的發展至關重要。常見的文化整合方式有三種，即吸納式、滲透式和分離式，吸納式是指被并購企業全盤吸收主購企業的文化；滲透式是指雙方文化相互滲透，各取所長；分離式是指并購后雙方企業文化不做大的改觀，保持獨立性。企業應根據自身的狀況和特點選擇合適的文化整合方式。

第8篇：企業并購中的風險分析范文

【論文摘要】隨著經濟的發展和競爭的激烈，許多企業都希望在市場上越做越好，并購成為許多企業發展壯大的一個重要手段。并購作為一種戰略活動，在可能獲得高收益的同時也會面臨許多風險。分析了并購各個過程中可能遇到的主要風險，為了與風險抗衡，也簡要介紹了并購風險的防范措施。

對于并購中財務風險的研究，國內外學者對于其定義、度量及評價等方面看法較為一致。Jeffrey．CHooke(2000年)認為：企業并購的財務風險是由于通過借債融資來收購，制約了買主的經營融資和償債的能力引起的。Robert(2001年)認為：并購雙方的戰略及組織適應性差、缺乏有效的整合計劃是企業并購風險產生的主要原因。對于并購中財務風險的防范的研究，國外的學者P．S．Sudarsana(1998年)歸納了各國并購的情況，各國都無一例外地制定了反托拉斯制度。

在并購風險的防范方面國內學者專家比較一致的認識是，防范企業并購風險重在源頭。劉佳芝(2003)提出了“雙贏、合作、發展”并購風險防范建議。在并購后的整合方面，魏江(2002)提出了包括成本優勢、市場份額、無形資產和核心能力在內的并購績效評估內容，分析了各種并購績效的來源，建立基于核心能力構建企業戰略并購績效的模型，此模型難以有效地體現風險管理的效果，且在實際運用時的難度較高。對并購中財務風險的防范措施上，陳共榮(2002)提出了改善信息不對稱狀況，采用恰當的并購估價模型合理確定目標企業的價值以降低并購中的估價風險，從時間上和數量上保證資金的取得以降低融資風險，增強杠桿收購中目標企業未來現金流量的穩定性以降低杠桿收購償債風險。

一、企業的并購風險定義

企業并購風險是指由于外部環境的不確定性，并購項目的難度與復雜性，以及并購方自身能力與實力的有限性，導致企業并購活動達不到預期目標的可能性及其后果，其根本原因在于并購雙方未能充分認識到并購活動中各種不確定性因素的發展變化趨勢，未能及時采取正確的應對措施。

首先，企業要決策什么樣的企業才是最適合并購的目標企業，也要對企業自身進行估計，從自身能力上考慮是否并購實施方案可行。企業從開始的目標企業的選取，到自我評估、戰略目標的制定、資金的籌集等的并購前的活動，都面臨著風險。如果企業很好的掌握了以上事前活動的信息，在進行并購可行性的分析時將會更準確，并購成功的可能性越大。否則，就會面臨并購失敗的風險。

其次，在企業并購過程中同樣也面臨著風險。這種風險主要體現在并購過程中的具體操作中。在對并購價格進行談判時，目標企業可能會因為其的某個優勢故意抬高價格，或者在雙方不能達成一致的時候僵持不下。這樣就會失去許多機會成本，加大了并購成本，降低了并購效率。最后，企業并購后兩個企業的整合也是會遇到風險。

二、企業并購面臨的風險分析

按照企業并購的階段時間的先后順序，把企業的并購過程可分為三個階段：并購之前準備階段的計劃決策風險、并購過程中實施階段的交易風險和并購之后整合階段整合風險，即上文中提到的事前、事中和事后風險。

(一)目標企業的選擇風險

企業在選擇并購企業時，有時根據自己的發展需求選擇的目標企業并非上市公司，這些企業的信息披露機制不夠完善，并購方往往對其負債多少、財務報表是否真實、資產抵押擔保、有無訴訟紛爭等情況估計不足，以至無法準確的判斷目標企業的資產價值和盈利能力，選擇了一個不合適的目標企業，為并購增加了風險。即便是上市公司，有時也會出現這種情況，選擇目標企業，會經常看到以“強強聯合”、“做大做強”為標準，實踐證明單純強調這兩條標準并不能保證并購的成功。未來是充滿不確定性的，從國內外企業并購重組的經驗教訓看，至少有一個因素是決策者并購前必須要考慮：合并后企業抗衡風險的能力。并購方要清楚的認識自身企業在完成并購后是否有充足的實力來應對不確定性因素所帶來的風險。

(二)財務風險分析

成功的企業并購可以給企業帶來高額利益，高收益通常伴隨著高風險，風險貫穿于整個并購活動的始終，財務風險是各類風險中最直接、對并購活動影響最大的風險。充足的資金是企業完成并購的保障，許多并購失敗的企業除了沒有選擇合適的目標企業外，還有很多是因為資金鏈的斷裂而半路夭折。企業并購屬于價值判斷過程，一旦失策，其最大的風險是財務風險，特別是由于融資決策行為而引發的償債風險。融資風險主要是指企業能否及時足額籌集并購資金以及籌集的資金對并購后企業的影響。并購的融資決策對企業的資金規模和資本結構都會產生很大影響，企業通常可采用的融資渠道有：向銀行借款、發行債券、股票和認股權證。

由于并購動機不同以及目標企業資本結構不同，使得企業并購所需的長期資金和短期資金及自有資金與債務資金的投入比例存在差異。根據融資風險的定義，并購中企業融資風險主要來源于目標企業的定價，定價過高企業將會面臨更高的負債風險。根據資本結構相關理論，在經營環境中，運用負債是有利的。由于市場不確定因素的存在，以及社會不同團體利益的沖突與協調，負債的運用必須適度。隨著負債的增加，企業的財務風險也就相應增加，負債越多，企業的破產成本就越高，企業破產的概率也就越大，也增加了并購風險。

(三)并購后整合風險

企業并購將兩個獨立的個體融合在一起，在磨合期間不可避免的會面臨一些風險，如員工的安置的問題，員工安置是并購的重要內容，如果處理不當，一方面會影響并購企業的穩定，另一方面企業可能會因此背上沉重的包袱，增加成本，影響整個企業的穩定。

三、并購風險抗衡

1．充分重視并購前調查，改善信息不對稱狀況，降低估價風險。由于并購雙方信息不對稱是產生目標企業價值評估風險的根本原因，并購企業應盡量避免惡意收購，在并購前對目標公司進行詳盡的審查和評價，獲取有關目標公司的更多信息。對目標公司的財務狀況調查是并購前調查的重中之重。

第9篇：企業并購中的風險分析范文

關鍵詞：企業并購 稅收籌劃 設計方案 一、我國企業并購的稅收籌劃存在的問題

（一）嚴重忽視了并購過程中的稅收籌劃現象

首先是按支付對價的方式。我國現行并購企業支付方式包括股權支付、非股權支付以及二者的組合。對于并購企業而言，不僅需要其具有充足的現金頭寸和籌資能力，而且還需要具有準確計算被并購企業所得稅的能力，而我國現行大多數并購企業并購的稅收籌劃意識相對薄弱；其次是按取得并購標的形式。我國現行并購企業取得并購標的包括資產收購和股權收購，基于現行資產收購和股權收購均有免稅收購的條件，而我國現行大多數并購企業均沒有體現這一免稅收購條件。綜合上述，使得我國企業忽視并購中的稅收籌劃現象日益突出。

（二）并購中稅收籌劃的方案設計不合理

2009年10月15日，華視傳媒斥資1.6億美元收購地鐵視頻媒體運營商數碼媒體集團(簡稱“DMG" )，交易以現金加股票形式支付。通過進一步搜集資料得知華視傳媒在未來2年內分三次支付給合格的DMG股東，其中首筆1億美元應付款在交易完成后支付。剩余兩筆應付款均為3000萬美元，將分別在交易完成后的第一年和第二年的周年紀念時進行支付。首筆1億美元應付款中，4000萬美元以現金形式支付，6000萬美元以股票形式支付。無論剩余兩筆應付款是以何種方式支付，華視傳媒當前非股權支付額為4000/16000=25%，即該項收購業務股權支付額不可能超過75%，始終低于財稅[2009 ] 59號中85%的規定，不能享受免稅待遇。但是如果在并購開始前進行合理籌劃，將股權支付額提高至85%，可以不計算所得稅，即使以后出售該資產，也為企業遞延一大筆稅收，遞延納稅，從貨幣的時間價值角度上考慮，相當于企業獲得了無息的資金成本，有利于增加收益。當然籌劃要考慮企業自身的實際情況，但是從75%提高至85%，現金數額上僅僅是1600萬美元，應該不至于影響到企業的戰略意圖，因此筆者認為此項收購業務至少從稅收的角度考慮是欠妥的。

（三）籌劃方案實際操作性不強

現階段，基于被并購企業的經營虧損能夠在五年之內由并購企業稅前彌補，因此，現行絕大多數并購企業都會選擇有經營虧損的企業。企業之間一旦存在信息不對稱，其被并購企業將占據著絕對的信息優勢，在此情況之下，并購企業將無法全面掌握被并購方待售資產的實際質量狀況，進而，相當一部分潛在的成本無法預測。因此，受籌劃方案實際操作性不強的影響，使得并購企業難以實現預期的經濟收益目標。

二、企業并購的稅收籌劃的改進策略

（一）防范與控制企業并購中的稅務風險

1、加強風險意識積極應對風險

加強風險意識積極應對風險分三個環節進行，即識別風險、評估風險以及應對風險。首先是識別風險。識別風險是并購企業風險防范和控制的前提條件，因此，并購企業應加強實現全面、系統以及持續的收集內部和外部有效信息，之后，進行風險識別和風險分析，以此，充分挖掘出并購企業存在的一系列稅務風險；其次是評估風險。評估風險是應對風險的可靠前提，評估風險是指企業通過運用現代定量分析的方式進行估算某一風險發生的概率以及損失度。對于并購企業而言，其企業應定期的進行稅務風險評估；最后是應對風險。應對風險是確保并購企業稅收籌劃順利高效開展的關鍵環節，并購企業應在稅務風險評估結果的基礎之上，結合并購企業風險管理的需求與特點，通過設計合理稅務流程及控制方法，切實最大程度上抑制稅務風險的發生。

2、加強并購企業稅收籌劃人員素質培訓

并購企業稅收籌劃是一種重要且復雜的活動，其綜合性相對較強，因此，這就需要高素質、高水平稅收籌劃人員作為基礎保障。加強并購企業稅收籌劃人員素質培訓，首先是加強并購企業稅收籌劃人員并購籌劃意識。其企業定期組織稅收籌劃人員進行相關稅收籌劃知識培訓；其次是提高并購企業稅收籌劃人員能力素質。能力素質包括規劃設計能力、協調能力、應變能力以及創新能力，通過增強并購企業稅收籌劃人員自身知識的動態性、廣博性以及復合性，有助于提高并購企業稅收籌劃人員的能力素質。為實現我國企業并購稅收籌劃的順利開展奠定堅實的基礎保障。

（二）戰略稅收籌劃以實現企業價值最大化

并購企業戰略稅收籌劃是指并購企業為了實現經濟效益價值最大化，立足于戰略管理的基礎之上，通過分析企業內外環境對稅收籌劃所產生的影響，力求實現具有全局性、長期性以及創造性的稅收籌劃。所以，戰略稅收籌劃始終圍繞企業成本和企業收益為中心進行。

首先是籌劃成本與收益的權衡。并購籌劃的收益主要有：稅收優惠權的繼承，財務杠桿的效應，折舊資產的重置價差等：籌劃成本包括籌劃的直接成本，機會成本和風險成本。并購企業在進行稅收籌劃時不僅需要注意稅收的減少狀況，而且還需要考慮非稅收成本的增加，非稅收成本（直接成本、風險成本、機會成本）最大程度上決定著并購企業的未來收益狀況，為此，這就需要并購企業在稅收籌劃時盡可能的降低非稅收成本，降低非稅收成本對稅收籌劃的負面影響。

其次是當前利益與長遠利益的權衡，具體環節分四步進行，即第一步確定比較期限，第二步計算籌劃成本，第三步折算籌劃收益，第四步比較這兩個值的大小；最后是自身利益與雙方共贏的權衡。基于并購企業稅收籌劃決策是企業并購總體籌劃的核心內容，因此，這就需要并購企業在進行收購時應立足于社會整體利益基礎之上，之后，通過考慮自身利益和目標企業利益，營造出并購企業和被并購企業的共贏的局面。因此進行并購稅收籌劃，主觀上是企業減輕稅負，客觀上是在國家稅收杠桿影響下，進行資源的重新整合，體現國家產業改革方向。

參考文獻：

[1]張松.企業并購中的稅務籌劃風險與對策[J].現代經濟信息,2011；1