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第1篇：制造企業盈利模式范文

關鍵詞：EPC模式 業主方 質量管控 反應堆壓力容器

中圖分類號：TL35 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）02（c）-0076-05

Abstract：Equipment quality is an important influence factor for the safety and efficiency of the operation of nuclear power units. To solve the problem how to control the quality of the equipment by the owner under EPC mode， In this paper， taking the reactor pressure vessel of HPR for example， design improvements manufacturing difficulties and experience feedbacks is analyzed， the strategy of quality control to the owner is concluded. It has certain reference value for the follow-up unit.

Key Words：EPC mode； Owner； Quality control； Reactor pressure vessel

華龍一號（福清核電5、6號機組）采用的是業主負責制下的工程總承包（EPC）模式，EPC模式下業主單位將項目的設計、采購、施工等全部工作委托給總承包單位負責，中國核電工程有限公司是該項目的總承包單位，福清核電有限公司是業主公司。中核電工程有限公司依據總承包合同參與核電工程從設計到調試階段的相關工作，并受福清核電有限公司的監管。

1 EPC模式下業主方的質量管控的特點

中華人民共和國民用核設施安全監督管理條例（HAF001）規定，核設施營運單位（核電業主公司）直接負責所營運的核設施安全，其主要職責包括對所營運的核設施安全、核材料安全、工作人員和群眾以及環境安全承擔責任。這就決定了業主公司不僅在運行階段，在建設階段同樣要負責直接的核安全責任[1]。同時從經濟性角度考慮，業主方要實現安全可靠的運行和合理運行維護費用，而良好的設備質量是落實責任和目標的途徑[2]。另外現階段EPC在核電工程的應用處于起步階段，沒有經驗可循，總承包單位的項目管理水平也還需要進一步提高。

由于業主在項目管理中處于主導地位，其質量管理方法和控制措施對項目的質量管理工作起著統領全局的作用，決定了能否達到預定的質量目標。由于EPC模式的特點，業主的質量管控的人力資源數量相對常規模式精干很多，該種模式下業主對工程質量管控的側重點也應該有很大區別[3]。因此必須要準確地把握質量控制要點，對重要設備關鍵工序質量進行監督和控制，保障設備質量和交貨期。

2 反應堆壓力容器制造質量控制分析

2.1 華龍一號與M310的差異分析

反應堆壓力容器是核電廠的重要部件，用于容納堆內構件、堆芯燃料組件、控制棒組件及其他組件，它是一回路冷卻劑的壓力邊界。由于其功能的特殊性，在核電廠運行壽期內不可更換，制造技術標準高、難度大、周期長成為RPV制造的最突出特點[6]。與M310機組相比，華龍一號的壓力容器尺寸更大，材料要求提高，制造難度增大。主要改進體現在如下幾個方面。

（1）設計壽命延長。反應堆壓力容器壽期的主要因素是材料壽期末的參考無延性轉變溫度（RTNDT）以及上平臺能量決定的。華龍一號的設計壽命由40年延長到60年，主要是通過降低材料輻照敏感元素含量、初始RTNDT和壽期內堆芯段筒體材料受到的中子注量三個途徑實現的[5-6]。與M310相比，華龍一號堆芯筒體內徑增加，吊籃外表面與筒體內表面間的水隙由245.1 mm增加到295 mm，降低了反應堆壓力容器內表面快中子注量。同時華龍一號對堆芯區鍛件材料的Cu、P、S等輻照脆化敏感元素含量控制要求更嚴，同時提高堆芯段筒體鍛件以及相鄰焊縫金屬的韌性要求。比如：堆芯筒體鍛件的RTNDT要求，M310為RTNDT≤-20 ℃，而華龍一號為RTNDT≤-23.3 ℃。

（2）尺寸和重量增加。華龍一號堆芯燃料組件數量由155組增加到177組，堆芯筒體內徑3 989 mm增加到4 340 mm，同時筒體壁厚由204 mm增加至220 mm，導致整體壓力容器的尺寸和重量都有一定的增加，同時主螺栓數量也由58顆增加到60顆。

（3）堆內測量方式改變。堆內測量主要監測堆芯溫度、堆芯中子注量率和壓力容器水位。M310機組的壓力容器底部有50組貫穿件，通過指套管的結構形式進行密封，用來測量中子注量率和水位，頂部有4組熱電偶管座。而華龍一號壓力容器取消底部貫穿件結構，通過頂蓋上的12組堆內測量貫穿件將探測元件引入堆內，消除了因底封頭貫穿件發生泄漏導致冷卻劑喪失事故和堆芯的可能性。

（4）堆頂支承方式的改變。M310機組頂蓋布置了3個吊耳和1個通風罩支承組件，華龍一號的頂蓋取消通風罩支承，設置12個堆頂結構支承臺（含3個吊耳），與一體化堆頂結構相適應。

2.2 華龍一號RPV的制造流程和難點

壓力容器的制造過程大概可以分為鍛件制造、鍛件內壁堆焊和機加工、裝配組焊、精加工、總裝和水壓試驗幾個主要步驟[7]，見圖1。

鍛件制造主要包括冶煉、澆鑄、鍛造、熱處理、機加工和相應的機械性能、無損檢測等工序。鍛件制造的重點是頂蓋、封頭、法蘭接管段、過渡段、堆芯筒體等鍛件的冶煉、鍛造和熱處理環節，這些環節的問題會導致鍛件的力學性能、化學成分和無損檢測難以滿足技術文件的要求。

焊接技術重點是窄間隙大厚度環焊縫焊接，進出口接管與接管段馬鞍型焊縫焊接，筒體、封頭、密封面的大面積不銹鋼堆焊，接管與安全端的焊接，控制棒驅動機構密封殼、堆芯測量管座等貫穿件焊接工作等。

機加工技術重點是頂蓋和筒體密封面、密封槽的高精度加工，頂蓋管座孔的精密定位與加工，堆芯測量管座和主螺栓的深孔加工等。

裝配工作重點是6個進出口接管組焊前的裝配、61個控制棒驅動機構密封殼和12個堆芯測量管座貫穿件的冷裝、水壓試驗前后頂蓋與筒體的密封和解密封工作等。

2.3 制造階段的經驗反饋

對前期項目的制造階段的不符合項進行梳理，將不符合項按制造環節和偏差類型進行統計分析，確定出制造階段反應堆壓力容器容易發生問題的環節，為做好質量管控工作提供參考和指導。通過對福清4#機組的內外部不符合項進行分析發現，不符合項主要集中在原材料、鍛件制造和焊接等環節，見圖2。

鍛件制造階段不符合項主要是鍛件的機械性能、無損檢測、表面質量和尺寸不能滿足技術文件要求，一般通過返工或者報廢等方式處理，多為內部不符合項。這個階段的不符合項通常發現較晚，報廢后重新投料會對設備工期產生較大的影響，需要關注法蘭接管段等關鍵鍛件的制造情況。

焊接階段不符合項主要通過后續的PT、UT、MT等無損檢測工序來發現，焊接缺陷一般可以進行返修，要防止焊接缺陷沒有及時發現的情況發生。

原材料缺陷也是構成NCR的重要組成部分，主要包括表面質量、尺寸超差、性能不合格以及材料使用錯誤等。常見的表面質量缺陷包括主螺栓、主螺母磷化層的磕傷，CRDM密封殼表面磕傷，鍛件和堆焊層的表面磕傷等。

機加工和裝配缺陷雖然數量較少，但一般不滿足圖紙的尺寸要求，多為外部不符合項，處理流程相對較長。

2.4 同類項目的現場反饋

在前期項目中，反應堆壓力容器由于設備質量問題影響現場進度已多次發生，主要集中在制造階段的焊縫缺陷未被檢出或者已檢出但是不滿足役前檢查標準。不完全統計主要包括接管與接管段馬鞍焊縫超標缺陷2次、接管與安全端焊縫超過役前檢查標準缺陷2次和堆芯筒體與過渡段堆焊層超標缺陷1次。缺陷的發現反映了壓力容器等主設備質量控制和驗收存在漏洞，同時現場缺陷的處理由于受制于空間狹窄、機器設備和熱處理條件限制等，處理難度大。如果在制造階段能加強控制，提前發現，及時地對缺陷開展修復和處理，就能有效消除對項目進度和機組后續運行影響。

3 業主質量管控的策略

在EPC總承包模式下，業主應該定位于檢查監督和關鍵點把關上，以充分l揮EPC總承包商的作用和能力，并保證由其承擔質量責任。結合福清核電的實踐，提出了加強總包方的監督管理，關鍵工序開展業主方直接的質量控制，充分利用生產人員的技術優勢和在出廠前開展出廠前第三方設備無損檢測的管控策略。

3.1 總包方的質量監督管理

業主方通過對質量計劃進行審查，對質量計劃的完整性和正確性進行確認，同時檢查總包方和制造廠是否設置了合理和充分的見證點。通過監督總包方的對審查意見落實，確?？偘綄χ圃祀A段的質量控制全覆蓋。

另外業主方應對監造人員資格進行檢查，確保具備相應的資質、能力和經驗。同時對于監造有效性情況，業主可以在協調會、見證點檢查和監督巡查期間，對監造人員工作進行檢查和監督，確保設備監造工作處于受控狀態。

3.2 關鍵工序的業主方質量控制

EPC模式決定了業主不可能對設備制造進行全過程的質量控制，業主應選擇一些重要的、能夠充分體現設備整體制造質量的節點作為見證點和停工待檢點，對關鍵工序有選擇性地開展直接的質量控制。通過對華龍一號反應堆壓力容器制造重點以及前期項目制造和現場的經驗反饋進行分析，確定了反應堆壓力容器的質量控制要點。

對于上述關鍵工序，業主按質量計劃出席見證點，并編制見證報告。在見證過程中，除了出席規定的見證點外，還要利用機會對前期制造過程中的質量文件進行監督檢查，檢查的內容主要是制造過程中的不符合項報告、處理和糾正行動，歷史文件的完整性和有效性，供應商的監督體系等。在檢查過程中，如發現有不符合要求的問題，應及時編制有關報告，并跟蹤其糾正行動。

3.3 業主生產部門參與特殊環節控制

部分質量計劃審查、不符合項處理、重要見證點的見證等環節涉及到專業技術，需要有相關的專業知識和實踐經驗，比如：無損檢測工序就有資質要求。對于質量控制人員，如果缺乏相關的專業技能和經驗，很難發現問題，會造成管理的屏障失效。在項目前期工作階段，通常由設備采購人員進行相關的培訓和取證，這雖然解決資質問題，但是沒有解決實踐經驗問題。在業主生產部門組建后，在焊接、無損檢測等相關技術專業會有專業人力資源配置，充分利用和發揮生產部門的人力資源優勢，由專業技術人員對關鍵專業環節進行控制，充分保障了管理屏障的有效性，有效降低了設備質量風險。

3.4 設備出廠前第三方無損檢測

針對前期項目的現場經驗反饋，為了避免役前檢查階段發現超標缺陷處理困難情況發生，在關鍵設備制造和性能試驗完成后，委托第三方檢查機構在制造廠對可達到部位按照役前檢查標準進行全面檢查，消除質量風險隱患。如果發生缺陷，可以及時利用制造廠的設備和技術資源，及時進行處理，從而更好地保障現場進度和核安全。除了目視檢查項目和安全端與主管道焊縫等現場焊縫外，華龍一號RPV的出廠前檢查項目與役前檢查基本相同，涵蓋了內表面堆焊層、環焊縫、馬鞍形焊縫和安全端異種金屬焊縫等。同時檢測條件、檢測方式和接近方式也與役前檢查一致，比如：對于內表面堆焊層，均是采取水下自動UT從容器內表面進行檢查。出廠前第三方檢查的項目情況見表3。

4 結論

華龍一號首臺（福清5#機組）RPV自鍛件投料以來，設備整體制造質量和進度受控。實踐證明，業主方抓住質量控制的要點，通過有效管控策略，可以確保質量目標的順利實現。如何進一步做好相關工作，仍有以下一些方面需要改進。

（1）根本原因分析工具和防人因工具的應用。目前在設備制造領域，相關工具的使用還不夠普遍。通過推廣這些工具的使用，發現根本原因并且降低人因失誤頻率，減少質量問題的發生。

（2）出廠前的第三方檢查項目的優化。目前華龍一號的檢查項目相對比較全面，在設備進度緊張的情況下可能對現場的工程進度造成影響，后續可以從制造及檢查難度、制造過程缺陷數據、役前檢查經驗反饋等方面進行優化，有重點、有針對性地開展抽查工作。

參考文獻

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[5] 邱天，羅英，馬姝麗，等.反應堆壓力容器60年設計壽命研究[J].壓力容器，2013，30（4）：18-22.

第2篇：制造企業盈利模式范文

受到國際金融危機和我國經濟結構戰略性調整的深度影響，轉型升級已成為中小企業生存發展的必由之路。當信息由封閉、不對稱轉向全面開放，任何企業、任何個人都不再能獨占機遇和優勢；當絕大多數的產品由短缺轉向開放，全面競爭的勢頭就不可逆轉；當歐美經濟陷入低迷、我國企業勞動力成本優勢逐步減弱，傳統型加工貿易產業的輝煌就一去不復返；當資源、環境的約束日益凸顯，粗放型的生產方式難以為繼。廣大的中小企業出路在哪里？答案就是朝著培育和放大核心競爭力的方向轉型升級。

一個企業，即使沒有資金、沒有土地、沒有廠房、沒有設備，甚至沒有產品，但只要有核心競爭力，總有可以東山再起的一天；而一個企業雖然產銷兩旺，但忽視核心競爭力的培育，別人生產什么他也生產什么，別人銷到哪里他也銷到哪里，別人定什么價格他也定什么價格，其結果必然是難以應對市場的波動和激烈的競爭。新飛電器作為一家全國電冰箱行業赫赫有名的大型企業，在曾經輝煌的時候沒有重視核心競爭力培育，在家電行業競爭日趨激烈、眾多家電廠商以不斷降價招徠顧客而全球原材料價格上漲、冰箱制造業成本不斷攀高，沒有選擇向一二線城市提供更為高端的家電產品，而是停留在三四線城市保持中低端產品，企業經營陷入困局。

企業的核心競爭力并非高不可攀的。因為企業的核心競爭力可能是思路、決策、技術、組織、員工、流程、文化、品牌、渠道、價格、管理、營銷、區位、基礎設施等要素中個別或部分的組合，并不完全由規模、實力所決定。大企業、實力強的企業可能占有一些方面的優勢，但是絕難以窮盡所有的優勢。相反，中小企業由于經營靈活，船小好調頭，往往能“一招鮮、吃遍天”。以江蘇省太倉市為例，由于獨特的區位優勢、優良的人文環境和較好的發展基礎，許多企業都擁有自己的特色和優勢，有全國羽絨服行業排名前列的雅鹿集團；有從做拖鞋起家卻將生物醫藥產業做得風生水起的香塘集團；有來自德國、在行業中頗具盛名的舍弗勒、克恩?里伯斯、通快等企業，而在高鐵、潛艇、航天、核電等尖端領域，也活躍著太倉中小企業的身影。

企業的核心競爭力可能是與生俱來的，如北京大學光華商學院張維迎教授認為：比爾?蓋茨就是微軟的核心競爭力，柳傳志就是聯想的核心競爭力；也可能是通過發展逐步積累的，如奔馳公司關于汽車制造的理念、嚴謹求精的態度乃至品牌等核心競爭力是在公司創立之時就已經擁有并不斷強化的，而奔馳現有的先進制造技術和管理經驗則都是后來積累的。但企業的核心競爭力決不是一勞永逸的，即使是在世界上最先進的工業國家之一――日本，曾經的家電行業幾大巨頭――松下、東芝、日立、夏普，應該說都是曾有過自己強大的核心競爭力的企業，如今都已輝煌不再。而在中國，曾因獨創VCD視頻制式而輝煌一時的萬燕、萬利達、金正、愛多，如今又該到何處覓得芳蹤？是時代淘汰了技術、技術淘汰了企業還是企業忽視核心競爭力建設而自己淘汰了自己？答案不言自明。

企業培育核心競爭力的方向在哪里？筆者認為，可重點關注以下幾個方面：一是建立技術優勢。這是最直觀的核心競爭力。包括研究發明、外觀設計、功能組合、加工制造、設備工藝、安裝售后等方面。技術方面的優勢可能是自己的，也可能是引進的，或者是引進后再創新的，但關鍵要讓其成為自己的、別人難以模仿甚至超越的，同時是領先行業發展潮流的，并固化為企業的商標、專利等知識產權。

二是創新管理機制。企業的發展最根本要靠人，而激 勵和調動人的積極性就要靠管理、靠制度。要以有利于企業長遠發展為前提，以關愛職工為根本，以制度建設為基礎，以企業文化發展相配套。要大膽采用現代信息化管理手段，建立信息――響應――決策――執行的快速反應機制。

三是選擇盈利模式。盈利模式也有創新和確立核心競爭力的地方。如蘋果的應用軟件商店可以為企業創造二次利潤，如電子商務領域的阿里巴巴平臺盈利模式，又如團購網站的薄利多銷和銷售返點模式。對于傳統的制造企業而言，將企業的原材料、輔料、能源、運輸、人工、房租、折舊、管理、營銷等成本加上必要的稅金和稅后利潤之后，銷售出去，這是最基本的盈利模式。但隨著經濟的發展，品牌經營、知識產權、服務增值、電子商務、獨創設計、期貨經營等新的盈利模式日益為制造企業所選擇，作為轉型升級的方向。

四是建立人才團隊。一個企業要有大的發展，就必須吸納各類人才，建立包括技術、管理、營銷、財務等人才的團隊。要創造各類人才發揮才能的平臺，建立科學的激勵機制，加強人才的培訓提升，在保證核心人才穩定的基礎上提倡競爭和流動，保持人才隊伍的活力。

五是拓寬融資渠道。企業的發展離不開資金，只有資金有保證，企業的競爭力才能強。但籌資的方式多種多樣，傳統的自己積累一點、親朋好友借一點、銀行貸一點的模式不僅速度慢，而且難度也越來越大。要拓寬思路，積極發展上市融資、增資擴股、風險投資、私募基金、企業債券、融資租賃、合股合作、典當抵押等多種融資模式，籌集企業發展所需的資金。

第3篇：制造企業盈利模式范文

2004年起，美國市場上廠商之間的兼并速度加快，商業零售、批發、餐飲都有兩位數的增長，呈現如下的變化態勢：

1、大型商業企業間并購加速，一些批發經營股份或者集團公司競爭能力劇升，從而擁有更廣的銷售網絡，在區域內領先的品牌，更大規模帶來的商業智能的普遍使用，從而使效率成倍提升，庫存率從1.68%下降到1.33%；

2、持續推進創新和差異化經營，美國的商業創新思路大體經歷了三個階段:以商品為中心單純的產品販賣意識—了解商業趨勢—了解消費者趨勢。美國消費者結構變化與中國目前的消費升級狀態基本一致。為了迎合商業升級，美國的商業企業紛紛迎合發展趨勢，推行商業解決方案，關心并進一步幫助更多的生意伙伴實現生意突破，為了應對市場競爭，美國商業自發的經營組織—聯合體比較普遍，這種方式相對于高端的資本經營具有更加廣泛的適應能力，這些聯合體的生命周期一般維持在3-5年時間，在美國的商業合并案例中，有39%是自然從聯合到資本融合的，主要有股份公司、母子公司、總分公司等，甚至相當多的商業企業實行錯位經營；

3、高科技在商業的導入和應用。在美國，銷售額超過10億美元的商業企業在商業電子化的投資是2.2%，銷售額在1億美元的商業在這方面的投資為1.8%，供應鏈投資為這些企業的利潤帶來34%的提升，主要是損耗的降低和供銷的合理化，而在銷售收入5000萬美元的商業企業，供應鏈投資并沒有帶來明顯的利潤改善，反而使利潤呈現下降趨勢，諸種跡象表明，商業環節的整合需要達到一定規模，具備一定的基礎之后方才可能有商業智能化的意義；

4、商業經營模式和管理的創新。一個比較明顯的發展趨勢是電子網絡購物的增長，2004年美國網上購物額為1440億美元；另外是多渠道商品信息與促銷，美國人在適應商業發展、商品優化、需求同步網絡、精益分銷等四個方面，不斷探索年的銷售管理模式。商品優化的主要措施為提升合作廠家的產品質量和品牌地位、商品分類合理化、商品生命周期管理、季節性商品管理、商品定價和折扣、制定綜合計劃、商品組合優化等等；

5、跨區域甚至跨國經營，規模不斷擴大。2002年美國批發業比1997年收入增加8%，但是企業數量卻下降了5%，相當多的商業企業在合并浪潮中以股份公司或者母子公司的形式并入大的區域型的寡頭中；

6、專業和增值服務商的成長速度很快，美國餐飲酒店行業規模達到4600億美元，5年增長率達到32%；

7、自有品牌大行其道，經銷商通過經營自有品牌產品取得了與品牌抗衡的優勢，盡管自有品牌在目前以零售終端品牌為主，但是在商業整合初期，經銷商的自有品牌是呈上升趨勢的。

綜合美國的行業發展經驗，商業領域中快速消費品的規模要求越來越高。這些商業領域的變化有些是應對制造企業壓力的，有的是應對強勢終端賣場的。不管怎樣，產業價值鏈條上任何一個環節的力量增長，都會給其他環節帶來壓力。在趨勢面前，不但經銷商自己要看準發展方向，就是企業也要注意銷售環節的變化趨勢，企業要把經銷商真正當成自己的戰略資源來經營。

在美國批發商過50億元的已經不是什么稀罕事情，這些經銷商或者是區域寡頭，或者是聯合之后的提供綜合品牌與服務的增值服務商、或者是廠商聯營集團，中國的經銷商肯定會有更多超過20億、30億、40億的集團出現，而100億規模的商貿集團也應該不會少，中國的市場空間太大了。面對崛起的中間力量，廠家何去何從？

制造業如何應對

面對日益崛起的渠道力量，以及他們帶來的種種挑戰和沖擊，對于快消品制造商而言，回避與對抗都是暫時的，甚至是徒勞的，因為渠道資源的快速積聚和能量的快速增長是大勢所趨。真正的出路是如何審時度勢，利用這種渠道沖擊調整和完善經營對策，借機推動制造企業的自身變革，提高經營能力和管理水平。

1、對自身的重新定位。制造商首先面臨的是重新定位的問題。渠道的崛起首先打破了制造商過去一統天下的產業格局，促進了快消品產業鏈的均衡發展和價值完善，這種產業鏈的形成必將在未來的五年中，使快消品各個行業的角色與功能逐步明晰：制造商——以產品的研發、制造、管理為核心；渠道商——以分銷、物流、推廣、市場管理等為主；供應商——以物資供應和服務為主。這種產業背景下，制造商的價值與功能隨之更加明確和清楚：產品研發、生產制造、品質控制、品牌建設等是制造商的主要價值貢獻和利潤來源?？梢灶A見的是，隨著技術進步和競爭升級，產業鏈上每個角色的縱向發展與橫向發展齊頭并進，突出的特征是細分定位成為發展壯大的前提。因此，制造商在定位上可以再分為“產品制造商”與“品牌制造商”二大陣營。產品制造商立足于產品的生產、制造、技術創新和品質控制；品牌制造商立足于產品研發、生產管理和品牌建設。一句話，未來的快消品行業是專業化分工、社會化合作的大格局。

2、從生意到伙伴的廠商之道。相比家電、制藥、日化等行業來說，快消品行業的廠商關系還是簡單的生意關系，維系的紐帶主要是產品的買賣，這種以產品為核心的買賣關系由產品、價格與政策三個部分組成。一方面，產能過剩、同業競爭已經使制造商的制造成本和市場費用日益增高；另一方面，由于渠道商的利潤來源依賴制造商，使他們不停的向制造商要產品、要價格、要政策。這種僅僅建立在純利益基礎上的廠商關系是十分脆弱的，矛盾與紛爭不可避免。面對這樣的廠商關系，大多數廠家企圖通過各種手段對渠道商實施控制，目的是降低成本。但是事與愿違，這種“控制”策略隨著銷售規模的擴大，居高不下的費用使很多廠家陷入騎虎難下的境地。因此，現在已經有越來越多的制造商充分意識和體會到必須從根本上徹底改變廠商之間的關系，從“渠道是企業經營戰略資源”的高度重新入手，將廠商之道調整到戰略伙伴的層次，化對立為合作，實施全面資源共享，從一時一地的產品買賣，演變成長期共生共嬴的戰略盟友。

3、創造盈利模式。渠道對制造商的直接沖擊結果，就是迫使制造商在市場銷售環節中的功能和力量進一步退讓和萎縮，甚至完全退出，回到產業鏈之中尋找自身的位置。這種沖擊一旦跨過銷售環節之后，必將加大加速快消品制造業的整合發展，代表性的行為體現在制造商對盈利的重視，以及自身盈利模式的多樣化。從未來發展趨勢上看，快消品制造商的盈利模式集中在產品模式、規模模式、渠道模式及品牌模式。對比現在的快消品廠家花費大量資源與精力投入到市場銷售爭斗的現象，未來競爭的焦點是盈利模式的比拼，產品是競爭的載體，品牌是競爭的工具，營銷只是過程，盈利才是競爭的根本。那種從研發、制造到分銷，制造商一統天下、說一不二的時代即將成為歷史。這種產業鏈上的本質回歸是建立制造商盈利模式的基礎，重視產品研發、成本控制、品質管理等成為制造商的主要工作，壓縮或者外包銷售組織和業務人員（市場管理除外）可能是一種普遍現象，盡管現在聽起來也許沒有多少人能夠認同。

第4篇：制造企業盈利模式范文

從目前我國家電業的渠道現狀來看，蘇寧、國美仍然以強勢的姿態橫跨于產品制造企業和消費者之間。出于對渠道商的無奈以及對自身話語權的維護，2004年一批家電制造企業開始建設自己的專賣店，希望擺脫連鎖賣場的制約。其間典范者如格力，但悄無聲息半途而廢者也不在少數。廠商自建渠道與專業渠道的抗爭的確開辟了一條差異化的企業生存方式，但權衡利弊之后卻隱憂重重。

自建渠道如雙刃劍 資金管理受考驗

時至今日，包括彩電、家用空調在內的家電行業已經發展到產業生命周期的成熟階段，帶來的不僅是充分競爭，也帶來了產品的附加值和毛利率的降低。海爾、創維、格力首先出招建立品牌旗艦店、4S專賣店等，對終端的掌控稍有加強，同時縮短自有品牌與消費者的距離。但從企業自身發展數量和規模來分析，制造企業在現階段自建渠道必然會額外加大資金、管理的投入，等同于從另一個角度束縛了制造企業。本身利益趨薄的制造企業自建渠道，制造商是否有足夠的資源來消化自建渠道所需要的成本呢？

此外，從商品流通的角度講，縮短流通環節，加強渠道的深度和寬度并不是每個發展中的家電企業都能做到的，而廠家自建渠道最終會讓消費者承擔更多的支出，更難以滿足消費者多樣化選擇的心理。另外，國美、蘇寧家電渠道商在發展中也日漸成熟，通過資本運作、多樣化銷售模式、專業化物流及服務體系改善盈利模式，以緩解與供應商之間的緊張關系。因此，專業化的家電連鎖渠道自然需要配合更專業的產品供應商，如此看來家電制造商自建渠道存在的必要性就值得考量了。

以格力的自建渠道為例，“潛逃門”事件也印證了自建渠道是把“雙刃劍”，在為企業帶來啟發和利益的同時，也折射出制造企業相對于專業渠道的管理不足。由于自建渠道帶來的經銷商數量的增加，使管理人員相應增加給企業帶來的經濟負擔以及對各級經銷商在機構設置等方面的管理難度加大，而蘇寧、國美作為最大的經銷商在整體運營上目前還是最節約成本的、集中管理并且系統操作的，從這個角度來看，大連鎖更具有操作性和可行性；在倉儲物流方面，不具備專業經驗和資本優勢的制造企業要承擔周轉的時間和運營成本面臨著很現實的考驗。像格力在全國開出7000多家店，面對管理和資金鏈的考驗可想而知，而大型連鎖的主營業務即是以物流及倉儲為基礎提供銷售平臺。

在利益趨薄競爭激烈的現實面前，格力自家專賣之間競爭之激烈的程度事實上已不亞于同大連鎖之間的對峙，特別是在目前國美、蘇寧還未深耕的三、四級市場。但這又潛伏著另一個憂患，格力等自建渠道廠商的專賣店在北京、上海等一線城市的生存狀態并不如人意，隨著價格、運作上更有實力的大型連鎖進駐三、四級市場，敢問“格力們”自建渠道路在何方？

廠商各司其職 發揮協助效應

格力7000多家專賣店的開設看似格力坐擁空調老大頭把交椅原因之一，讓海爾、TCL、長虹、美的等同樣有著渠道之怨的同行看到了希望。但相當多的企業并沒有計劃和實力在自建渠道之路上走得很遠：TCL的“幸福樹”運營兩年難見規模，最終被TCL多媒體收編而尷尬收場；長虹也曾大力改革寄希望于“樂家易”解決多年的渠道之困，而今卻成了不堪回首的一塊心病。由多起不了了之的案例看出，企業的專賣店與連鎖賣場拼的主要是成本和管理，這也正是蘇寧、國美渠道的優勢所在?，F代家電連鎖渠道需要大量社會資金的注入，以及專業的物流體系和信息化平臺的支持，這些無疑令制造商望塵莫及。另一個角度看，廠商的品牌專賣店基本都是鄰著國美、蘇寧等大賣場而建的，這表明廠商盡管以獨立的姿態涉足了銷售，但 實際上依然要倚靠大賣場位置、客源上的資源優勢。

在經濟社會分工日益細化的發展態勢下，目前沒有哪家企業可以僅依靠自己的力量獨立存活甚至稱霸市場的。可以說家電業發展到今天，一個分工明確的產業協同運作鏈條已然形成了，并且這個鏈條要健康有序的運轉還需要不同的企業聯合起來為消費者創造價值。在專業化分工的道路上，制造企業專注于研發生產產品，渠道專注于銷售產品，廠商各司其職才能更加專業和高效為各自爭取更大的發展空間，這也是對社會資源的合理運用。

從“惡性稱霸”推向“和諧共存”

長久以來，我們的制造企業把太多的精力放在了與同行拼價格、與渠道拼終端，但在研發上的投入似乎并不像建設渠道那么執著，很少有機會做到專注產品、貼近消費者。這不禁讓人想到，這諸多的現象與上世紀六七十年代的日本十分相似。當時許多日本家電廠商同樣是出于對渠道操縱價格表示不滿而嘗試建設本企業的垂直統合渠道網絡，其中規模最大的日本家電巨頭松下電器將專賣的比例提高到50％，由此與大榮百貨展開了長達30年的交惡，但這場戰爭最終還是以大團圓的結局收場?？梢灶A料，中國家電業之復雜程度必將經歷一番更激烈的演變。

目前我國家電市場容量至少8000億元左右，但幾乎就剩下國美和蘇寧兩家分食，競爭不充分有可能導致暴利和壟斷，甚至是讓家電供應商在與國美、蘇寧這樣的連鎖巨頭對話中遭遇不平等。作為渠道商，將自身建設成超級連鎖并持續發展的前提應該是為供應商和消費者提供更好的服務。不可否認，家電連鎖賣場給我們的印象往往是霸氣十足、搖擺不定的價格，在環境和專業服務上不如制造商自建的專賣店。相信連鎖巨頭面對品牌專賣也會有所顧忌，從而在服務和專業化銷售等方面有所調整。

第5篇：制造企業盈利模式范文

傳統分銷商試水O2O

科通芯城成立于2010年，隸屬科通集團。早在1995年起，科通集團就從事IC元器件分銷，并發展成中國最大的IC元器件分銷商。其時，科通集團一方面連接著英特爾、AMD這樣的國際巨頭，另一方面服務著聯想、華為這樣的大客戶，溫飽無憂，年營收達100億元規模。但是，它也很難爆發式增長，中國的IC元器件市場規模約為2萬億元，但卻高度分散，上游有10萬家品牌商，而下游分布著500萬家制造企業，中間還有10多家渠道商。除了幾個國際巨頭，北京中關村和深圳華強北是“規模較大”的渠道體系。

因此，科通集團希望借助其在行業里積累的供應商和品牌優勢，引入互聯網，改變IC元器件市場“大而散”的格局。

2010年，科通芯城推出線上IC元器件交易平臺，提供品牌商和制造企業之間的“搜索配對”，而盈利模式則是從交易額中抽取1%作為傭金，線下則依靠科通集團的資源進行服務。盡管科通當初懷著做O2O的美好愿望，但很多客戶即使能通過科通芯城的平臺搜索到合適的產品，“流量”并不能完全轉化成購買。

科通芯城執行副總裁朱繼志對《二十一世紀商業評論》（以下簡稱《21CBR》）記者解釋，人們最早對電商的認識是可以輕資產運作，實際上，電商的物流很重，這就是C2C或B2C模式的特點，但B2C或C2C賣給消費者是標準化產品，“交易”本身完全可以在線上完成。

但科通芯城的電商交易平臺面對的現狀是，整個交易過程如果按照售前、購買、售后來看的話，“重點”在售前環節。這是因為，IC元器件提供商本身就是一個高度分散的領域，而龐大的中小制造業一方面在選擇供應商產品時比較茫然，另一方面本身也受限于技術能力，即便采購到了物美價廉的元器件，如何制造成成品也需要一定的技術幫助，這迫使很多服務要提前到售前環節去做。朱繼志表示，“我們要說服客戶的東西很多，首先其實是讓客戶知道有這樣一個產品或者解決方案，然后要吸引他們來參加我們的培訓，派我們的工程師進行宣講，然后還要提供免費的樣品試用，甚至可能還需要幫助他們提供成品開發的信息。這是一個非常漫長的過程，也集中了我們大部分的工作?！?/p>

至于當客戶決定購買后的事情反而就比較簡單了，比如物流，IC元器件的特點客單價很高但體積重量很小，這一點正好和大眾消費品相反——科通芯城有自己的倉庫，但選擇業內比較成熟的物流公司進行合作配送。

轉型自營電商平臺

因此，科通芯城在2011年調整了自己的商業模式，簡單地說，調整之后的科通芯城更像亞馬遜和京東，以IC元器件的采購和自主銷售為主，這看上去又回到了過去線下經銷的商業模式，但科通芯城對自己的定義已經不是一個單純的交易平臺，而是資源整合平臺：對上游提供商而言，科通不但是國內最大的分銷平臺，也能夠通過互聯網覆蓋到許許多多的長尾客戶；對大企業而言，科通能夠利用自己對品牌商的議價優勢提供不高于直銷的價格和服務；對中小企業則意味著提供一站式的，包括高端品牌在內的產品和解決方案；更重要的是，科通還面向國內分布的5000萬名工程師提供技術平臺和支持。正如朱繼志所言，科通的電商化自有其獨特的玩法：互聯網真正承擔的是導流和信息技術服務，而不是交易本身：“很多人通過我們的互聯網和社會化營銷來到我們的網站之后，可能越來越多的服務反而轉移到線下了?！?/p>

重新梳理和確立商業模式的科通芯城也收獲到了立竿見影的效果：其在2012年的銷售額就達到了10億元，而2013年的目標則是50億元。

至于未來，朱繼志表達了樂觀但是謹慎的態度，他對《21CBR》記者表示，其實科通在未來要考慮的并不是擴展越來越多樣化的盈利模式，而是繼續做好資源整合和線下服務，以把IC元器件市場的線上交易盤子做大。

第6篇：制造企業盈利模式范文

國際金融危機以來，一些制造企業、外貿企業、物流企業、電子商務企業面臨內外各種經營壓力，采用供應鏈管理模式，延伸產品的“微笑曲線”，打造商流、信息流、資金流和物流等“多流合一”的一站式服務模式，不僅有效地度過經營困難期，而且這一新的商業模式實現了較快發展，加快了國內流通與對外貿易轉型升級步伐。供應鏈管理企業的優勢主要體現在：

一是整合產品各環節。供應鏈管理企業熟悉相關行業，有豐富的專業知識和人才資源，積累了企業資源數據庫，把控產品設計、市場信息、物流配送和融資等各環節，提供一站式服務。如廣東一家規模不大的家具企業把“產品視為作品”，擁有1000多個家具品牌，拓展全國配送、安裝、售后等增值服務。深圳朗華公司以行業整合者身份將訂單批量化，對2000多個代工廠同時進行分割訂單和外包生產。有的供應鏈管理企業將客戶分為大客戶和中小客戶，滿足客戶多樣化、個性化需求，強調真正的客戶導向。

二是把控經營風險。供應鏈企業只提供高附加值的前后價值鏈的產品和服務，自己不生產產品，這樣能清楚掌握全鏈條客戶的信息，可做到事前防范，事中嚴密跟進，事后重點控制，比銀行更具有發現行業、客戶和產品價值的眼光，具有很強的風險把控能力。通過控制商品貨權，針對不同風險和資信的客戶采用不同的提貨或信用方式。

三是提升各環節效率延長增值鏈。供應鏈管理企業通過規?；蛯I化運作，提高議價能力，降低原材料采購、物流、生產、分銷等成本，提高報關、繳稅等環節的流轉速度，提供從上游原料采購、組織生產、物流運輸、進出口通關、到下游的分銷執行等一系列外包服務，把眾多中小企業“捆綁出海”，實現從傳統成品出口環節外貿服務向產品全部環節“打包外包”的全程供應鏈服務轉變，延長進出口產品價值鏈。

四是創新盈利方式。不同于傳統企業賤買貴賣、降低成本來賺取差價，供應鏈管理企業立足于產品整個鏈條，把各環節企業融為利益共同體。深圳、上海的供應鏈外貿企業主要提供資金、物流、信息等增值服務，注重與供應商、生產商、零售商等能力要素和價值鏈的互補，不賺差價，憑借大量信息、專業知識和人才服務賺取增值服務費和利差、匯差等金融服務費：一方面搭建國內生產供應商與海外客戶的交易平臺，收取1%左右的服務費。另一方面以基準利率從銀行打包獲得大額貸款，以2-2.5倍的利率為中小型制造企業融資或墊資。

五是注重誠信和品牌。供應鏈管理型外貿企業著力打造自己的服務、產品和行業品牌，摒棄不規范的短期行為，注重行業長期發展，從各個環節為客戶著想，加強售后服務，維護企業市場和社會形象，欲打造為百年老店。深圳、東莞、廈門等涌現了一批供應鏈管理行業的有心人、甘于為該行業獻身的企業家。

二、培育引導供應鏈管理企業是轉變外貿發展方式的重要途徑

據初步調查，近三年，多數供應鏈管理企業年均業務增長30%以上。僅深圳市就有供應鏈管理企業300多家。上海、寧波、杭州、廈門等地也成長了一批供應鏈管理型外貿企業，進入我國進出口企業前500強。供應鏈管理模式是適應我國現階段外貿發展的新形勢、新要求而出現的一個新生事物，將成為外貿轉型升級的重要途徑。

第一，供應鏈管理有助于外貿企業轉型升級。供應鏈管理是一種集成化模式創新，有助于外貿的集約化發展，形成外貿競爭新優勢。事實上，跨國公司本身就是供應鏈的管理者和實踐者。金融危機后，跨國公司正將更多的業務環節轉向中國，通過產品環節外包降低供應鏈成本，國內企業為降低成本和增強核心競爭力也增加了非核心業務的外包，這是供應鏈管理企業生存發展的土壤。外貿企業通過供應鏈管理創新，不斷改進供應鏈的商品流、物流、信息流和資金流，降低采購、庫存、運輸等環節的成本，可以獲得新的成本優勢和規模優勢，使企業做大做強。

第二，供應鏈管理將成為外貿行業的新利潤源。不同于通過降低物質資源消耗、壓縮勞動成本、合理組織倉儲運輸等傳統盈利模式，供應鏈管理通過專業化運作提高外貿產品供應鏈效率，創造新價值，成為新的利潤增長點。研究報告顯示，供應鏈管理可使企業總成本下低10%，供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%。香港利豐公司貿易利潤率高于同行約2.5個百分點，利豐提出的“軟三元”概念就

是利豐整合設計、采購、物流、分銷、信息和管理等環節，增加“看不見的收入”。外貿企業納入供應鏈管理，使產品的上游、中游、下游聯系更加緊密，互動更加通暢，增強了整個行業國際競爭力，有助于向制造強國和貿易強國轉變。

第7篇：制造企業盈利模式范文

出版社： 中國經濟出版社

時 間： 2014年8月

近年來，人們對商業模式普遍產生了審美疲勞，越來越多的有識之士呼吁回歸商業本質。此時我們發現，如何解讀“商業本質”反而成了問題。

2008年，我在理論界率先提出商業形態概念，對商業本質的研究必須以商業形態為基礎。

首先，商業形態就是企業在產業（鏈）上的組織形態。

商業形態的概念來自商業流通領域，是指企業在產業鏈上的經營組織類型（簡稱“業態”）。比如，是零售商還是批發商。零售商又分為百貨商店、購物中心、超市、雜貨鋪、連鎖店甚至網店等形式，他們所提供的最終產品和服務沒有本質區別。

我們將商業形態概念延伸、提高到產業高度，即企業在產業中的組織類型和在產業鏈上的存在形態。不管何種產業或某一產業中的特定環節，一般都存在著各種商業形態。

比如，在房地產行業，按價值鏈順序涵蓋的商業形態是：投資商、設計商、開發商、建筑（承造）商、（銷售）商和物業管理服務商等。

在最廣泛的意義上，商業形態包括加工商、制造商、提供商、運營商和貿易商等。

加工商一無獨立的營銷體系，二無自主的產品品牌，只能為品牌企業貼牌生產成品，或為中間商生產半成品、零配件，最終淪為別人的“加工車間”。

制造商亦稱生產商，一方面生產成品并自行銷售（直銷或借助加盟商分銷），另一方面只銷售自己生產的產品，即所謂自產自銷。他們擁有獨立的營銷體系和品牌建設，但因依賴自身產能而帶有“重資產”風險。

提供商指的是企業提品、服務，而且很大程度上借助分包、外協方式。在具備相當技術附加值的產業中，企業可以向客戶提供系統解決方案。

運營商則是依靠一定的特許經營權，提供綜合性、公共性的服務。其特點有三個：一是具有一定壟斷性，二是服務的客戶廣泛而普遍（無指向性），三是一般不生產或提供有形產品，但商業品牌的建設維護相當重要。

需要說明的是，“提供商”與“運營商”的內涵比較接近。比如，我們一直將中國電信視為電信服務的運營商，但他們卻旗幟鮮明地自我標榜為“綜合信息處理服務提供商”。

而貿易商銷售的產品并非自產，主要方式包括批發和零售。批發逐步已被分銷、所取代，而且越來越多的零售商迅速走向連鎖。零售商的品牌建設至關重要，但不連鎖就難以做大。

其次，基業常青的沃爾瑪如何將零售商做到極致？

1945年，山姆?沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮開設了第一家雜貨店。1962年，公司正式啟用Wal-Mart商號，并于1970年公開上市。

對7歲就開始賣報紙、送牛奶的沃爾頓來說，薄利多銷才是商業成功的不二法門，“天天低價”可謂經營哲學的邏輯基礎。要使普通百姓買到與富人一樣的東西，就必須“天天低價”；而要做到“天天低價”，就必須堅持顧客是上帝、尊重每一位員工和每天追求卓越，并推行員工持股分享計劃。

1987年，沃爾瑪耗資4億美元與休斯公司合作，發射了全球第一顆商用通信衛星，用于全球連鎖店的信息傳送與運輸車輛的定位聯絡。這間世界上最大的民間數據庫，涵蓋了商品來源與流向、倉庫管理、顧客、設備投資、管理費用及經營分析等信息。

2004年，沃爾瑪率先啟用智能標簽技術，取代了傳統的條形碼。智能標簽內含數據芯片，記錄著貨物的各項信息，無需人工干預就可通過計算機系統自行物流配送操作，同時還能降低盜竊和假冒產品的風險。

就這樣，在互聯網問世之前，沃爾瑪就解決了自身運營的大數據和智能化管理問題。從不搞營銷廣告轟炸，更與商業模式創新絕緣的沃爾瑪，在IT設施建設方面堪稱“國家級”投入，其收益回報與核心競爭力誰與爭鋒？

在世界“500強”排行榜上，長居榜首的是沃爾瑪；在全球富豪排名榜上，沃爾頓家族位居巴菲特和比爾?蓋茨之前――其訣竅不過是把零售商做到無人匹敵。

最后，商業模式取決于商業形態，而后者更重要。

所謂商業模式，就是商業組織在滿足客戶需求、實現客戶價值最大化前提下的持續盈利模式。為此，企業需要將內外部各種資源和要素系統整合起來，形成具有獨特核心競爭力的運行系統、達成利益相關者的一種交易結構。

眾所周知，快餐大王麥當勞的利潤支柱實際上是商業地產經營：首先把精心考察的店鋪租下來；然后采取特許經營的方式吸引加盟商，將店鋪加收20%的租金后再租給加盟商。

商業形態與商業模式二者不容混淆。簡單來說，企業必須先明確商業形態，再確定相應的商業模式。

第一，二者的層級不同。

雖然不否認存在一定的互動作用，但總體而言，商業形態決定商業模式。也就是說，商業模式是建立在一定商業形態基礎之上的，同一商業形態下的企業商業模式有其共性（不排斥標新立異）。反之，一定的商業模式要在不同的商業形態之間進行轉移、復制，一般而言難度要大得多。

譬如，制造商與零售商屬于不同的商業形態，對應的商業模式必然不同。制造企業的利潤主要來源于：供應鏈成本降低和效率提高、產品研發創新而提升附加值，以及市場渠道的戰略合作。而零售商的盈利模式則側重于規?；少?、連鎖化銷售和快速周轉，甚至離不開供貨商的入場費、推廣費。

第二，二者的重心不同。

可以說，商業模式就是企業在確立戰略定位以及商業形態之后，所相應采取的競爭模式、運營策略。正確的戰略定位（包含商業形態）本身并不能保證企業盈利，還需要合理的商業模式及經營策略。同樣，正確的商業模式能帶來盈利，但如果缺乏科學的戰略定位則無法持久和難以擴張。

第8篇：制造企業盈利模式范文

學術界對企業動態能力的具體所指并無絕對概念，對絕大部分制造企業而言，技術更新和新產品開發是提升動態能力的關鍵；對于文化信息產業而言，挖掘客戶潛在需求、匯集高技術人才是企業動態能力提升的思考方向。除此之外，組織架構，人才管理模式，業務活動流程、財務管理方式等都具有優化的空間，但鮮有學者從這些角度研究企業動態能力。企業通過制訂財務戰略，充分考慮財務領域全局的、長期的發展方向，將企業經營業績及公司價值以財務比率、財務報表等數據形式表現出來。那么可從財務戰略的角度出發，通過對企業現有的現金流結構的分析，總結企業盈利模式及其商業活動與資本行為，篩選出有助于提升企業動態能力的元素。不管是公司財務戰略還是公司動態能力評估，其目的均在于企業價值最大化，以確保企業在血腥的競爭中脫穎而出，并啟動和保持長期獲利性增長。財務戰略作為公司戰略中的一個分支，對企業動態能力提升有重大意義。

企業動態能力是一種隨市場變化而變化的能力，總體又可以分解為三種能力，一是感知能力，二是攫取能力，三是轉化能力。動態能力提升的效果取決于三種能力的有機組合的效用最大化。企業持續經營是資源的合理分配，那么能力的提升同樣離不開人、財、物的支持。感知能力是一種對外界環境的預見性、攫取能力講的是事物的創造性、轉化能力可以認為是對具體項目的操作性。

在基于競爭的戰略思想指導下，企業的感知能力就是透過市場看到利潤空間，找出影響商品價值、企業價值的重要因素。首先，感知能力的獲取一種從企業外部出發，通過市場的近距離研究，洞察市場的隱蔽空間，感知市場的發展方向，尋求價值創新。但感知能力并非商機，從企業內部自身出發，通過對企業現有經營活動狀況的反思，發現提升的空間也是一種感知能力。感知能力可能是遇見機會，也可能是及時排除潛在風險。公司應該鼓勵人才的引進，隨時掌握市場的發展動態，走出去引進來。深入客戶是提升感知能力最有效的辦法。堅持與客戶進行近距離的交流討論，是為客戶提供優質的服務，更是為探究客戶的基本需求，商品貿易是以交易雙方為了滿足各自需求而產生的，所以抓住客戶需求是提升感知能力的關鍵。所謂感知、靈感并非憑空而起，它與外部經濟、政治、社會文化環境有千絲萬縷的聯系。從馬車到自行車到摩托車在到汽車再到互聯網電動汽車，就是在不同時期，不同環境，不同領域的組合與突破。

企業在獲得感知能力的同時需要同樣需要足夠的攫取能力迅速對企業內部資源進行調整以絕對的時間優勢獲得最大利潤空間。從財務角度分析，也就是說比如企業要有足夠多的流動資能及時的進行投資；在固定資產投入上，要有靈活性，降低退出，減少成本損失。改革和突破都是對現有條件上更新。攫取能力需要對企業更全面的評估和了解，進行決策利弊的衡量?！安町惢焙汀俺杀绢I先”戰略，市場中常有的戰略組合。差異化意味著企業在成本上的付出會增大，而成本領先又會限制利潤空間。且市場競爭是殘酷的，企業只是盡可能的提供選擇的空間，而選擇權在顧客手中。且攫取能力是有時間限制的，現在經濟科學技術發展迅速，信息傳播速度快，社會模仿能力強。攫取能力需要從投資與回報上進行權衡。不是每一個感知都適合當前企業的環境。

轉化能力需要企業內部各部門、各環節的支持與合作。企業作為一個整體，不能僅限于各自領域上的完善。管理的術在于尋求最優化的分工與合作。以制造企業為例，其盈利的最主要途徑是通過銷售更多的產品獲取更高的利潤，銷售人員是獲得供需信息的直接傳遞者。從這一角度出發，可以假設出一套以銷售為信息中心的組織體系。首先銷售人員需要掌握產品的特性和價格即性價比，只有懂技術、懂財務、懂創新、懂營銷等才能贏得顧客的認可，以充分的理由說法顧客購買產品。懂技術能準確的抓住顧客的購買需求，懂財務就是能夠準確的定位資產的成本構成，迅速的估算出產品的價值，在不同的需求量中確定合適的價格達到雙方利益的平衡。其次，顧客與企業的直接接觸者就是企業的銷售人員。銷售人員與客戶的交流是信息傳播的直接源泉，一方面創造出滿足客戶需求的產品，另一方面通過剔除不在顧客考慮范圍內元素以降低產品成本，從而從兩個方面中獲得更高利潤。

第9篇：制造企業盈利模式范文

2008年金融危機之后，世界各國都在尋找迅速走出金融危機的解決方法和新的經濟增長點，發達國家欲借“再工業化”重奪國際制造業競爭主導權，而一些發展中國家和地區以比中國更低的成本優勢，成為接納國際制造業轉移的新陣地，對中國制造業形成“前堵后追”之勢。面對這場大變局，中國制造業傳統的盈利模式受到挑戰，中國如果構筑新的比較優勢，如何實現整體價值鏈的升級將深刻影響著中國經濟的未來。

一、本輪西方國家“再工業化”的實質是實現產業升級

其實，“再工業化”并非是一個新概念，最早由美國社會學家阿爾泰?埃茲厄尼提出。詹姆斯?米勒在回顧美國產業演進和1973年產業衰退的基礎上，指出，“再工業化”作為一種積極的產業政策選擇，是通過市場機制來推動產業調整和升級的，以提升美國產業的國際競爭力。20世紀80年代，鑒于日美制造業的競爭格局逆轉，美國里根政府提出了恢復制造業地位的主張。羅伊?羅斯維爾和威特?杰格維爾德把“再工業化”定義為產業結構的轉型，主要是加速固定資產更新換代，提升產業附加價值。

但從性質來看，當前奧巴馬政府提出的“再工業化”戰略絕不是簡單的回歸，而是超出了“再工業化”的范疇，向新的產業革命邁進。2008年的金融危機幾乎摧毀了美國幾十年來的發展模式，以透支消費、信貸擴張和房地產市場繁榮為支點的美國經濟增長方式難以為繼。危機后的美國經濟何去何從？這是奧巴馬政府必須解答的難題。聯合國工發組織的統計數字顯示，近10年來，全球制造業總量中，美國份額不低于1/5，但美國制造業占GDP比重卻在逐年下降。美國需要改變過去那種“債務推動型”增長模式，建立新的“后危機時代經濟增長模式”，即出口推動型增長和制造業增長。

美國“再工業化”，也是全面技術進步的再工業化。奧巴馬政府還積極發展高附加值的制造業，比如，先進制造技術、智能制造、新能源、生物技術，信息等新興產業，從而重新擁有強大競爭力的新工業體系。美國不惜重金確保這一競爭優勢的實現，雖然美國財政捉襟見肘，經濟基本面難有大起色，但政府研發預算并未減少，2011年美國研發投入甚至占到了全球份額的33%左右。2012年財政年度美國再次增加了國家科學基金、國家標準和技術研究院實驗室等重要科學部門預算，開發先進制造技術，并啟動先進制造技術公會項目，該項目旨在采用公私合作伙伴方式來增加制造業研發投資，縮短從創新到投放市場的周期，以盡快搶占新一輪全球經濟增長過程中的高端產業和價值鏈中的高端環節。通過以上的分析梳理，能夠看到，無論是美國，還是歐洲、日本未來的重心都是“制造業回歸”，并通過政府力推“再工業化”戰略，重塑競爭優勢。

二、“再工業化”戰略將對中國制造產生廣泛而深遠影響

1、再工業化推動全球制造業格局重組

目前，發達國家在新材料、新能源、生物技術和新一代信息技術方面占據顯著優勢，例如美國在頁巖油氣開采技術、快速成型制造技術、復雜觸摸屏技術等領域明顯處于領先地位。發達國家的“再工業化”主要是對制造業產業鏈的重構，重點是對高附加值環節的再造。隨著推動新工業革命先導技術的產業化進入快速發展期，高成本國家通過更靈活、更經濟的新制造裝備生產更具個性化的、更高附加值的產品，未來在制造領域的實力對比將重新向發達國家傾斜。而發展中國家在制造業產出方面追趕發達國家的速度將較第一個十年顯著放慢。這會影響到全球產業的地域布局，進而導致全球產業格局出現大重組。

2、國際產業可能出現“逆轉移”對“中國制造”造成沖擊和不利影響

所謂“逆轉移”，是指由于美國制造業回流可能導致我國承接國外高端制造業轉移出現逆轉?？鐕究赡軐⒉季衷谖覈母叨酥圃鞓I產能重新遷回美國。受其影響，它將會對我國工業經濟增長和制造業就業造成沖擊，延緩我國成為制造業強國的時間。目前我國的制造業產能以低端、高能耗為主，在技術含量、產品附加值等方面不具有優勢。一旦美國制造業回流引發高端制造業出現“逆轉移”，很可能使我國產業結構失衡的狀況更為嚴重。

美國商務部數據顯示，過去兩年制造業開始出現積極發展勢頭，制造業就業崗位增加了40萬，這是20世紀90年代以來美國制造業部門首次出現持續性就業增長。美國波士頓咨詢集團最新研究結果顯示，隨著“美國制造”的成本優勢日益顯現，美國本土制造業將迎來一次新的發展機遇?！按蠹s10年前，美國開始外包器械、計算機等占美國制造業相當比例的諸多產品。現在，這種情況正在改變。

例如2011年美國著名的戶外運動品牌Coleman停止將其便攜式冷藏箱外包給中國企業生產，轉而在美國堪薩斯州建廠。美國銀行柜員機（ATM）巨頭NCR公司將部分ATM的生產從中國轉移到美國。福特汽車在與工會達成新的用工協議后宣布將在美國生產某些汽車零部件。全球最大設備租賃公司美國聯合租賃公司計劃今年投入支出增加約1/3，增至10億美元，以應對越來越多的建筑以及工業企業以租代買的需求，主要機型為堆高機或挖鏟兩用機等重型機械。美國卡車、重機引擎制造巨擘康明斯今年資本投入增幅也擬提高至兩年前的兩倍以上。輪胎和食品供應集團（Carlisle Companies）計劃在美國建立2座新廠房，以便將輪胎產能由中國大陸移回美國。

美國曾是世界上最大的產業資本輸出地，但隨著美國“再工業化”戰略的有序推進，美國的資本和技術流出將逐漸逆轉，可能由海外直接投資凈輸出國轉變為凈輸入國，這不僅會導致美國資本回流，而且其種種優勢和巨大的市場還會吸引全球資本，使得中國吸引全球制造業資本趨緩。

3、貿易摩擦將加劇中國制造業產品出口的競爭壓力

美國再工業化的目標是增加出口、平衡貿易，恢復制造業競爭力。奧巴馬政府提出“出口推動型”增長，所制定的一系列增強出口競爭力的舉措，勢必會對我國制造業出口競爭產生重大挑戰，一些曾經對美出口的中高端制造業產品對美出口將受到嚴重影響。波士頓顧問公司估計，美國制造業回流將使美國除石油之外的商品貿易逆差大幅縮減，由2010年的3600億美元縮減至2600億美元左右。在歐美的貿易保護策略下，我國的電子信息、裝備制造、汽車、精細化工、生物醫藥等領域的貿易摩擦會繼續加劇。

4、加大技術輸出控制，延緩中國產業升級步伐

加入WTO以來，中國日益成為跨國公司搶灘海外研發的熱土，并漸漸躋身于跨國公司全球研發網絡的重要節點。據不完全統計，在中國的近千家外資研發機構中，由世界500強跨國公司建立的就有300家左右，近1/3的世界500強跨國公司均已在華設立了研發機構，微軟、摩托羅拉以及諾基亞等許多著名跨國公司甚至在華布局了多家機構。技術轉讓方式是我國與跨國企業合作的重要方式，促進了知識擴散和技術溢出，從而達到獲取先進技術的溢出效應。美歐實施再工業化戰略后，憑借技術、標準、專利、知識產權的先發優勢和領先地位，可能對我國形成所謂的“技術封鎖”，對我國產業升級形成遲滯作用。

三、全球價值鏈中所處的位置才是決定制造業競爭力關鍵

毋庸置疑，中國已經成為全球第一制造業大國，制造業占全球比重上升到19.8%，但制造業研發投入僅占世界制造業研發投入不到3%。整體上看，我國工業生產技術水平和創新能力還較低，技術與知識密集型產業的國際競爭力還較弱，工業勞動率與國際先進水平差距還較大，工業企業平均規模還較小，可持續發展能力還較差，許多傳統產業還存在著“貧困化”增長的現象：2008年到2010年，中國的年均GDP增速為9.9%，經濟增長總量中2/3以上為資本積累的貢獻。如此大規模的投資帶來的卻是資本效率的下降。20世紀90年代中國的資本產出率為3.79，到了2000年至2007年已增加到4.25，再到2008年至2009年則上升到4.89，資本的擴大對生產率增長產生了“擠出”效應。

我國制造業勞動生產率、增加值率較低，約為美國的4.38%、日本的4.37%和德國的5.56%。中國制造業在質量上與發達國家仍存在差距。從中間投入貢獻系數來看，發達國家1個單位價值的中間投入大致可以得到1個單位或更多的新創造價值，而中國只能得到0.56個單位的新創造價值，價值創造能力相差巨大。因此，中國企業亟需提高生產率以保持盈利增長，提高生產率對中國未來經濟發展至關重要。

四、促進“中國制造”價值鏈升級的六大措施