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第1篇：娛樂公司盈利模式范文

【關鍵詞】 運營管理； 問題； 對策

一、某公司主題公園項目運營管理概述

傳統的運營管理是對企業經營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱，它也可以被認為是對生產和提供公司主要產品和服務的系統進行的設計、運行、評價和改進。在它的發展初期，學者們一直把與工廠聯系在一起的有形產品的生產稱為“Production”或“Manufacturing”，而將提供服務的活動稱為“Operation”，現代意義上的運營管理則是把二者統稱為“運營”。事實上，運營管理主要面對的是服務性企業或行業，強調以經營為中心。

某公司主題公園項目是為了滿足游客多樣化休閑娛樂需求和選擇而建造的一種具有主題性及創意性活動方式的旅游公園。這一場所是根據特定的主題創意，結合文化、高新技術、游樂設備、主題景觀及園林環境塑造來迎合游客的好奇心，以主題情節貫穿整個游樂休閑的活動空間。該項目本身屬于服務性行業，其產品就是為客戶提供的娛樂設施和相關的無形娛樂服務。通過有效的運營管理，能夠增強該項目的基礎設施管理，從游戲娛樂設備方面、安全防護方面和物資管理方面形成基礎設施的全面有效管理，以此增加對旅游設備的娛樂性和游客活動的安全性指數，進而從主題公園“硬件”角度實現對該項目的整體提升。通過有效的運營管理，能夠完善現有主題公園項目的行政后勤保障，同時增加該主題公園項目的市場知名度和美譽度。通過有效的運營管理，還能夠疏通該項目的現金流和信息流。

二、某公司主題公園項目運營管理中仍需完善的問題

作為中國本土自主創新的現代主題公園品牌，該項目經歷了十年的發展，實現了全國連鎖經營，并成為中國主題公園第一品牌。它是該集團公司運用“旅游+地產”的成片綜合開發模式成功開發的主題公園。這種開發方式造就了今天的項目，也對其運營和管理提出了特殊的挑戰。突出問題表現在：

第一，隨著北京及周邊城市居民消費能力不斷提高，目標群體存在結構性增量，旅游消費市場持續活躍，使該項目的潛在需求旺盛，但是該項目所面臨的市場競爭壓力及環境的挑戰也正逐步增加；

第二，“該主題公園項目”作為“北京旅游新地標”已具雛形，但“北京感”、“地標感”還需加強，尚需地域認同，同時文化品牌樹立在時尚、夢幻、文化感和理想品牌還有差距；

第三，“該主題公園項目”在娛樂項目設計中的刺激類、和緩類項目比例存在市場認知差異，對和緩類項目的引導宣介還需加強；

第四，門票價格的變動關聯著旅游消費，相關的配套服務質量還有待增強，餐飲價格、味道以及排隊問題亟待解決；

第五，經營效益的季節差別明顯，冬季仍是發展中的瓶頸限制。

三、改進方案方面的建議

（一）實施恰當的財務管理，保障充足的現金流與信息流

要想實現“該主題公園項目”的良好運營，保障充足的現金流和通暢的信息流是至關重要的因素。而恰當的財務管理能夠實現資金在主題公園各個環節的有效利用，同時能夠為應付突發狀況或者臨時的設備改進提供充裕的現金保障；同時，通暢的信息流能夠通過現代的IT技術實現主題公園的及時溝通，實現對信息資源、旅游傾向、客戶需求、項目狀況和運營數據及時而有效地認知，并以此為資料修正相關的運營和管理的方針政策，實現主題公園的“因時而動”、“因勢而動”。

我國主題公園的數量雖大，類型雖多，但從經營效果來看，還不太樂觀，目前我國主題公園經營盈利中，還呈金字塔式：即有70%的主題公園還處于虧損狀態、20%是持平、只有10%達到了盈利。形勢較為嚴峻。因此，要實現多元化的盈利模式主題公園的盈利模式：即主題公園通過投入相關經濟要素后獲取經濟收入的方式和獲取其它物質利益手段的結合，其核心是主題公園獲得現金流入的途徑組合。從對主題公園產品系列的橫向和縱向的挖掘深度來說：主要有以下幾種盈利模式（按產品開發深度順序排列）：一是旅游門票盈利模式：即通過簡單的圈起來收取門票的模式，這是主題公園最基本和最初級的盈利模式。二是游憩產品服務盈利模式：即提供有助于豐富體驗（經歷）的游憩服務以及相應的服務體驗來實現盈利的模式，它是主題公園的核心盈利模式。三是旅游綜合服務盈利模式：即在主題公園區，通過旅游者的餐飲、住宿、購物等相關外延服務來獲取盈利的模式。這是主題公園的外延盈利模式。四是公園商業盈利模式：即通過自身的節慶活動和對外招商以及會展、廣告等其他的一系列對外服務而達到盈利目的的盈利模式的組合。

（二）實施品牌營銷

實施品牌營銷是該主題公園項目決勝的關鍵，該主題公園項目應面向市場，積極進取，勇于競爭并圍繞讓游客滿意為宗旨完結這一目標來開展各方面工作，樹立產品惟我獨尊的思想，爭創名牌旅游產品，以促進該主題公園項目在競爭中生存和發展的能力，實施品牌營銷應根據市場需求，結合自身的實際情況進行調研，市場需求是第一位的，市場又是千變萬化的，要創名牌，必須掌握市場變化，適應游客需求，同時，還要摸清自己的優勢、管理水平及經營現狀。在此基礎上，制定自身品牌營銷戰略，創牌子，將產品質量看成是擠占市場的關鍵，靠過硬質量在廣大游客心目中樹立良好的形象，贏得游客滿意，特別是在營銷上要打出品牌闖市場，旅游產品的品牌是在“打”入市場時“闖”出來的，所以應加大廣告宣傳力度，充分發揮新聞媒介的作用，形成轟動效應。建立充滿活力的市場營銷機制，巧妙運用營銷組合，進行全方位營銷，在營銷上注重實效性和針對性，以最少的花費獲得最佳效果。在促銷策略上應巧借品牌優勢，進行奇思妙想，適時實施價格促銷策略、贈品促銷策略、返還促銷策略、噱頭促銷策略、積分獎勵促銷策略。

（三）優化配比合理運行

該主題公園項目成敗的關鍵之一是在此基礎上對與主題相關的產品的設計、開發和創新。該主題公園項目產品從層次關系上可以分成基礎型、提高型和發展型產品。基礎型產品是陳列式的最基本的游樂形式，通過讓游客瀏覽，了解公園展示的各種靜態景觀。提高型產品主要是表演類產品，通過民俗風情與文化的表演，滿足游客由“靜”到“動”的多樣化心理需求。發展型產品則是需要游客參與的產品，通過游客親身體驗和游戲娛樂，來滿足其自主性、投身其中的個性需求。因此，對于該主題公園項目的定位而言，后二者是其開發的重點，以主題表演為例。主題表演一般有兩種類型：大型實景表演、與項目結合的演員或卡通表演。環球影城“水世界”（Water World）是著名好萊塢電影“水世界”拍攝原景再現，演員全部裝扮成電影中人物，演繹英雄拯救世界的故事。演員們在演出開場前向人群潑水，演出中用水槍向觀眾席掃射（觀眾席考慮不愿被潑灑觀眾的防水保護），與觀眾對話，通過這種溝通，拉近游客和演員之間的距離，讓游客有非常強烈的參與感。另一類主題表演與項目結合在一起，通過真實人物的參與，增加現場氣氛和互動性。

因此，未來在主題產品的創新方面，首先要增加不同表演形式和內容的活動，比如小型景點表演并融入游客參與，邀請游客同臺演出；大型通過特別舞臺設計或故事情節設計的舞臺表演等。在這方面，要很好的借鑒迪士尼樂園和環球影城，在迪士尼樂園，不僅有很多這樣的表演，而且每一個表演都像在給游客敘述一個故事，從開始的鋪墊到最后的結局，每一個情節都吊足了游客的胃口，因此表演常常座無虛席；同時，迪士尼樂園在設計表演內容的同時，還加入了很多游客參與的環節，比如向游客座位上噴水、邀請現場游客參與演出等等。

其次，對于參與型游樂產品而言，要在安全、刺激、文化包裝等要素上多做文章，采用經典或時尚的故事進行包裝，讓游客成為故事中的人物，身臨其境的體驗精彩的故事情節；并且一些產品的設計要敢于向水、陸、空多棲發展。比如在環球影城的“大地震”項目表演區，游客在包裝成火車站的等候區上車后，火車徐徐開動，眼看即將到達另一個城市的火車站站臺。突然，警報響起，車廂左右晃動，感覺地動山搖，地面下陷，游客被告知：發生強烈地震。只見房屋建筑搖晃，高壓電線短路，火花四濺，停電后油罐車因地陷傾斜爆炸，煤氣管道斷裂燃燒，熱浪直撲游客臉部，水管斷裂大水奔騰下瀉……逼真地再現了地震災害的過程，讓游客身臨其境體驗到瞬間的驚恐和刺激。

（四）有效IT管理

怎樣讓游客在訂票、游玩、購物、餐飲、住宿這一系列的體驗中享受到更便捷的服務，感受到該主題公園項目的夢幻色彩，這亟需IT部門為業務流程加載高科技的引擎。

具體來說，首先要確保信息系統和各業務部門緊密聯系，因此需要組織成立以人事、運營、財務和IT部門等負責人組成的業務整合指導委員會，來討論如何讓IT手段更加契合業務的需求。其次，建立在線票務中心并增加門票分銷點，據前期的調查顯示，亞太地區很多游客都習慣于上網搜索目的地信息，很少有在線購買門票的習慣。因此推出在線票務系統，是一項冒險和富有挑戰的工作。所有的售賣點都通過聯網方式，由樂園的在線票務銷售系統來控制。第三，建立快速通道。在該主題公園項目容積有限的基礎上，排隊等候是主題公園面臨的一個嚴重的問題，在容積率一定的情況下，唯有從管理入手，優化游玩流程，加快客流循環，才不失為有效地緩解矛盾的途徑，往往這時，信息系統的威力更加凸顯。比如香港迪士尼樂園啟用了快速通道（Fast Pass），它能幫助游客在樂園內有效地支配時間，更加快捷地享受娛樂設施。另外，為了保證每個游客都能公平地享受快速通道，當游客取得一個項目的快速通道時，在規定的時間里無法獲得另一個項目的快速通道，因此在第一張快速通道上，標注了可領取第二項快速通道的時間。

（五）改善時間維度，延長經營時間

產品設計要向時間維度延伸。目前，我國該主題公園項目的很多產品定位為白天游樂，這當然有天氣的原因，但即使在夏天，也很少能夠將游客滯留在晚上。因此，嘗試開發晚上娛樂產品，延長游客滯留時間是未來產品設計的一個方向和趨勢，并考慮與園區內其他配套設施之間的融合，比如餐飲、商店銷售等。

產品設計要加入與當地民俗、節日相配合的游樂項目或演出，從而增加游客的重游率。吸引曾經來過該主題公園項目的游客的一個設計方案就是增加節日特色產品，這些產品只會在節日當天或當周才會提供，從而為老游客提供更多的好奇感和新鮮感。

【參考文獻】

［1］ 翁曉瑜.2007年游客接待量、營業收入均創歷史新高，深圳歡樂谷品牌提升再創輝煌［N］.深圳特區報，2008-01-07.

［2］ 彭紅霞，李娟文.我國主題公園開發的誤區與對策［J］.湖北大學學報，2002（3）：46-49.

第2篇：娛樂公司盈利模式范文

【關鍵詞】民營電視節目 現狀 發展趨勢

一、民營電視節目的現狀

電視節目制作是中國民營影視公司早期發展的支柱產業，光線傳媒、歡樂傳媒等國內知名民營影視公司都是靠電視節目制作“發家致富”的。經過十幾年的發展，民營電視節目制作有了長足的進步，但分析民營電視節目現狀還是有諸多問題需要解決:

1.節目類型單一，創新能力不足

我國民營影視公司發展時間短、規模小，電視節目制作無法做到大而全，而且有些類型的節目由于政策因素，民營電視臺無法介入，所以民營影視公司只能認真分析市場需求，集中力量制作某一類型的電視節目，爭取達到專業水準趕超電視臺。歡樂傳媒與光線傳媒在1998年相繼成立，借著當時中國電視市場對娛樂節目的饑渴，兩家內容提供商分別以綜藝節目《歡樂總動員》和娛樂資訊節目《中國娛樂報道》在各自領域站穩腳跟。尤其是光線傳媒，第一年就實現了盈利，并每年以150%的速度攀升，2003年光線的營業收入超過了2.5億。受到市場的鼓勵，光線傳媒一下子就推出了六檔娛樂報道節目，其他電視制作機構紛紛效仿。隨著各級電視臺娛樂節目的不斷推出，電視受眾逐漸對充斥銀幕的娛樂報道產生審美勞，娛樂報道節目收視率節節敗退。但是民營電視公司由于缺少優秀的人才團隊，研發力量弱，制作理念又相對滯后，也無法對節目形態進行及時的的創新與變革，不能準確把握電視節目市場的走向和需求，錯失發展的有利時機，導致其在娛樂節目升級過程中的缺席，很多民營影視公司陷入困境。

2.節目制作成本較低

民營影視公司規模小，資金有限，所以制作的電視節目基本上都是成本較低的娛樂信息報道、人物訪談類節目。由于早期準確的把握了市場的需求，這些電視節目還是為民營影視公司帶來了第一桶金。如光線傳媒的《中國娛樂報道》(后改版為《娛樂現場》)，曾在全國130家電視臺每日同步播出，覆蓋了除臺港澳之外的中國所有地區，為光線傳媒帶來了近1.3億的收入。但是奇跡并沒有延續。民營電視節目內容以娛樂資訊類為主，低成本、小制作的特點，使民營電視機構存在嚴重的相互“克隆”現象，無論是節目選題還是內容策劃都不乏雷同之處。導致電視產品的準入門檻較低，易被電視臺和其他民營電視機構克隆，喪失競爭優勢。據CSM調查，目前90%的綜藝娛樂節目是由電視臺提供制作，其中央視占到4.5%，省級衛視占到52.1%，而民營電視公司僅占10%。在電視娛樂節目市場中，民營電視制作公司逐漸走向邊緣化，其產品的市場份額不斷萎縮，影響力與覆蓋面也日益縮小。成本投入上的弱勢限制了民營電視的競爭力，市場份額不斷被蠶食。

3.節目盈利模式單一

我國民營電視節目的盈利模式以“光線模式”為主，所謂“光線模式”即以節目與電視臺換取廣告時間(一次銷售)，再將廣告時間賣給廣告商從而獲取利潤(二次銷售)。這種盈利模式的好處在于，由于相對獨立運行，減少了電視臺對其的限制，制作的節目更貼近市場和觀眾的需求。缺點在于，由于前期節目投資資金需要由民營電視制作機構墊付，容易給民營電視制作機構尤其是小型作坊型企業帶來很大資金壓力，而且由于他們收回成本甚至盈利的方式單一即靠出售廣告時間來回籠資金，因此控制權容易受制于國營電視臺，電視臺容易單方面更改廣告時間和播出時間，從而使民營電視制作機構要更多地承擔資金虧損的風險。

二、民營電視節目發展趨勢

民營影視公司快速發展的勢頭逐漸放緩，電視節目制作也遭遇到瓶頸，但這并不意味著民營電視已經走到了絕境，民營電視節目市場仍存在發展空間。

1.電視節目多樣化發展

在現代企業經營策略中，企業為了分散風險，謀求長期收益和穩定性，會積極推行多樣化經營策略，提高對市場變化的應對能力。由于民營影視公司節目類型單一，當電視市場潮流和受眾需求發生變化時，民營影視公司創新能力不足，無法及時跟上市場的腳步。針對這一情況，民營影視公司也應該走節目多樣化發展的道路，打破以娛樂報道，訪談類節目占主要市場的局面。目前我國電視市場上，娛樂播報，訪談節目的市場已經接近飽和，受眾已經產生收視疲勞。但是財經金融、人文探索、真人秀等題材的電視節目仍有較大的發展空間，歐美成功的案例也說明這些題材的電視節目市場巨大。我國民營影視公司應該在這些題材的電視節目上加大制作力度，開拓更寬廣的電視市場。

2.整合資源，加強合作

我國民營電視節目節目制作成本低，歸根結底是民營影視機構規模問題。利用自身的特點，整合多方資源共同制作節目，是解決民營電視制作機構規模小，資金少的上策。民營影視公司有著靈活的節目決策制度和執行力強的特點，擅長電視節目的開拓和善后;而電視臺依靠出色的硬件，則精于制作。民營影視公司與電視臺合作是不錯的選擇，“其欣然”和“藍道”的成功說明這種合作模式是可行的。民營影視公司依靠電視臺，既優化整合了媒體資源，還有利于躲避各種風險。隨著廣播電視政策進一步開放，境外傳媒也開始涉足國內電視節目市場，境外媒體的優勢在于強大的產業運作能力與資本實力，支持系統和廣告售后服務等也有完整成熟的經驗。民營影視公司可以利用自身對國內電視市場的了解和成熟的銷售渠道，積極與境外傳媒開展合作，在政策規定與市場準人的限制下，民營影視公司和境外傳媒合作也將是雙贏的戰略選擇。

3.拓寬發行渠道，增加盈利模式

目前民營電視制作機構的主要發行對象是國內電視臺，由于國家相關政策的滯后和節目市場規則的不成熟，注定在與電視臺交易時的不對等地位，民營機構要想擁有自己的播出機構是非常困難的。在這種情況下，新媒體的崛起和發展就是一個很好的契機。近年來數字網絡電視(IPTV)，收費電視，手機電視等越來受到民營影視公司的重視。到2007底我國網絡電視用戶已經超過1500萬，對于網絡電視內容資源的稀缺和重復利用以及二次開發提供多樣性的增值服務，民營電視商的優勢相當明顯，因為他們本來做的就是內容提供，所以在與傳統媒體的交鋒中更顯得游刃有余。而數字收費電視也為民營影視公司提供了廣闊的發展空間，從2003年7月發展至今，根據計世資訊的研究結果，2005年底全國數字電視用戶規模已經達到410萬，比2004年增長了310%，預計到2008年數字電視用戶規模將會達到1640萬戶。數字收費電視個性化服務的需求對節目市場形成了龐大的專業需求量，而目前的內容提供遠遠不能滿足它的需要，為了保證數字頻道的內容質量，解決這一內容瓶頸，電視臺必須借助民營電視制作機構等外來力量。民營影視公司盈利模式單一，應通過加強自身產品的產業鏈建設，大力發展衍生產品，謀求多樣化的收入來源。國外優秀電視節目都會以演唱會、明信片、DVD碟片、系列叢書等衍生產品來豐富節目的盈利模式。電視節目的產業鏈經營，可以開闊民營電視節目的市場空間，多種營利渠道共存，有利于緩解其資本困境，降低資金風險度。

參考文獻

[1]陸地.解析中國民營電視.上海復旦大學出版社，2005.

[2]謝耕耘.民營節目制作公司，路在何方?.

第3篇：娛樂公司盈利模式范文

網絡視頻服務的關鍵難題在于盈利能力：高人氣和高流量并不一定能轉換成現金收益。而Netflix在網絡視頻產業中卻是比較成功的，它已發展成為世界上最大的流媒體播放服務商和美國最受歡迎的視頻網站之一。2012年Netfix網上電影營收超過蘋果，居全美第一。

新媒體語境下的華麗轉身

網絡視頻在世界范圍內興起于2002年，其發展模式主要有以下三種：一是以YouTube為代表的UGC（User-Generated Content，用戶自制內容），強調原創性和自由分享；二是PPC（Professionally Produced Content，專業制作內容），代表是由NBC環球、迪斯尼和新聞集團共同注冊成立的Hulu；三是以音像制品為主的視頻傳播模式，以Redbox（紅盒子）為例。Netflix的傳播發展模式是“音像制品”與“影視內容為主的視頻分發”的結合型，這直接表現在它的兩大業務上面，即影片的在線租賃與流媒體服務。

“內容為王”的理念不僅適用于傳統媒體，越來越多的新媒體也將其奉為長遠發展的圭臬。有人總結過視頻網站的內容建設與盈利模式兩者之間的關系：內容建設直接決定盈利模式的走向，盈利模式的探索又反作用于內容建設的發展。這就意味著有什么樣的內容結構就會有相應的盈利模式，而要想探索新型盈利模式，必須要有與之配套的內容建設做支撐。由此可見，視頻網站要盈利，內容是關鍵因素。

Netflix成立之初，其服務內容就是提供DVD、錄影帶租賃，訂戶只需交納一小部分費用，就可以享受包月制的租片服務和免費的郵寄服務。而免費郵寄服務對用戶來說則是個超級福利。Netflix通過用戶的郵箱來寄送或者收取片子，Netflix的用戶只需在網上填寫自己的看片清單，Netflix便會照著清單的內容，寄送相應的片子。這種網上交易、郵寄DVD的在線租賃模式方便快捷，在Netflix的成功之道上起著關鍵作用，它為Netflix積累了豐富的客戶資源，成為它和Hulu、YouTube這類視頻網站傳播發展模式競爭的優勢，直接影響著它的盈利模式與產業發展水平。

隨著網絡寬帶化的擴大和流媒體技術的不斷成熟，各種視頻新媒體樣式如雨后春筍般出現。在這樣的新媒體語境沖擊下，一方面傳統的DVD業務受到了挑戰和沖擊，開始走向萎縮；另一方面，流媒體技術的持續革新、發展，在娛樂、新聞等領域具有廣闊的運用空間，為媒體產品的內容提供了更多的分銷渠道，開創了傳媒企業新的市場。

Netflix的轉型之路也非一帆風順。在2005年之前，Netflix 公司嘗試過憑借互聯網將電影送入家庭終端，也研發過具備網絡傳輸功能的機頂盒，但因寬帶技術和成本等因素限制無功而返。直到2005年YouTube的誕生，這種全新的新媒體傳播發展模式——用戶可以方便快捷地從網絡上個性化的節目服務中，即時點播自己想要看的影片，激發Netflix開始研究流媒體服務。

Netflix采用了非常成功的策略來向用戶推介這一全新的流媒體服務，它把流媒體作為在線DVD租賃服務的一部分，對它的會員免費提供，即每月還是固定的9.99美金，就可以獲得郵寄DVD服務以及無限的電影和電視節目影音流媒體服務。Netflix不僅僅在自己的在線平臺為會員提供即時的流媒體點播，還通過將流媒體服務嵌入微軟的Xbox360、電視機、筆記本、手機的方法，走進人們的客廳、娛樂場所。這一策略使得Netflix的訂閱會員數飛速增長，特別是2012年第四季度美國和海外用戶增加了近400萬，超過華爾街分析師預期，以致業績公布后股價大漲34%。我們可以通過圖1直觀看出其訂戶的基本構成。

由于傳統DVD業務增長較緩慢，Netflix開始不斷弱化原本的盈利模式，轉向流媒體服務，逐漸發展成為一家流媒體服務商。2011年，Netflix公司將在線DVD租賃服務與在線視頻服務進行了分離，現在它在美國和加拿大提供了無DVD租賃的純流媒體的業務，相應的，用戶的包月費也由原來的9.99美元降到7.99美元。

Netflix由DVD租賃服務到流媒體服務的發展模式不僅保證了內容資源的豐富，同時也保證了銷售市場的擴張。伴隨著網絡用戶對在線視頻的強大需求以及訂閱會員的增加，2012年網絡視頻流媒體業務營收已達24.7億美元。

付費會員制：盈利模式的核心

視頻網站的發展需要成熟的盈利模式作支撐，反過來盈利模式的構建又能推動視頻網站的不斷發展。但是很多視頻網站沒有自己獨立清晰的盈利模式，始終沿襲傳統媒體以“內容+廣告”的盈利模式，這種模式沒能很好地發揮當今互聯網的優勢，存在著一定的弊端和風險。

美國網絡視頻大體上存在三種盈利模式：廣告主付費模式（以Hulu、YouTube 為代表）、按次付費（以Amazon、iTunes為代表）和會員付費制（以Netflix 為代表）。Netflix付費會員制的盈利模式，最初來源于Netflix包月制的DVD郵件租賃服務，這可以被當作是Netflix難以被克隆的獨特模式。后來的流媒體服務的推出，Netflix的用戶都需要繳納月費才能享受相應的服務。

在新媒體語境下，網民數量快速增長，會員付費制的盈利模式充分利用了互聯網這一新媒體的優勢。從媒介產品營銷呈現明顯的“邊際效應”規律來反觀當下很多視頻網站普遍存在的盈利難問題，就是受制于視頻網站成本支出太大，包括內容、帶寬、技術、運營等成本，由于沒有得到足夠的分擔，直接加劇了盈利壓力。而Netflix的會員付費制的盈利模式只要有足夠規模的消費者，便能很好地化解成本壓力。這種邊際效應規律使得任何超過固定成本的收入都是純粹的盈利，而且媒體產品具有非物質性，這從理論上使它可以無限接納受眾，用戶越多，媒體總的收入也就越豐厚。

大多數視頻網站堅持“受眾商品化”的策略，以免費內容吸引受眾，然后把受眾賣給廣告商，以此作為盈利模式。但在互聯網時代，網絡中的受眾自主性和流動性都比較強，這種盈利模式的不穩定性和風險性也會大大增加。而Netflix的會員制能夠留住顧客，建立并維系與顧客的牢固關系，其邊際收益相當穩定。

Netflix的會員付費制使其市場業績很成功。據TVGuide調查，美國各類電視觀眾使用網絡視頻服務最多的是Netflix（55%），超過蘋果iTunes（46%）、Movies On Demand（40%）和Amazo（n34%）、Hulu（27%）；在付費視頻服務的使用率中，Netflix的優勢更加明顯，截至2012年第三季度，網絡付費視頻用戶使用率中，Netflix仍然是使用率最高的（82%），遠遠超出Amazon（22%）、iTunes （16%）和 Hulu （8%）（見圖2）。

會員付費制這種業務關系具有這樣的特點：傳媒公司只要能保持和延續與客戶的關系，媒體產品的營銷便能很好實現。Netflix以會員付費制作為盈利模式的成功之處在于，這種制度為它的發展積累了客戶，建立起了穩定的消費者資源，通過與顧客之間建立良好的關系，可以使顧客產生歸屬感從而培養顧客的高度品牌忠誠。這不僅降低了企業生產成本，提升了企業競爭優勢，樹立了Netflix的企業品牌，擴大了Netflix的市場份額，而且隨著會員規模的日益擴大，為Netflix帶來不菲的經濟利益。

智能推薦：Netfilx的貼心服務

隨著新興媒體的演進，以傳者為中心的局面轉向了以受眾為中心，以網絡為代表的新媒體，完全改變了受眾的傳統地位，所以在傳媒市場激烈的競爭環境下，傳媒企業必須以消費者為中心。

然而，在以受眾為中心，為其提供滿意的媒介產品的觀念導向中會面臨這樣的一個問題：雖然數字技術為傳媒企業開創了新的市場，但同時，受眾所擁有的選擇權力、控制能力和便利性也大大加強，使得他們變得更加挑剔、更容易轉移興趣。因此，以往大眾媒體的“廣播”形態正不斷向“窄播”轉化，媒體傳播越來越分眾、小眾化。在這種趨勢下，如何吸引小眾人群、如何精準地抓住目標受眾、如何獲取目標受眾的注意力，更是新媒介環境下媒體營銷需要解決的關鍵問題。

智能推薦引擎是Netflix公司的一種關鍵服務技術。Netflix因為實行會員制，會員可以在一個個性化網頁上對影片做出1-5的評級，這使Netflix擁有了所有會員們的喜好資料庫。Netflix將這些評級放在一個巨大的數據集里，該數據集容量超過了30億條。Netflix根據這些數據使用軟件和智能算法來標識具有相似品味的觀眾對影片可能做出的評級，從而針對個人進行推薦，讓Netflix的龐大影片庫做到更好的利用。

第4篇：娛樂公司盈利模式范文

6.2億元的募資額度為目前創業板29家過會公司之最，華誼兄弟傳媒股份有限公司創業板過會的消息，引起社會各界的廣泛關注，華誼兄弟也因此成為節前29家創業板過會企業中的“明星”，看來演藝界從來不僅僅會在舞臺上做秀。

華誼兄弟的主營業務是電影、電視劇的制作、發行和衍生業務，以及藝人經紀服務。公司計劃募集資金6.2億元，用于補充影視劇業務營運資金、影院投資項目等。這個募資額度是迄今為止創業板之最，公司最大的價值支撐是其閃耀的“明星團隊”。

馮小剛、張紀中兩位中國影視業大腕級“名導”，是華誼兄弟創作團隊的核心和重要股東。70多位當紅影視明星與該公司簽約，其中，黃曉明、李冰冰、張涵予、胡可等也分別持有公司不同比例股份。除了娛樂圈明星，在75位公司股東中，還有阿里巴巴的馬云、分眾傳媒的江南春、萬向集團的魯偉鼎等一批耀眼的商業明星。

如此強大的股東背景能給股東帶來什么?據悉，華誼兄弟有創新而成熟的運營模式，有涵蓋電影、電視、經紀、音樂和娛樂營銷的完整產業鏈，使華誼兄弟如今成為內地最大的民營影視制作集團和第一家創業板上市的影視制作公司。

魚躍龍門，華誼兄弟跨過創業板的大門，投資者抓住明星不見得就沒有風險。華誼公司在招股說明書中直言不諱，營業收入過度依賴于馮小剛團隊。也就是說盈利模式單一，導演儲備不足，對簽約演員約束力小，盈利模式和人才是企業經營中的硬傷，若華誼兄弟的風險提示一朝成為現實，將是釜底抽薪的打擊。

同時，一貫八卦的娛樂圈，如何處理好太多的謠言可能對公司造成的負面影響，對踏上資本路的華誼兄弟是個挑戰。也許一個不能被證實的虛假謠言也會帶來不必要的損失，其股價大幅波動的風險不言而喻。

第5篇：娛樂公司盈利模式范文

原文

公司簡介

(一)關于盛大

盛大于2003年11月在開曼群島注冊成立，但是業務在1999年11月上海盛大網絡發展有限公司成立時就已經開始了。國際數據公司（IDC）的2003年游戲收入預測表明，盛大是目前中國最大的網絡游戲運營商。2004年5月13日在美國納斯達克上市后，一躍成為全球第一大網絡游戲公司。

盛大提供一系列大型多人在線角色扮演類游戲（即MMORPG游戲）和休閑游戲供用戶在線娛樂，這些游戲包括自主研發和運營的產品。同時公司秉承運營網絡娛樂媒體的雄厚實力，通過專業化的團隊及先進網絡技術，最大限度為用戶挖掘網絡娛樂產業的樂趣，提供優質的服務以極大地豐富用戶的游戲體驗，保障用戶的娛樂需要。

截止2003年11月底，盛大成功運營的網絡游戲產品的累計注冊用戶已經突破1億7000萬人次，最多同時在線玩家人數突破100萬人，擁有分布在全國24個省50多個中心城市的800多組超過9000臺服務器，所需使用的Internet骨干帶寬超過17G；各類銷售終端已超過40萬家，所有這些數字寫下了中國網絡游戲的輝煌記錄。

盛大業務領域從網絡卡通發展到網絡游戲，并逐步擴大到互動娛樂傳媒乃至上下游產業。盛大理解用戶的需求，并以先進科技和高素質的人員不斷提升服務質量，強化網絡娛樂運營能力。

盛大已經初步形成了完善的網絡娛樂運營模式，深信能夠在未來保持穩步發展，繼續成為引導行業發展的先驅，實現自己“中國迪斯尼”的夢想。

(二)盛大的歷史發展

盛大早期（Earlydays）

公司成立初期，立足于中國市場，不斷引進優秀的網絡游戲，建立多樣化的產品平臺。......

目錄

目錄

一、公司簡介4

(一)關于盛大4

(二)盛大的歷史發展4

1.盛大早期（Earlydays）4

2.盛大中期（The2003－May.2004）5

3.今日盛大（ShandaEntertainmenttoday）6

二、公司發展戰略演進7

(一)“天堂歸谷”階段7

(二)“史丹莫”階段7

(三)盛大以《傳奇》點燃了傳奇8

(四)從單純的網絡游戲運營到自主研發8

(五)實施多元化經營，走上“中國迪斯尼”之路9

三、市場戰略與盈利模式11

(一)市場戰略11

1.游戲11

2.網游周邊產品11

3.文學12

4.音樂12

(二)盈利模式13

四、人力資源戰略14

(一)盛大的人才選拔14

(二)盛大的人才管理14

(三)盛大的三緯度考核體系16

(四)盛大人員培訓17

五、財務發展狀況與戰略19

(一)基本財務狀況19

(二)融資戰略：納斯達克上市20

(三)投資戰略：收購與兼并20

(四)投資戰略：跨行業合作21

(五)對財務數據的簡單解讀22

六、世界著名網絡游戲公司－美國暴雪的經營戰略對盛大的啟示23

(一)美國暴雪的發展歷程23

(二)美國暴雪的啟示23

一、

參考資料

上海艾瑞市場咨詢有限公司——《中國網絡游戲行業研究報告》（2004年簡版）；

【2】上海盛大網絡發展有限公司——《共同創造中國網絡游戲產業的輝煌》（PPT文檔）；

【3】楊光，《盛大網絡2004年整體發展戰略回顧與2005年展望》，載網易游戲頻道，2004年11月30日16:02；

【4】《對話陳天橋、唐駿：納斯達克中國概念的演進》，載新浪游戲頻道

第6篇：娛樂公司盈利模式范文

關鍵詞:會展產業鏈;盈利模式;基地展覽機構

中圖分類號:F710 文

會展業具有1:9的經濟關聯帶動效應。歐美一些發達國家把展覽業作為商品流通、科技合作、文化交流、發展旅游、拉動經濟綜合發展的重要途徑。隨著經濟發展和產業轉型的加劇,會展產業鏈既有傳統盈利模式受到沖擊,并出現一些全新的盈利節點。

一、企業盈利模式及會展盈利模式

企業盈利模式即企業通過怎樣的模式和渠道來賺錢。企業盈利模式主要有兩種:一種是自主式盈利,通過開發產品,形成規模效應,降低成本實現盈利;一種是外延式盈利,通過資產重組、兼并、收購等實現盈利。

會展盈利模式即會展企業在自身及上下游價值鏈中建立的賺錢渠道和模式。會展企業的運營包括展館自身與展覽項目的運營,本文主要論及以自有場館為經營基地的會展企業(也稱基地展覽機構),不限定于以運營具體會展項目為主的展覽項目公司。

二、會展產業鏈解構及盈利模式創新的必要性

會展經濟是集商貿、交通、運輸、賓館、餐飲、購物、旅游、信息等為一體的經濟消費鏈。從會展業務流程來看,會展產業鏈主要包括:會展策劃與會展組織、場館規劃與建設、營銷與廣告宣傳、工程(布展)及電信服務、運輸報關服務、金融保險服務、知識產權保護服務、交通住宿與餐飲旅游娛樂休閑服務、人才培訓、會展管理與評估等。

會展產業鏈的絕大多數收入目前集中在展覽項目自身。自有展館的展覽機構(也稱基地展覽機構),如承辦廣交會的中國對外貿易中心,展覽出租展位、展覽服務、廣告媒體經營收入等是傳統盈利點。去年以來,每年兩屆廣交會直接和間接效應之和超過300億,占廣州市全年GDP近4%。承辦方的消費支出帶動舉辦地廣州的電力、熱力生產和供應業、批發與零售貿易業、印刷業和記錄媒介的復制業、信息傳播服務業、商務服務業、居民服務業和其他服務業,租賃業等部門。

會展經濟兼具商業性和公益性。在辦展獲取商業利潤的同時,會展具有利于精神文明建設的公益屬性。如政治宣傳類會展、司法展覽、文體類會展、科教類會展等都有其社會效應。隨著電子商務等新媒介試水虛擬展會對實體展會造成沖擊,會展企業的傳統盈利模式受到影響,有必要重新分析全產業鏈盈利節點,拓展有成長前景的新利潤增長點;對現有盈利模式,也要進行更新,拓展其盈利潛能。

三、會展產業鏈盈利模式及利潤增長點分析

1.場館建設及物業增值盈利模式

場館本身是會展經濟的基礎。從場館建設角度出發,會展經濟最重要的盈利模式是通過周邊土地的升值實現投資回報。涉及場館的建設和經營,通常有兩種模式,第一種模式是政府統一建設和經營。發達國家如德國等就是由各級政府投資興建展館,并以綜合效益提高各級政府的財政收入;或者以政府投資為主,引入戰略投資人,管理方是會展公司的董事局,而所在城市的市長可能出任董事局主席。政府投資有利于實現公益性和商業性的結合。第二種模式類似香港模式,即以土地換展館。政府劃撥土地,由相關公司建設展館,并可配套建設酒店、公寓、寫字樓,展館所有權歸屬政府,但政府不收使用費,展館依靠自身運營實現良性循環。

展覽場館通過展覽的舉辦可為當地帶來高強度的人流、資金流和信息流,加劇相關服務業集中,帶動周邊地區配套設施的完善,從而帶旺物業增值和盈利。如廣州市在投資興建國際會展中心時,不僅直接投資場館建設,還投資改善場館周邊道路、綠化、停車等市政配套設施,鋪設順暢的路面和地下軌道交通網絡,使展覽場館周邊地價大幅升值。

2.場館租賃盈利模式

場館租賃盈利模式是展覽場館所有者通過合同形式將經營場地出租,并從中收取一定租金的盈利方式。所有權與經營權在一定程度上分離,承租人按合同規定交付租金和維護資產外,享有較大的經營自,能夠不受行政干預地安排和組織場館的人、財、物。目前,場館租賃是自有展館的基地展覽機構主要利潤來源之一。

3.產業鏈增值服務盈利模式

展覽機構通過向上下游客戶即展會組織者和參展商、采購商等提供增值服務獲取盈利,通過整合社會化服務資源,積極開發引進與展覽、展館配套的服務項目,包括工程搭建、展具租賃、廣告制作、餐飲住宿、商務禮儀、旅游票務等,提供增值服務。這樣能有效實現與競爭對手的差異化,也可在拓展利潤渠道的同時滿足客戶個性化需求,形成核心競爭力。

4.自辦展覽盈利模式

展覽機構自辦展覽集場館優勢、服務優勢、本土產業優勢為一體,可有效拓寬盈利渠道。目前,國際基地型展覽巨頭,自辦展均占絕對份額,如科隆展覽公司展館95%是自辦展,法蘭克福展覽公司展館自辦展占70%;從經營收入來看,漢堡展覽公司70%來自自辦展、15%來自客展、另有15%來自會議;意大利米蘭展覽公司自辦展和客展各占50%。拓展自辦展盈利模式,基地展覽機構可利用自身資金和資源優勢,以兼并、收購、合作等模式在外地或國外舉辦自辦展、合辦展;對于成熟的自主品牌大展,可通過服務、展期、展館位置優先傾斜等措施,扶持其發展成為超大型的世界級品牌展;對于產業布局上有后發優勢的題材、高新技術、創新型題材,要搶占展覽題材,創辦新展,并實行場租優惠等扶持策略[1]。

5.展會電子商務盈利模式

展會網站定位于為會展所有活動與企業提供各種營銷服務。展會電子商務拓展展會宣傳、招商、招展渠道,實現實體展會和網絡展會的有效互動;優化展會管理、提高效率、降低成本,并能延伸展會服務和功能,提供高附加值的捆綁式、一站式服務,有效鎖定目標客戶。展會電子商務業務如能運作上市,將是會展企業的重要新利潤來源。

網上展會業務的運營重點在網上展會、網絡廣告、網絡信息增值服務、數據庫營銷等方面,除與傳統B2B網站類似的贏利方式即廣告和收費會員收入外,展會網站還可銷售會展的附屬產品,如展商名錄、會展雜志、會展刊物等。展會網站要實現盈利,要針對主辦機構、會展服務商、參展商等不同用戶進行個性化開發和維護,確保網站界面友好、導航準確、網速流暢、搜索到位。同時,加強展覽項目相關資源整合,使網站成為資訊和貿易撮合平臺,并提供各種會展定位、市場調研、品牌推廣、渠道與客戶資源共享等服務。

6.展覽會議論壇模式

展會集聚大量人流、信息流,是商家獲取信息、進行市場營銷的重要場所。展覽性會議功能的影響力可彰顯展覽本身的輻射力。如“廣交會區域經濟影響研究項目”調查顯示,每屆廣交會參展商在廣州舉辦會議、產品推介會等相關活動的費用總計為1.88億元,兩屆合計約3.8億元,市場容量非常誘人。開拓“展會論壇”及系列會議的主、承辦業務將帶來豐厚利潤[2]。

7.展覽場館和展覽公司的資本運作盈利模式

資本營運的目的就是通過優化資本結構或者壯大資本實力來增強競爭力及盈利能力。

展覽場館具有投入大、周期長、風險大的特點,僅僅靠國家撥款和企業自身積累,不符合收益與風險對等原則,展覽場館可利用資本市場,通過直接投資、發行股票、發行債券、銀行借款和租賃等方式,實現展館資本的保值、增值,增強展館的盈利能力。此外,目前展覽公司利用自有雄厚資金進行資本運營成為新趨勢,運營方式主要是展覽項目的并構重組、展覽品牌收購等。

8.展館品牌和展會品牌盈利模式

提升展館品牌可增值無形資產。知名的品牌展覽場館普遍具有技術領先優勢,擁有作為賣方市場的價格談判籌碼;同時,容易在注意力競爭中勝出,獲取新聞宣傳和政府管理資源的傾斜;此外,品牌價值的提升意味著展館無形資產的升值以及較高的價格認同,辦展方、參展商等愿意支付較高價格購買知名品牌的服務。

提升展會品牌價值可獲取超額利潤。知名展會以其知名度和美譽度為參展效果提供品牌保證,同時,知名展會有能力應對競爭對手的攻勢,鞏固客戶忠實度。因此,要注重對已有展會品牌的注冊、防偽、維權以及內容創新,保持品牌在業內的領先地位,確保品牌自身的增值。

廣州對外貿易展覽公司借鑒其母公司運作廣交會的成功經驗,積極培育自主知名展會。如對自有品牌廣州國際家具博覽會,為解決展會規模擴張和展館面積瓶頸的矛盾,學習廣交會“分期辦展”的做法,實行展會分期,展會規模擴容的同時有效提升了專業性,鞏固了其業內領先地位。

四、結語

被譽為朝陽產業的會展業具有廣闊的發展前景,但隨著經濟全球化進程和產業轉型加速,會展產業鏈的盈利模式也要與時俱進、不斷創新。如以“二八法則”確定會展產業鏈的盈利側重點,以優勢資源挖掘扶持影響全局的利潤增長點;以“SWOT分析”為行業和企業把脈,準確定位戰略方向;以“波士頓矩陣”原理分析展會品牌的戰略取舍等,強化“金牛”和“明星”品牌,放棄“瘦狗”和“問題”品牌,改善業務組合; 以“流程再造”、“價值鏈分析”控制成本,突出競爭優勢等[3]。國際會展業已有近200年的歷史,作為極具經濟拉動作用的新型經濟形態,我國會展產業鏈如何實現盈利模式和達成方式的創新,值得進一步深入探究。

第7篇：娛樂公司盈利模式范文

與傳統電視相比，智能電視不僅看重硬件，軟件的創新升級及服務能力也同樣重要，智能電視催生了電視行業由制造向服務的轉型。2013年5月樂視網跨界推出“樂TV”成為智能電視與網絡電視融合的標志。從此，產業鏈上的傳輸管道、終端和影視內容平臺的各企業的合作從過去的松散走向緊密，更逐漸形成了縱向聯盟和跨界合作，一場合縱連橫的好戲在智能電視領域上演，這場混戰最后到底誰是贏家還不得而知，但一場基于四屏合一的“大視頻平臺”地位的爭奪戰已經打響，而智能電視所具備的入口價值就是平臺搶奪戰的第一個戰場。

智能電視的跨界合作共贏是趨勢

2013年是智能電視快速發展普及年，以樂視、小米、百度、阿里等互聯網企業為代表的新進入者進軍智能電視行業以及傳統制造廠商長虹、海信、TCL、康佳等與互聯網企業合作推出智能電視是今年行業發展的亮點。按照當前行業對智能電視的定義，智能電視是建立在開放平臺和智能人機交互基礎上的三種服務：電視直播服務、視頻點播服務、應用軟件服務。而硬件、操作系統只是物理載體之一，網絡通道以及內容提供更為重要。特別是在電腦、智能手機、平板電腦之后，電視機成為互聯網企業搶用戶搶流量的第四塊屏幕，電視正逐漸演變成家庭多媒體信息獲取中心。

隨著智能電視快速發展，跨界融合是必然趨勢。行業競爭不再單純局限于彩電制造商或內容商，而是集硬件、軟件、內容、服務等為一體的生態圈之間的競爭（表一）。行業生態系統急劇變化，生態圈內通過優勢互補、多方合作共贏將成為常態。

商業模式的變革

智能電視具有明顯的互聯網特征，優先普及的目標客戶群是對新鮮事物接受程度高，對智能電視有需求且真正會使用產品各種功能的80、90后，樂視網的成功也正是利用了這一特點。一開始，被嘲笑為不懂電視行業的文化傳媒公司樂視網僅僅被看做是一位業余級攪局者。但樂視X60和S50超級電視分別取得7月和10月同尺寸品牌銷量和機型銷量排名冠軍讓傳統電視廠商見識了互聯網傳播的本質：能以最低的成本，掀起消費群體的狂熱反饋。

樂視超級電視要做的是打通電視硬件生產和軟件內容提供的鏈條。樂視網將電視硬件生產交給富士康貼牌生產，再以低于創維、TCL的價格賣出。按照樂視網的設想，硬件不賺錢，賺錢主要靠內容收入和廣告收入。從而實現智能電視從賣硬件到賣服務的轉變。

除了樂視的所代表新商業模式外，目前智能電視的盈利模式還有其他兩種：

一是傳統彩電的銷售硬件盈利模式，盈利以硬件為主，同時兼顧內容。以TCL愛奇藝為例，TCL賣硬件賺的錢，愛奇藝不會分；愛奇藝在TCL愛奇藝電視上賺取的部分利潤將采用利益分成的模式返還給TCL。創維與阿里的合作也是采用上述模式。該模式的主要特點是傳統制造廠商與內容商合作，在硬件上低價讓利的部分從內容商的利潤分成中得到彌補。互聯網企業有內容，電視廠商有硬件和渠道，可進行優勢互補，有利于縮短打開市場的時間。

二是兆馳、華數傳媒、阿里巴巴和海爾的合作模式，通過包括但不限于“預存服務費送智能云電視”等具體的方式實施合作。兆馳負責智能云電視機終端的研發、設計與制造，并將華數DVB、OTT、阿里云OS融合為一體集成在智能云電視終端，海爾為品牌授權方，同時負責配送、安裝和售后。多方合作將致力打造出“云端+傳輸+終端”的運營生態圈。

目前國內智能電視的盈利模式仍處于探索期，尚未成熟，隨著未來智能電視競爭格局形成并不斷優化，盈利模式將日漸完善成熟。

智能電視戰火已經點燃

三網融合將使得當前基于各自的網絡和終端屏幕的散亂的平臺格局逐漸走向融合，并最終形成一個“單一的無縫生態系統”。基于電視屏的內容消費空間巨大，電視互聯網是一座有待挖掘的金礦。更多的參與者加入這個行業，將推動互聯網電視在2014年爆發。

第8篇：娛樂公司盈利模式范文

【關鍵詞】移動互聯網 盈利模式 “軟件+服務”模式

1 移動互聯網特點和發展趨勢

1.1 移動互聯網特點

移動互聯網具備三個顯著的特點：一是開放性，包括網絡的開放性、應用開發接口的開放性、內容和服務的開放性等方面，隨著移動互聯網的不斷深入發展，開放性已成為移動互聯網業務、應用和服務的基本標準，更多新穎的業務將出現在移動終端上而無需依靠現在的移動運營商；二是分享和協作性，在開放的網絡環境中，用戶可以通過多種方式與他人共享各類資源，實現互動參與、協同工作，用戶將具有更大的自主性和更多選擇，將由被動的信息接受者轉變成為主動的內容創造者；三是創新性，移動互聯網為不同的用戶提供了無限可能，從而使各種各樣的新型業務不斷涌現出來，滿足不同用戶的需要。

1.2 移動互聯網發展趨勢

（1）移動用戶成為互聯網上最大的用戶群

移動通信的發展趨勢就是與互聯網的融合。在業務層面，移動互聯網和傳統的互聯網在內容和應用體驗方面融合發展，但移動互聯網的產品推出速度快于傳統互聯網；在網絡層面，相對于桌面互聯網，移動運營商致力于提供廉價的、高速的上網體驗。對于用戶來說，移動互聯網具有終端的移動性和接入的便捷性、業務應用的隨時性和私密性等特點；對于運營商和服務、內容提供商來說，移動互聯網具有更強的控制力和更大的開放性，能夠融合互聯網和電信網的商業模式。

推動移動互聯網迅猛發展有三大力量：運營商、互聯網企業、終端廠商。運營商以差異化的數據業務為中心，整合產業鏈做智能管道，互聯網企業則將優秀的桌面互聯網產品和服務移動化，并不斷開發出更多的業務服務以滿足移動互聯網用戶的需求，而終端廠商圍繞著終端致力于提升移動互聯網綜合服務能力。

在移動互聯網快速發展的推動下，越來越多的移動通信用戶成為移動互聯網用戶。以美國為例，預計到2015年美國智能手機流量占比將達到98%，如表1所示：

另據第27次中國互聯網絡發展統計報告表明，截至2012年底，中國移動用戶已達13億，其中有5億多已經是移動互聯網用戶。

（2）移動數據業務呈爆炸式增長

隨著移動接入技術的迅速發展，移動互聯網用戶的迅速增長和終端接入方式的層出不窮，移動數據流量快速增長，到2010年全球移動數據流量已超過移動語音流量。據美國思科公司的2011年度報告，2011年全球無線網絡連接數增長了一倍多，全球無線數據流量的增長在2011年超過了預期，達到133%，到2015年全球移動數據流量將是2010年的26倍，年均復合增長率將達到92%，到2016年移動數據流量將達到每月10.8EB，60%的移動用戶即全球約30億人口將加入千兆字節俱樂部，即移動用戶每月將消費1GB的移動數據，詳見圖1所示。

我國的移動數據流量也具有同樣的增長趨勢，2011年前三個季度，中國移動無線上網業務流量達到2 173億MB，同比增長了58%，其中移動數據流量1 123億MB，WLAN數據流量1 050億MB。

（3）終端接入的多元化且應用滲透到各個領域

移動互聯網的發展促使其接入方式也呈現多元化，目前的主要接入方式有：移動電視、PDA、智能手機、電子書、iPad、Notebook等。并且移動互聯網用戶逐漸滲透到互聯網業務和應用的各個領域，如電子商務、微博、手機網絡新聞、手機搜索、手機網絡音樂、網絡文學、社交網站等，如圖2所示。

（4）產業鏈融合促進移動互聯網不斷走向縱深

移動互聯網走向縱深的推動力是產業鏈融合，各行各業“互聯網化”和“移動互聯網化”使移動互聯網必定走向合作共贏。在2G時代，移動互聯網的主要產業為彩鈴精細運營、MMS娛樂、音信互動等；到了3G時代，就涌現了大量的移動產業，如精確定位、健康監控、移動電子錢包、媒體直播、家庭監控、移動衛星電視；到了4G時代，由于有了更大的帶寬，將涌現更多的移動互聯網應用，并且各個產業將不斷融合，如傳媒行業、金融行業、零售行業、制造行業、教育行業、醫療行業等廣泛的行業融合，這將不斷創造新的業務存在形式和商業模式，如圖3所示。

（5）移動互聯網盈利模式多元化

移動互聯網業務層出不窮也為商業模式的創新提供了廣闊的空間，除了下載流量、彩鈴彩信這些傳統的盈利模式外，移動互聯網的盈利模式也呈現了多元化趨勢。其中有廣告類盈利模式，是指免費向用戶提供各種信息和服務，通過收取廣告費來實現盈利，如門戶網站和移動搜索；內容類盈利模式，是指通過對用戶收取信息和音視頻等內容費用盈利，如付費信息類、手機流媒體、移動網游、UGC類應用；服務類盈利模式，是指基本信息和內容免費，用戶為相關增值服務付費的盈利方式，如即時通信、移動導航和移動電子商務；共生盈利模式，如以運營商為主導的共生盈利模式。

2 移動互聯網產業鏈分析

2.1 移動互聯網產業合作演進路線

2G時代的移動互聯網為用戶提供的主要是話音和低速率的數據業務，這種服務非常有限，因此產業鏈也相對簡單，運營商能夠把控整個價值鏈，主要是通過價格吸引客戶消費，用戶的價值都比較低，業務收入的增長主要來源于用戶的不斷增長。到了3G時代，提供給移動互聯網用戶的業務和服務是差異化的多種多樣的應用，使產業鏈發生了很大的變化，運營商不再在價值鏈中處于絕對控制地位，收入增長的來源也轉變為現有用戶價值的提升。

以往運營商一家獨大，享有大部分價值，其他參與者都居于從屬地位，而在3G時代單憑網絡運營商已無法完成價值鏈的主要環節，各環節必須均衡發展。在產業價值鏈分割后，對價值的重新分配取決于價值鏈的重新定位和各種力量的對比，網絡運營商從產業鏈中的獲利一般不會超過50%，并且不同的定位及力量的對比必將導致不同商業模式和盈利模式的產生。

泛行業的合作、清晰的利益分配、合作者的準確定位，這將使移動互聯網產業、產業鏈、盈利模式進入一個新的階段。

2.2 移動互聯網產業鏈結構

在目前和未來4G時代的移動互聯網業務運營，終端軟件平臺和網絡應用服務緊密結合，業務和應用平臺已成為整個移動產業鏈的核心環節，在產業鏈中處于控制地位，電信運營商的地位在產業鏈中逐步下降，如圖4所示。

同時，終端廠商和應用軟件開發商大舉進軍移動互聯網領域，加大了整個產業鏈的競爭激烈程度，從而逐漸形成了以服務與應用為主的幾大商業模式：“終端與業務”一體化模式、“軟件+服務”模式、傳統移動增值服務模式、運營商主導的共生盈利模式，而前兩種模式在整個移動互聯網行業中處于主導地位。

終端廠商和應用軟件開發商以相對較低的進入成本及合作成本，削弱了原來處于產業鏈后端的業務/應用平臺商在產業鏈前端環節對用戶的控制力度，從而利用其優勢業務和特色業務獲取更大利潤及產業發言權。同時，技術的進步也造成產業鏈用戶控制點向終端廠商和軟件開發商靠近，使強勢終端廠商利用終端掌控權而獲得內容運營優勢。

隨著智能手機用戶群的不斷擴大、終端制造技術和軟件開發技術的不斷進步，終端和應用服務已經直接面向廣大用戶，如諾基亞、蘋果、Google。這些企業憑借自己強大的財力和技術優勢，不斷整合各種資源，在產業鏈上已具備強大的競爭力。如蘋果公司既具備自己生產智能手機的軟、硬件實力，也具備提供各種應用和服務的能力，它首創的手機軟件商店概念風靡全球，很多商家都建立自己的手機軟件商店，例如諾基亞軟件應用商店、谷歌軟件應用商店、中國移動軟件應用商店等。智能手機制造商將自己的用戶吸引在自己的手機平臺上，也吸引新用戶使用自己的手機，使得其在產業價值鏈的利益分配占比越來越大。

當然，為爭得在產業鏈中更大的利益，各運營商也在不斷地加強與終端廠商的合作。如中國移動和聯想公司合作，為廣大用戶提供更好的移動互聯網解決方案；中國聯通、中國電信與蘋果公司合作，通過蘋果的iPhone手機來擴大自己的客戶群，這種合作和競爭還在不斷地演繹。

3 移動互聯網盈利模式研究

3.1 日本移動互聯網盈利模式

日本是全球移動互聯網產業發展最好的國家，40%的日本國民在使用移動互聯網業務，80%移動用戶在3G終端上使用移動互聯網業務。

在日本的移動互聯網產業中，從手機制造商到內容提供商，移動運營商控制著整個價值鏈。運營商好比價值鏈上各環節的客戶，移動運營商為終端制造商、內容提供商、服務平臺、廣告服務等制定統一的發展規劃，并制定產業鏈上各個參與者的收入分成比例。例如內容提供商（CP）和運營商按照9：1的比例分配收入，而在歐美大部分國家僅僅只有50%，這種收入分配比例就極大地鼓勵了CP/SP的創新，并有效地控制了移動數據業務的資費。在這種低資費的市場環境下發展了大量的用戶，促進了大量業務、應用和服務的發展，同時極大地擴大了用戶規模并培育了市場。日本最成功的移動互聯網商業模式中，既有對互聯網的繼承和發揚，又有手機支付這樣的創新模式。搜索、電子商務、社交網絡（SNS）和手機支付是日本最成功的商業模式，其中前三者是互聯網的延伸和發揚，而手機支付是移動互聯網創造出的全新商業模式。

3.2 我國移動互聯網盈利模式

移動互聯網產業鏈上各利益參與者的地位決定了當前和未來一段時間我國移動互聯網盈利模式主要是以下幾種：“終端與業務”一體化模式、“軟件+服務”模式、運營商傳統移動增值服務模式、運營商主導的共生盈利模式。

（1）“終端與業務”一體化模式

手機終端發展的一個重要趨勢就是智能化，從原來只能承載話音業務變成既能承載話音又能傳送數據、圖片、視頻等多媒體業務，還能連接互聯網，具有收發郵件、移動辦公、網上交易等互聯網終端的業務特性，成為多媒體信息收發的智能化信息終端。“終端+業務”一體化模式是現在和未來移動互聯網領域的重要盈利模式之一。該模式有以下特點：第一，能夠為手機終端廠商帶來新的利益增長點。第二，在很大程度上削弱了移動運營商渠道壟斷，手機用戶在使用移動互聯網時，可以不使用移動運營商的門戶網站，從而在價值鏈上取得主動權。第三，手機廠商在移動互聯網方面經驗不足，使得其必須加強與價值鏈其他成員的合作。

（2）“軟件+服務”模式

移動互聯網業務在用戶中的廣泛使用，很多都取決于軟件以及其提供的服務，軟件平臺與應用服務的競爭與合作是該產業新的趨勢。Google的Desktop和Amazon的AWS就是“軟件+服務”盈利模式的典型代表，以手機軟件平臺為核心的應用服務在產業中將起到越來越重要的作用。

（3）運營商的傳統移動增值服務模式

即傳統的移動增值業務的盈利模式，如運營商按照流量盈利、按照短信條數盈利等。

（4）運營商主導的共生盈利模式

在移動互聯網產業價值鏈中，與運營商利益相關的有用戶、SP/CP、終端制造商、設備/軟件提供商。其中，SP/CP與運營商之間的競合博弈關系將是移動互聯網產業鏈中最重要的環節。在3G時代，移動運營商與其他利益相關者的競爭和合作的成敗將關系到移動互聯網能否繁榮，因此運營商和其他利益相關者的共生盈利模式在未來很長一段時間將會存在。這包括運營商和終端廠商的合作盈利模式，如中國電信、中國聯通和iPhone的合作盈利模式；運營商和廣電集團的合作盈利模式，如手機電視，電信運營商負責提供設備、技術等方面的支持以及計費、客服、收費等工作，而廣電則負責提供內容；運營商和移動門戶網站的合作盈利模式，運營商向用戶收取流量費，按照流量或是包月形式收費，再向門戶網站或內容提供商支付信息服務費。隨著移動互聯網業務的發展，這種合作共生盈利模式還將有更多的表現形式。

4 結束語

隨著移動互聯網產業的不斷發展，將會有更多的參與者進入該產業鏈，并且整個產業鏈上的參與者將面臨更多的機遇和挑戰，競爭的加劇將使產業鏈更加復雜。移動互聯網的盈利模式也不能簡單理解為某一種特定的、單一的盈利模式，而應該被理解為一系列構筑在開放融合應用基礎上的盈利策略及思路的總和。當前的各種移動互聯網盈利模式背后所反映出來的，正是移動互聯網作為一個融合產業所擁有的各方面產業經濟特色的綜合體現，隨著多種盈利思路的不斷碰撞，未來還將涌現出更多的創新盈利模式。

參考文獻：

[1] 沈拓. 不一樣的平臺：移動互聯網時代的商業模式創新[M]. 北京： 人民郵電出版社， 2012.

[2] 中國互聯網絡信息中心. 第27次中國互聯網發展統計報告[R]. 2011.

[3] 魏煒，朱武祥. 發現商業模式[M]. 北京： 機械工業出版社， 2009.

第9篇：娛樂公司盈利模式范文

隨著我國智能手機的普及和3G網絡的成熟、4G網絡的矚目期待，我們迎來了一個移動互聯網空前發展的時代。據CNNIC數據顯示，截止到目前為止，我國手機移動互聯網用戶已經達到了3.56億。人們的生活越來越離不開移動互聯網，越來越多的人沉浸在移動互聯網豐富多彩的應用中。其中，娛樂至上的移動社交游戲最受青睞。但是，對于中國的游戲開發商而言，這條道路并不好走，開發商要如何突破局限，實現真正的盈利？

不妨聽聽米游網絡總經理熊志強總結出的六大絕招。

絕招一：學會夾縫中生存

處于產業鏈尾端的游戲開發商，無論是版權還是盈利，都處于劣勢，這是國內手機游戲市場大環境所造就的，而且是在短期內無法改變的。暫時的無法改變，并不意味著手機游戲開發商面臨著死海，手機游戲開發商除了聯合起來推動政府出臺有利于凈化手游生存環境的相關法規和政策外，更重要的是靠自己，是學會更好地在夾縫中生存。

絕招二：選擇最佳盈利模式

目前，我國移動社交游戲市場的主要盈利模式有三種：下載前付費、IAP(應用內付費)和IGA(內置廣告)。不同的盈利模式有不同的價值。專家認為，IAP目前更有價值，相對于管控盜版來說，打擊黑卡的難度要低很多，是屬于可控范疇的。同時，IAP也適合從傳統網游轉移過來的用戶，對于提升ARPU（每用戶平均收入）、游戲粘度、延長游戲生命周期來說非常重要。

絕招三：創意源自生活

眾所周知，創新是企業長盛不衰的基石。在激烈的競爭環境中，游戲要想吸引眼球、打動消費者的內心，不管推出創新產品至關重要。此外，游戲廠商在創作一款游戲時，還要秉持“創意源自生活”的理念，積極打造與人們的生活貼近的游戲。

絕招四：產品先行

如今，手機成為人們生活中重要的一部分，手機應用就好比生活愛好或方式，而用戶當然會選擇有品質的“生活方式”或“愛好”。因此，對于開發者而言，創造出有品質的產品勢在必行。

絕招五：注重推廣

雖然iPhone在中國用戶量很大，但是在中國區的AppStore上，最暢銷的游戲依舊是國外制作。但事實上，我國很多手游企業在創意、策劃、技術環節上均不比國外的手游公司差，而出現以上結果的最大原因在于品牌推廣力度不夠。國內的手游公司往往將巨額的費用花在買排位、刷榜上，而忽略了和用戶情感式的品牌營銷。

絕招六：培養用戶付費習慣

在互聯網游戲行業，用戶就是市場，用戶就意味著利潤。因此，培養用戶的付費習慣意味著巨大的盈利。