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第1篇：企業預算管理體系范文

一、地鐵企業全面預算管理中存在的問題

1.對全面預算管理的認識不到位

當前，很多地鐵企業對全面預算管理的認識和重視程度還不夠，認為全面預算管理體系的建設是由企業領導進行指導建設的，沒有認識到提高企業全面預算管理水平的方法，造成地鐵企業全面預算管理工作形式化嚴重，效果并不理想。

2.缺乏健全的考核機制

當前地鐵企業還沒有形成統一的、標準的考核方法，沒有完善的考核激勵機制，在全面預算管理工作中，考核的相關責任人并不明確，很多被考核人員過分地強調客觀因素對預算管理工作效果的影響，使得考核結果并不客觀、公正，還沒有完善的激勵和獎懲措施[2]，造成考核工作流于形式。3.預算編制不合理全面預算管理工作中，預算編制是預算管理執行效果的重要體現，全面預算管理應清晰、明了，全面預算管理的工作和內容應被地鐵企業的工作人員全面的了解與掌握，實現企業資源的有效配置，促進管理效果的實現，完成企業管理的目標。

二、地鐵企業全面預算管理體系的構建

1.樹立全面預算管理的理念

地鐵企業通過全面預算管理工作能夠實現市場經濟下的發展目標，促進企業實現戰略發展，預算管理的各項工作以及環節的開展都需要人的努力進行，在全面預算管理工作中，認識預算管理信息的制定者和利用者，是預算管理工作的主體，人的素質能力以及觀念將決定企業全面預算管理工作的效果和質量，因此應努力提高地鐵企業對全面預算管理工作的重視程度，積極發揮人的優勢作用，加強教育宣傳，使每一位地鐵企業員工都能夠認識到全面預算管理的重要作用，提高自己的主人翁意識，能夠積極地參與到企業的全面預算管理工作中，促進預算管理效果的實現。

2.建立全面預算管理的考核機制

當前，地鐵企業的全面預算管理考核還存在一定的問題，因此在進行全面預算管理時，應加強教育宣傳，鼓勵所有人參與預算管理工作中，但是在實際的預算管理工作中，預算管理的動態化不強，沒有將績效考核與員工的實際利益相結合，且預算管理的形式化嚴重，預算管理工作不能為企業的領導層提供科學的依據和參考。不利于地鐵企業的發展與建設。因此就必須要建立完善的績效考核和評價機制，強化地鐵企業的全面預算管理，根據企業發展的實際情況，利用定量與定性相結合的方式將企業的所有人員都納入到績效考核中，將績效考核結果與員工的薪酬相掛鉤，從正面對企業的全面預算管理工作進行激勵，促進全面預算管理工作的順利進行，實現地鐵企業的健康穩定發展。

3.明確全面預算管理的流程和方法

當前，地鐵企業的發展面臨著激烈的市場競爭，企業的全面預算管理應與企業的發展目標相統一，根據目前市場經濟環境對企業的全面預算管理工作進行調整，對各部門的預算管理流程進行管理，將預算管理的目標進行分解，各部門也應根據市場變化的實際情況對自己的預算管理目標進行及時地調整，實現預算管理工作的有效落實，強化各部門預算管理的落實情況，并強化預算的執行力，提高地鐵企業各管理部門的積極作用，優化預算管理方法，實現全面預算管理的有效結果。

4.強化全面預算管理執行的內容

全面預算管理是企業管理十分重要的內容，也是企業實現戰略目標的手段之一，全面預算管理的內容主要有預算編制、預算執行、預算調控和考評等部分組成。預算編制就是根據預算目標，對預算目標進行分析和研究，預算編制是預算管理的出發點，是基礎性的工作。預算執行能夠有效地調動預算管理人員的積極性，強化責任意識，促進預算目標的實現，這是預算管理的核心步驟，預算調控主要是對預算目標、資源、預算組織的協調、監控等。預算考評就是對預算執行以及目標之間的差異進行分析，了解其中的不足，對預算進行調整，提高全面預算管理的科學性。

5.強化組織機構的建立

企業的發展應是以盈利為目的的，地鐵企業也是如此，對企業的進行全面的預算管理能夠有效地降低企業的生產成本，促進地鐵企業在激烈的社會競爭中實現良好的發展。要使全面預算管理工作取得良好的效果，應有完善的組織機構進行管理，因此應建立完善的預算管理機構，包括預算管理部門、預算責任網絡等，對企業的財務進行合理的規劃、預算，由企業的財務和會計人員對企業日常管理的過程控制，預算責任網絡是根據企業各部門的責任分工進行工作責任落實，實現全面的預算管理，使全面預算管理得到每一位員工的認識和重視，能夠積極參與的預算管理工作中，并加強各部門號之間的協調與聯系，對財務預算進行高效、透明管理。

三、結束語

第2篇：企業預算管理體系范文

關鍵詞：民營企業；全面預算管理；構建

1民營企業構建全面預算管理體系的必要性

全面預算管理作為現代企業管理中較為先進的管理手段，對企業提高管理水平、促進中長期戰略規劃實現均有著十分重要的現實意義。民營企業構建并落實全面預算管理體系，其必要性如下：第一，實現資源合理配置并高效使用。民營企業在實施全面預算管理過程中，將管理層的經營目標與戰略規劃具體細化到企業各部門預算目標與計劃上，以此提高戰略目標與企業各項活動的關聯性。與之同時，企業根據戰略目標的分解，將有限的資源合理配置到各部門的資源中，實現人力資源流、信息流、業務流的整合和應用，提高企業資源配置率和利用率。第二，提升企業整體執行力。全面預算管理有效運用在各項運營活動中，勢必會加強部門之間的溝通與配合。比如，預算編制環節，需要企業全體員工、各部門共同協作，才能實現預算編制的準確性與完整性。預算執行環節，需要部門之間權責分明、行動一致，才能有效并有序地實現預算目標，也因此提高企業整體執行力和溝通效率。第三，有助于控制企業管理風險。民營企業的經營決策往往由總經理一人承擔，保證了靈活性卻增加了經營風險。而企業通過全面預算管理，管理層便能實時監控企業經營狀況和目標執行情況并加以分析，采取合理的有效的措施對此進行修補或調整，繼而提前對企業潛在問題與風險進行防控與管理，降低經營風險發生概率。第四，提升企業業績評價水平。民營企業構建全面預算管理體系，可為各部門及員工的績效考核提供指南和標準。預算確立后，落實部門負責人與預算績效目標權責對等，通過將企業的實際經營效果與預算目標相比較，就能評價出相關部門及員工的績效[1]，激發全體員工工作的能動性與積極性，以此上下一心，同心協力完成全面預算管理目標。

2民營企業在構建全面預算管理體系過程中存在的主要問題

2.1全面預算管理意識薄弱

民營企業在構建全面預算管理體系過程中遇到諸多困境與難點，歸根結底是企業未能樹立牢固的全面預算管理觀念。具體表現在：第一，部分民營企業未意識到全面預算管理應貫穿企業生命周期。處于萌芽期或成長期的民營企業的管理者為了擴大市場份額和生存空間，更多關注的是經營效益，忽視經營管理對可持續發展的重要性。第二，部分管理者對全面預算管理存在偏見，認為它僅僅是財務部門的一種流于形式的工作，甚至有些管理者因為預算管理跨時較長，錯誤地認為預算管理實施會妨礙企業大展身手，拉低企業整體工作效率。

2.2預算組織機構缺乏健全

根據民營企業全面預算管理執行情況，不難發現，大部分企業的全面預算管理缺乏健全的體系，尤其缺乏完善且健全的組織機構。民營企業的領導層一味重視成本管控，未設置獨立的預算管理機構，導致預算編制脫離實際，預算目標設置不合理。具體表現為，企業將預算管理職責交給財務部門負責，但是由于財務部門事項諸多，造成財務人員的精力和時間相對匱乏，只能粗略地定下各項業務活動費用、資金、收入等計劃，使其計劃可行性較差，隨意性較高，影響全面預算管理成效和預算目標實現效率，繼而影響戰略目標的實現。

2.3預算編制缺乏科學性

全面預算管理成效很大程度上取決于預算編制的科學性和合理性，但是從目前民營企業預算編制的成效來看，有以下幾個問題：第一，預算編制方法過于單一。民營企業在進行預算編制時，往往采用增量預算或減量預算，這就造成全面預算結果浮于表面，僅僅從表面上符合企業實際要求，但是在預算執行過程中，相關人員就會發現有諸多不明確的因素干擾預算執行效率和質量，比如市場環境變化、企業戰略調整等等，造成預算編制與實際情況產生偏差。第二，部門參與度不高，一方面增加預算編制前的市場分析與調研工作的難度，另一方面影響預算編制的真實性與完整性。部門參與度不高的原因，一是內部缺少反饋機制，二是企業對全面預算管理理念的重要性宣傳不到位，導致部門對預算管理工作配合度偏低。

2.4預算執行有待提高

預算最終執行是民營企業全面預算管理體系構建中極為重要的內容，然而事實上，大多數民營企業往往在實施全面預算管理的執行環節時，由于財務管理意識陳舊、執行人員專業素質偏低、預算管理信息化程度不高、組織結構不健全等等，造成預算超支或者人為隨意調整預算計劃，繼而導致預算執行成效偏低。還有些民營企業存在任人唯親的現象，業績評價無法體現應有的真實性與公平性，長此以往，勢必導致這些家族式管理模式的民營企業預算執行能力低下。此外，如果民營企業內部缺乏嚴格的責任追究機制，同樣也會影響企業預算執行力度。

3優化民營企業全面預算管理體系的對策與建議

3.1樹立牢固的預算管理觀念

民營企業想要構建完善的全面預算管理體系，首先，加強領導者及管理者全面預算管理意識，認真學習并將學到的先進管理理念融入日常管理活動中，使預算管理觀念成為自覺性為。其次，管理者需要意識到全面預算管理是一項復雜、全員參與、系統性較高的項目，需要立足于企業可持續發展戰略規劃，才能保證全面預算管理體系構建的科學性與系統性。此外，民營企業的領導者還需發揮榜樣精神，維護預算管理權威意識，并引領全體員工積極主動地參與全面預算管理體系構建工作，特別是各經營實體或者業務部門。最后，企業還應該結合市場經濟環境和自身實際發展狀況，對經營業績進行預測并予以配合財務部門，共同實現預算目標。

3.2構建完善的預算組織機構

民營企業想要構建完善的全面預算管理體系，首先需要在內部建立規范有序的預算組織機構，才能引導并支持預算管理指標設定和預算管理執行順利進行。民營企業在建立預算組織機構時，既要從實際情況出發，也要在職責部門原有的引導作用上進行突破，使企業管理流程更加規范化、標準化。此外，再配備高水準的專業預算管理管理人員，一方面加強企業運營情況，另一方面也能提高組織機構專業性和獨立性。例如，某省某民營企業在全面預算管理體系構建上的嘗試，具體如下：該企業從核心管理層中抽調出兩名成員，加上財務總監，三人組成全面預算管理體系構建統籌小組；以中長期戰略發展目標為指導，對構建全面預算管理體系工作進行嘗試，由于預算體系構建工作是企業核心管理人員主導，該投資企業的全面預算管理體系很快就與企業建立戰略間良好的聯系[2]；又加上企業戰略目標的指導，近幾年，無論是預算管理的實施，還是經濟活動的開展均取得了良好的效果。

3.3開展科學的預算編制

民營企業想要開展科學的預算編制，做到以下幾點：首先做好預算編制前的準備工作，其中包括市場分析、調研以及預測、客戶需求、企業自身發展情況、現有資源整合等等。其次，根據整合企業的信息和市場發展規律，在“量入為出”的原則上靈活采取相應合理的預算編制方法，比如針對科技型企業，將零基預算和項目預算相結合的方式進行年度預算編制；再比如工程項目為主的企業，可根據項目特點進行預算編制；對于市場不明朗的企業可采用彈性預算方式等等。最后，建立全面、完善的預算分析機制和內部反饋機制。民營企業通過分析機制，找出預算執行問題，再由內部反饋機制將問題和意見反饋到相關人員身上，對問題進行修繕，以此提高預算編制的科學性。

3.4加大預算執行力度

民營企業加大預算執行力度，就需要強化預算管理執行的保障機制，首先領導者對預算執行事宜多加關注，帶領相關人員將預算編制內容落到實處。其次，加強內部溝通與交流。一般情況，預算執行和預算管理相互作用、相互影響[3]，缺一不可。基于此，企業各個職責部門將預算執行情況匯總到一起，交于預算管理部門，再由預算管理部門根據預算執行實際情況對職責部門進行核查與監管。這個過程要求各個部門之間對預算執行情況進行交流，以此保證企業能在瞬息變化的市場中占據有利的地位。最后，建立完善的績效考核與約束機制。民營企業理應結合管理要求、職責部門預算執行情況、員工工作態度以及員工與部門之間關聯性等內容，對相關部門及員工進行績效考核與評價，再根據考核結果與評價給予適當的獎懲。一方面積極調動員工工作的熱情和參與全面預算管理的能動性、配合性；另一方面還能通過獎懲措施，對員工的行為進行有效約束。此外，為了進一步提高企業預算執行力度，企業還應該落實責任追究制度，對表現不良和有重大失誤的員工進行問責，并給予相應的懲罰，這樣不僅能讓員工意識到全面預算管理的必要性，還能強化自身責任意識，以此保障全面預算管理體系順利實施。

第3篇：企業預算管理體系范文

一、全面預算管理在商貿企業中的作用

1.促進商貿企業實現經營方針，制定科學合理的經營方針是商貿企業能否在市場競爭中取得競爭優勢的關鍵因素。要想實現企業的經營方針，就必須將企業的經營方針進行細化，而全面預算管理便是實現目的細化的主要管理控制方法。全面預算管理也能夠為商貿企業的總體經營管理提供參考方向，對企業的總體經營活動進行合理的安排。2.提升企業經營效率，實現資源整合。商貿企業資源的稀缺決定了其在分配和使用時必須進行預算控制管理，企業通過全面預算的實施和監控，可以有效的實現企業對資金和人力資源的合理分配，盡可能的減少資源的浪費。在資源整合的過程中，通過預算方案的制定、實施和監控，可以實現預算管理體系和企業業務流程體系的統一，并能夠及時的調整和改進企業實際生成經營與預算項目之間的偏差，使企業資源的價值最大化，提高企業的經營效率，促進商貿企業的整體經營發展。3.利于企業的業績考核，提高員工的積極性。全面預算為商貿企業的各個部門的業績考核提供依據，是企業執行績效考核的基礎。商貿企業根據全面預算的完成情況，及時分析企業在經營過程中實際偏離預算的情況和原因，在企業經營范圍內進行統一預算調整。將預算和績效考核管理有機的結合，使企業對員工的考核做到真正的公開公平，獎罰分明。因此，全面預算管理是作用就是激勵員工的積極性。預算是企業全體員工參與和規劃的結果，通過不斷增加員工參與預算活動的參與權，激發員工的積極性，促使商貿企業各個部門更加順利的完成預算目標。

二、現階段商貿企業建立全面預算管理體系存在的問題

1.預算管理目標的局限性。傳統的預算管理忽略了企業在經營過程中產生的非財務指標對企業績效的影響，只注重目標利潤。預算管理比較薄弱，對計劃和預算的概念理解得不夠透徹。因此無法建立起健全預算管理體系，阻礙了預算管理工作的開展。2.預算組織結構單一。部分商貿企業在實施預算管理時只針對財務方面進行預算工作，而忽視了對企業業務方面進行預算管理，在建立預算管理組織時，都由財務部門來預算的編制和實施，企業的其他部門并沒有參與到企業全面預算的管理工作來，這樣各個部門之間就缺乏了溝通與監督，就很難確保預算結果的真實性，就很難發揮出預算管理在企業在實際經營過程中的重要作用。3.預算管理的內容不夠完善。商貿企業的預算管理內容主要包括企業的資金預算和業務預算等。對于商貿企業來說，做好預算管理的工作能更好的加快企業的資金流轉，為企業創造更加豐厚的效益，傳統的財務預算只關注銷售、利潤和費用等目標，不能有效的和企業的業務資金進行結合，降低預算管理的作用，阻礙企業的長遠發展。4.預算管理的考核機制不夠健全。目前商貿企業的預算管理工作沒有將預算和企業的考核制度相結合，企業的管理層不重視預算工作，員工也缺乏預算意識，企業目標完成的實際情況與預算指標出現嚴重的偏差，同時也不及時財務補救措施，預算工作只是在形式上走個過場，達不到預算的效果。

三、加強商貿企業預算管理體系建設的措施

1.完善預算管理組織機構為了加快全面預算管理在商貿企業經營過程中的實施，企業應完善全面預算管理的組織機構，專門設立一個預算部門，有企業的總經理統管這個部門。在預算部門之下設立預算工作小組，由財務部門及各部門構成，從而調動企業各個部門的工作積極性，都參與到企業的預算工作中。預算部門主要負責與預算管理相關聯制度的建立，經營過程中的預算則有業務部門依照相應的制度的規定進行編制，確定企業的資源分配更加合理。財務部門為經營性預算提供建議，并最終總結成財務預算報告給預算部門。通過企業全員參與的預算管理模式的實踐，有助于企業全面預算管理工作的實施。2.加大預算執行控制與動態分析商貿企業應在科學預算編制的基礎上，加強對預算控制的執行力度，同時做到隨時分析企業經營的情況。首先對現有的預算執行制度進行完善，對審議后的預算進行細分，落實到企業的各個部門。同樣細化企業的年度預算，然后將具體的預算指標落實到相關負責人，這樣創造出全員參與到預算工作中的團結氛圍。其次企業應對預算執行事中控制，定期的對實際銷售與預算銷售是否出現偏差進行分析，及時采取相應的措施，確保預算目標的實現。3.健全預算激勵的考核機制商貿企業應該建立一套科學合理的預算考核機制。首先，企業應加大對商品采購及銷售環節的監督力度，并及時對全面預算實施過程中出現的問題進行分析和研究，制定有效的應對方法。企業同時應根據預算目標的真實實現情況，構建考核機制。以此來鼓勵員工，調動他們的工作積極性，這有助于企業目標的實現。其次，企業應結合績效管理制度，根據當前的經營實況，對在核心業務上有突出表現的員工給予獎勵，打破資源平均分配的的現狀，提高資源的利用效率。最后，讓全面預算侵入到業績考核的制度中去，并成為業績考核的指標，例如，采購部門的業績可由預算變動及費用收取作為考核標準。除此以外，企業還應對考核機制進行簡化，并健全落實考核執行機制，促進企業和平穩定的發展。

四、結語

全面預算對于提高企業的管理水平和競爭力有著重要的意義。本文通過對商貿企業全面預算管理現狀進行分析，并對如何加強商貿企業全面預算管理體系建設提出改進措施。希望商貿企業加強全面預算管理體系的建設。提升自身的競爭力，獲取最大的經濟效益。

作者:楊楠 單位:哈森商貿 ( 中國 ) 股份有限公司

參考文獻：

第4篇：企業預算管理體系范文

關鍵詞：油田企業；成本預算；成本控制

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）01-0-01

隨著我國對世界經濟的參與程度越來越深、廣度越來越廣，市場參與者對成本預算管理也更加的精細化，這就需加強成本預算管理的力度和創新。行之有效的創新機制、考評機制、管理機制和第三方約束機制對于實現企業的經營目標有著不可取代的作用，同時，基層執行體系和企業發展的整體成本預算管理體系也有著舉足輕重的作用。近幾年，油田企業把預算管理作為主線，逐步加強成本管理工作，將實踐和理論有機地結合來探尋具有創新意義的成本預算與控制機制，并取得一定的成果，當然，在實踐的過程中有些問題還是會呈現出來，這就要求管理者最快速的對之分析解決。

一、油田企業成本預算管理的特性和基本要求

成本預算管理是一系列具有全面性、科學性的預算體系設置。其是以經營過程的細節管理和目標監控作為媒介來實現石油企業的內部約束和監控管理。石油行業作為國家產業經濟部門的“頂梁柱”，具有別具一格的行業特點及成本預算特點。一個企業的主導產品的推出由其經營內容控制，而此往往由目標作業的類型來科學推算。

在一個石油企業中，內部各個系統部門的密切配合可以有效地實現執行過程的監控和成本預算管理職能。石油企業的戰略成本預算目標體系建立對相關執行單位的任務分配具有很重要指導的意義，成本預算管理方案確立后，要對其進行分解，此時就需要財務部門和考核管理部門充分發揮他們的部門職能，要對方案進行嚴格的考核和控制。在分析成本控制時，既要考慮到資源的最優配置也要做出動態化的分析對比，這樣才能夠有效又合理地分配參與要素，設立一套科學的數據綜合管理體系。

二、成本預算的編制方法

成本預算管理的不斷發展使成本預算的編制方法逐步得到完善，成本預算管理發展腳步的加快也促使了預算管理方法體系變得越來越多樣化、合理化、有效化。下面就簡單介紹以下幾種主要的編制方法。

1.滾動預算。滾動預算也叫連續預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度相脫離，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。它的執行要旨就是其預算期永遠保持一年，每過一個季度（一個月），都要依據變更的情況進行適度調試，在原本的預算期末再加一個季度（一個月）的預算，以此使總預算保持在一年的預算期。

2.彈性預算。預算按能否隨著業務量的變動而進行調整，分為彈性預算和固定預算。彈性預算也叫變動預算，從字面我們可以看出它具有一定的伸縮性。具體指以預算期間不確定的多種業務量水平為基礎，分別確定與之相對應的費用數額而編制并且能夠適應多種業務量水平的費用預算。以便分別反映在各業務量的情況下所應開支（或取得）的費用（或利潤）水平。此預算方法多用于利潤預算和成本預算。

3.固定預算。固定預算也可以稱為靜態預算，其是以預算期內可實現的、正常的某一業務量水平為固定基礎，不考慮可能發生的變動因素而編制預算的方法，一般按預算期內的可實現水平來編制。我們平常做的銷售預算、生產預算，就屬于固定預算。相比之下，它是最基本的，也是最傳統的預算編制方法。

在現實情況中，各個公司的實際情況不同，預算的編制方法也有很大的差異，大部分公司在預算方法選擇時多是把三種方法有機地結合起來，以達到預期的目標。

三、油田企業成本預算管理體系的完善措施

由于主觀和客觀方面的因素制約，油田企業在預算管理中還存有一些待提高之處。隨著成本預算在石油企業經營中的重要性日益加劇，科學的成本預算管理體系的設立顯得尤為重要，要想達到預期的經營目標，我覺得需要從以下幾方面著手完善工作：

1.深化成本預算管理的推行。成本預算管理工作的推行需要對成功單位的經驗積極吸收并推廣，還要對調研工作保持積極向上、有熱情的工作態度，同時也要大力支持分公司各部門的成本預算管理工作，并加大基層部門的對成本預算管理的認識，從而使生產經營與成本預算管理進一步的有機結合。在接下來的工作中，各部門不要“各掃自家門前雪”，要與其他部門進行有效地討論，以此加快成本預算管理模式的完善步伐。

2.拓寬成本預算管理的思路。在預算管理時，不要以狹隘思路去預測費用，要對現金流在預算中的地位給予充分的重視。作為一個企業，不管是資產性支出還是收益性之處都要歸根于成本費用，投資決策時造成的失誤可以認為是最大的損失，而投資預算是投資決策的首要工作。投資預算的合理分配就需要企業理財人準確制定投資方向、加大預算管理力度以及做好投資預算編制工作，只有做到統籌兼顧才能夠避開投資決策的誤區。

3.完善成本預算管理的信息化建設。不斷的完善預算管理信息化建設，充分的發揮其在預算、分析、控制和考核過程中起到的積極作用。在勝利油田的綜合信息網第二和第三期工程的基礎上，利用撥號、寬帶網絡、衛星通信、ADSL、VPN等相對成熟的傳輸技術，使成本預算管理體系覆蓋油田的所有基層單位，突破地域界限，實現零距離管理，在成本預算管理上不存在盲點。切實的把預算管理信息系統建設成為預算管理的基礎數據搜集、預算信息匯總、預算動態反映和考核數據的平臺，及時、全面、透明地反映出預算管理的全過程。

4.實行差異化成本預算管理。針對改制重組后油田各單位分屬不同的行業，相互關聯度較差，各具特點的狀況，將在油田范圍內實行差異化成本預算管理，制定出具有特色的成本預算管理制度、流程、實施方案。鉆井系統是以單井作業全流程管理為主線，整合合同管理及部門業務預算，建立鉆井設計、費用歸集分配、定額控制對比、責權利確定以及獎懲制度的勝利鉆井成本預算信息化管理體系。在油建系統中建立把項目管理作為核心的成本預算信息化管理體系。其余系統將根據不同的情況按照生產經營核心內容的運轉流程編制成本預算管理體系。

控制生產成本最小化的有效保障就是企業的成本預算，所以在成本預算時，油田企業要做到最精細的預算管理分配，把成本費用和生產技術有機地結合起來，把各項預算指標縱向分解到各部門的同時還要注重控制橫向切塊費用預算，把責任落實到各部門，以防止各部門只顧本部門的工作、忽視監管和不承擔成本預算控制責任的現象產生。成本預算管理體系尚有很多不足之處，隨著市場的變化，相信其也會得到逐步的完善。

參考文獻：

[1]向國慶.國有施工企業實施低成本戰略中存在的問題與對策[A]＼＼西南六省區市七方土木土木建筑工程學會次學術年會論文集[C]，2006.

第5篇：企業預算管理體系范文

關鍵詞：電力企業；預算管理體系；預算管理目標

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年7月18日

近年來，隨著電力市場化改革的不斷深入，電力企業在上網競價、供電企業在終端售電、輔業多經在市場拓展等環節的競爭逐步加劇。電力企業的經營重點也開始從以往的生產安全逐步向增收節支、優化資產配置、提高運營管理水平轉移。如何建立更加高效的預算管理體系，以適應電力企業實行全面預算管理的戰略轉變，是當前電力企業要解決的難題之一。

一、預算管理目標

預算管理是一個系統工程，包括預算目標預測、預算編制、預算執行、預算調整、預算分析以及預算控制獎懲等過程。預算目標是作為整個預算管理的起點，決定了整個預算系統的成就。因此，預算管理體系的構建要從明確預算管理目標入手。

（一）改進預算管理目標內容。在當前的預算管理中，財務指標等同于預算管理目標的思想非常突出。以利潤指標為例，其在預算管理目標中的主導地位，使電力企業的預算管理呈現出較為嚴重的滯后性與局限性，影響著預算管理目標內容的科學性。事實上，企業未來一年的目標利潤，僅僅盯著成本與收入是遠遠不夠的，企業現金流量與資產質量情況比前者更重要，決定了利潤目標能否實現。預算管理的全面性、科學性正在于其將以往只關注利潤預算與成本預算拓展到企業經營管理的全流程，如業務預算、資金預算、資產負債預算、現金流預算等，都是預算管理目標的內容。正是通過這些預算目標的確立，實現了企業的信息流、現金流、物流的統一，保證了企業生產經營水平的提升，有利于企業的健康可持續發展。

（二）改進預算管理目標水平。改進預算管理目標，要改內容，更要改水平標準，使之與企業實際相符合，更具有實踐意義。很多成功企業的做法都說明了企業預算目標水平制定是否科學，水平是否合理，是預算執行以及預算目標能否順利實現的關鍵。一方面預算目標水平過低，會使執行層的惰性逐步增加，或出現預算松弛，或出現預算管理流于形式，失去了預算管理的本質；另一方面過高的預算目標水平，不僅難以實現，而且容易出現整個企業管理層積極性下降的后果，不利于企業管理。預算目標值的確定，應該從實際出發，充分考慮到各種因素，在準確預測未來企業發展與所處經營環境的基礎上，以提高操作性為原則，以主要控制和管理工作項目為對象，盡量縮減中間的操作過程。應建立并完善一系列指標體系，細致化的指標有利于將預算目標分解，有利于具體工作目標的完成。

二、預算控制體系的構建

預算執行的控制是一種典型的事中管理，它的主要做法是通過對企業生產經營過程中的情況變化的收集分析，而進行預算執行情況的調整，縮小其與預算目標偏差，保證各項工作目標的最終實現。根據電力企業的情況，我們在其預算控制上，堅持預算剛性原則，做好預算分析制度，加強對執行情況的動態分析，強化一些重要領域的預算控制，如成本費用、營業收入、現金流量等，確保預算偏差的及時糾正，確保企業利潤目標的順利實現。

（一）確立剛性的預算原則。在預算的具體執行過程中，要首先將年度企業預算分解成為每季和每月的預算，使之成為月度預算執行與分析的基礎。堅持固定預算項目按時間分解，變動性預算則按周期原因分解。堅持預算下達的針對性原則，即下達的預算應該是該部門要執行的內容。與此同時，確立剛性的預算原則，還應該做到以下幾點：一是嚴格立項審批制度。為保證企業每一分錢都在關鍵處，在具體的工作中，每筆支出的費用，都應該通過嚴格的立項審批制度來進行把關。（圖1）經過這樣一個流程，可以很好地收緊企業資金的支出，為利潤目標的實現奠定很好的基礎。二是嚴格控制預算調整審批。一般而言，預算調整要根據其調整的內容而進行不同級別的審批。一次完整的預算調整，可以分為提出申請、進行審議以及批準調整等三個步驟。申請時應該說明調整的內外部原因以及需要調整的幅度，審議時應該充分考慮企業整體預算的執行。電力企業可以根據往年的情況，預留出5%～10%的預算準備費，用于工程搶修、事故搶修等重要應急事項的支出。預留預算準備費，可以最大限度地減少預算調整的頻率和幅度，從而保證企業預算的正常執行。

（二）加強重點預算控制。從電力企業經營特點來看，預算控制的重點主要在幾個方面，即生產帶來的成本費用、產品賣出帶來的銷售收入以及對企業生存與發展至關重要的現金流量。加強重點預算控制，就要加強收入預算控制、成本費用預算控制以及現金流量預算控制。

1、收入預算的控制。電力企業電力銷售的數量和單價就是其收入預算控制的內容。而進行這兩個控制工作的是營銷部與生產部，由二者按照職能責任分工負責。做好收入預算控制，一是要杜絕不合格電量。實現這一點，有賴于對電量計劃管理的細化和對生產進度的嚴格執行，避免欠發電量和不合格電量的產生。二是要進一步優化電量結構。實現這一點，有賴于營銷部門對電網運行方式變化特征的及時掌握，根據峰段合同電量多發一些，優化電量比例結構，不斷提高上網電的均價。

2、成本費用預算的控制。成本費用預算控制，既是對目標利潤實現的一個保障，也是預算管理對企業各個環節控制的一個重要內容。電力企業的成本費用預算的控制，主要由各職能部門和生產部門按職能責任而控制。一般而言，生產成本占據了企業成本費用預算的主要部分，而其中又以燃料費、材料費、修理費、管理費用及其他費用為主，這些領域的成本費用控制就是電力企業成本費用預算控制的重中之重，必須根據實際情況，采取各種有效益措施嚴格控制。

3、現金流量預算的控制。現金管理關系著企業生存與發展，要通過做好現金流入與現金流出兩個環節，使企業現金流動合理化。當前，電力企業的資金都集中在財務部，現金管理的目標是實現流出與流入的同步，及時收回資金，盡量利用在途資金。要實現企業有現金需求時保證能夠及時獲得現金。現金支出通過打好時間差，及時回收電費、嚴格控制預算資金的支付，從而保證企業現金使用需求，進一步通過現金流量的平衡，使企業的資產負債率趨于合理，使企業的財務風險得到降低。

三、預算編制體系的構建

預算編制是整個預算管理的開始，起到了一種事前控制的作用，最終預算是否能夠得到實施，是否能夠取得實效，都是從預算編制開始的。針對電力企業的預算編制存在的問題，應該從以下幾個方面加以改進，構建預算編制體系。

（一）以全員參與為要求，改進預算編制程序。從預算管理中目標管理的要求來看，只有將全員對預算的有關意見吸收進來，才能保證預算編制成為大家共同的期望，并成為大家自覺執行的內容。為提高員工的參與度，可以采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的方式，將以前單獨由財務部完成的編制工作，擴大到所有預算歸口部門和預算責任單位，使員工預算編制的過程中即開始了解預算內容。

（二）調整預算編制方法，提高預算準確性。預算編制方法是決定預算編制準確性的關鍵因素。針對電力企業采用的固定預算、增量預算、定期預算編制方法所造成的對實際指導作用差，應根據預算性質而引入彈性預算、零基預算、滾動預算等這些經西方企業采用、已被證明是比較有效的預算編制方法，使預算更準確地反映實際情況，真正起到目標導向作用。

1、在固定預算基礎上引入彈性預算。對電力企業而言，收入預算中電力銷售收入隨售電量的變化而變化，應采用彈性預算方法，在預測的售電量范圍內，區分合約電量、競價電量和其他電量類型，按照峰荷電量、腰荷電量和基荷電量時段，對應不同的售電單價編制彈性預算。在生產成本預算中，燃料費、租賃費隨發電量的變化而變化，屬于變動成本；材料費、修理費、工資、福利費、折舊費、其他費用等不隨發電量的變化而變化，屬于固定成本。在編制成本預算時，對隨產量的變化而變化的變動成本應采取彈性預算的編制方法，根據發電量控制；對不隨產量變化而變化的固定成本應采取固定預算、零基預算編制方法，根據總額控制。

2、在增量預算基礎上引入零基預算。鑒于電力企業目前的經營和財務困境，更應從管理方面挖潛，壓縮管理方面的開支，因此需要采用零基預算法。由于費用項目多、預算工作量大，可以根據重要性原則，選取金額較大的費用明細項目進行零基預算法，比如職工培訓費、辦公費、差旅費、業務接待費等，按業務量多少進行安排，而其他項目則在原有水平基礎上按一定比例進行削減。

3、以定期預算為主適當引入滾動預算。滾動預算的實質是動態的不斷連續更新調整的彈性預算。該法實現了預算管理與日常經營管理的緊密銜接，保持預算的連續性和完整性，使預算更加切合實際，能充分發揮預算的指導和控制作用。

四、預算考核體系的構建

預算考核體系是預算管理的有機組成部分，它體現了預算管理的約束與激勵，可以更好地促進預算考核的落實，使責權利更加分明。電力企業在現代企業管理制度下，建立預算考核體系，要從指標設置、分值確定以及具體的獎懲安排等方面做好工作。這一考核制度，是指預算管理的考核，可以由電力企業的預算管理工作組對預算管理的各個環節，包括預算編制、預算執行、預算分析、預算調整等進行考核。通過逐月、逐季、逐年地對各個項目進行逐一檢查，以評分的刪減最終得出考核分，將其與年終績效相結合，起到督促員工與部門的作用。在這一項工作中，建立科學的考核指標，設置合理的分值，是最關鍵之處。可以借鑒業內外比較成功的經驗，將考核指標分為預算編制類指標、預算執行行為類指標、預算調整類指標、預算分析類指標、預算監控類指標。然后，按照重要性原則對各指標分別賦予權重。在獎懲上，要根據各個部門的預算目標完成情況來計算其工資水平，主要考慮如發電量指標、固定生產成本、機組服務水平等不同指標，進行檔次劃分，從而決定給予獎勵或給予處罰，從而將預算執行落實到實處，養成所有員工自覺執行預算，節約成本的意識。

主要參考文獻：

[1]于增彪.關于集團公司預算管理系統的框架研究[J].會計研究，2004.4.

第6篇：企業預算管理體系范文

摘 要 全面預算管理體系，是現代企業必備的財務體系，為現代企業全面參與激烈的市場競爭提供財務支持，為現代企業的全面發展提供有力的財務體系保障。企業通過實施全面預算管理，使得現代企業管理擁有一套完整的管理工具，能夠促進企業各項管理和諧、有條不紊地進行下去。本文主要攫取了企業全面預算管理進行著重闡述與研究，首先對企業構建全面預算管理體系的必要性進行介紹，然后指出了企業構建全面預算管理體系之中所存在的問題，最后闡明了構建現代企業全面預算管理體系的若干對策。

關鍵詞 現代企業管理 全面預算管理體系 問題 對策

預算管理對促進現代企業成熟與發展具有十分重要的推動作用，為現代企業內部管理與控制過程中的一種十分有效的方法。現代企業預算管理由原先的計劃、協調生產等方面的功能已經發展成為兼具內控、評價以及激勵等眾多功能的一種具有綜合性質的企業內部控制管理方法。這就使得現代企業預算管理的地位有了較為明顯的上升，使其對于促進現代企業的快速發展具有十分重要的促進作用。近年來，由于全球經濟一體化進程地不斷加深，企業的發展必然會受到外部經濟環境的重大影響，尤其是在2008年發生的世界金融風暴，則更是在很大程度上影響了我國企業的快速發展。而且，目前市場競爭壓力過大，企業發展舉步維艱。對此，我國的各個企業均作出了很多改革的措施，以加快企業的升級，確保企業運營過程中的又好又快發展。在各種措施之中，占據著核心位置的一種措施――加強構建現代企業全面預算管理體系，在極大程度上促進了企業的迅速、健康、穩步的發展，從而增強了企業參與市場競爭的“核心競爭力”。 本文主要攫取了企業全面預算管理進行著重闡述與研究，首先對企業構建全面預算管理體系的必要性進行介紹，然后指出了企業構建全面預算管理體系之中所存在的問題，最后闡明了構建現代企業全面預算管理體系的若干對策。

一、現代企業積極構建全面預算管理體系的必要性

基于如上關于企業全面預算管理的相關闡述可知，現代企業加強構建全面預算管理體系是當前時期下企業走向成熟、永葆活力的必要條件。對此，筆者認為加強現代企業全面預算管理體系的構建，有其必要性，具體而言包括如下幾個方面。

（一）全面預算管理能促進企業加強基礎管理

當前時期下，現代企業管理過程中存在著很多缺陷，實施全面預算管理的主要目的就是為了能夠及時地、盡可能多地發現企業實際管理之中所存在的各種漏洞。這樣，就能夠不斷促進企業對各項消耗指標以及現金安排等方面的基礎性工作加以改進或改革。因此說，全面預算管理能夠促進企業加強基礎管理。

（二）全面預算管理有利于解決困擾經營者的分權管理與集權控制的矛盾

現代企業全面預算管理有利于企業經營預警機制的建立，有利于落實企業的利潤、資金、成本費用、業務量等目標責任，有利于挖掘企業資源潛力而實現協同效益。也有利于企業實施精細生產、流程再造等現代管理模式。

（三）全面預算管理為企業實施戰略管理提供了基礎條件

企業實行的計劃管理、生產管理、財務管理、技術管理等都是子系統管理、部門單位管理，不能從戰略高度整合資源和聚合力量，只有全面預算管理才能更好地協調價值鏈、供應鏈、作業鏈之間的關系．保證戰略方針的貫徹執行和預定經營目標的實現。

（四）全面預算管理為出資人對企業實施合理有效的監督提供了基本依據

現代企業實施全面預算管理一個非常重要的方面就是能夠確保出資人擁有一個科學、有效以及合理的監督平臺，能夠促進企業出資人積極地履行各項職責，最終達到“有所為，有所不為”的現狀。不僅如此，還對企業經營者業績進行科學考核和評估。

二、社會轉型期企業全面預算管理體系構建過程中存在的問題分析

根據筆者的實際工作經驗以及參閱相關文獻資料，現總結出如下幾個方面關于企業全面預算管理體系構建過程之中所存在的問題。

（一）缺乏科學、合理的全面預算編制方法

對于目前大部分企業而言，雖然它們也深知全面預算管理對企業發展的重要促進作用，但是然而在實際實施過程中卻存在著一個致命的問題，即缺乏科學、合理的全面預算編制方法。我們知道，方法對任何一件事物的作用是非常之大的，只有在正確方法的指導下方能進行具體項目的實施。這對于現代企業全面預算而言，亦是如此。缺少一整套全面預算編制的方法，對于企業全面預算管理體系的構建也是無稽之談。

（二）執行預算管理過程中缺乏有效的考核與激勵措施

目前，現代企業對員工進行獎懲主要可以通過如下兩種方式進行：（1）以考核結果來對獎懲加以執行；（2）對企業相關責任人的考核。通過上述兩種方式作為評判獎懲的依據或標準，會使得被考核方（一般為企業職工及某些管理工作人員）過多地強調客觀因素對績效的不利影響，使得主觀方面的原因被回避了。除此之外，考核方往往還存在著個人情感等方面的因素，這就會使得績效的考核在一雙“有色眼鏡”下進行。目前，對于大部分企業而言，獎懲制度僅僅是一紙文書，并沒有進行很好地實施，應有的激勵機制嚴重缺乏，這就加劇了企業考核的形式化。

（三）預算與企業的實踐相脫節，缺乏必要的客觀性

目前，有很多企業以歷史指標值和過去的活動為主要基礎，來對未來的預算指標值加以確定。在這個過程之中，并未對企業的未來活動作出科學評估，因此，通過一定方法計算出來的企業預算指標值可信度低下，很難成為評價以及考核員工的有效標準。

三、現代企業積極構建全面預算管理體系的重要措施

基于如上幾點關于社會轉型期現代企業構建全面預算管理體系過程中所存在的問題，下面提出如下幾點具體的對策。

（一）加強構建一套完整的現代企業全面預算編制流程

現代企業全面預算編制的一般流程主要為：（1）企業根據市場銷售情況進行預測，企業在預算期間的預期利潤應該加強參考，根據市場銷售的實際情況進行市場占有率以及企業利潤的分析，并采取科學的方法對企業在預算期間的銷售等方面的指標加以確定。（2）企業銷售部門應該以銷售預測為主要依據，根據企業的實際發展情況以及預算期間預計可能會發生的一些變動進行預算的編制，最終保證企業能夠達到預算期間的經營目標。（3）企業生產部門應該在銷售預算的基礎之上，對初期、中期以及末期產品存貨的需求量進行著重地考慮。（4）供應部門應該圍繞生產部門生產所需，認真編制料、工、費等各項預算。協調各項資源供給及配置，保證生產正常有序進行。（5）相關職能部門根據上述各項預算分別編制相應的包括管理費用、財務費用和銷售費用等在內的成本費用預算，以加強企業預算管理和內部控制，確保預算總目標的實現。

（二）加強了解企業全面預算管理的基本內容

企業全面預算管理體系構建過程中之所以會出現各種問題，根本原因還是在于企業相關工作人員對企業全面預算管理的基本內容不能很好地了解。因此，加強對企業全面預算管理的基本內容的了解具有十分重要的意義。具體而言，企業全面預算管理主要包括如下幾個方面的內容：（1）銷售預算。企業的銷售預算是關于企業預算期間企業產品的銷售量以及銷售收入的規劃或計劃，它主要以銷售為核心，是企業全面預算管理體系的起點。（2）生產預算。對生產預算的編制而言，主要是以銷售預算以及產品存貨預測為基礎。多環節生產出來的產品應該對每一環節的半產品預算進行編制。對于產品的預算編制主要可以依據如下公式來進行：預測生產量=預測銷售量+預測期末產成品庫存量-預測期初產成品庫存量。（3）供應預算。為了能夠很好地確保企業生產產品各個環節的順利進行，需要進行各項資源供給及配置的預算，并確定相應的預算成本。（4）成本費用預算。首先，在生產、供應基礎上確定單位產品生產成本；其次，預計因此發生的其他管理費用、財務費用和銷售費用。成本費用預算要在充分考慮外部市場價格對企業經營壓力、企業歷史成本情況、內外環境變動等因素的基礎上，進行內部挖潛。使預算先進合理。

四、結論

綜上所述可知，社會轉型期下企業為了增強參與市場競爭的“核心競爭力”以及抵御外部環境風險的“免疫力”，我國的各個企業積極地構建了全面預算管理體系。通過科學化、規范化以及合理化地實施，使得企業的業績以及各項制度得以很好地落實，確保了企業又好又快的發展，對國民經濟的增長具有十分重要的促進作用。

參考文獻：

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[3]毛蓬閣.我國企業全面預算管理存在的問題與相關建議.中國外資.2009(6).

[4]韓麗娟.初探企業全面預算管理.現代商業.2009(24).

第7篇：企業預算管理體系范文

關鍵詞：房地產；企業；預算；管理體系；構建

隨著社會經濟的快速發展與企業運行體制的不斷改革，企業日常運行管理工作日漸復雜多變，管理控制模式與企業實際運行狀況脫節的現象頻頻發生。預算管理承擔者企業日常運行管理工作的主要責任，對企業整體運行規劃與管理工作的重要性日漸顯現。房地產企業正面臨極大的調節控制風險，而加強企業全面預算管理是有效控制運行風險的關鍵途徑。房地產企業應科學分析行業發展趨勢與發展特點，將企業全面預算管理體系的構建細化，從管理組織機構、預算管理流程、信息管理系統、管理預警系統的建立與完善四個方面切實構建高效、科學的全面預算管理體系。

一、建立并完善預算管理組織機構

科學、合理的管理組織機構的建立與完善是房地產企業全面預算管理體系構建的基礎和關鍵，同時也是企業高效開展全面預算管理工作的重要前提。傳統的房地產企業預算管理組織機構比較單一，各級管理層與執行層之間關系不甚協調，嚴重影響了企業內部預算管理工作質量。新時期的房地產企業應科學分析內部運行管理特點，積極借鑒其他房地產企業成功的預算管理組織機構建立案例，結合行業預算管理標準及人員配比要求與規范，建立扁平化的預算管理組織機構。

根據房地產企業實際運行管理特點與預算工作狀況，房地產企業應建立起具有完善的預算決策層、預算管理層、預算執行層的組織管理體系，同時，在決策層設立董事會與預算管理委員會雙層結構的決策管理部門，負責房地產項目整體預算管理體制與管理目標、管理流程的制定與調整，并負責對管理層與執行層提交的階段性預算管理工作結果與分析進行綜合審核；在預算管理層設立專門的預算管理部門，負責對決策層下達的制度及規劃進行細化、下發和管理協調，完成企業日常預算編制、分析、協調、考核、監督等工作，并將執行層工作過程中提出的建議上傳至決策層；在執行層設立專門的職能部門與項目部門，復雜執行管理層下達的預算管理工作。最終在企業內部形成董事會預算管理委員會預算管理部門職能與項目部門的全面預算管理組織模式。

二、優化預算管理流程

房地產企業日常運行管理中的預算編制、執行、監控、分析、考評等預算管理環節均存在一定程度上的缺陷，環節工作中的不足多來源于預算管理流程的缺陷，因此，全面優化預算管理流程，是協助房地產企業高效開展全面預算管理工作的關鍵所在。首先，房地產企業應切實根據各級預算目標進行預算管理流程的層次劃分，并進一步將每個管理層級的工作細分到具體的操作項目與人員匹配工作，有效協調高效的預算管理工作與最低的預算管理成本之間的關系。

科學分析企業預算編制、執行、監控、分析、考評等預算管理工作性質與特點，結合以往預算管理經驗，充分借鑒其他房地產企業成功的預算管理流程優化案例，嚴格依照我國財務部頒布的預算管理指導意見中“上下結合，分機編制，逐級匯總”的預算編制要求，進行預算流程的全面改善，緊扣企業不同環節中的工作管理目標與管理原則，切實簡化各環節的管理工作，并考量不同環節、不同工作項目的可行性，根據管理機構中各層級反應的流程操作難點與問題，進行進一步的預算管理流程調整優化。

三、完善預算信息管理系統

當前的房地產企業信息系統建設工作并不十分符合企業預算編制、分析、管理、監督、評估特點，與企業實際運行管理過程中的預算管理工作存在一定程度上的脫節現象，導致企業部門之間所掌握的行業信息、房地產預算實況等信息產生嚴重的不對稱問題，嚴重影響企業預算準確度，降低了決策層、管理層及執行層對預算信息的敏感度。因此，預算管理信息系統的建立與完善成為房地產企業健全預算管理工作的主要方式。

房地產企業應切實根據企業日常運行管理中的預算編制、執行、監控、分析、考評等預算管理工作實況，確立不同工作環節與不同工作項目中的預算管理工作責任主體，并準確地將各項目環節中的責任主體串聯成完整的預算管理責任網絡，為企業后續預算管理工作順利、有序開展奠定堅實的基礎。

在建立與完善企業環節與項目預算管理工作責任網絡的基礎上，房地產企業應進一步將項目與環節責任主體網絡細分為預算投資、預算利潤、預算成本費用三個中心階層，進一步完善預算信息管理系統。

預算管理工作實施過程中，預算信息管理系統能夠準確、及時、全面地搜尋各環節、各預算管理項目開展實況與責任主體職責履行狀況，對搜尋到的信息進行全面整理分析后，將處理完畢的預算管理信息分發、傳遞至各個職能部門、項目部門及管理層、決策層，反映企業預算管理階段實施狀況，輔助執行層、管理層、決策層及時準確地了解企業階段運行成本、利潤等信息。

四、建立并完善預算管理預警系統

房地產企業正面臨調控風險不確定和風險無限增大的困境，預算編制、執行、監控、分析、考評等預算管理環節均存在潛藏風險，現金流量監管力度不足導致房地產市場出現低迷，良好的預算管理預警系統的建立與完善是增強對預算管理各個環節、各管理層管理工作及內部現金流量進行實時監控與分析的關鍵途徑。可見，完善的預算管理預警系統的建立與利用，是房地產企業預算管理系統正常、有序運行的關鍵所在。

房地產企業預算管理預警系統的建立與完善工作應切實根據企業總體預算管理規劃與目標實施，對預算管理項目與環節中的可計量因素進行指標預警法控制，系統中的指標預警設施靈活根據相關指標的變動情況進行分析，在指標超出既定范圍時發出預警；預算管理決策層及管理層、執行部門可根據部門以往的執行情況和現實的執行情況幫助各個執行部門建立不同的預警區域，完成預算管理監控工作；對于預算管理中的不可計量因素，通過因素預警法實施監控管理。不可計量因素的監控管理工作中設計的因素雖大大少于可計量因素，但各因素對整個預算管理系統的影響程度要大得多，控制預警機制的制定需決策層與管理層共同參與。

五、結束語

房地產企業全面預算管理工作應注重階段性和系統性，以全面預算管理體系的建設為基礎和前提，科學分析行業發展趨勢與發展特點，將企業全面預算管理體系的構建細化，從管理組織機構、預算管理流程、信息管理系統、管理預警系統的建立與完善四個方面著手，建立起與企業運行管理特點及總體發展戰略相符的全面預算管理體系，幫助房地產企業有效降低運行管理風險、提升運行水平與效益。

參考文獻：

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第8篇：企業預算管理體系范文

【關鍵詞】電力企業；戰略導向；全面預算管理體系

一、電力企業建設全面預算管理體系的必要性

1.優化資源配置的需要

將有限的企業資源在企業內部部門之間通過不同途徑進行合理配置需要電力企業預先進行科學合理的規劃，建設一套全面的預算管理體系，發揮出影響目標利潤各種因素的潛能，把與企業目標利潤相聯系的各項經濟活動連接起來，實現資源的有效分配，提高協同作業，改善經營管理，形成具有系統化、人本化、戰略化的現代管理體系。

2.加強戰略管理的需要

作為聯系公司戰略與經營績效的有效方式，全面預算管理可以通過預算的形式將既定的戰略加以固化和量化，協調好供應鏈、價值鏈和作業鏈之間的相互關系，使電力企業制定的發展戰略得到很好的貫徹執行，以實現企業的經營目標。

3.電力行業所具有運營特性的需要

供電企業在現階段實行的預算管理模式是以成本為起點，政府的主管部門制定電力的市場價格，銷售的電價也比較穩定，因此供電企業只有在制定目標利潤時著眼全局，通過科學的預測，精準把握市場動向，剔除存在的浪費和效率低下部分，制定最佳的經營預算方案，以降低企業的決策風險，實現增收節支的目標，進一步提高企業的運營管理能力，經營的行為更符合市場的客觀需求，這就凸顯全面預算管理體系的重要性。

二、電力企業如何構建全面預算管理體系

1.建立預算管理目標體系

預算編制是預算管理中的重要環節，而預算目標的確定是其中的一個重要任務，作為預算管理前期一項重要工作，預算目標的確定及分解是預算管理能否取得成功的關鍵，電力企業需要根據自身所處的環境并通過指標的相互配合表達企業的長期發展戰略和企業的經營目標，從而實現建設一個目標體系。長期以來，電力企業的財務預算管理模式比較粗放，顯然已經不能適應在市場經濟發展的條件下電力企業管理越來越規范、財務預算管理也呈現科學化、體系化和實用化的要求。截止到目前大部分電力企業都已經建立了預算管理體系，一部分更是初步建立了全面預算管理的模式，這能夠加強企業的管理，提高企業的盈利能力，進一步推進電力企業的發展。

2.建立預算考評體系

預算考評在預算管理中起著承上啟下的作用，具有非常重要的作用，在進行預算考評時，需要注意對不同的分析對象要使用不同的評價指標，采取不同的考評方法，只有這樣才能夠準確合理的對預算管理進行定位，有效配置企業資源，提高經濟效益。通過有效結合定性指標來制定定量指標，結合相對指標來考核絕對指標，考核局部目標時同樣需要重視整體目標，只有把這些目標充分結合起來，才能更好的建立預算管理考評體系。通常情況下，對于電力企業中以利潤為中心的部門，采取營業利潤、營業利潤率等指標，對于以成本為中心的部門，采取的是成本費用控制總額、升降率等指標體系，對于子公司采取的考核指標是剩余收益。在對企業的考評中定量指標使用的較多，但同樣也應重視定性指標的作用，否則就會導致考評效果不佳。電力企業的裝置設計要求使用電力材料， 一直以來電力企業的電力材料消耗水平較高，而優質的電力材料由于屬于稀缺品種所以價格始終處于高位，這就在很大程度上壓縮了電力企業的利潤，這時如果技術部門認為可以采用低品質的電力材料來替代，降低成本，電力企業的材料消耗就會突破預算指標，材料消耗就會增加，此時，考評指標就需要從企業的整體出發。

3.建立預算組織管理體系

對電力企業來說，全面預算管理是加強企業經營管理，提高競爭力，增加經濟效益的有效途徑，因此全面預算管理是電力企業加強內部管理的重要基礎。成立專門的預算管理組織機構，把各單位、各部門的主要行政負責人確定為預算管理的第一責任人，明確責任、加強領導，切實落實各項舉措。預算組織體系是以電力企業自身的組織結構為基礎，是企業的重要組成部分，電力企業需要對自身的組織結構進行有效的調整以適應外部環境的不斷變化，實現組織的平衡，全面預算管理也是以企業的組織結構為基礎，根據外部環境的不斷變化而調整，主要由參與預算的編制、審定、協調的機構和人員負責全面預算管理的執行，與組織預算管理密切相關，是構建科學、合理預算管理組織體系的重要組成部分。

4.全員參與全面預算管理建設

因為全面預算管理涉及到電力企業日常經營活動的各個方面，由不同的部門和人員來承擔，所以全面預算管理需要全體員工積極參與，電力企業可以通過實施有效的激勵措施，調動員工參與全面預算管理的積極性和主動性，使全面預算管理成為電力企業最主要的管理思想。

三、結束語

我國大部分電力企業目前都已經建立了全面預算管理體系并取得了很好的效果，大大提高了電力企業的經營管理水平，成本控制的效果非常明顯，同時應建立統一規范并涵蓋財務會計、財務管理和管理會計等諸多內容的全面預算管理體系，強化在電力企業全面預算管理體系中財務管理的重要地位。

參考文獻：

[1]劉永慶.關于我國企業全面預算管理體系構建的探析[J].現代經濟信息，2010，（17）

第9篇：企業預算管理體系范文

關鍵詞：有線電視網絡企業 全面預算管理 問題 對策

一、有線電視網絡企業全面預算管理體系當中存在的問題

（一）未建立健全日常管理制度和績效考核獎勵考核制度

當前，有線電視網絡企業是在國家三網融合和全省一網背景下，通過有效整合各地市、縣級有線電視網絡機構后形成的集團型企業，整合后大多采用總、分機構管理模式，內部日常管理制度尚不健全，故而對內部相關制度實施缺乏嚴格監控，致使相關的制度沒有發揮其應有的作用，同時有線電視網絡企業的多部分決策人員由原來事業單位轉入，企業市場化經營管理理念相對欠缺，在推行全面預算管理過程中，僅僅將績效獎勵制度當作開展獎懲工作的標準，而且對內部員工的考核也只是走走過程，并不具有實際效益，同時也使得內部員工出現了投機取巧的心理，這樣便是違背績效獎勵考核的初衷。除此之外，企業內部相關負責人沒有充分了解績效考核獎勵制度，這樣便是減少了諸多細節化的考核程序，導致考核體系并沒有完全的發揮其作用。

（二）全面預算管理工作尚未細致化

由于全面預算管理工作核心點便在于企業經營管理發展戰略，故而便是利用預算的編制、調整以及實施等，逐步將企業日常經營活動以企業經營管理發展戰略為中心，同時也是需要不斷優化企業內部的業務流程，以便于將內部資源的作用最大化的發揮出。最終逐漸建立健全科學合理有效的管理體制。然而在有線電視網絡企業實際發展情況當中并不是很良好，一方面其全面預算管理工作還是未進一步的細致化，未能將工作具體落實到具體個人身上，這樣便是無法提高企業整體的工作效率；另一方面針對投資預算管理缺乏事后監督和投資效益考評機制，形成重投入，輕產出管理體制，最終造成資源浪費。

二、針對有線電視網絡企業全面預算管理體系當中所存在的問題提出相關的解決措施

（一）完善全面預算管理體系

由于預算管理是由預算編制、預算執行和控制以及預算考核環節所構成。而且有線電視網絡企業在編制預算管理工作時必須先要對其經營管理戰略進行分析，那么戰略分析又是指企業未來發展計劃，其中包括短期和長期的發展計劃，進而便由此引出了長期和短期的預算管理，故而也便可以知道開展戰略分析是編制預算的重要前提。除此之外，有線電視網絡企業需要根據企業內外部實際發展狀況來控制預算的執行情況，以便于能夠對其進行及時的調整。從而避免為企業造成過多的損失。同時開展預算考核工作的主要目的便在于及時的發現預算管理實際執行當中所存在的問題，以便于能夠及時的采取相關的措施來解決它，最終促進企業預算管理目標的實現。

（二）將預算編制工作不斷朝著細致化的方向發展

有線電視網絡企業開展全面預算管理工作的最為基礎性的工作便是進行預算編制，其作用便是為有線電視網絡企業開展相關的預算管理工作奠定了堅實的基礎。故而在有線電視網絡企業建立健全全面預算管理體系之后，就需要將預算管理編制工作不斷細致化，將工作落實到具體人員上，將公司的整體大目標與部門和職工個人的小目標相結合，這樣不僅能夠提高企業內部職員整體的工作效率，而且也是保障全面預算管理在有線電視網絡企業內部順利開展，最終能夠提高有線電視網絡企業在市場上的競爭力和促進其的良好健康可持續性發展。遵循收入費用配比原則，強化網格化管理，分解預算指標到網格，實現千斤重擔人人挑，人人肩上有目標，進而提高預算管理效率。

（三）完善預算在企業內部實施的監督制度

若是想要強化有線電視網絡企業內部全面預算管理的力度和提高其整體的工作水平，就需要對全面預算管理在有線電視網絡企業內部的執行情況進行實時監督，這樣便是有助于企業相關負責人能夠及時的發現企業內部財務管理當中所存在的問題，以便于能夠及時的采取針對性的解決措施，最后避免為企業造成過多的損失和促進有線電視網絡企業在未來的良好健康可持續性發展。除此之外，對于有線電視網絡企業內部全面預算管理的執行情況進行良好監督管理，可以保證預算管理的目標得以順利的完成。以及為企業帶來更多的經濟效益。

（四）建立健全有線電視網絡企業日常管理制度和績效獎勵考核制度

有線電視網絡企業應當建立健全日常管理制度，這樣便是不僅能有助于加強對內部人員的管理，而且也是有助于協助和監督相關制度的實施，從而便是可以提高企業整體的工作效率。除此之外，企業內部相關負責人要重視績效獎勵考核制度對企業發展的重要性，不要簡單認為其只是衡量獎懲的標準，而是需要深入的挖掘其內涵，并不斷完善績效獎勵考核制度。同時績效獎勵考核制度不應當只是以績效工資為主，而是需要多方面考核員工，比如：員工技能或者工作多樣化等。這樣便是能夠充分激發員工的潛力，以為有線電視網絡企業的發展貢獻其力量。

三、結束語

有線電視網絡企業加強全面預算管理工作還是有很長的一段路要走，其需要深入研究分析全面預算管理所存在的問題，并針對此類問題而制定出相關的解決措施。除此之外，同時有線電視網絡企業還需考慮自身實際發展情況來編制預算，從而使得所編制出的預算更加符合實際性，以便于節省財務部門的工作量。最后還需加強有線電視網絡企業內部全體職員對全面預算管理理解程度，以便于其能夠更好配合預算管理實施工作，從而為有線電視網絡企業帶來更多的經濟利益，以增強其市場競爭力。

參考文獻：