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第1篇：員工培訓管理細則范文

【關鍵詞】員工培訓；優化設計；AN公司

一、研究背景與理論依據

1.研究背景

要提高企業的核心競爭力，企業員工素質的高低就是不容忽視的一個重要方面。企業實施有效的員工培訓的基礎是要建立規范完善的現代企業培訓管理體系。隨著我國經濟的不斷發展變化以及市場競爭趨勢的激烈程度不斷加劇，AN公司在嚴峻的市場競爭中面臨著行業發展的機遇和挑戰。面對日益激烈的市場競爭和巨大的人才危機，AN公司目前的培訓工作乃至于企業的人才戰略給公司帶來了阻滯，如何通過完善的培訓，提升員工素質，提高企業競爭力，已經成為AN公司亟待解決的現實問題。

2.理論依據

培訓是指組織為了實現戰略目標和幫助員工成長而采取的各種對員工進行有目的、有計劃地培養和訓練活動。培訓的目的是幫助員工不斷地更新知識，掌握技能，改變或加強工作動機、態度和行為，提高工作績效，使其適應組織發展和自身發展的需要。培訓的過程就是培訓是將個人隱形的知識轉化為現行的知識，然后傳播給受訓者，再由受訓者經過接收、分析、理解、提煉、感悟，形成自己的新的隱性知識的過程

二、AN公司員工培訓體系現狀分析

1.AN公司員工培訓計劃制定

根據公司規定，每年1月20日前，公司人力資源部根據公司的整體經營戰略，并結合各職能部門的年度工作計劃，擬定公司的年度培訓計劃，計劃中包括了全年擬計劃實施的培訓項目、培訓形式、預計開展時間、培訓經費等相關細則。公司人力資源部擬定的年度培訓計劃須報公司年度經營計劃會議通過，總經理簽字確認后執行。期間如實際情況發生變化對計劃內容進行調整，則會在季度培訓計劃實施方案中予以體現。季度培訓計劃實施方案，須報上級主管領導和總經理批準后予以實施。

2.AN公司員工培訓實施

公司培訓的實施分為3個部分：第一，公司人力資源部負責的培訓的實施。對于按季度培訓計劃開展、以人力資源部為實施主體的各類培訓，由人力資源部主任報總經理審批后實施。第二，其他部門負責的培訓的實施。對于公司各部門自行組織的業務學習或相關培訓活動，由各部門自行安排，如若涉及到其他部門的人員（含兼職講師），則需報公司人力資源部審核備案。第三，對于各部門因工作需要，外派本部門人員外出參加相關商業培訓，或邀請外部專家到公司開展相關商業培訓，則須到人力資源部領取《培訓項目審批表》，按表格要求填寫后提交至人力資源部，報總經理審核批準。

三、AN公司員工培訓體系中存在的問題

1.培訓實施各環節不完善

（1）培訓內容針對性不強

AN公司的員工培訓項目過多集中于基礎知識和基礎技能的培訓，卻忽視了員工能力的開發和應用。AN公司的員工培訓主要圍繞的是專業技能和基本知識，缺少對員工個人素養、企業文化等方面的培訓。

（2）未能建立員工培訓檔案

AN公司的員工培訓在結束之后并未能建立員工培訓的檔案，關于每次培訓的培訓目標、培訓時間和地點、培訓內容和課程、培訓負責人與培訓師、培訓形式與培訓方法、培訓預算等沒有形成檔案記載或者知識零星地記載。

2.培訓效果評估無跟蹤和考核

培訓課程的結束就意味著培訓整個流程的結束，并未能對參訓學員的培訓效果、培訓講師的教學質量、培訓組織者的組織有效性進行跟蹤和考核。這會使得培訓學員在參加培訓時的積極性不高，學多學少一個樣，學好學壞一個樣；培訓講師的工作熱情得不到釋放，教好教差一個樣；培訓組織者也不會過多關注培訓組織工作的是否有序，組織好與壞都一個樣。

四、AN公司員工培訓體系優化方案

1.確保培訓實施效果

針對AN公司員工培訓內容的針對性不強的問題，需要進行充分的培訓內容調查分析，針對公司不同級別的員工采取有針對性的培訓內容。

高層管理者培訓：目的是培養經營理念、服務意識、公司發展戰略、戰略規劃能力、統帥全局的能力、控制能力等高級工商管理方面的培訓和英語培訓。

中層管理者培訓：側重于經營管理基本理論與實際運用的培訓，包括在服務意識、部門目標管理、績效考核、成本控制等方面實施有針對性的培訓和英語培訓。

一般員工培訓：側重于專業技術技能、工作效率、工作方法與藝術、時間管理、規范化流程等技能。

2.落實培訓效果評估

（1）受訓者培訓效果評估

受訓者接受培訓后進行效果評估的目的并不只是為了檢驗培訓項目的好壞，而是為了改進培訓項目提供依據，最終實現培訓價值的提升。AN公司的員工培訓包括了培訓前的評估、培訓中的評估和培訓后的評估。

（2）培訓講師教學質量評估

課程滿意度評估。培訓結束后，對培訓師的現場發揮水平、培訓氣氛、培訓技能等是否達到預先設計的實施方案要求，采用問卷調查和現場調查的方式進行評估。

培訓師能力評估。培訓教師教學水平及能力素質的測評標準，是根據深入調查研究，在不斷對多名成功的培訓師教學實踐活動進行總結之后而最終形成的。

參考文獻：

[1]章景萍.企業員工培訓的理論與實踐研究[D].安徽大學，2007.[2]黃錦鋼.國有企業員工培訓問題研究[D].廣西大學，2007.

[3]周曉玲.B公司員工培訓問題分析及對策研究[D].中國地質大學（北京），2010.

第2篇：員工培訓管理細則范文

論文關鍵詞：加強；培訓；質量；管理

一、培訓著力點分析

1.轉變觀念是前提

創新培訓方式，提升培訓理念。四年來，吉林省農電有限公司吉林城郊分公司（分公司）堅持推行“精細”管理。貫穿“以人為本”，提高人員素質的培訓思路，建立一個充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每名員工的活力。實施多樣化的培訓方式，開展視頻培訓、光盤教學、案例研究、現場問答、建立學習小組、外培深造等，提升員工培訓效果。

2.引導態度是任務

引導態度是一項重要的培訓任務。良好的員工工作態度，會促進員工努力工作。2008年以來，分公司堅持開展了新員工入職培訓；2010～2011年，分公司組織開展員工素養提升培訓。在培訓中，通過講解企業的規章制度，工作的心態建立，介紹先進人物的先進業績，對引導員工的工作態度發揮積極作用。

3.塑造習慣是目標

塑造員工良好的工作習慣，極大地提高員工的工作效率。通過開展技能培訓、管理人員培訓、黨校培訓等，從培訓的角度對員工施加影響，促進員工的學習與成長。

二、提升措施

1.注重培訓需求分析，以實際需要為出發點

2008年以來，堅持做好充分的培訓需求調研，通過走訪、調研，深入了解各專業和基層員工的培訓需求，有針對性的開展培訓工作。采取面對面溝通、討論的形式，并進行問卷調查等方式，實現了組織、工作、個人三個層面培訓需求的相互滲透。準確、細致的培訓需求分析工作，為培訓目標的制定、培訓計劃編制，提供基礎依據。

2.科學設置培訓課程

培訓課程的設置注重了科學性，實用性，前瞻性，掌握培訓側重點。把崗位需要和員工需求結合起來，準確把握培訓對象的需求，在全面、客觀的發掘培訓需求的基礎上，對培訓時間、地點、對象、方式、內容等做出系統安排，科學制定全年培訓計劃。根據培訓目標有效的考核培訓效果，從而實現對培訓工作的監督和促進。

3.培訓形式多樣性

2008年以來，探索在職工培訓方式上，體現出層次性、多樣性，拉開梯度，采用不同性質的、不同水平的培訓。采取農網窗口對標培訓，選擇農網到供網標桿班組見習、送培訓下基層、現場培訓、外送培訓、基層自行培訓等多種形式開展專業技能培訓，取得了顯著效果。

（1）理論授課與現場實際操作培訓相結合。咨詢式培訓：培訓前員工要事先準備要解決的工作中的問題，培訓師在培訓的過程中結合分公司的實際問題進行培訓和解答，學員參與到問題的討論和解決的過程中。緊密聯系實際，形成雙方良性互動。

（2）集中授課與“視頻課堂”培訓相結合。2011年，充分利用分公司現有的視頻資源舉辦“視頻課堂”及夜校培訓。采用視頻互動方式進行教學，實現異地培訓同步進行。聽課人員可以隨時舉手提問，培訓師現場給予解答，提升培訓效果。

（3）部門及班組自主學習為補充。2008年以來，靈活開展針對性強的班組培訓，制定班組培訓計劃。各班組是員工每天朝夕相處的地方，通過實現培訓的分級負責可以充分利用和優化教育資源，有利于基層解決工學矛盾，使班組在生產實際中培養和鍛煉員工的學習能力。2011年，組織編制各專業題庫，確保班組及部門冬訓工作的針對性和實效性。制定了分公司培訓班管理辦法和基層單位培訓考核驗收標準，從而督促指導基層單位開展培訓工作。堅持對基層單位冬訓工作完成情況和培訓效果進行考核驗收，年培訓人均50學時以上，在崗培訓率達100%。分公司全體員工參加冬訓驗收考試，合格率100%。

4.細化培訓動態過程控制是保障

（1）完善培訓體系，建立健全培訓管理標準。從2008年開始，先后編制出臺制定了《吉林城郊分公司教育培訓管理辦法》、《吉林城郊分公司培訓考核獎懲辦法》、《吉林城郊分公司教育培訓管理流程》、《吉林城郊分公司兼職培訓師管理辦法》等一系列分公司教育培訓管理辦法，明確了教育培訓職責，理順、細化了培訓管理流程，建立了培訓標準。充分利用ERP資源，完善培訓檔案的信息化管理，完善分公司教育培訓體系，建立了分公司、基層單位、班組三級管理實施體系，建立了分公司兼職培訓師師資隊伍。形成需求—計劃—實施—考核—評估的培訓質量閉環管理體系，培訓質量明顯提高。

（2）提升內訓師隊伍水平。2008年以來，分公司通過整合培訓資源，完善內部培訓師隊伍，提高了內部培訓師教學能力，初步建立內外部培訓師隊伍。定期組織對培訓師的專項培訓，每年末，對兼職培訓師進行培訓效果評估及評級。教師授課采用講授法、討論法、模擬式（案例分析法）相結合。與學員進行交流，促進思考和分析，以提高今后在實際經營中的決策能力和綜合分析問題的能力。

（3）實施培訓質量反饋與評估，建立培訓評價機制。2011年，為確保培訓的質量和效果，完善了培訓效果評估制度，對每項培訓任務進行反饋、評估、整改與提升。作為一個培訓質量閉環管理體系，反饋環節必不可少。采用與受訓員工面談、不記名問卷的反饋形式，整個培訓效果評價分為三個階段：第一階段，側重于對培訓課程內容是否合適進行評定，通過組織受訓者討論，了解他們對課程的反映。第二階段，通過各種考核方式和手段，評價受訓者的學習效果和學習成績。第三階段，在培訓結束后，通過考核受訓者培訓前后的工作態度、熟練程度、工作成果等進行比較，來加以評價。通過反饋環節，了解培訓工作的效果，進而整改提升。

（4）激勵約束機制，作為加強培訓管理的保障。2011年，分公司成立了效能監察辦公室，督導培訓工作。完善和建立了分公司教育培訓考核激勵機制，制訂了《吉林城郊分公司培訓考核獎懲辦法》、《吉林城郊分公司教育培訓考核實施細則》，將教育培訓工作與單位和員工的績效考核掛鉤，加強對培訓工作的考核與管理，調動了各單位培訓的積極性，提高了員工自我學習的動力。

制定二級培訓管理考核實施細則和培訓項目質量管理量化考核評估辦法，實行“二級培訓，一級考核”的管理模式，對二級培訓的效果進行考核，由分公司統一組織出題、考試、判卷，對考試不合格員工執行分公司一級培訓的考核制度。

三、關注重點培訓項目

在培訓項目安排上，做到重點突出，靈活安排各類工種、各種培訓層次的培訓，實現重點培訓和普及培訓統籌兼顧。

1.以人為本，開展提升員工素養專題培訓

員工職業素質的高低直接影響工作質量和效率。2011年，從加強員工職業道德素養提升培訓入手開展員工職業道德素養提升系列培訓，分公司先后舉辦了“責任勝于能力、有效提升執行力、標桿管理、心態管理與自我激勵”4項專題培訓，分公司員工參訓率達到100%。按中層干部、管理人員、班組長及基層員工等三個層次，強化員工行為規范，提升員工責任意識，打造卓越執行力，熔煉團隊，激勵心態，取得良好效果。

2.強化員工技能提升專題培訓

（1）開展理論授課。2010年及2011年，開展了專業技能提升系列培訓。對技術人員和技能人員深化專業技能提升培訓，生產系統重點開展各專業規程標準、作業計劃與剛性管理、安全風險辨識與防范、應急管理、智能電網認知、新設備新技術應用等方面的培訓；營銷系統重點開展營銷基礎業務、營銷與服務意識、SG186系統深化應用、報裝接電流程管控，臺區承包及現場計量管理、臺區及營業廳標準化建設、窗口優質服務提升等方面的培訓。人均55學時以上，在崗培訓率達100%，考試平均分和效果評估分80分以上。

（2）現場培訓。充分利用省公司實訓基地與現場作業相結合，開展變電運行仿真培訓，變電檢修、送電實際操作培訓，營業抄收現場技能培訓；開展帶電作業現場技能培訓，通過培訓填補了分公司帶電作業等技術空白，開展配電網新技術、新設備現場培訓，電纜網施工標準、運行維護現場培訓；開展9個工種職業技能鑒定培訓。

（3）開展冬訓工作。充分利用工作淡季，開展冬訓工作。根據各專業和基層員工的需求和急需，有側重的制定冬訓計劃，按國網、省公司培訓模塊標準，培訓重點為必需急需的管理制度、流程標準、安全風險辨識與防范、應急管理與預案，窗口服務規范、各專業技術規程、技術標準、操作技能等，人均50學時以上，在崗培訓率達100%，采取現場指導、現場抽考和現場效果評估的方式，加強冬訓工作的指導和考核，抽考平均分和效果評估分達75分以上，作為各單位培訓工作開展情況的主要考核指標，確保基層培訓工作取得實效。

（4）技能鑒定考前培訓。2011年，參加技能鑒定考試員工人數是歷年最多的一次，為保證技能鑒定考試通過率，組織對供網15項工種的申報，2011年職業技能鑒定考試人員進行了培訓及調考。調考采取拉單桌對號入座方式，共設立3個考場。通過培訓，員工參加2011年技能鑒定考試通過率比往年有較大提高。

3.關注農網培訓

2011年，針對農電員工管理標準、專業技術等方面基礎薄弱，把圍繞安全生產工作開展農網培訓列為培訓中心的重點工作。制定下發了《強化農網員工培訓實施方案》，開展農網窗口服務對標培訓和農網配網職工實操培訓有14項。從安全管理、安全技能、安全責任意識等方面開展教育培訓，提高了生產人員對技術設備以及《安全規程》的掌握情況和執行能力，強化了農網員工的安全責任意識。加大農網窗口服務人員的培訓力度，提升農網行風建設和優質服務水平。采用集中培訓（農網視頻大課堂、現場授課）、對標培訓（農網到供網標桿班組見習）、送培訓下基層（選派供網專業骨干到農網現場培訓）、外送培訓、基層自行培訓等形式開展培訓。有效地提升了農網員工綜合素質和業務水平。

第3篇：員工培訓管理細則范文

關鍵詞：培訓 技能人才 多樣化 實踐

中圖分類號：C96 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2015）12-0084-02

培訓對象存在年齡老化、記憶差、掌握難等客觀問題，以及培訓方式簡單，造成難以實現培訓遷移，以致培訓效果不佳等，是企業培訓中的通病。如何克服這些弊端，保障培訓效果，有的企業嘗試加大培訓量、延長培訓時間;有的企業采取經濟處罰等手段，但都效果不佳。

中國中車股份西安車輛有限公司是中國鐵路罐車設計、制造的龍頭企業，是中國乃至亞洲最大的鐵路罐車研發和制造基地。近年來，在激烈的市場競爭中，公司在高技能人才隊伍建設培養方面也出現了諸多困難和問題：技能人才隊伍年齡老化;厭學厭培現象突出;理論培訓記憶差、技能培訓掌握難;培訓方式單一;培訓效果難以體現在崗位等等。對此，公司培訓部緊密圍繞公司發展戰略大力加強高技能人才隊伍建設，根據公司確立的高技能人才培養目標，結合公司實際，就如何確保培訓實效開展了有益的探索，多措并舉，在培訓中堅持采取實踐--效果評估--總結--實踐的做法，逐步摸索、總結形成了一套行之有效的多樣化的培訓模式，解決了存在的問題，確保了培訓效果。

首先，通過制度化來保證多樣化的培訓模式常態化;其次，建立有效的工作機制，保障多樣化的培訓模式有效運轉。最后，下大力氣，實施多樣化的培訓模式，將員工的自發成才行為轉變為有組織的人才開發和應用。通過幾年的實踐，為高技能人才成長搭建了有效平臺，起到了對高技能人才隊伍建設助推器的作用，暢通了一線技能員工的職業成才之路，鋪就了員工由初、中級到高級再到技師、高級技師的成長通道。近年來，共有7000余人次員工參加職業技能鑒定，有近2000名員工得到不同程度的晉升。高技能人才占技術工人總數比例由2008年的39%上升到2014年58.55%。技師、高級技師占技術工人總數達13.05%。從而建立起了一支數量規模適當、適應企業發展、技能精湛的復合型高技能人才隊伍。

一、以完善的制度建設形成多樣化的培訓模式平臺

所謂多樣化的培訓模式，是指培訓途經要多樣化，在為技能人才成才拓寬途徑的同時，注重建立多種培養技能人才途徑;培訓方式要多樣化，針對不同對象、不同工種、不同等級、不同需求采取不同培訓方式。

“建立和完善工作制度，積極構建有利于高技能人才成長的長效機制，是推動企業高技能人才隊伍建設健康發展的必要基礎。”針對高技能人才隊伍培養存在的問題和困難，圍繞建立多樣化的培訓模式，從建立健全制度入手，為多樣化的培訓模式提供制度保障。

在創立多樣化的培訓途徑方面，公司相繼研討、制定、出臺了《公司員工培訓管理辦法》、《公司職業技能鑒定實施管理辦法》、《員工技能鑒定實施細則》、《公司技術員工參加職業技能鑒定管理規定》、《技術比賽管理規定》、《公司技術員工參加陜西省高技能人才社會化考評管理方案實施辦法》《技術員工師帶徒規定》等制度。對員工參加職業技能培訓、鑒定、晉升、比武等都做了相關規定，“以職業技能鑒定培訓和崗位技能訓練為基礎，對復雜技術工種加大職業技能培訓與鑒定力度，對熟練技術工種大力強化崗位技能培訓”。

圍繞建立多樣化的培訓方式，制定下發了《技術員工強化培訓管理規定》、《技術員工崗位培訓管理辦法》、《特殊關鍵崗位培訓管理辦法》等，明確了技術員工的培訓內容和培訓考核方式;為充分發揮高技能人才領軍人物的引領示范、技藝傳承作用，制定了《技師、高級技師多技能培訓管理辦法》、《高技能人才技能演示實施辦法》、《技能大師工作室建設實施辦法》等，規定了高技能人才發揮示范作用的具體要求和具體方式。

這些制度的建立和運行，實現了技能人才培養的途徑多元化、方式多樣化、要求標準化、目標明晰化、實施常態化。培訓形式有按照生產鋼性要求和國家法規要求的崗位培訓，有既是上崗要求又是員工職業生涯成長途徑的職業技能資格鑒定，有為員工展現技能水平的技術比賽，有發揮高技能人才示范作用的技能演示，有形成團隊優勢開展技能傳承和培養的技能大師工作室;培訓方式有課堂教學，有基地實訓、有現場指導、有技能演練，還有拍攝標準化技能教學視頻。因地制宜，組織課堂或現場播放培訓;有數十人集中培訓，也有幾人為一個培訓小組。形成了員工多樣化的技能培訓模式。這些多樣的培訓形式為不同年齡、不同情況、不同技能、不同心理的員工，提供了各自適合的培訓形式，從而為技能人才發展打造多種途徑，搭建更多的舞臺，開辟高技能人才職業化的成長通道。

二、以有效地機制和管理平臺保障多樣化培訓模式的順利實施

制度的落實靠機制，機制的運行需要一個管理平臺。多樣化培訓模式、各項制度的執行要求有一個順暢的機制和有效的管理平臺。

1.明確培訓管理體制和各層級管理責任。西安軌道交通裝備有限責任公司首先從體制入手，建立培訓工作兩個管理層級。在公司層級設立公司員工培訓管理委員會，由公司總經理、黨委書記任主任委員，承擔培訓工作主要領導責任。主管人力資源副總經理、黨委副書記（工會主席）任副主任委員、相關職能部室等單位領導擔任委員，負責對培訓工作重大事項的審議與決定;同時，各分管領導和職能部門負責其分管領域培訓工作領導責任和組織實施責任。其次，在各生產經營單位建立員工培訓工作領導小組，規定行政第一管理者擔任組長。明確基層單位的培訓主體責任。規定了各層級管理職責。

在此基礎上，明確公司實施兩級培訓管理體制。設立公司培訓平臺部門，負責牽頭抓總工作。在大多數企業撤銷或合并培訓部門的情況下，保持獨立的培訓平臺機構，開展對培訓工作的管理督導和業務指導，負責公司一級培訓的管理組織和實施;對培訓工作的管理落實和項目實施起到支撐作用。規定公司各生產經營單位是本單位培訓工作的主體，負責本單位二級培訓的管理和組織實施。

2.建立良性運轉的培訓體系。在公司內部建立了ISO10015培訓體系，早在2007年就起草了《培訓管理手冊》和《程序文件》。在試運行中，堅持按照PDCA循環，每年實施內部審核，既保證體系正常運轉，也通過評估對體系不斷修正，不生搬硬套，結合企業實際對有些環節、項目及時進行修訂。2014年，對原有的管理手冊和程序文件開展了專題調研，在此基礎上，2015年了修訂后的《培訓管理手冊》和《程序文件》，確保培訓工作的持續改進和不斷提高。

3.通過管理平臺加強培訓管理。其一，對基層單位，把各單位培訓項目實施完成情況納入對各單位的年度績效考核;對一線員工，規定了職業資格取證時間要求及鑒定結果的應用以及未按規定取證的處罰辦法，使技術員工參加技能培訓和鑒定由軟要求變為硬杠杠。 其二，加強培訓工作的組織動員。公司每年初制定高技能人才培養計劃，組織召開員工培訓暨高技能人才培養工作會議。公司總經理、黨委書記等主要領導親自與會，做高技能人才培養工作報告，提出具體措施和工作目標要求，為開展好高技能人才培養工作統一思想，提高認識。并對優秀高技能人才和當年技術比武優勝選手進行表彰獎勵，有力的推動了高技能隊伍建設和任務的落實。其三，在對基層單位高技能人才隊伍現狀進行認真細致的摸底，每年度以公司文件的形式將高技能人才培養指標層層分解到各單位，并將指標完成情況納入到對各單位年度績效考核中去，壓力下傳，重心下移，形成上下齊抓共管的良好局面。其四，制定詳細的年度培訓鑒定計劃并認真實施，緊密跟蹤基層日常完成情況，對全公司高技能人才比率和持證率進行動態管理。對落后單位及時補充、增加培訓任務，圍繞生產實際服務基層、服務員工，巧用生產間隙、倒班時間、業余時間指導、配合各單位積極開展培訓工作，并及時組織鑒定，確保計劃落實。采取多種管理措施，通過管理平臺加強培訓管理，實現多樣化培訓模式落到實處。

4.制定高技能人才培養評價機制，為多樣化培訓模式的運行提供激勵。建立“高技能人才培養、考核相結合，待遇與業績、貢獻相聯系”的激勵機制，針對高技能人才選拔、評價、激勵制定了《員工績效考核管理辦法》、《技師管理實施細則》、《人才梯次管理辦法》《員工聘用管理辦法》等。實行了首席技師專家工資制。對評選出的技能人才實行月度津貼制度，對取得優異成績技能卓越貢獻突出的技能員工實行專家工資制度，同時，建立和完善員工培訓、技術比武、崗位練兵正激勵 ，對員工參加培訓、崗位練兵、技術比賽等取得優異成績予以破格和獎勵都作了規定，對在各級比賽中成績優異的選手予以重獎。營造“尊重知識、尊重人才、崇尚勞動”，人人爭當高技能人才的良好氛圍，極大調動了員工投入多樣化培訓、走崗位成才之路的積極性。

良好的機制、有效的管理平臺為多樣化管理模式各項制度的落實起到了保障作用。

三、以確保實效為原則組織實施多樣化培訓模式

實施多樣化培訓模式的原則是確保實效。建立了健全的制度，具備了良好的機制，保證培訓效果的關鍵就在于采取靈活多變的形式和方法，根據培訓對象、培訓需求、培訓目標確定培訓模式，確保參培有興趣，培訓有目標，過程有控制，效果有評估。西安軌道交通裝備有限責任公司在高技能人才培養實踐中，根據培訓內容、培訓目標、技能員工的年齡、工種、生產和技術的需求等具體情況，采取靈活的培訓方法和培訓方式，取得了較好的效果。

一是強化技能培訓，加大技能培訓比重。改變長期以來職業技術教育偏重理論培訓的形式。加大實際操作技能培訓力度，逐步形成以技術操作強化演練為重心的技能培訓方式，使高技能人才培訓效果得到保障。

二是搭建比武平臺，拓展技能人才快速成長通道。發揮職業技能競賽在發現和選拔優秀高技能人才中的重要作用。建立破格晉升制度，將技術比賽與技能鑒定相結合，以賽促訓，賦予培訓新的形式與內容。將比賽成績作為晉升高一等級職業資格的依據，公司堅持每年開展2～3個工種的技術比武活動，同時積極組織員工參加省市、行業等上級組織的技術比武活動。對獲得公司及以上技術競賽表彰的員工，在今后晉升時予以免試，為中青年高技能人才成長開辟了綠色通道，為更多優秀高技能人才脫穎而出搭建平臺。結合生產實際需要，創新崗位練兵與技術比武、技能鑒定相結合的模式，激發了員工學習鉆研技術的熱情。將比賽成績作為晉升高一等級職業資格的依據， 更具實效性和針對性。2008年以來，共舉辦公司一級比賽 16項，二級比賽 200余項。有62人通過比賽得到晉升高一等級。

三是提升和完善師帶徒制度，推廣名師帶高徒、帶多徒活動。師帶徒是員工實操培訓傳統的的重要形式。西安裝備公司在高技能培養工作中，注重對傳統的師帶徒制度予以革新，按照企業需要和職工個人的職業生涯計劃，明確高技能人才傳幫帶的責任，把帶徒作為技師、高級技師的評聘考核內容之一，進一步完善了考核制度，規定申報評審技師、高級技師必須培養3名高級工。否則不予評審;公司首席技師、高級技師、技師必須帶徒，否則不予聘任;使一些絕技、絕竅、精湛技藝順暢傳承。把技師、高級技師的絕活變為企業的共同財富，促進職工崗位成才。

四是積極開展多技能培訓鑒定，打造復合型高技能人才隊伍。公司要求技師、高級技師在規定時間內取得相關工種第二技能中、高級《職業資格證書》，作為聘任或續聘的重要依據。改善了高技能人才技能單一的現狀。

五是開展技能演示，助推高技能人才全面發展。為解決公司技術斷層和絕技絕活失傳問題。公司結合實際于2010年開始，在全公司范圍內組織開展高技能人才技能演示活動。規定公司所有技師、高級技師必須全部參加，結合生產實際確定演示項目，注重解決生產操作中的實際技能難題和慣性問題。演示講解相結合。此活動的開展，既為高技能人才提供了一個展示自我價值的平臺，又可以鍛煉技術工人的心里素質，幫助他們完善自我。推動高技能人才的全面成長。已有近百名高技能人才展示了他們的拿手絕活，參與觀摩的員工數千人次。營造了崗位成才，學技練功的良好氛圍，為員工傳承和學習“絕活、絕技”，發揮了有效平臺作用。

六是建立技能大師工作室，催生更多的員工崗位成才。以技能大師工作室為載體，著力發揮高技能人才的引領示范和傳幫帶作用，建立技能大師工作室，催生更多的員工崗位成才。高技能人才與其他人才比較，更側重于技能、技巧和經驗，“高技”、“絕技”和“經驗”的形成來自不斷的實踐、學習、思考和積累。高超的技藝是在生產實踐中練出來的，企業高技能人才的成長發展離不開生產一線、離不開工作現場（崗位）。技能大師工作室就是基于以上特點的一種新型的高技能人才培養方式。2011年，我們在反復調研的基礎上，結合公司實際，積極創建技能大師工作室，以技能大師工作室為載體，結合生產實際開展一線技術攻關、人才培養等工作，進一步優化高技能人才成長環境，催生更多的員工崗位成才。目前已創建國家級技能大師工作室1個，省級1個，公司級3個，為解決生產技術難題，培養高技能人才發揮了應有作用。

第4篇：員工培訓管理細則范文

推行全員培訓的必要性

自2003年中國大唐集團公司成立以來，陸續著手推行人才管理，通過引進理念、建設體系、推進運行與調整等重要工作，歷經近十年的磨礪，電力企業的績效管理建設、人才培養整體開發，從內容和形式上已初步勾畫了體系框架的雛形，從運行過程和結果上也初步驗證了績效管理和員工培訓的功能。如今，“深化績效管理，推行全員培訓”也因此成為電力企業近幾年人力資源管理改革的主題詞。

人才資源是企業持續健康發展最核心的因素，是企業發展的不竭動力，是公司擺脫困難局面的根本支撐。要進一步搭建人才成長平臺，營造快樂工作氛圍，充分體現員工自身價值，更好地調動員工工作積極性，從而不斷提高企業營運效能，通過企業盈利能力提升不斷提高員工收入水平，就要加大培訓力度，提高培訓質量，提升員工素質。山西大唐國際運城發電有限責任公司（以下簡稱“運城發電公司“）借助全員績效管理平臺深入推進企業培訓管理，推動“人才森林”建設的實施，優化公司人才隊伍結構，理順人才隊伍建設和教育培訓體系，使企業人力資源配置更加合理，將公司的發展目標和員工個人的發展方向緊密聯系在一起，使公司與員工成為統一的整體，在提高員工素質的同時，提升了企業整體的競爭力。

培訓措施

運城發電公司一向注重人才隊伍的培養，各級領導對人才隊伍建設都給予了高度關注，因公司所處地域、環境問題，人員招聘存在一定困難。員工組成主要以系統外招聘和新畢業大學生為主，人員結構復雜、流動性較大，因此造成人員在學歷、專業技能、基本素質等方面層次不齊。此外，以往員工的人才發展主要建立在個人自由選擇的基礎上，動力不足，目標不明確。這些都不利于機組的穩定運行和管理工作的有序開展。加之近年來政策性虧損的影響，公司在千方百計解決經營困難的同時，也苦練內功，從提高員工綜合素質、豐富員工日常生活出發，堅持“價值思維、效益導向”核心理念，提升培訓管理質量，從以下6個方面狠抓培訓工作：第一，清晰規范每個崗位的工作職責；第二，建立每個崗位的勝任素質模型；第三，針對每個崗位的勝任素質進行培訓課程規劃；第四，建立人員素質測評辦法；第五，建立培訓運行方案；第六，建立學用轉換方案，及形成了一個培訓管理閉環實施體系，逐步改善和提升了培訓管理質量。

多措并舉，多方位進行人才培養

公司深入實施“人才森林計劃”，增加青年員工跨部門鍛煉機會，全力支持員工參加內外部培訓取證，通過員工能力提升實現企業管理提升。一是加強干部隊伍梯隊建設，近三年內先后聘用3人到部門主任助理崗位，3人為崗位主任工程師，5人由管理中級崗到高級崗予以鍛煉；同時，依據《員工競聘上崗管理辦法》，通過崗位推薦、公開招聘等多種方式，及時完成設備工程部等相關部門缺員補充和崗位調整工作。僅2013年就完成人員調配121人次，滿足了企業發展的需要。二是針對性開展技術技能大賽、采制化達標、專家人才講壇等活動，提高員工隊伍的整體素質。三是出臺專項獎懲措施，激發員工取證、參賽熱情。

競聘選人，搭建成才平臺

一是繼續堅持缺員崗位競聘上崗工作，不斷創新競聘方式方法，追求更為科學合理的選人用人機制。二是遵從“人才對標、專家整合、多點成才”的原則，對目前的專家管理予以整合，重點發揮其在科技創新、技術改造、難題公關等某一方面的特長，避免求全責備；出臺《首席員工管理辦法》，拓寬員工成才渠道，搭建多點成才平臺。近三年內15人取得注冊安全工程師資格，多人獲大唐國際、中國大唐、國資委“優秀技能選手”“技術能手”和 “中央企業技術能手”稱號等。

加強人員取證培訓，提高員工持證上崗率

公司不斷加強管理人才的培養力度，有效促進了管理人員素質的整體提升，提高了人員學習積極性，營造了自我學習、主動學習的良好氛圍。近三年公司加強人員取證培訓，員工持證上崗水平有了較大的提高。在專業技術資格評定方面，公司直接認定助理級專業技術資格56人，取得中級專業技術資格18人。在職業技能鑒定方面，取得高級工認定34人，取得中級工認定44人，取得技師、高級技師認定20人。在崗位資格取證方面，主要取證項目脫硫、脫硝運行及設備管理人員檢修類崗位資格證4人，運行類崗位資格證11人，燃料采制化崗位資格證38人等。

學以致用確保轉換效果

“學了不應用，培訓一場空”，如何保證學后的應用？首先，要明確為什么學；第二，要確保能針對自己的短板或尚需提升之處積極學；第三，學了以后，如何做到學用轉換，要建立追蹤與考核機制，確保學用轉換效果。

在實際生產效果上

根據統計數據顯示，運城發電公司年發電量逐年穩步增加，機組非停事故逐步降低，并成功處理了如電網事故引發的全廠停電事故、罕見洪澇災害等突發事故。同時，員工技能的不斷提升也為公司熱力、熱控、高壓、金屬、脫硫等重點實驗室建設提供了可靠的人才保障，推動了機組性能的不斷優化和提高，使機組的運行水平在山西省內保持最優。特別是熱控實驗室的建立，使公司機組深度調峰能力邁上了一個新的臺階，在電網公司實施的“兩個細則”考核中，僅2012年就為公司直接獲得調峰獎勵775萬元。公司加強運行人員實際操作技能和事故處理能力的綜合培養，2013年全年未發生人為操作不當引發的非停事故。公司2013年分別榮獲山西電網“100萬千瓦及以上等級優秀省調電廠”“60萬千瓦等級優勝省調機組”和“最佳AVC機組”。這些都表明公司在運行和設備維護方面逐步提高，人員的技術技能得到提升，人才在生產中起到的作用日益明顯，培訓的效果逐漸顯露。

在各項競賽調考中

公司培訓由于思路明確、體系健全、機制先進，已徹底改變了投產之初人才匱乏的局面，全公司上下學習氛圍濃厚。2012至2014年，公司實施技術技能競賽項目。三屆項目均歷時一個多月時間，參賽人數達1200余人，共251人獲獎。在3年內開展的熱工、化學、脫硫、點檢、輔控值長競賽及調考項目中，公司也取得了較好成績：大唐集團專業調考通過率100%，4人被授予集團公司“技術能手”稱號，2人被授予集團公司“優秀技能選手”稱號；4人被授予大唐國際“優秀技能選手”稱號；5人被授予集團公司“調考優秀選手”稱號。同時公司為鼓勵競賽獲獎人員發揮能力優勢，積極探索新方法、掌握新技術，特建立崗位“主任工程師”激勵機制，提高優秀獲獎人員待遇，將人才優勢轉化成經濟優勢，解決“人才森林”建設推進過程中人才發展的“獨木橋”問題，構建公司人才成長雙通道。

在專家隊伍培養上

公司以“人人是專家”的理念，將每名員工都作為專家進行培養，結合公司專家管理工作的不斷完善，加強專家的動態管理，實施人才規劃項目、修訂專家管理辦法，進一步細化公司“112人才”、安全生產專家、公司技術技能專家三級體系建設，使專家隊伍不僅在數量上，同時在質量上得到了全面提升。近3年來共有31人評選為集團公司“112人才”，10人評選為大唐國際安全生產專家，3人評選為公司技術技能專家，職業導師人數超過110人。通過將專家考核結果與獎懲接軌，充分調動了專家積極性，三年來安排專家講座92次，培訓人數達到2763人次，使專家在實際生產中發揮了重要的作用。

建立和完善培訓機制和支撐體系，推進體系

自主運行和自我完善

作為企業人力資本投資的一種重要方式，培訓可以為企業培養人才創造價值，其重要性毋庸置疑。為確保培訓的有效性，可以采取以下措施：

（1）認真做好培訓分析。首先根據公司的戰略目標和現狀，確定培訓的總體目標。其次要找出企業當前現狀與應有狀況之間的差距。最后要根據員工的實際情況組織培訓。新員工的培訓內容應為熟悉生產流程、熟悉設備為主。生產期間員工應主要為現場培訓，在不影響生產任務的前提下提高員工的專業知識。運城發電公司目前正處于技改的關鍵時期，培訓應以點檢、運行人員專業技術知識的提高為主等。

（2）做好培訓師的選擇和課程安排。培訓師不僅要有扎實的專業基礎，更應有教學的能力，包括語言表達和傳授知識的能力，以及敬業精神。課程安排時，首先要注意員工的心理特征和接受能力，其次要根據實際情況確定不同的培訓方式，盡量少采用課堂灌輸型的培訓。就公司來說，對于運行員工而言，主要的培訓方式是集中培訓，包括技術問答、考問講解等各種形式；而對于設備部員工來說，培訓應以現場講解為主，同時可以安排每周至少1課時的集中授課；中層干部以部門內部授課為主，同時積極參加集團公司和大唐國際組織的各種培訓。

（3）倡導員工自我培訓，建立學習型組織。培訓可以進一步提高員工素質，豐富員工技能，但公司所能提供的培訓無法完全滿足員工的需求，這時就應提倡員工自我教育、自我培訓，把學習變成員工的自覺行為。此外，可以將員工培訓與員工的職業生涯規劃聯系，將培訓經歷和成果作為員工晉升的一項必要條件，從而提高員工參與培訓和自覺將培訓成果轉化到實際工作中的積極性。

第5篇：員工培訓管理細則范文

高校酒店管理專業應加強學生職業能力培養，建立健全職業培養課程體系，為社會培養更多的專業人才。

關鍵詞：

職業能力；酒店管理；課程體系

一個酒店成功與否關鍵在于是否有一支職業能力水平高的專業酒店作業團隊，而要充分發揮這一團隊的作用，就必須合理有效地利用人力資源。本文嘗試性的構建“基于職業能力的酒店員工培訓體系”。

1培訓體系的研究基礎

課題組在前期研究中，通過問卷設計與調查，構建了酒店行業員工職業能力模型，作者結合中外文獻，驗五個維度對總體職業能力水平的影響程度。計算方程：F=5.630+0.200×A+0.250×B+0.200×C+0.200×D+0.150×E。(F為酒店員工總體職業能力水平；A工作情感；B自我發展能力；C服務技能；D個性特征；E工作態度)。

2基于職業能力模型的酒店員工培訓體系設計

培訓體系依據酒店組織體系目標，圍繞崗位對員工職業能力的要求.該體系結構以酒店組織戰略規劃為方向，以酒店資源、酒店特質等基礎性環境為支持，以酒店員工個人職業能力需要為對象，以酒店崗位為中心，綜合利用酒店信息系統平臺技術、酒店專業技能、酒店管理知識等，實現以酒店員工職業能力為基礎的培訓體系結構的創新。

3基于職業能力模型的酒店員工培訓體系設計分析

3.1目標設定

本文主要研究酒店員工職業能力-崗位-組織之間的關系，著眼于如何建立一個提升員工職業能力的培訓體系，為酒店提升崗位效率，提升組織競爭力服務。

3.2管理制度完備

培訓管理制度包括培訓綜述（包括培訓總則、培訓細則則、培訓目標、培訓內容、組織結果、培訓形式與方法、參陪員工權利和義務、培訓實施、培訓評估、培訓費用等）；崗位技能培訓（包括培訓目的與內容、決策層的培訓、管理層的培訓、操作層的培訓等）；外派培訓（包括培訓目的、組織結構、培訓內容、外派培訓人員資格、外派培訓申請程序、外派培訓差旅食宿、出勤和工資處理、證書的認定等）；員工培訓出勤管理（包括組織策劃、請假制度、統計培訓記錄等）等幾大項目。

3.3培訓組織架構

為確保酒店的培訓工作能夠順利貫徹，由總經理擔任培訓活動總負責人，人力資源部門經理作為培訓活動的管理機構：人力資源部門在各個業務部門設立培訓中心，作為培訓的實施機構，酒店業務部門經理作為管理支撐，酒店質量監管部門作為培訓進程和培訓效果考察、監督機構，部門培訓員則是推進部門和人力資源部培訓戰略的終端。

3.4培訓工作流程

基于員工職業能力的培訓遵循“PDCA”管理模型進行研究。

（1）培訓計劃（Plan）培訓計劃制定大致包括以下幾個內容：①設定目標：這個培訓體系應該酒店有效改善組織管理、增加績效，實現組織戰略。②選定培訓人員和選擇培訓類型。③選擇培訓內容：在這里，根據知識、技能需求，我們認為酒店員工職業能力水平的五個指標應劃分為三個方面的培訓：知識培訓、技能培訓、素質培訓。④制定培訓預算：培訓預算的有效制訂既需要符合酒店經營利潤最大化的直接目標，同時也要服從合理配置的原則。對企業來說，員工培訓是一項投資，對企業員工來說，培訓也是一種福利。⑤日常管理：用考勤、點名、抽查等形式，并將結果計入最后考核；培訓中的協調與溝通、軟硬件設施的保障等。

（2）培訓的實施（Do）培訓計劃實施的第一個階段是：要確定員工的培訓需求。第二個階段培訓是：課程的組織實施。利用酒店內外部現有有效資源，培訓師組織培訓課程的內容。培訓課程一般都具備以下幾個要素：開場動員：暖場、興趣引發、需求介紹、課程說明等；學習目標；課程的主體：設計原則、學習方式和方法、重點、難點內容、如何練習等；培訓課程的結果檢驗：筆試、現場問答、案例分析、角色扮演、問卷調查、實戰操作等方式進行考核；還有，課程的前期課程和后續課程介紹。

（3）培訓的評估（Check）在培訓進行過程中，包括培訓結束后，都要時刻關注培訓師與酒店之間、培訓師與部門員工之間、部門領導與員工之間、員工之間就差距縮小情況進行交流，及時反饋信息給人力資源部，并報告培訓負責人，就反饋信息及時作出調整和糾正。

（4）培訓結果的處理(Action)對培訓結果及時進行處理，及時作出總結：對成功的經驗加以肯定，對失敗的教訓加以總結，并予以標準化，把培訓的成績固定下來，引起重視。對于沒有解決的問題，應以文本的形式存檔，交給下一個培訓PDCA循環中去解決。必須要強調“下一步”的概念，也就是說在一個培訓結束后，為員工保證培訓的效果得以延續、保證員工綜合職業技能強化和銜接，還必須考慮下一步該進行什么樣的跟進培訓。將下一個培訓課程列入該員工的個人職業能力發展規劃中，從而形成針對不同員工的、非常完整的培訓項目，而非獨立的課程。基于酒店員工職業能力模型的酒店員工培訓體系結構將員工培訓置于“組織—崗位—個人”匹配的框架中，不但可以使酒店能夠根據員工需要的變化及時調整培訓計劃，而且可以使員工得到最實用、最及時的培訓，提升員工個人綜合職業能力，改善工作質量，提高工作績效，使員工與酒店組織、工作崗位時刻保持一體化的水平。

作者：楊娟娟 張來陽 單位：阜陽職業技術學院

參考文獻：

[1]張來陽，劉芳.酒店行業員工職業能力模型構建[J].山東財經大學學報，2015,27（5）：106.

[2]李斌.上海外資酒店培訓體系研究[D].華東師范大學，2011.

第6篇：員工培訓管理細則范文

關鍵詞：階梯式培訓；目標；績效考核；控制

一、階梯式培訓的目標描述

1、階梯式培訓的理念和策略

班組成員素質的高低直接關系到企業安全生產、優質供電。現今電力發展日新月異，技術、管理等方面對人員素質的要求越來越高，滿足于現有的知識已不能適應電力發展的需要，終身學習、崗位培訓應貫串我們的工作全過程之中。作為縣級供電公司的基層班組，近些年來，調控一體化、地縣一體化、三集五大等改革不斷推出，新的要求不斷提出，此時此刻，正所謂“逆水行舟，不進則退”，因而，及時、準確、定位的培訓就顯得尤為重要。因此階梯式培訓的理念是：根據班組員工的文化差異和接受能力，因勢利導，結合工作，分層次接受培訓，邊干邊學，讓每一位員工更出色。

應對公司發展面臨的新形勢，階梯式培訓工作必須采取多種方式，要結合日常工作中遇到的故障情況和技術難題，采用技術講課、故障案例分析、工作過程培訓等多種方式，引導班組成員主動思考，讓班組成員在培訓中學到知識和技術，提高培訓的針對性、實用性、有效性。建立階梯式培訓管理制度、階段性培訓目標及培訓效果的評估制度，不斷完善階梯式培訓。

2、階梯式培訓的范圍和目標

2.1管理范圍：

a.編制班組階段性（年度）培訓計劃，并組織實施。

b.工作過程中的技術講課。

c.結合大修、試驗過程中出現技術難題，開展專題分析討論；

d.結合故障案例解剖與分析，開展專題分析討論。

2.2最終目標：

a.幫助班組成員不斷提高其知識、技能和能力，以不斷適應工作的需要。員工擔任某項業務及職責現在或未來所必要的知識、技能及態度和組織期待的職務水平與員工的實際能力與水平之間往往存在著差距，如何彌補或拉近這其間的差距，就必須依賴于良好的訓練與培訓。

b.調動班組成員的工作積極性，培養其良好的職業道德和素質，提高班組的凝聚力和戰斗力，樹立正確的人生觀和價值觀。

c.提高班組的工作效率和管理成效，不斷適應“一強三優”現代公司建設的需要。

二、階梯式培訓的主要做法

1、階梯式培訓工作流程圖

2、主要流程說明:

2.1 培訓需求包括的兩個方面

⑴企業發展所產生的培訓需求；⑵員工能力提升需要所產生的培訓需求。前者由專業管理部室提出，后者由人力資源部組織征集，并負責協調并反饋給各部室。公司各專業部門在前一年度的11月完成相關專業本年度的專業培訓需求申報，同時形成公司本年度的標準化培訓項目；公司每年1月通過人力資源管理住處系統進行員工培訓需求征集。

2.2 設計和策劃培訓

工區各班組根據班組成員文化素質、技能水平、年齡、接受能力等各種差異，將培訓對象分成數類，同一層次的歸為一類，根據“缺什么、補什么、同時還能接受什么”的原則來設計培訓內容，在每年年末制訂班組下一年階梯式培訓計劃，內容要涵蓋日常工作中出現的技術難題、以及新設備和新技術的運用，明確培訓方式方法、確定受訓人、課時、開班時間，培訓計劃兼顧每一位員工的技術水平，突出針對性和適用性。

2.3 實施階梯式培訓

組織培訓報名、培訓資源準備、了解受訓人能力狀況，了解其能力差距，圍繞培訓項目內容，結合工作中遇到的問題開展培訓。

2.4 評估培訓結果

培訓班結束時應對照培訓需求說明和培訓計劃，以及培訓實施記錄對培訓過程進行評估，確認培訓效果。培訓結果評估應該包括對培訓學員的考核、對培訓組織及對培訓教師的評價以及對培訓需求的反饋等等。

2.5 過程監控

培訓過程的四個階段要進行監控，由公司人力資源部組織具有足夠能力并獨立于被監控對象的人員，按照規定的程序收集培訓過程中各個階段的全部記錄，及時完成不同階段的評審以發現不合格項，并采取糾正或預防措施。

3、階梯式培訓主要做法

3.1 技術講課采用“倒置法”，由難至簡，激發員工主動思考的欲望

技術講課是班組培訓的常用方式，但其培訓效果與講解人員的授課技巧和聽課人員的學習心態有著必然聯系。一些講師喜歡按照課本內容由淺至深、循序漸進，但這并不符合班組培訓的特點，班組成員的學歷、年齡、工作經歷參差不齊，由簡至難、由淺到深，反而越到后來，聽的人越糊涂，厭學的人就越多。于是我們常常選擇工作中遇到的一些實際問題為講課內容，采用倒置的方法來授課。例如，試驗班結合反措的要求，針對運行中電容型設備末屏必須可靠接地開展了一次技術講課。授課時首先直入主題，介紹了如果末屏接地不良將會照成局部過熱、放電等現象，嚴重威脅設備安全運行。然后再就放電原因等問題，由深至淺進行講解，從電壓分布、電容分壓一直追述到電容元件的基本概念。隨著內容的越來越簡單，大家感覺這些知識并不難，而且會積極的反思之前不太清楚的問題。通過反思，引導員工帶著問題去思考、效果往往事半功倍。

3.2 故障案例分析可提高員工成就感，增強求知欲望

每年電網中均有一些設備故障和缺陷存在，一線生產班組應及時地組織培訓。例如：電氣試驗班組在設備預防性試驗過程中發現一起110kV變壓器高壓套管電容量增加10%左右、主屏介質損耗較上次試驗明顯增加，油中出現乙炔含量的異常情況。立即組織班組員工討論分析得出結論為該套管內部有高能量放電、主電容屏擊穿兩屏，屬于重大設備缺陷。對該套管進行更換后，該班組組織了高壓試驗、油化驗、變電檢修三個工種的綜合培訓。主要講解了高壓套管的原理結構，并對故障設備進行了解體分析。這一次的培訓效果尤其明顯，檢修人員提高了設備解體、安裝的技能水平，掌握了檢修中的關鍵工藝；試驗和油化驗人員從各自專業角度總結出了這起設備故障的特征數據量。新進員工通過感性認識進一步掌握了設備的結構原理，資深員工更是積累了寶貴的工作經驗。最主要的是由于設備解體后查找出的故障原因和班組成員預先判斷的原因基本一致，大大增強了員工的自信心和成就感，提高了工作積極性和求知欲望，有位新進員工感慨到：原來經驗就是積累的。充分利用這些案例分析進行培訓，不僅解決了生產中急需處理的問題，還能多方面的提高員工的業務水平，緩解了培訓長期性與企業發展迫切性的矛盾。為企業培養高技能員工奠定了堅實的基礎。

4、階梯式培訓管理績效考核與控制

4.1 做好階梯式培訓的具體實施

根據年度計劃，組織階梯式培訓的準備及具體實施，實施培訓項目、加強培訓班管理，努力提高培訓的適用性，跟蹤培訓效果。

4.2 管理制度及考核辦法

a、為了充分發揮公司培訓資源作用，理順公司專業培訓管理流程，提高培訓效果。根據省、市公司相關文件精神及《儀征市供電公司專業培訓項目管理辦法》，由人力資源部對階梯式培訓的實施及效果進行督促、檢查和指導。

b、為貫徹落實江蘇省公司《關于頒發〈核心班組生產技能人員技能水平動態考評管理辦法（試行）的通知〉，建立起以能力為導向、業績為重點的生產技能人員技能水平動態考評機制，結合本公司實際情況，制定了《儀征市供電公司核心班組生產技能人員技能水平動態考評管理實施細則》，指明了考評對象，規定了考核周期，明確了職責分工、指定了考評內容、規范了工作流程。

4.3培訓記錄清單

三、評估與改進

1、階梯式培訓的評估方法

1.1 評估目的

評估的目的是為了進一步了解階梯式培訓項目的實施是否有利于增進組織員工的績效，提高員工的技能。通過評估信息的反饋，可為培訓部門調整課程的難度和內容提供必要的依據，從而使培訓朝著更加良性合理的方向運轉，收到更好的效果。

1.2 評估內容和范圍

評估的內容主要為：觀察班組成員的反應；檢查班組成員的學習結果；檢查今后工作中的工作正確性和工作效率；

培訓班效果評估表

2、階梯式培訓存在的問題

一是縣級公司班組人數少，再將他們分層次培訓，增大了培訓的工作量；二是部分人員年齡偏大，接受能力差，給培訓帶來了一定的難度；三是部分老同志認為自己工作經驗豐富，對新生事物的接受態度比較審慎，培訓的新知識不愿接受。

3、今后的改進方向或對策

3.1 培養和增強員工的職業精神。在使得員工能夠盡自己最大努力為企業做出貢獻的諸多因素中，職業精神發揮著至關重要的作用。一個企業的員工身上所表現出的職業精神水平的高低，在很大程度上就代表了整個企業的水平。要做到培養和增強員工的職業精神，這是員工培訓起碼的標準，也是其他所有目標的前提。

3.2 提高和增強員工的專業水平和工作能力。在企業的日常運作過程中，員工會遇到各種各樣的困難和問題。如何有效的解決這些困難和問題，就要求員工具備一定的專業水平和工作能力。工作能力又分為工作基本能力和工作中處理實際問題的能力。工作基本能力是指員工從事自身所處崗位的工作所需要的知識和技能。而工作中處理實際問題的能力就包括了心理素質、理解能力、判斷能力、創造能力、組織能力和調節能力等方面。這些能力對于員工在質量和數量上取得優秀的工作成績是必不可少的。

3.3 培養員工的團隊合作精神。在現代社會的激烈競爭環境中，傳統意義上的個人“英雄”已越來越少，一個企業的成功更多的依賴于一個企業團隊的成功。所以，員工培訓有必要使得員工理解企業中必然存在的差異性、多樣性和相互依賴性，正確處理好自身與組織、與他人之間的關系，增強團隊合作精神，在協作中促進自身和企業的共同進步。

第7篇：員工培訓管理細則范文

關鍵詞：精細化 培訓體系 構建 職責 流程 監控

企業要想得到可持續發展，成為學習型、創新型企業，就必須加強和重視員工培訓體系的建設和培訓的管理。

一、企業加強培訓精細化管理的意義

1.提高培訓的質量。通過將培訓工作中的每一個環節落實到位，做到按需培訓，理論結合實際，從而改善和提高績效，保證培訓的質量。

2.降低培訓的成本。通過對培訓流程的規范化和精細化的管理，可以做到及時發現問題和解決問題，避免不必要的損失發生，從而降低成本。

3.有效整合和利用培訓資源。通過精心地規劃和策劃培訓項目，制定科學合理、可操作性強的計劃，可以有效利用和整合企業內部的培訓資源。

4.及時發現問題和解決問題。通過對整個培訓過程的監督和控制，及時發現培訓過程中出現的問題，并及時予以解決，保證培訓能按計劃完成，并保證一定的質量。

二、精細化培訓體系的內涵

精細化管理的思想，最早可以追溯到20世紀初美國的“科學管理之父”泰勒所創立的科學管理理論。泰勒的科學管理思想無不體現著對細節的重視，強調每個細節的規范，以致于對細節的控制，滲透著精細化的管理思想。二次世界大戰后，隨著企業規模的擴大，生產技術日趨復雜，產品更新換代的周期縮短，生產協作要求更高。在這種情況下，對企業經營管理提出了更加精細化的要求。精益生產方式和精益思想的誕生對精細化管理思想的形成有著劃時代的意義。

精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。精細化管理是建立在常規管理的基礎上的一種管理模式。精細化管理強調對具體工作過程中一系列細節的高度關注；抓好關鍵細節、重要細節為著力點；增加組織執行力，確保組織目標的順利實現。因此，精細化管理的內涵體現在注重細節、規范流程、嚴格執行、確保質量、節約成本等方面，強調責任明確、程序規范、制度有效、執行到位、末端檢查和及時糾偏。

將精細化的管理思想運用到企業培訓體系的構建中去，就是用精細化的理念去組織實施企業的培訓工作，注重細節的控制。具體思路就是專崗專人負責培訓工作，細化、量化、明確崗位責任，規范各項工作流程，明確具體任務，完善各項培訓制度，確保培訓工作有效執行和監控。

三、精細化管理視角下的企業培訓體系構建

將精細化管理的思想應用到企業培訓體系的構建中，主要從以下七個方面入手。

（一）專崗專人負責

培訓既可以是企業獨立的職能，也可以是在人力資源管理與開發中的一個核心職能。在美國，早在20世紀70年代末就已經開始了將培訓與開發設置為獨立的部門的運動。“奉行人才第一原則”的韓國三星集團，早在1957年即設立了自己的培訓中心，人員一旦被錄用，就要對其投入大量的資本進行培訓，否則不能上崗。精細化培訓體系的精髓之一就是要由專崗專人負責培訓工作，細化、量化培訓管理人員的崗位職責，明確培訓管理人員選拔的標準。如果企業發展達到一定規模，還需設立獨立的培訓機構或部門承擔此項職能。

（二）培訓需求的分析

培訓的成敗，在很大的程度上取決于需求分析的準確性和有效性。培訓需求分析一般從組織分析、崗位分析、人員分析等三個層面進行。按照iso10015國際培訓標準中關于關鍵質量要素的闡述，在確定培訓需求時分5個步驟進行：一是明確組織的總體需求；二是明確并分析崗位對人的要求（一個企業應該確定影響產品質量的每項工作需要的那些能力）；三是分析現有人員的能力水平；四是明確現有能力和要求能力之間的差距；五是識別差距中可用培訓來縮小的那一部分，確定培訓需求細則。

（三）培訓課程的開發

企業培訓課程開發是一項復雜而細致的系統工程。由于企業培訓要求具有較強的針對性與實用性，培訓對象的類別層次非常復雜，市場上又缺少合適的培訓教材，因此，培訓課程的開發具有一定的難度。實際上，課程開發的質量取決于培訓講師的水平。培訓課程的開發可以按照以下6個步驟進行。如圖1所示。

編寫學員手冊的目的是為了幫助學習。很多講師的學員手冊，實際上就是課程講義，或者直接是教學課件，這雖然有利于節省講師的時間，卻不利于水平參差不齊的學員更好地掌握培訓內容。既然如此，編寫學員手冊就要克服以上的缺點，使其成為獨立于教學課件之外的word文檔；內容盡量翔實，語言通俗易懂；留有合適的地方和空間方便學員記錄；章節清楚，文字格式統一，便于閱讀。

講師手冊是講師授課的工具包，包括課程大綱、案例、教案、課件、影像資料、游戲說明、互動的問題、道具等一切和課程相關的所有內容。因此，企業也要保留好講師手冊，使其成為企業知識管理的重要資源，確保知識傳遞的延續性。

（四）培訓講師的培養及聘任

內部培訓師往往能根據企業的具體情況有針對性地進行課程開發，從而激發員工的聽課熱情和參與培訓的積極性，不僅效果好，還能省去高額的培訓成本。對于內部培訓師的培養要注重知識和技巧兩個方面。雖然他們自身有一定的專業知識和經驗，但對于要講授的課程，還是需要重新進行系統的梳理，并編制成規范的講師、學員手冊。同時，要對他們進行專門的關于講師技巧的培訓，進行多次試講，并且讓有經驗的講師進行指導和現場點評，最后才能獨立上課。因此，內部培訓師的培養和選拔是需要一個過程的。如圖2所示。

企業除了培養內部培訓師之外，有時還需要聘請外部培訓師來滿足企業培訓的需要。

（五）培訓項目實施的條件保障

為了使得培訓項目得以有效實施，除了確保各個環節的工作按照流程規定嚴格執行外，還需要其他的條件保障。

1.建立科學、完備的培訓制度

建立科學、完備的培訓制度是進行有效培訓管理的基礎，為企業整體培訓體系的運行提供支撐。然而，作為一項管理制度，企業要結合自身的實際情況制定培訓制度。企業培訓制度一般包括新員工入職培訓制度、培訓組織管理制度、培訓評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度等。

2.設計規范的培訓管理流程

（1）培訓前期的準備工作。培訓管理者最好準備一份工作清單，對照清單逐項檢查準備工作的進展情況，以免遺漏。這一階段的工作包括：打印一份學員名單；發放書面培訓通知；通知具體培訓時間和地點；檢查確認培訓場地和設備；貼好座位標簽；與培訓師見面，溝通確認培訓大綱及內容；編制學員手冊或外購教材、資料；印制簽到表、調查表、考核試卷、結業證書等。

（2）培訓上課前的管理工作。這一階段的工作包括：茶水準備；學員簽到；發放培訓資料；引導學員按座位標簽入座；學員心態引導；宣布課堂紀律，包括考勤制度、請假辦法等；介紹培訓課程；介紹講師；介紹后勤安排和時間安排等。

（3）上課過程中的管理工作。這一階段的工作包括：器材和設備的維護；觀察講師的表情和學員的課堂反應；做好培訓記錄；協助上課、休息時間的控制；及時與講師和學員溝通；做好考勤記錄；發放培訓滿意度調查問卷；出現問題及時解決等。

（4）課程結束時的總結工作。課程結束之際的總結是今后繼續學習的開始，因此，培訓管理者要協助講師做好知識的總結和歸納，協助講師設計學員的后續學習目標，并給予學習方法及途徑的指導。

（5）培訓后期的管理工作。培訓結束后的管理工作應包括：向講師致謝；回收培訓滿意度調查問卷；頒發結業證書；清理檢查設備；培訓記錄整理；評估培訓效果等。

（六）培訓過程的監控

培訓過程的監控是對培訓的整個過程進行監控，也就是說按照培訓的流程進行監控。那么，每一個階段監控什么？誰來監控？監控的關鍵點設在哪？這些問題非常關鍵。在整個培訓的過程中，控制點可以分布如下：培訓需求分析是否到位？培訓計劃是否可行和實用？課程定位是否準確？講師是否合適？課前引導是否奏效？培訓內容和進度是否與計劃相符？評價結果是否真實？績效的改善是否明顯？

通過監控，將收集到的受訓者對項目設計和培訓講師的意見建議、項目實施過程中出現的特殊情況和即時評估的結果等向有關的部門和負責人及時反映，可以使他們及時掌握情況，做出正確的判斷和調整；將重要的培訓項目或課程聘請的講師的評估結果及時反饋給有關領導和教學部門，可以為調整其他教學活動提供信息和參考；將受訓者座談會記錄及時整理成會議紀要及時反饋給有關部門和人員；對出現的問題和特殊情況及時進行協調和處理等。

（七）培訓效果的評估

培訓效果評估是指收集培訓成果數據以衡量培訓是否有效的過程。雖然從培訓的整個流程上看，培訓效果評估處于培訓工作的最后環節，實際上，培訓效果的評估貫穿于培訓的整個過程中。因為培訓效果的評估離不開培訓需求的分析、培訓目標的確定以及在培訓過程中培訓成果信息的收集等環節。具體來說，培訓效果評估的流程包括：設定培訓評估目標；制定評估方案；收集、分析評估所需原始資料；實施評估；撰寫評估報告。評估報告的內容如表1所示。

評估結果既是企業的一項重要資料，又會涉及到員工的隱私等內容，因此，要根據評估的目的有針對性地向高層管理者、培訓管理者、講師、受訓者主管進行反饋。

企業要想提高培訓的質量和效果，必須注重培訓的每一個細節，明確職責、規范流程、完善制度、嚴格執行、有效監控、快速反饋、及時糾偏。從企業高層到培訓管理部門，從培訓管理人員到受訓者都要重視細節，執行到位。受訓者也要轉變培訓觀念，積極參與培訓。企業還要加大培訓投入，建立并完善培訓配套制度，建立健全企業培訓的選拔、簽約、激勵和考核制度，將培訓工作落實到位。

參考文獻：

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[6]任新利.現代企業培訓體系之我見[j].繼續教育，2005.12:10

第8篇：員工培訓管理細則范文

關鍵詞：電力企業；人力資源管理

中圖分類號：F407.61文獻標識碼： A

引言：我國電力企業力資源管理存在開發、考評、選人用人等方面的問題，解決問題的對策在于樹立新的人力資源管理觀念，建立實施新的機制，完善相關法規體系，采用新的科學手段實現依法管理。

一、員工培訓方面存在的問題

（一）員工的培訓方式落后。

目前，大部分的電力企業仍是實行著計劃經濟體制下的培訓模式。它們往往是在上級部門的指導下，根據本企業的培訓需求制訂全年培訓計劃，并根據企業的實際情況開展各項培訓任務，年終由上級部門按照培訓考核細則進行檢查考核。企業的整個培訓是由上級部門來操控的，培訓的發起以及培訓效果的考評都是上級部門決定的。這降低了培訓對本單位的實際適用性，也不易于發揮下級電力企業的培訓熱情和主動性。

（二）現行培訓管理模式的弊端很多。

1、領導者對員工培訓的積極性不高。電力企業的領導者大多由上級委任，實行任期責任制，為完成經營指標，追求短期內經濟效益最大化。職工教育和培訓的投資收益期較長，經營者在職工教育和培訓上的投資大多不能在任期內完全發揮作用。領導者的這種思想使的企業不愿意進行員工的培訓，而將大量的人力、物力投入到生產中去，造成員工培訓滯后。

2、企業管理層對培訓的認識不足，仍受到傳統觀念的束縛。許多管理者視員工培訓為無關緊要的事，認為新進員工隨著時間的推延，會逐漸適應環境，勝任工作。因此，許多新進員工報到后，立即被分配到工作崗位，以后的成功與否基本上取決于該員工自身適應能力及所處的小環境。而對原有的人才，企業未根據實際需要對其進行培訓，不重視知識的更新，使人力資本減值。

3、參與培訓的職工積極主動性不夠。企業員工提高知識和技能的動力，從根本上講是受利益驅動所致。當員工投入的勞動能夠在物質利益上得到體現時，員工就會產生提高知識和技能的渴望與動力。當前，電力企業中勞動力配置結構在一定程度上仍呈剛性狀況，勞動力在不同的崗位和工種之間難以流動，無法實現知識、技能高的勞動力對知識、技能低的勞動力的替代，致使員工的能力與崗位、與收入不符，自然地挫傷了企業員工學知識、學技術的積極性。

4、培訓效果的評估與實際工作脫節。培訓效果的檢驗大多僅限于結束時進行象征性的考試，對于培訓后在實際工作中的應用效果沒有進行評估，即對培訓成果的轉化缺乏跟蹤調查，造成了培訓與實際生產服務脫節。

5、培訓與使用相脫節。培訓結束后，員工需要一個能夠促進培訓成果轉化的環境。但在實際的工作環境中，存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉化的因素。如某電廠舉辦的計算機繪圖培訓班，培訓期間學員學習效果良好，但培訓結束三個月后的調研卻發現，部分員工在實際工作中并沒有用上所學的東西，原因是所在部門沒有強制要求統一使用計算機繪圖，學員使用新技能的積極性不高。沒有建立培訓與使用相結合的管理體制直接影響著培訓的效果。

二、績效考評中存在的問題

（一）企業內部考核文化貫徹不徹底。

由于國有壟斷性質，長期以來，電力企業就是不存在風險的穩定的生存港灣，人們在這里可以避免因處于失業威脅而帶來的心理壓力。長此以往，形成了一種特有的文化，即人員臃腫、勞動生產率低，講究和諧，避免激烈的競爭等等。這種思想一經形成，在很長一段時間里難以改變。考核的作用不能從根本上發揮出來。而部門領導則對績效考評的重要性認識不同，認為是人事部門的事，因此，加大了此項工作開展的難度。

（二）沒有形成一套科學、合理、符合現代企業要求的績效考評制度。

電力企業從事人力資源管理的人員，無論是專業素養還是對新思想的理解力都參差不齊，因此有些時候制定的考核制度并不完善，甚至有些是將原來老的考核制度進行修改，對員工工作效果的評估相對欠缺，不能完全客觀的對員工做出的貢獻給予相應的評價與激勵。這樣的考核制度已經不適應新經濟條件下的需要，但又缺乏新制度和新措施。于是，度的相對滯后成了制約電力企業考核工作發展的瓶頸。

（三）考核制度的執行受人為因素影響較大。

電力企業長期的封閉管理和人員的欠流動性，形成了錯綜復雜的人際關系，使得考核這種帶有一定的不可衡量性和得罪人傾向的工作，在原本技術層面難度系數就很大的基礎上更為棘手。例如，有些考核人員，礙于人情面子，希望做到皆大歡喜。考核本身與晉升、獎勵等相掛鉤才能起到顯著的激勵作用，但員工兢兢業業工作之后發現努力的付出不能帶來公正的回報，考核失去了意義。同時，考核中缺乏有效的制約與反饋機制，使得考核在一種相對封閉的環境下進行，這樣就給考核的不公正性提供了滋生的土壤。

三、改善人力資源狀況的想法

（一）在員工培訓上打破“三包”。

1、改變企業“包辦一切”的作法。當前企業現狀是人才結構不能滿足用人需求,好用的人搶著用、一般的人將就著用、不好用的人不用也得用。要改變企業“包辦一切”的作法,就要激發員工自主學習技能的熱情,變被動學習為主動學習。實行企業備員制,強制備員人員學習,以盡快達到上崗條件,在崗人員有危及感,不斷學習,形成爭先創優的學習氛圍。

2、改變人資“包打天下”的作法。改變人才結構、提高人員素質除了要有企業重視、人資部狠抓外,部門、班組的作用是至關重要的。各部門、班組要把管業務與管人、管培訓有機結合起來。人資部在培訓經費方面予以保證,部門立足實際、依托班組、圍繞技能,加強對員工的培訓,提高員工的素質。

3、改變員工“一包到底”的作法。由于企業“包辦一切”,造成了員工“一包到底”的思想。使企業存在能人忙得很、不好用的人閑得很。要建立員工考核機制,對員工技能是否符合任職條件,能否有效履行職能,要有一個明確的評判。加強員工績效考核,建立激勵與約束機制,加大績效結果應用,促進員工工作、學習積極性。

（二）在人員配置上把好“三關”。

1、新進員工把好“入口關”。對新員工的招聘,一定要高起點、嚴標準,有三大好處,一是“省時”,就是省培訓時間,高素質的員工能很快掌握新技術;二是“省力”,高素質的員工能很快熟悉工作;三是“省錢”,高素質的員工,可以為企業節省大量低層次的培訓經費。

2、專業人員把好“穩定關”。根據電力企業生產特點,運行、檢修等技術人員隨著工作年限的增加,對設備原理、系統流程、操作規范及相關技術的熟練程度日益提高,解決問題的能力也不斷加強,確保著設備的安全、穩定、高效地運行。辯證看待“人才流動”“一崗多能”的做法,筆者認為專業人員流動性要小。

3、退休準備人員做好“培訓關”。專業人員經過多年的實踐,工作經驗越來越豐富,此時他們的精力、體力每況愈下,尤其是諸如線路維護、設備檢修等需大量體力的老員工,在即將退休前一、兩年,轉為企業培訓員,做好“傳、幫、帶”工作,可以激活大量人力資源。

（三）在員工福利上注意“三個要求”:

1、強制利要有保障。按國家勞動法律法規的規定,企業必須為員工購買養老保險、醫療保險、失業保險等。這些福利既是強制性的又是“互惠”性的,它既是對員工的保障,又是對企業的保障。這些福利是一切福利的基礎,是維護企業穩定的保障。

2、自愿利要有選擇。電力企業在效益較好的情況下,對于小型福利,可以逐步實行,增強員工對企業的凝聚力和向心力。對于大型福利,如提供住房補貼、提供購車補貼,在了解員工需求的基礎上,可以擇優一兩項進行,以進一步增強員工的榮譽感和歸屬感。

3、反對一切福利貨幣化。福利是貨幣的轉化形式,是員工工資和獎金等現金收入之外的一個重要補充。在激勵因素中,福利屬于物質性方面的內容,它不等同于薪酬。在員工婚宴上,送上鮮花;在節假日,企業領導陪員工過節。這些富有個性鮮明的福利,不僅豐富員工生活,同時賦予企業高尚的企業文化。

第9篇：員工培訓管理細則范文

溪洛渡水力發電廠（以下簡稱溪洛渡電廠）籌建于2009年4月，2012年11月正式成立，負責溪洛渡水電站的運行管理，是中國長江電力股份有限公司的電力生產和成本控制單位。自籌建起，溪洛渡電廠按照長江電力確定的“強化電站責任、優化資源配置、深化精益管理、創建國際一流”的電力生產管理總體思路，以“創建國際一流水電廠”為愿景，不斷創新管理模式，采取超常規培養方式加速青年員工快速成才，保障了電站高強度接機對人才的批量需求。

超常規人才批量培養體系構建與實施的背景

電力生產籌備與高強度接機發電的嚴峻形勢

溪洛渡水電站是目前世界上單機容量最大、出線電壓等級最高、總裝機容量名列前茅的特大型水電站。溪洛渡水電站電力生產籌建時間緊、任務重、難題多、條件艱苦，其全部18臺77萬千瓦機組的投產均集中在12個月內完成，強度之高、難度之大，史無前例。艱苦復雜的工作環境、高強度的機組投產速度、全新的生產管理模式等諸多難題，是溪洛渡電廠面臨的現實考驗，也對電力生產人才隊伍提出了更高的要求。

人才隊伍建設的迫切需要

電力行業是技術密集型行業，對員工素質有較高的要求。電力技術人才培養是知識與經驗的組合，需要較長的實踐鍛煉，應屆高校畢業生一般至少需要4-5年的培養才能成長為成熟的技術人才。2011年到2013年，溪洛渡電廠3年內新增人員500余人，且大多數員工工作時間不足5年，占員工總數的75%，工作時間不滿3年的新員工也超過半數。面對青年員工比例大、工作經驗嚴重缺乏的人力資源現狀，加大培養力度，探索并建立一套行之有效的人才培養體系，縮短人才培養周期，就顯得尤為重要并具有現實意義。

超常規人才批量培養體系的內涵

面對高強度接機發電和人才隊伍建設的嚴峻形勢，溪洛渡電廠以“人才強企”為發展戰略，充分考慮電廠生產管理方式、地域特點和人員招聘進度等因素，緊密結合電廠籌建、接機發電、運行管理各個階段的具體特點，在系統總結行業先進經驗的基礎上，通過建立并不斷完善超常規人才批量培養體系加速人才培養。超常規主要體現在以下三個方面：

一是人才培養的范圍和比例超出常規。溪洛渡電廠員工隊伍平均年齡不足30歲、工作經驗嚴重缺乏，人才培養涉及全廠所有專業、各個崗位層級，培養對象涵蓋電廠幾乎所有員工，員工參訓比例接近100%，很多人既是師傅也是徒弟。

二是人才培養的周期和力度超出常規。大多數員工從到崗到接機發電的培養時間不足兩年，短時間內就要將其打造成一支作風優良、技能突出、善打硬仗的員工隊伍，人才培養的周期和力度超出常規。

三是人才培養方式多樣超出常規。面對人才培養的緊迫形勢，需要建立起全方位的人才培養機制，針對不同人群制定個性化的培養方案，采取面授、崗位實踐、技術比武、網上學習以及導師帶徒等多種培訓方式，強化人才培養過程控制，著力建設技術技能型、骨干型、專家型三支人才隊伍，促進團隊整體技術與技能的提升。

超常規人才批量培養體系建設的具體實踐

建立全方位的人才培養規劃

溪洛渡電廠的人才培養規劃以服務電廠戰略目標為立足點和依托，將培訓貫穿員工職業發展的全過程，重點抓好高質量的生產技能人員隊伍、高素質的專業技術骨干隊伍和高水平的專業領軍人才隊伍的建設和儲備，大力開展以崗位技能培訓為核心的培訓項目，逐步形成有特色的員工培訓開發體系；優化崗位管理，建立注重實績、逐級培養、梯次推進的人才考評體系；堅持“以人為本”的管理理念，關心員工的思想動態，持續改善工作和生活環境，探索有效的激勵方式，實現員工與企業共同成長。在“十二五”期間內，實現全員技能達標、持證上崗，每個專業面至少有1-3名掌握核心技術的領軍人才，關鍵崗位員工的業務技能和工作效率達到行業先進水平。

健全科學系統的人才培養機制

規范管理，全面建立培訓管理基礎體系

1）制度體系：溪洛渡電廠人才培養制度建設涵蓋了人才的選用、培養和激勵的全過程，通過對人才開發各項制度的不斷完善，激發員工的積極性和主動性，建立起一體化人才培養的長效機制。溪洛渡電廠制定出臺了《人力資源管理流程》《員工培訓管理辦法》以及《員工外派培訓實施細則》等管理制度，編制了《生產作業人員技能標準與崗位培訓大綱》，規范了員工培訓組織管理、培訓計劃實施、培訓評估考核、培訓經費管理等標準和流程，為全廠人才培養的標準化和規范化運作提供了良好的制度基礎。

2）組織體系：為規范培訓管理工作，落實培訓管理工作責任，結合大規模、高強度接機發電任務的工作需要，溪洛渡電廠成立了培訓組織體系，由廠長直接領導和協調，從專職培訓管理人員輻射擴散到各部門、分部的兼職培訓人員，形成歸口管理、層層落實、覆蓋全員的管理格局，為溪洛渡電廠人才培養各項工作的順利實施提供了必備的組織支持。

3）師資體系：內部培訓師隊伍建設是溪洛渡電廠師資體系建設的重點工作，也是溪洛渡電廠人才培養工作邁上新臺階的基石。為規范內部培訓師選拔及管理工作，溪洛渡電廠研究出臺了《導師帶徒活動管理辦法》等規章制度，通過科學的考評手段選拔建立起覆蓋各專業的內部培訓師、專業技術專家隊伍。不斷壯大的內部培訓師資隊伍，在人才培養過程中充分發揮了主力軍作用，幫助員工有效提高專業知識與崗位技能水平。

4）課程體系：溪洛渡電廠結合技術規程、作業指導書的編制和設備資料的收集整理工作，依據《生產作業人員技能標準與崗位培訓大綱》，逐步推進內部課程體系的開發，形成了一批現場操作錄像片、技能培訓教材、專業題庫、音像培訓教學片等多種形式的標準化課件和題庫，覆蓋生產作業和日常管理的全過程，并利用公司網絡學習平臺和電廠網站等載體，實現內部課程的資源共享，鞏固了培訓效果，促進了集體學習氛圍的形成。

強化落實，有效打造內部培訓運轉模式

1）規范的培訓管理機制。員工培訓工作以“依靠內部資源、采取多種手段、注重實踐技能、逐步提高水平、最終一專多能”的原則，以“服務于電力生產和員工自身發展，著力打造電站營運、設備維修、技術創新、隊伍建設、標準制定五項核心能力”為目標，指導各部門按照“統一規劃、歸口管理、分級負責、分類實施、全員覆蓋”的管理方式有序開展工作，形成定期信息報送、溝通反饋、臺賬報表等管理長效機制。

2）暢通的聯系協調機制。分年度制定貼近實際的培訓工作計劃，并將年度培訓計劃細化分解為月度培訓計劃。為保證培訓參訓率，又不影響正常的業務工作，電廠將培訓活動主要安排在業余時間，緊抓教育培訓、崗位培養、實踐鍛煉等關鍵環節，通過集中授課、技能競賽、員工自學等形式，按計劃組織實施培訓項目，重點強化培訓時間、地點、內容、參訓率、效果的“五落實”，電廠統一負責通用型培訓，各部門負責技術技能培訓，形成暢通的聯系和協調機制。

3）嚴格的監督評估機制。通過培訓月報、臺賬抽查、專項匯報等形式監督培訓執行情況，每半年開展培訓檢查與反饋，實現了“培訓臺賬網上實時更新、員工培訓報告上網共享、培訓計劃與費用執行專人跟蹤”的監督考核方式，并將培訓執行、檢查情況納入月度、年度績效考核，有力促進了培訓計劃的順利實施，加強了培訓過程監督與效果評估機制。

各專所長，深化應用生產技術管理體系

在借鑒三峽電廠等國內外大型電站運行管理經驗的基礎上創新生產技術管理體系，確立了“以設備管理為主線、以專業設備主任為中心”的生產管理模式。

通過成立5個專業技術委員會和10個專業組，明確了設備管理主任與專業分部之間的業務指導關系，設備管理主任在工程建設、設備接管、運行維護以及設備檢修中發揮了主導性作用。設備主任全面負責技術管理體系的策劃、建設和貫徹執行，將技術管理工作貫穿于設備的全生命周期，全過程參與設備選型設計、關鍵設備的聯合開發、項目監理和設備安裝調試等工作；維修部門負責編制施工方案、現場記錄、檢修報告，維修人員更多的精力專注于設備的檢修維護。技術層與作業層分工更加明確、職責更加清晰，各司其職、各負其責，相互監督、相互制衡，不僅優化了人力資源配置，強化了技術管理的力度，而且拓寬了技術人才的發展通道，促進了專家型人才的提升成長。

通過機組調試投產、運行維護和首輪歲修工作，證明創新的生產管理模式更加貼近電站實際需要，設備管理主體與責任更加清晰，技術管理與作業管理結合更加緊密，設備安全運行水平和檢修質量進一步提高。

注重引導，逐步完善人才激勵保障措施

1）文化引領，強化員工隊伍作風建設。結合企業文化建設進程，溪洛渡電廠不斷加大員工思想作風建設力度，為電力生產籌備工作的順利開展提供重要的理念指導和精神動力。通過溪洛渡精神大討論、主題征文、組織演講等方式，努力培育員工樹立艱苦奮斗、精益求精、嚴謹細致、勇于擔當的工作作風；以搭建廣闊的事業平臺和良性的職業發展通道為依托，使員工個人目標與電廠發展緊密地聯系在一起，引導員工樹立正確的人生觀、價值觀，進一步增強使命感和責任感。

2）關愛員工，加大激勵保障力度。堅持“公平、競爭、擇優”的原則，通過公開競聘、選聘、電力生產支援等方式分層次、有重點地補充不同層次的人員，在工作中委以重任，最大程度地發揮員工的潛能；以“需要層次論”為指導，制定合理的獎金分配制度，采用適當的激勵手段，對在電力生產籌備、接機發電、首輪歲修工作中有突出貢獻的員工，加大物質獎勵與精神激勵力度，充分調動了員工工作熱情；制定科學、合理、人性化的工作方式，降低了工作強度，確保員工身心健康，提升員工的幸福指數；做好生產、辦公、食宿、交通等相關資源保障措施，推進“員工健身房”“員工閱覽室”“愛心哺”等各種后勤服務設施，創造一個有利于員工的知識、技術、能力以及良好的心智模式培養和提高的環境，使員工的主動性、積極性及創造力得到充分發揮。

探索創新人才培養模式

崗位達標，加快高質量的生產技能人員隊伍成長

面對投產發電的嚴峻形勢，結合生產作業崗位員工普遍缺乏工作經驗的特點，溪洛渡電廠探索出一條“通用型培訓與專項培訓互補、安全培訓與標準宣貫并重、導師帶徒與實戰練兵相結合、最終全員技能達標上崗”的生產技能型員工培養模式。

針對生產作業崗位員工，溪洛渡電廠采用統一組織通用型培訓與部門針對性專項培訓相結合，為員工量身定做培訓“套餐”，全面開展高強度的崗位技能培訓。電廠通過統一組織開展“走進溪洛渡”專家講壇、工程實戰課堂、設備專題講座、運行管理技術交流、科技創新講座、應急預案演練等培訓活動，使員工盡快適應崗位對基本技能素質的需求，促進電廠學習活動常態化、長效化；同時，員工所在部門結合崗位工作實際，通過桌面演練、“模擬工單”演練、模擬事故案例分析、“動手大練兵”、反事故演習、設備缺陷學習、技能競賽等高強度專項培訓，有效提升運行人員的巡檢、操作、發受令、事故處理、應急響應能力和設備檢修人員對所轄設備的巡檢、故障處理、缺陷消除等業務技能。

提高員工安全意識和技能素質，是溪洛渡電廠做好安全工作的關鍵。結合青年員工比例大和參與工程建設的特點，加大安全基礎知識教育力度，并結合施工安裝現場實際組織開展專項安全培訓、安全警示教育、安全規程考試、應急預案演練等活動，員工現場安全防護意識和安全防護技能得到提升。同時，組織青年員工參與編制各類技術、管理標準，進一步提高員工對標準化管理思想的理解和體系文件的認知；加強作業與技術標準的宣貫，要求員工在工作中嚴格執行崗位工作標準，嚴格按照工藝流程操作，形成遵章作業的工作習慣。同時在實踐中持續優化改進相關作業標準，有效解決了青年員工實戰經驗不足的狀況，為確保機組安全穩定運行提供技術保障。

為加快青年員工成長步伐，充分發揮技術專家和業務骨干的技術技能優勢，根據青年員工專業和技能特點開展導師帶徒活動，自電廠籌建以來累計結成407對師徒，并通過定期評選優秀師徒加以激勵。按“缺什么、補什么”的原則為青年員工制定培養計劃，在工作實踐中帶領青年員工快速提升技能。通過導師在實踐中的傳幫帶作用，加上難得的參建學習平臺，青年員工提前掌握了相關專業技術，熟悉了新設備性能，提高了設備的管理能力，在實戰中鍛煉成才，同時減少了培訓時間，降低了培訓成本。

為保障圓滿完成高強度接機發電任務，針對電廠人力資源實際特點，溪洛渡電廠于2012年初啟動員工崗位技能達標活動。按《溪洛渡電廠籌建處員工技能達標總體方案》總體要求，組織各生產部門對作業崗位人員分層、分級編制《生產作業人員崗位技能標準與培訓大綱》，明確全廠205個生產崗位技能標準，使生產崗位員工技能培訓、考核、崗級水平認定等工作有據可依、有章可循；印發了《溪洛渡電廠籌建處生產作業崗位人員技能達標認定方案》，明確了認定范圍、認定時間、認定程序等，進一步規范了員工崗位達標認定與管理工作；結合接機發電需要和崗位定員，按照電力生產所需崗位結構進行定崗對標培養，建立多層次、開放式的培養體系，采用“縱向到底、橫向到邊”的培訓計劃和“專家課題、實踐課堂、考問講解、技能競賽”等靈活多樣的培訓手段，開展系統全面的崗位培訓，全面提升員工業務技能水平；分層次、分批次逐步落實員工崗位技能達標考核工作，以筆試、面試、實際操作、模擬演練等形式，分理論知識和實際操作進行分類考核，全面檢驗員工技能水平。截至2013年5月底，在高強度接機發電工作全面開展之前，362名生產作業人員全部達標上崗。

實踐鍛煉，推動高素質的專業技術骨干隊伍建設

為促進優秀青年員工迅速成長為技術骨干，為其制定個性化的提升計劃，加強設備診斷分析能力、運行維護檢修能力、技術研發與創新能力3個方面的能力培養，有效推動了專業技術骨干隊伍建設。

深入貫徹“建管結合”的先進理念，選派青年技術骨干參與設計、招標、制造、驗收、安裝、監理等各個環節，利用參建平臺熟悉工程信息、協助做好安裝質量控制的同時，明確現場實踐學習的培訓目標，學習、掌握相關安裝工藝和標準，促進員工拓展專業視野，完善知識結構，掌握設備管理核心技術，帶動本專業人員在實際崗位中鍛煉提高。根據機電設備安裝進度，溪洛渡電廠適時選派生產技術人員256人次參加機電設備的安裝調試工作，參與面涵蓋了電廠全部工種，在接機發電期間，保持每臺機組120人左右的規模參與機組調試和試運行工作。結合電站設備設施長期安全穩定運行需要，及時提出對8號機組轉輪出現貫穿性裂紋、出線豎井滲漏以及10號機組發電機中性點CT型號不符等748項切實可行的設備制造或安裝改進建議，掌握了缺陷處理方法、加工工藝以及處理結果評估方法，為今后開展設備診斷性檢修做好了技術準備。

為系統學習兄弟單位大型電站和巨型機組的運行管理經驗，溪洛渡電廠充分利用公司技術管理資源優勢，緊密結合人才培養實際需求，合理制定人員跟班學習計劃。結合電力生產籌建工作進度共先后派出近80名技術骨干赴三峽電廠、檢修廠、向家壩電廠等單位進行跟班學習，全面學習了解先進管理模式和成功經驗，有效提升技術骨干的設備維護檢修與運行管理能力，為探索溪洛渡電廠生產技術管理體系起到了良好的促進作用。

組織技術骨干積極開展科技創新。針對溪洛渡水電站工程施工難度大、機組安裝節奏快、設備接管強度高、運行調度關系復雜的特點，溪洛渡電廠成立了專門的研究工作組，由技術專家帶領核心技術骨干積極推進電站投產初期廠用電運行方式研究、右岸電站孤島運行方式研究等重點技術攻關和專題研究工作，優化設備控制流程，制訂運行策略和風險防范預案，以增強高強度接機發電的運行管理能力。技術骨干在參與重點技術研究過程中，通過學習相關技術資料和先進管理經驗，研究電站安全風險及其對策，增進了對電站安全穩定運行的認識，提高了技術研發能力。

任人唯賢，加強高水平的專業領軍人才隊伍培育

為適應公司發展和溪洛渡電廠生產管理需要，建立一支具有合理梯隊的專業技術人才隊伍，溪洛渡電廠在精心選拔培養骨干員工隊伍的基礎上，積極培育掌握核心技術的技術專家和領軍人才。

溪洛渡電廠依托“以設備管理為主線”的生產技術管理體系，優化管理職責和組織機構設計，創建技術和管理“雙通道”，引導和激勵員工專注于某項專業技術領域，拓寬了技術人才的職業發展通道。

建立各專業的技術專家庫，通過安排參加各類技術交流會議、設計聯絡、招評標、合同談判、機電安裝監理等工作，在協助做好工程質量控制的同時，為其提供參與學習交流、技術決策、專業咨詢、項目管理的機會，豐富實踐經驗。通過優先安排各類內外部培訓、技術論壇、學術交流等活動，推薦技術專家到行業協會、學會等社會團體兼任有關職務，促進其開闊眼界、掌握新的信息和技能，不斷提高專業技術能力，擴大技術專家的行業影響力。

加大科技創新力度，發揮技術專家的作用，在孤島運行方式、外送通道運行方式轉換策略研究、圓筒閥運行風險分析及預控等重大技術課題研究方面取得階段性成果，并逐步在電站運行管理中得到應用，有力地促進了技術專家的快速成長。

超常規人才批量培養體系構建與實施取得的效果

經受了高強度接機、運行維護和歲修工作的檢驗

從2013年6月溪洛渡電廠首臺機組啟動有水調試，到12月第12臺機組正式投產發電，溪洛渡電廠半年內圓滿完成了接管12臺機組的高強度接機發電任務，創造了單月投產容量突破300萬千瓦的世界新紀錄，累計發電100億千瓦時，保持并形成了新投產機組運行“零非停”的良好態勢，2013年度投產超百日的7臺機組全部實現“首穩百日”，9臺機組高標準通過并網安評，首輪歲修有序推進，經受住了史無前例的高強度接機發電、運行維護和歲修工作的考驗。

推進了職工隊伍素質建設，促進了青年員工快速成長成才

通過構建與實施超常規人才批量培養體系，溪洛渡電廠在短時間內打造了一支作風優良、技能突出、善打硬仗的員工隊伍，為公司培養了一大批優秀人才，不僅滿足了現階段的人才需求，還有效地進行了金沙江水電建設的電力人才儲備。一大批德才兼備的青年骨干脫穎而出，業務技能和工作效率達到行業先進水平，部分2012年入廠員工已成長為機組調試和設備運行維護工作中獨當一面的工作負責人，快速成長為電力生產的中堅力量，為高強度接機發電和安全穩定運行工作提供了有力的人才支撐和智力保障。

收獲了科技創新的豐碩成果