分包管理中存在的問題精選(九篇)
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第1篇：分包管理中存在的問題范文
一、常出現在外墻外保溫施工過程中質量問題
(一)在配置聚合物砂漿方面
工廠化生產的干粉狀的預混砂漿以及廠家僅供應聚合物漿料,是目前在市場上外墻外保溫系統專用的聚合物砂漿。在后者砂漿中,是一種雙組分,在使用時必須以規定為依據,加入一定的水泥和砂于,并進行攪拌調勻。所以,在使用聚合物砂漿時往往會存在性能差異,也就是成品質量的差異性。這主要是有在配置保溫系統專用的聚合物砂漿時有直接影響成品固化后質量的可控性的差別存在而導致的。外墻外保溫的質量將會受到缺乏嚴格性的聚合物砂漿的配置的直接影響,通常,與雙組分砂漿相比,單組分砂漿在性能可控方面更加明顯。
(二)在安裝保溫板方面
板與基層粘結的牢靠穩定性、板在墻面上派的規范性(對于門窗洞口部位、陰陽角處、外飾構件接口處要特別注意),板粘貼好后保溫層在墻面上的平整性,是關系到保溫板安裝質量的主要方面。
(三)在攪拌和粘結涂抹保溫漿料方面
通常,會將多種添加劑改性的膠粉與聚苯顆粒,也就是輕骨料在施工現場加入膠粉聚苯顆粒保溫砂漿中,然后按照一定的比例加入水兵進行充分地混合攪拌直至粘稠狀,在涂抹保溫層時,要以設計要求為依據,分數次在基層墻面上進行涂抹,從而使具有保溫隔熱性能的保溫層形成。這種保溫層具有易于施工操作的性能,主要是由于容重輕的膠粉料、大量的加水、大體積的聚苯顆粒輕骨料所決定的,在固化后容重通常在[180k~m3,250k~m3]之間,從而保證了容重輕的固化干態保溫層。所以說,為了保證保溫層現場施工的順利進行,必須以較高的產品技術和施工要求為基礎。在產品實際特點的影響下,為了達到施工量和施工進度的要求,通常在施工現場的攪拌會采用大體積的機械混合機來進行。
(四)網格布的埋填
網格布在外墻外保溫系統中的作用是埋人系統抹面砂漿中,與有效符合組成護面層,以提高系統的機械強度與耐久性一起到增強作用,當然,網格布的增強效果與抹面砂漿的性能和埋填質量是分不開的。
(五)護面砂漿的施工
EPS~OXPS兩大系統的護面砂漿都有各自的標準性能要求,性能的達標并不意味著施工能做好,因為施工性能也會影響到成品的性能和質量,特別是外觀質量,這些涉及到拌成漿料的流變性能及施工人員規范操作、技能及經驗的綜合平衡。這種類型的常見問題有:
第一、漿料和易性不好,稠度不佳一操作吃力。影響抹面速度與質量;
第二、與保溫層咬合不好,產生空鼓現象;
第三、厚度不均勻,有太厚太薄存在,導致護面層強度不均;
第四、在大風(>5級)、陽光直射下、溫度低(≤5℃)時。施工產生開裂現象;
第五、追求表面觀感,采取蘸水刷漿處理,導致骨料暴露、表面返白、強度降低,甚至開裂;
二、外墻外保溫施工質量問題對策
(一)聚合物砂漿的配制
砂漿配置人員需要進行技術與素質培訓,定人定崗,稠度的控制、攪拌應充分均勻,確保施工操作順暢,配比正確。
(二)保溫板的安裝
加強施工人員素質與技術培訓:培訓板面布膠、板裁剪、板排布、板拍擠壓膠料、板縫及板與外飾件間密封、板打磨等操作技能,強調板安裝量的重要性,加強管理人員的減產貴能嚴格監理人員驗收,并做好記錄。
(三)保溫漿料的現場攪拌和粘結(配料)
采用大體積的,適合功率的機械混合機混合攪拌,經專業培訓后的專人定崗負責配料與混合;專貴人員要求掌握加水量多少、配比正確、混合時間控制、稠度控制等要求及其重要性。
(四)保溫漿料的現場攪拌和粘結(涂抹)
施工人員經培訓后上崗做好界面層質量。首道保溫砂漿與之緊密抹壓。咬合好以計厚度,且厚度宜控制在30-60mm~全范圍內,最后一道要拍打緊壓、在砂漿是狀態下保證平整度一次成活;注重陰陽角線、與外飾構件接口處、特殊部位等細活到位。
(五)網格布的埋填
現在保溫層均勻布膠,然后鋪填網布,兩道布膠,一道鋪網,明確工藝程序及規范操作動作,同時薄抹灰的厚度控制在3-6mm~圍內。
第2篇：分包管理中存在的問題范文
能夠有效的幫助改善這些問題，有效的推動建筑工程項目分包管理的發展。
關鍵詞：建筑工程；項目分包管理；解決措施
Abstract: with the domestic construction project management system reform, the implementation of the construction project management also arises at, but the present in the management of the project still exist many the shortcomings and problems needing attention. This paper focus on the construction project and the problems that should be paid attention to in the management of discussions, more detailed introduced the domestic engineering project management of the current situation and existing problems, and the measures to solve these problems, and puts forward the management of engineering project I the future development prospect opinion, hope the content can effectively help improve the problem, the effective promote the construction of the development of the project management.
Keywords: building engineering; The project management; measures
中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：
自工程項目管理體制改革推行以來，國內的建筑工程施工形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。不過，這樣的設想并沒有在工程實際施工中取得預想的成效。工程的大部分施工作業還是由建筑總承包的工程公司自行完成，僅有很少部分的施工任務是由專業施工分包企業來完成。然而這樣的管理模式已經遠遠不能滿足當代建筑工程施工的需求了。特別隨著國外建筑企業的加入，國內建筑行業的競爭將會日趨激烈，這就需要我們不斷的完善建筑工程項目分包管理，以適應當今建筑行業的發展，在激烈的競爭中立于不敗之地。
關于建筑工程分包管理體系
在國外，有很多的大型工程承包公司，這些承包公司和我們國內的一些承包企業相比，無論是人員素質，還是管理模式方面都要遠遠優于我國的同一行業的承包公司。國外的工程承包公司會將工程施工中的具體任務分而劃之，分別的承包給不同的施工企業，而承包公司就專心致力于工程項目的管理工作，這樣一來將大大提高工程項目的建設效率。同時將工程的具體施工任務分別承包給專門做這方面施工的企業，即節省了管理精力，也能確保工程的施工質量。而一些小型的專業分包公司則會配備有高素質的員工和齊全的設備，雖然公司規模相對比較小，但是也方便管理工作。這樣就形成了良性的競爭機制，一方面不斷促進這些分包公司的發展和完善，同時也提高了工程施工建設的速度，也能夠確保工程質量。
國內雖然還沒有形成這樣的競爭機制，但是隨著市場經濟的發展，市場機制的作用效果將越來越明顯，日趨激烈的競爭和企業生存發展的壓力都將推動我國建筑市場必將走上專業化分包體系發展的道路上來。社會在發展，時代在進步，我們總是想著最優的發展道路上走，所以建筑市場也必將走向這種高效合理的分包管理體系。而且，國內的承包公司想要謀求進一步的發展，在激烈的競爭中有足夠的發展空間，就要不斷的完善自身的管理制度和體系，一方面滿足市場的需要，一方面也要不斷的提高自身的競爭力。
隨著建筑行業的相關領域的進步和發展，做工程的客戶方面也會對工程的管理和施工有著更高的要求，從而有效的推動承包公司向專業化管理公司的轉變，同時也會促進專業分包公司的發展和完善。而且，我國的《建筑工程項目管理規范》中也明確的規定了這方面的要求。
2.國內分包管理工作中存在的問題和解決方式
（1）分包出去的工程存在質量問題。這一現象在國內的分包公司中是普遍存在的。這主要是由于這些分包公司為了在投標競爭中取得頭籌，會將將相關的投資預算做到最低程度。而這些分包企業都對自身所在行業的相關信息有著充分的了解，這些都會在做投資預算時計算在內，這樣一來投資預算固然是低了，但是其所擁有的利益空間卻已經很小了。為了追求最大的利益，采取一些不正規的手段也就不足為奇。這樣既符合工程預算要求，也為公司追求了足夠的利益，但是工程的質量方面就無法保證了。其實分包工程中，這些質量問題是很平普遍的，這將嚴重的影響整個工程的質量。
應對措施：將工程具體的施工任務分抱出去時，在相關的協議書或合同中明確的規定工程施工所需用到的材料品質、性能等，做工程實際施工的材料管理工作，嚴把質量關，作為總承包公司也要對分包出去的工程任務的相關內容進行了解，做到心中有數，不能被動的挺承包公司介紹，要主動的去了解這些內容，提前擋住這些分包商的投機心理。
在工程施工方面也會出現質量問題。在這一方國內還是比較重視的，這方面的相關研究也比較充分，這里就不在進行闡述。這一問題的處理辦法是：嚴把工程質量關，做好監督管理工作，從問題出發尋找原因，實施和敦促承包商進行改進。
（2）現場施工工地的管理人員和技術人員素質度。分包出去的工程中，會存在一些相對比較簡單工程，而承包這一工程的公司的員工普遍素質比較低，這將有可能導致工程的施工效率和施工質量。
應對措施：①工程總承包商在進行工程分包時，要對分包工程的承包公司有足夠的了解，并對相關的施工人員的素質和技術水平有所了解；②嚴格管理施工現場的人員的出入問題，避免素質低的人進入工地，影響工程進度；③作為總承包商也可提出讓分包公司做好其公司人員的培訓工作，提高其員工的技術水平和人員素質；如果總承包方認為需要其直接進行介入，那么也可向該公司安排專業人才進行管理施工，以確保工程質量。
（3）分包公司拖延工程工期。這方面的問題可能總包和分包都有原因：工程的綜承包公司在進行工程建設施工的整體規劃時存在設計缺陷，存在著協調調度問題，沒有給分包公司足夠的施工空間；也可能是分包商沒有做好相應的準備工作，出現了施工人員和施工設備不足的現象，也沒有形成系統的管理，因而拖延了工期。
應對措施：作為工程的總承包方應加強對施工的監督管理工作，提高工程施工效率，盡量減少影響工程進度的因素，從而有效地縮短工程工期；可結合施工現場和施工單位的實際情況，綜合考慮各種影響因素，并制定出合理的趕工方案，總承包方也可適當的給予技術支持和相應的獎懲制度。其實關于工期問題，還是有很多相關方面的研究的，這里就不在一一介紹。
結論：本文通過對工程分包管理工作的探討研究，詳細介紹了相關領域內存在著的問題，并結合這些問題提出了一些解決方案。這些問題分別是分包工程質量問題，施工管理人員和技術人員素質不高問題以及分包商拖延工期等問題，要有效的解決這問題，總包公司就要做好其管理工作，嚴格監督管理這些分包公司的施工，把好人員素質關和工程質量關，本文中提到的內容稍顯不足，但是依然希望能夠有效的解決建筑工程分包管理工作中存在的問題，從而推動建筑承包公司的發展。
參考文獻：
[1] 王銀虎. 試論建筑工程項目分包管理[J]. 內蒙古石油化工, 2009,(05)
[2] 高影. 淺析建筑工程項目分包管理[J]. 黑龍江紡織, 2009,(01)
第3篇：分包管理中存在的問題范文
勞務分包管理是公路建設中最為常見的一種形式，而勞務分包管理和施工企業成本的管理具有緊密的聯系。首先對勞務分包的管理中還存在的問題進行研究。然后從管理模式不合理、用工不規范等方面進行分析。最后以勞務分包的規范化管理為前提，對勞務分包引進、合同簽訂、分包體系和成本控制等提出有效管理措施，為施工企業成本管理提供有效依據。
關鍵詞：
勞務分包；成本管理；分包引進
0引言
勞務分包主要用于解決社會勞動力的資源問題。近年來，我國公路建設中因為勞務分包管理而產生的問題不在少數，其中包括違法分包和拖欠民工工資等情況，為行業的正常秩序造成了巨大影響。所以我國相繼出臺了有關于勞務分包的相關政策，以有效控制并解決這些不良現象。
1勞務分包管理模式存在的問題
1.1沒有正確意識勞務分包管理的理念
沒有有效落實各種管理規章制度，其很大原因是國內沒有正確認識到分包管理工作的思想，所有實施的管理都是通過治人的方式來擬定的。同時，在整個公路工程施工管理中，施工單位沒有重視到分包管理的重要性，僅在成本管理和施工進度上花費精力，導致該環節出現很多問題。
1.2管理職能形式化
管理職能主要分為六個方面：目標、計劃、實行、檢饋、控制、調整。在實際管理過程中，很多勞務分包管理只是形式化的存在，沒有實際發揮出真正作用，特別是在技術服務和后期保障服務上的欠缺。
1.3勞務分包管理模式不嚴謹
目前，我國很多施工企業采取的勞務分包管理，主要通過管理人員來進行操作，對于勞務分包隊伍全員的管理有所忽視。同時，管理不夠嚴謹，缺乏精細化的管理細則，而且缺乏實際執行力，這些都是普遍的問題。
1.4缺乏規范的勞務用工體系
現階段，訂立分包合同是施工企業最為重視的環節，但卻沒有有效監控合同的具體實現情況。同時，很多施工人員在進場工作之前并沒有簽訂相應的勞務合同，施工人員缺乏管理，十分隨意。這些導致了后期屢次出現拖欠工人工資、隨意用工和安全事故糾紛等相關問題。
2勞務分包模式下施工企業成本管理的措施
2.1入場進行嚴格把關
引進勞務分包隊伍是很重要的環節，而基于公路建設的特殊性，其必須在招標過程中嚴格審查競標的隊伍。同時，禁止使用不合格的分包隊伍，其中包括：盜用他人資質的；采取掛靠的；經營范圍不合格的；沒有正常進行營業執照年檢的；資質出現造假和涂改的。總之勞務合作隊伍必須選擇有技術能力、口碑較好且合法的單位。
2.2勞務分包合同的簽訂
目前，企業利潤低微是管理者需要面臨的問題，所以在實際勞務分包過程中，他們采取“攔標價”的方式來提高自身利益。在這種情況下，勞務分包方利益受到限制，要實現中標只有采取低價競標的方式，但為了追求利潤卻在合作過程中采取不良手段，這將直接影響到總承包企業的信譽，更有可能承擔更大的經濟損失。所以在勞務分包過程中，雙方必須建立在平等合作、互利雙贏的關系上。在對勞務分包合同進行定制時，一定要明確權責利，合同界面需要通過實際公路工程來確定并詳細建立臺賬，通過動態跟蹤的方式來管理分包范圍。基于公路工程可能會在實際建設中出現的變更項目，勞務分包范圍需要在雙方協商下及時進行調整。
2.3勞務分包管理體系的建立
勞務分包管理體系的健全是保障工程順利完成的基礎，確保管理科學化和規范為。同時，項目管理人員的執行力和個人素質都要不斷提高，不能在勞務分包管理中采用被動的心理去管理，而是要主動去加強執行力度，全身心投入到工作中。
2.4加強分包勞務人員的管理
2.4.1每個勞務人員進行實名登記
在確認使用勞務人員之后，需要在登記資料中詳細記錄人員的個人信息，第一是姓名；第二是身份證號；第三是勞動合同標號；第四是崗位技能證書號等，要對每個勞務人員的實際情況有清晰的掌握，利于施工時的調配工作。同時，施工企業必須遵循合法用工的原則，切實做到維護勞務人員的個人權益并可以通過褒獎制度來提高勞務人員的工作熱情。
2.4.2勞務人員的工資結算
在勞務分包管理過程中，結算勞務人員工資是一項重要的工作。為了有效維護工人的合法權益，分包單位不能對勞務人員的工資進行挪用，可以通過總包單位的形式來進行。當勞務人員正式進入施工場地時，勞務分包單位可以向總包單位勞資部門提供該勞務人員的個人信息，包括勞務人員工種；工資標準；銀行賬號等，利于總包單位結算和發放工資。同時，勞務人員的工資需要結合個人的考勤來進行，再通過分包和總包單位確認后發放工資，為了規避合同風險，可以采取影像等相關資料的留取來避免。
2.5提高勞務分包管理的安全性
在整個公路工程施工管理中，安全是管理者必須重視的內容。在實際施工過程中，可以對勞務人員進行相應的培訓，比如辨識危險源和相關的安全教育培訓等，管理人員需要積極監督并提醒施工中可能產生的危險因素，并定期進行排查和整改，避免出現不穩定因素。施工中的安全需要從每個細節考慮并以保障施工人員人身安全的前提進行考慮，強化勞務分包管理安全制度，通過施工企業成熟的安全管理制度和理念等有效提高勞務分包安全管理。
2.6政府部門對勞務分包單位的監管
勞務公司本身屬于合法企業，其是總分包關系中的重要一方，而事故和聚眾滋事等不良情況也屢次發生在勞務分包單位。但在通過政府部門進行處理時，勞務分包單位所需承擔的責任遠遠輕于總承包單位，這樣導致勞務分包單位并不懼怕產生違規行為，因為最終需要承擔主要責任的是總承包方。所以，政府部門應當加強對分包勞務單位的管理，通過實際情況來進行懲罰，有利于提高勞務分包單位的管理制度，能起到提高勞務人員個人素質的作用。
2.7勞務分包模式對施工企業成本產生的影響
施工企業獲取自身利益是最重要的目的，在實際施工過程中，施工企業需要有效控制自身成本。根據相關資料顯示，在公路施工工程中，勞務成本僅占16%左右，而工程成本中最大的比例是材料成本，其占據了48%～54%左右，而機械成本占整個施工成本的20%左右。施工企業要有效控制自身成本，可以從勞務管理中進行，其可以采取幾種方式：提高勞務工的技術水平和個人素養；進入工程的材料由總包方進行定額發料；科學編制施工組織設計；規劃合理的保養機械設備等，其都能為施工企業的成本管理提供作用。施工企業要節約自身投入成本，很大部分都需要通過勞務作業來實現，比如節約機械和材料成本。所以施工企業成本管理會因為勞務分包管理產生直接作用，成本的控制需要建立在勞務分包模式的有效管理基礎上。
3結語
綜上所訴，本文主要分析了勞務分包模式下存在的常見問題，并提出相應的策略。施工企業成本的管理會因為勞務分包而產生直接影響，明確勞務分包管理細則是很有必要的。同時，施工企業需要在引進勞務分包隊伍、簽訂分包合同、管理勞務人員等各個環節進行精細化管理，定期培訓勞務人員的安全意識，保證工程的順利完成。
參考文獻：
[1]張愛芳.“營改增”模式下對施工企業工程分包管理的探索[J].現代經濟信息，2016（4）.
[2]湯深忠.企業勞務分包管理模式的優勢分析[J].企業改革與管理，2016（3X）.
第4篇：分包管理中存在的問題范文
關鍵詞：建筑工程；施工管理；總承包；質量管理
Abstract: Contract Management is a general contracting business-based fully responsible for the general contracting business owners. By taking practical construction contract management program is to ensure the smooth conduct of the premise of the general contract management and construction activities, this paper combined with extensive experience in general contracting management, management strategies in the management mode to make recommendations, to provide peer reference.
Keywords: construction; construction management; general contracting; quality management.
中圖分類號：TU761 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
總承包管理體系是指施工總承包企業為完成管理目標，實現對業主的承諾而建立的由總、分包單位參加，并在業主監督指導下實施總承包管理的組織機構及相應的總承包管理制度。總承包組織必須以總承包企業為主，并由總承包企業對業主全面負責，業主、監理、設計的監督指導不免除或減輕總承包企業應承擔的責任或義務。總承包管理下的組織架構見圖1所示。
圖1總承包管理下的組織機構
施工總承包管理模式
切實可行的施工總承包管理方案是確保總承包管理和施工活動順利進行的前提，通過結合以往的總承包管理中積累的豐富經驗，對于施工總承包下的管理模式可采取如下：
（1）總承包商在進行總承包管理過程中，應對分包商提出總目標及階段目標，這些目標應包括質量、進度、安全、文明施工等，在目標明確的前提下對各分包商進行管理和考評。總承包商提出的目標應是切實可行的，并經過分包商確認能達到的目標，而且該目標應符合業主合同的要求。同時采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中達到相應要求。總承包商在分包商施工過程中應加強過程控制，要對質量、進度，安全、文明施工等跟蹤檢查，發現問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中，而不是事后發現問題，以免給業主造成損失。
（2）在總承包管理模式下，結合工程的實際施工特點進行綜合平衡，平衡施工面展開以及平衡進度的快慢，關鍵是要抓住重點，來平衡其它，使整個工程施工過程中有重點、有條理。
總承包管理下的具體實施策略
3.1施工總承包管理對施工技術的管理
施工技術是保證施工質量及今后交工驗收的關鍵，而工程部和技術質量部對各分包的技術管理落實得是否全面、仔細、完善將直接影響工程各項指標的完成，工程部在對分包管理的過程中，要充分發揮計劃、組織、協調、指揮和控制功能，積極貫徹國家及地方的技術政策和法規，建立良好的總承包技術管理程序，使管理過程符合技術規范、規程，科學有效地組織各項技術工作的順利展開。
（二）督促各分包單位在不同的施工階段對不同的施工對象，根據總包的總體方案和技術交底，提出具體的實施方案，經總包批準后實施，并歸入總承包檔案中。
（三）對于施工生產中產生的一般技術問題及時解決，如有重大技術問題，則組織有關方面共同參與解決。
（四）及時做好總包的各項技術資料匯總工作，定期歸檔，同時定期對各分包單位的技術管理情況及資料匯總歸檔保管工作進行檢查，發現問題及時督促改整。
3.2施工總承包管理對施工質量的管理
追求質量是永無止境的，質量水平的高低也是企業綜合管理能力的反映。在對待質量問題的態度上，我們不能僅僅滿足于符合國家驗收標準或規范，而應該把建筑品當藝術品來塑造，要以達到“用戶滿意保證”為目的。因此，做為總承包商必須承擔起對施工質量的管理工作，要從質量保證體系的建立抓起，對施工過程進行有效的質量控制。
質量保證體系是考察一個施工單位對工程質量進行有效保證的關鍵,亦是選擇分包單位的重要考察指標，而作為總承包商及其下設部門要認真督促各分包單位在管理過程中實施其質量保證體系，其具體過程要求如下：明確分包工程的質量目標及要求，并在招投標時告知分包單位，明確今后的驗收要求；研究分包單位的質量體系，使各分包單位的質量保證體系科學合理，同時符合總承包的質量保證體系；明確分包單位派出人員的質量職責，并與工程部的有關人員相對應，進行對口管理；工程部隨時對分包單位的質量體系進行檢查，檢查其運轉、落實的情況；加強施工過程中的質量檢查力度，發現質量問題，及時檢查分包單位的質量保證體系的運作情況，協同分包單位找出質量保證體系的運作中存在的問題，并解決。總承包管理中的質量管理體系將由我們與分包單位共同組成，其管理體系的各自性質有所不同，我們及下屬工程部主要是履行監督職責，而分包單位主要履行管理職責，
3.3施工總承包管理對分包商施工進度實施的管理
在總目標、階段性目標、短期目標確定以后，總承包商必須對施工進度的實施管理進行明確，其中總目標由總承包項目經理進行全面管理，階段性目標由分包商的項目經理全面管理，短期目標則由分包商的專業工程師進行管理，以保證管理目標明確，管理范圍明確，管理責任明確。
項目經理主要負責總目標的審定工作，項目執行經理全面協調在整個工程施工管理過程中的進度方面的矛盾，并監督階段性目標計劃的實施。分包商的項目經理主要負責階段性目標的制定，審定短期目標計劃，并對階段性目標計劃的實施結果及過程編制評估報告，同時監督短期目標計劃的實施。分包商的專業工程師主要負責階段性短期目標的實施工作，并對短期目標計劃的完成情況編制評估報告，監督每天的計劃完成情況，填報施工進度日報表，及時反饋有關計劃實施過程中存在的問題。作為總承包商只有通過以上三級管理模式，才能更好地對各分包商進行全面的管理，并取得良好的效果。
3.4施工總承包管理對施工安全的管理
施工安全是任何一個施工現場必須重視并占相當地位的一個關鍵，只有安全生產做得好，才能更快、更好地進行施工。而作為總承包商，施工現場的安全將全權由總承包商負責，無論哪家分包商出了問題，其責任則均由總承包商承擔，故作為總承包商無論從自身利益還是從業主工程利益出發必須對分包商的施工安全進行嚴格的管理和控制。總包將雇傭一支由訓練有素、責任心強的專業保安人員組成的保安隊伍，負責對整個施工現場進行24小時的保安保衛服務，防止未經批準的任何人進入現場，控制人員、材料和設備等進出場，防止現場材料、設備或其它任何物品的被盜，禁止任何現場內的打架事件。而對于本工程，在施工安全方面，我們承諾施工安全目標為：杜絕死亡及重傷事故，并將安全事故頻率控制在千分之1.5內。
任何分包商進入施工現場必須對所屬之施工管理人員及施工人員在總承包商參加的前提下進行全面教育，并對施工現場的一些特殊部位進行詳細交底，同時記錄在案。而各工種則由分包商自行安排教育，并將教育記錄交總承包商處。
結語
從工程實踐表明，在工程施工中通過采取切實可行的施工總承包管理方案是確保總承包管理和施工活動順利進行的前提，文章通過結合以往的總承包管理中積累的豐富經驗，對總承包管理下的質量管理、進度管理以及安全管理提出具體的管理策略，為同行提供借鑒。
參考文獻：
[1] 李進峰．我國建筑企業總承包管理現狀分析及改進[J]．基建優化，2012，28（03）：118~119．
第5篇：分包管理中存在的問題范文
關鍵詞： 施工分包管理問題對策
1、施工企業產生分包的原因
在市場競爭激烈的情況下，施工企業為了生存發展必然會大量參與市場投標，中標后時常會出現施工單位自有資源（人員、設備、資金、專業技術等）無法滿足工程施工的需要。如企業采取臨時增加人員，存在經驗、業務技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機械設備，會企業面臨資金周轉的困難及機械設備的再次利用的問題。在施工企業資金周轉困難的時候，實力專業較強的分包隊伍還可緩解施工企業的資金壓力。因此具有專項施工資質的操作層的專業分包隊伍也自然應運而生，下游的施工分包隊伍已是水電企業不可缺少的資源補充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量、工程進度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因為要求工期較緊，圍堰的補漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術”的專業施工隊伍，不但能保障施工安全、保證工程質量、滿足工程進度還能最大可能的節約成本支出。
綜上所述，工程的施工分包是市場經濟發展和社會分工細化的必然產物，施工企業自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業不得不選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協助完成施工任務了。
2、水利工程分包管理應注意的問題
近年來，水利水電工程項目施工中，工程分包所占的比重正在不斷地增加，工程分包管理的好壞，也直接影響到企業的形象和利益。要如何將分包工作的管理工作做得更好，使分包施工中的風險最大可能地降低，將分包施工的優勢最大限度地發揮，將是水利水電工程建設市場競爭的核心。目前，水利水電工程分包施工中就存在以下幾個方面的問題：
2.1分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。實力較強的分包隊伍不但要具有相應資質和類似施工經驗，還應具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。
2.2分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側重點就不同。比如基礎處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環節，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質量控制，施工單位就會側重于工程質量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側重于為完成工程進度方面的管理。
2.3分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結合工程質量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設想在履行中可能出現的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務。例如在合同中可以明確規定分包隊伍需要投入的人員數量，設備類型、數量，以及明確要在現場負責的管理人等等，以避免合同實施過程中因人員、設備等不到位而影響正常施工。
2.4有效的監控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發生；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，以及缺乏強有效的監控機構與體系，也往往會導致施工質量無法得到保證，造成安全隱患與質量隱患。
3、水利水電工程分包管理中應注意問題的對策
以上應注意的問題在分包管理過程中經常遇到的，為更好的進行分包工程的管理，應采取以下控制管理辦法。
3.1建立合格分包商數據庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、安全生產許可證、營業執照等有效證件等；其次，根據以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關系。
3.2建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內容。
①要根據施工單位自身情況，結合市場情況測算出符合市場要求的內部施工定額。針對工程的施工條件，調查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。②要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎上，盡量的降低分包單價，使施工企業的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質量，業主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現場施工情況結合，控制材料的領取，往往會出現材料超領的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。③要加強質量管理。制定合理的質量目標，盡最大的能力降低質量成本，確保工程的質量，向業主提供滿意的產品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質量標準。④加強分包過程中的進度監控制。在保證工程質量的前提下，分包協議中應對分包商的總進度目標明文規定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現的人員、設備投入計劃及數量。鑒于工程的進度監控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。⑤加強安全管理。分包隊伍為節約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發生。建立安全管理監控制度可有效的避免安全事故發生。
3.3要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產的效率，采用經濟和技術相結合的方法，選擇合理的技術方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。
3.4規范分包合同管理，動態管理。分包合同內容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續要真實合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風險。重點要對分包合同生效后的執行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實施有力的監控。除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，最關鍵的是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。
3.5建立分包管理臺帳，實行動態管理。建立完善的分包管理臺帳，它包含分包前期測劃臺帳、分包結算臺帳、分包新增變更臺帳和分包對上對下對比臺帳等。通過上述臺帳，能及時分析分包商在投資執行過程中存在的問題，能有效地控制分包成本、工程新增變更、工程的計量與結算款的支付情況等。在很大程度上，分包管理臺帳制度能有效的避免分包重復計量，使施工單位及時了解分包工程結算支付情況，并且方便了工程完工后的竣工結算工作。
4、小結
在水利水電工程的分包管理上，企業還需不斷合理的規范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業應監督分包商的材料質量及材料的規格和性能。考慮各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發揮分包施工的優勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。
參考文獻:
[1]石小強.水利水電工程設計項目管理的實踐與探索[J].水利水電技術,2000.
第6篇：分包管理中存在的問題范文
關鍵詞：分包；總包；管理；風險；對策
隨著我國經濟體制改革由計劃經濟向市場經濟轉變的進程逐步加快，在工程建設領域，工程項目實行的工程總承包星現出建筑施工企業資源不足，中標的工程中存在部分專業性較強的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業主指定等狀況，在此形勢下，國家相續出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計價管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項目分包不但是現代化市場客觀條件的需要，更是企業自身發展和專業化的需要。為增強企業的核心競爭力。總承包企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。降低成本，提高利潤率、生產率和應變能力。
為適應新形勢發展的需要，各建筑施工企業授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項目分包向專業化程度更高、組織更靈活、管理更規范、授權度更高的方向發展。但是，由于目前市場經濟體制尚不健全，管理人員法律意識淡薄等原因，在實行項目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現象應引起各建筑施工企業的高度重視和足夠研究。
一、按現行法律、法規和規范執行的合法分包工程存在的現象
(一)分包單位的實力不強，無法有效履行分包合同
分包單位的選擇往往是根據工程的實際需要由發包方與總包方共同確認。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實力的真實性進行了解，分包單位的現場管理人員和技術工人素質不高。機械設備陳舊，往往會造成分包單位忽略項目整體系統性，分包單位工程質量不佳。分包工程工期延誤，易發生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔相應的連帶責任。
(二)分包合同訂立不規范，缺漏必備的條款
依法訂立的合同是規范和約束合同當事人權利義務的法律依據。分包合同簽訂得如何。不僅關系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發生糾紛后如何處理的法律依據的重大問題。施工企業往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會造成支付分包人的款項遠遠大于從業主結算的相應的款項和總結算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經濟損失。
(三)管理意識淡薄，以包代管
在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總承包單位無關，形成“以包代管”現象。就目前實際而言。不少分包單位總體實力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會給工程建設的順利進行產生重大的影響，以致總承包單位要承擔由此發生的重大法律責任，不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任，還要承擔行政處罰，嚴重損害總承包單位的良好的市場信譽、形象等無形資產。
二、不符合法律、法規要求及分包企業資質等級的違法分包的具體表現
(一)分包人主體資格不合法
在實際操作中，常常出現總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。根據我國現行建設工程法律、法規的相關規定，分包方主體資格不合法導致所簽合同無效，將會受到相應的行政處罰、承擔分包人招用的民工的工傷責任和向業主承擔違約及賠償的連帶責任。
(二)分包合同內容、形式不合法
1、主體結構的分包。根據我國現行的建設工程法律法規的規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。業主將一項工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現行的法律和法規，將工程的主體結構也分包出去。導致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內容違法。
2、除總承包合同約定的分包外，未經業主同意的分包。盡管在不少工程項目中，業主招標文件及總承包合同中均明確規定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權威，最終導致總承包單位要付出慘重代價。
3、轉包及肢解后分包或分包人再次分包。實際操作中，少數施工企業風險意識較為淡薄，只為賺取管理費而將所承包的工程轉包或肢解后以分包名義轉包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務。這樣一是難以保證總包合同工期、質量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。
4、掛靠或允許他人借用本企業的營業執照及資質證書承攬工程。在當前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業為了規避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個人掛靠本單位進行施工或允許其以本企業名義承攬工程的現象較為普遍，造成施工企業重大損失的情況時有發生。總承包單位不但要承擔合同無效的法律責任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發生的借款、設備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責任等承擔連帶責任。
三、對策
(一)加強法律法規的學習，強化工程分包的法律意識
施工企業應全面推行依法決策、依法管理、依法經營等依法治企戰略。并將法治理念貫穿于企業生產經營管理的全過程中。為此，施工企業應采取各種形式，廣泛深入地開展與生產經營密切相關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》、《質量管理條例》及《司法解釋》等相關法律法規、司法解釋的學習教育活動中。不斷強化廣大職工特別是企業各級領導干部、項目經理、財務等相關管理人員的法律意識、風險意識。通過實際案例分層次地推進法律法規及風險防范教育的反復輪訓，使他們在夯實學法、知法、守法的基礎上，進一步提高依法經營、依法辦事的自覺性，積極運用法律手段維護施工企業的合法權益，充分認識工程施工分包過程中的法律風險，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經營法律風險的有效屏障。
(二)堅持通過招投標制選擇分包單位
嚴格審查分包單位的營業執照、資質
證書和安全資格證書等證件；嚴格審查分包單位的人員素質、機械設備、資產負債狀況：調查分包單位以前的業績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。嚴格按照分包管理規定進行，優選有實力的分包單位進行分包工程的施工，有效地履行分包合同。
(三)完善企業規制，依法加強分包合同的管理
各建筑企業應依法加強合同管理，建立完善的管理機制，特別要嚴格分包合同的資格預審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業是個高風險行業，自始至終樹立經營風險防范意識，嚴格履行合同。應建立全過程動態監管的流程及系統，并注意適時修改、調整和完善規章制度。從源頭上規范行為、夯實基礎、消除隱患，并進一步完善企業制度，從而更好地加強施工分包合同的管理。
(四)堅持統一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管
做好分包隊伍的安全、質量、技術、施工管理工作，有針對性地對分包單位進行各類管理知識的培訓教育。對分包商管理人員進行質量、技術、安全、拖工管理等專業管理知識的培訓，把安全、技術、質量、施工的要求落實到管理分包隊伍的行動中去，從而幫助分包單位綜合實力的提高，保障項目施工管理有序進行。實現管理資源的聯營共享。
(五)加大獎懲力度，進一步建立激勵機制
第7篇：分包管理中存在的問題范文
關鍵詞：工程項目；分包管理；問題；要點
一、房建工程分包管理問題
（一）分包合同管理不善
在工程實際中，總承包單位往往會將部分專業工程分包出去，通過分包降低總的風險，提高工程的經濟效益。由于建筑行業內部的分包管理體系不健全，很多總承包單位缺少一套嚴格的分包管理的制度，未能從合同角度強化質量、進度管理措置，形成有效機制；導致一些分包單位利用制度缺漏獲取利益，現場管理出現推諉扯皮、質量不過關等問題，給現場管理帶來負擔。
（二）分包單位現場管理力量薄弱
1、分包商現場管理人員管理不當、素質不高，技術工人技術能力不足，未能形成有效的現場質量管理體制，導致施工質量不佳、施工進度難以滿足要求。
2、分包商為提高利潤，背離現場質量管理原則，主觀上以次充好、魚目混珠，使用假冒偽劣或者低端材料；不按技術規程、規范、設計文件要求施工。
3、分包單位過于自我，只提要求、不談配合，導致分包單位與分包單位、分包單位與總包單位未能有效銜接，出現相互“拖后腿”的現象。
（三）分包結算問題
部分總包單位委托的分包，其對分包單位完工結算和退場未能引起高度重視，且不在合同約定或國家法律法規規定的期限內審查分包單位的竣工結算資料，消極應對，導致后續收尾難度極大。
（四）總包協調管理不當
隨著工程管理的不斷發展，工程分包出現多樣化，如總包單位直接委托的各種分包、業主單位委托的專業分包等，眾多分包單位給現場管理帶來了難度。如總承包單位未能發揮總協調、總調度的管理職能，發揮總承包單位整體性，將會造成各方不能協調，影響工程質量、安全與進度。
二、房建工程分包管理要點
（一）把好合同簽訂與管理關
合同簽訂是分包合同管理的的基石。合同簽訂要把好文字關，除嚴格審查合同文本起草、條款是否嚴密、內容是否完整、手續是否完備外，還要認真校對文字，從法律依據到用詞用字，都要經過反復推敲。如：工程的名稱、地點、分包范圍、質量目標、安全管理及責任、單價和總價、付款方式和結算程序、工程變更和現場簽認、進度和工期、違約責任、現場代表、雙方的責任和義務等必須盡可能的明確詳細。另外，總承包單位的現場項目部還需對分包工程的施工過程進行現場管理，對現場管理的方式如質量監督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應在分包合同或協議書中得到確認。合同簽訂要及時，不能完活再簽陷于被動。合同簽訂人要合法，項目經理為公司授權對外簽訂合同的唯一合法人，其他任何人未經公司法人授權不得對外簽訂任何形式的合同，否則應追究當事人的責任。
項目實施階段的分包管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同雙方按合同要求認真完整地履行合同義務。通過合同交底，使現場管理人員明確分包合同的施工范圍、雙方的合同義務，為分包單位的工作提供必要的保證，監督分包合同的實施；不定期的對分包單位合同執行情況進行檢查，及時發現合同實施情況與預定目標的偏差，以便即使采取措施，達到項目目標。
（二）構架現場管理模式構架
1、目標管理
總承包商在進行總承包管理過程中，應對分包商提出總目標及階段性目標，這些目標應包括質量、進度、安全、文明施工等涵蓋施工各個方面，在目標明確的前提下對各分包商進行管理和考評。總承包商提出的目標應是切實可行的，并經過分包商確認能達到的目標。目標管理中應強調目標確定與完成的嚴肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束。
2、跟蹤管理
總承包商在進行目標管理的同時，應采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中應達到相應要求。總承包商在分包商施工過程中應對質量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查，發現問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發現問題，以免給業主造成損失。
3、授權管理
一個高效率的組織方式的一個基本要素就是要有合理的授權。職權是指揮和處置的權限。在總承包管理中，每個分包單位，每個分項經理都有一定的職權。管理者有指揮下級的權限，不同的工人有操縱不同設備和從事不同工作的權限。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權，把一部分職權授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國內外大量的總承包實踐中，我們積累了豐富的授權管理運作經驗。對于如何分配權限、如何授權及授權管理具有豐富的實踐經驗。我們將根據該工程的具體情況，對各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學的加以分析，從而合理科學的界定權限，充分的調動各分包單位、各分項經理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標的實現。
（三）結算管理
在合同的執行過程中，要重點控制分包工程款結算和支付，層層把關，要求經辦人、審核人、審定人簽字應非常慎重。監督、檢查機制要健全，要進一步提高分包管理人員的管理水平和素質。要求分包工程完工后，及時與分包單位辦理結算，簽訂退場協議，避免有關糾紛的產生。
（四）組織協調管理
項目管理的核心環節是對現場各分包的管理和協調
1、顧全大局，確立工程一盤棋的指導思想。要在工程項目部的統一領導、統一管理下，加強同各專業施工單位的聯系，團結、協作、配合，要充分了解相關工程的施工進度，技術要求以及配合的切入點，為工程順利進行做好自己份內的工作。要教育、管理好自己的隊伍和人員，講求職業道德，講究文明禮貌，注重工程質量，注重安全施工，加大預防交叉感染，相互影響的措施，創造良好、和諧的施工環境和氛圍。
2、對于業主指定的獨立分包商，以站在整個工程全局的高度協助業主做好相關配合工作。根據工程總進度計劃安排，向獨立承包商提出相關要求和配合措施。
3、加強專業工程施工單位的團結協作，正確處理好施工中的矛盾和問題。要嚴格執行工程指揮部的規章制度和現場施工紀律，從嚴管理好自己的施工人員，要依據施工作業面的實際，主動和兄弟施工單位召開施工銜接，交叉作業的協調會，提出問題，找準難點，研究并解決協調配合的措施，為順利施工創造條件。
4、在對各專業承包商進行組織、管理、協調和控制的同時，積極主動對其進行服務與支持，協助其解決施工過程中的困難，支持其與工程相關的工作，只有所有專業承包商及時解決工程中的一切困難，高效完成各項工作，才能保證各承包商相互之間銜接緊密，工程進展順利。反過來講，只有這樣，項目部對各專業承包商的現場協調管理才能有序、有效，才能得心應手，使工程步入健康良性運行的軌道。
5、現場資源和機械設備的協調
根據各專業承包商的作業內容主次不同，合理分配現場各項資源（包括場地道路）和機械設備和安排施工順序，確保關鍵施工線路得以保障。當不同專業之間交叉施工發生矛盾時，優先保證關鍵線路，并處理好各承包商的利益，保證總體施工正常進行。
結束語
建筑施工專業化的趨勢不可避免，這種形勢下，施工企業將更多的使用外包形式。如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未來建筑市場競爭的核心，對于當前分管管理存在的問題施工企業一定要多加重視，并從更方面入手做好分包管理。
參考文獻：
[1]王崇輝.關于土建項目工程分包管理要點分析[j].城市建設理論研究（電子版），2013年8期.
第8篇：分包管理中存在的問題范文
電力工程項目分包管理的實施，在一定程度上有利于施工能力和質量的提升。在分包管理過程中，分包商為了能夠獲取工程項目的承包權，則會不斷的提高自身的實力，強化人才和技術的建設工作，提升自己的競爭能力，同時還會利用先進的管理方法來加強對成本的有效控制，實現以最低的消耗創造效益的最大化，通過提高勞動效率和施工質量來確保電力工程整體的質量和效益。同時實施分包管理，總承包商可以有效的降低工程的負擔，分散工程項目的風險，減少經濟和技術方面的壓力，有利于施工進度的加快和施工成本的降低。對于業主來講，通過分包管理方式使具有施工資質的分包商參與到工程項目施工中來，可以有效的確保施工質量，使整體工程項目能夠有效的達到預期的質量標準要求。在電力工程項目分包過程中，需要制定嚴格的規章制度來強化分包管理，對分包商在施工過程中的各個環節進行有效控制，加強工程質量的監管，避免由于對分包商管理不力而導致總承包商信譽受損行為的發生。
2電力工程項目分包管理中存在的問題
2.1分包商的施工能力有限，人員的素質和技術水平不高
多數分包商企業規模都不大，這就需要在簽訂分包合理時要對分包商的資質進行嚴格審核。但在當前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴及私人交易的現象，這就導致部分分包商在沒有滿足施工項目具體要求的情況下進行施工，其施工能力、人員和技術都無法滿足施工的實際要求，從而無法保證工程的質量，對工程效益帶來較大的影響。
2.2分包商所使用的材料質量不達標
部分分包商在承接到工程項目之后，在施工過程中為了節約成本，往往在材料上下功夫，利用質量不合格的材料進行施工，一旦施工過程中監管不力，則會導致整體工程項目的質量受到較大的影響。
2.3一些分包商沒有嚴格的規章制度
施工過程是質量管理的最關鍵階段，一旦管理不力，則會導致各種違規操作存在，從而影響到工程的質量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴格的規章制度，這就導致施工過程中缺乏制約的機制，再加之分包商自身具有較大的獨立性，這就導致在施工過程中，往往獨立進行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規劃進行主動配合，從而不利于電力工程總體項目的順利進行。
3提高電力工程項目分包管理質量的有效措施
3.1增強分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務分包和專業分包的工程范圍以及施工中的安全管理責任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關規定，對分包單位進行擇優選擇，然后簽訂安全協議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質、施工范圍與分包單位的作業人員進行明確，合同的金額要根據相關造價管理的規定確定。另外，在簽訂了安全協議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工。
3.2加大對二次分包的管理力度
（1）對于二次分包管理責任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復雜性與艱巨性要有充分認識，統一思想，強化管理，對于分包管理的責任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設。同時，各單位對于勞務分包與專業分包要做好監督與管理工作，禁止單位以專業分包的方式進行對勞務分包的管理，堅決杜絕違規分包與轉包的現象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機制。（2）對于分包單位的資質要求進行明確。按照相關規定，對于專業分包單位的資質要求，要與業主單位進行招標時對于施工單位的資質要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業承包一級或者更高的資質。對于勞務分包單位的資質要求，必須要具有國家相關主管部門所頒發的建筑業的企業資質，或具有送變電工程的專業承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質。（3）對于二次分包加強現場管理。在項目分包管理中，需要加強對二次分包現場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現場人員、進出時間及出勤等具體情況，在作業前，需要對分包人員做好技術交底工作。對于變電工程的施工現場則需要采取封閉式管理措施。施工企業還需要對二次分包現場人員進行優化配置，在整個施工過程中進行全程監控。
3.3協管分包
在項目分包管理實施過程中，施工單位做好科學合理的對各相關職能部門進行科學的分工，從而在分包作業中各部門能夠協調管理，強化分包管理的安全機制，明確工程本部和施工項目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實現管理的協調和完善。
4結束語
第9篇：分包管理中存在的問題范文
關鍵詞：建筑工程；項目分承包；管理模式
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
在建筑工程項目管理中，工程分承包管理占有重要的地位，它關系著整個工程項目能否順利進行，關系到整個建設項目的質量。隨著市場開放程度提高，政策、法律、法規的逐漸國際化，國外建筑投資商和承包商的進入，使建筑業專業分包體系進一步規范和完善。以顧客為中心的市場需求，也促進了專業化管理和專業化分包企業的發展；同時，分工專業化對于整合資源、降低成本、提高效率起著無可替代的作用。由此可見，工程分承包將是我國建筑市場專業化發展的必然趨勢，重視和加強分承包管理具有重要的現實意義。
1.分承包管理中常見的問題
1. 1.分承包商選擇不規范，總、分包間合同關系不清
所謂分包工程，是指建筑施工單位簽訂的施工合同中，因市場需要或工期原因，或施工單位專業資質限制，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項或分部工程。總包工程中的一部分，一旦質量、進度得不到有效控制，就會對總包單位的總體質量、進度、信譽帶來很大影響。建筑總承包單位在遇到工期緊，總包單位往往對分包商的資質審查不嚴，或者流于形式，難以全面考察分包商的實力、以往業績，在選擇分包商的程序上過于簡單。有些總承包企業為了盲目追求進度，依賴自身的特殊身份，高高在上，僅與分承包單位口頭協議，分包商也勉于其難，缺乏合同概念。總包單位對分包工程的質量技術要求、工期、雙方的責任和義務、驗收標準都沒有明文規定，導致總包單位在施工過程中對施工質量難以控制，現場難以管理，進度難以要求，更有甚者會造成嚴重的質量后患。
1. 2.工程質量低劣
1.2.1分包方材料質量問題，以次充好，影響工程質量
材料、半成品、設備的質量是工程質量的基礎，其質量不符合要求或選用不當，都會直接影響工程質量，甚至造成質量事故。分包商為了獲取最大利潤，在材料選擇上以次充好，魚目混珠。有些材料性能上相近，但品質價格上相差很遠。如防水涂料：油性和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗， 同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊也很大；如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料要求不明確可能使總包方付出了成本，分包商以次充好，對工程質量都會留下隱患。
1.2.2總包方質量檢查、監督不力，分包商施工不規范，埋下質量隱患
其一，總包單位的質檢人員對分包工程質量檢查不嚴或者疏于管理，錯誤地認為工程質量是分包單位的事。其二，分包商因利潤空間小，為降低成本、減少開支，在施工中不嚴格按規范施工，借總包方管理不嚴之機混水摸魚，將規范置之度外，這樣必然會留下質量隱患。其三，一些總包單位分包程序不完善，對分承包方的施工方案，審核流于形式或者干脆不審核，對隱蔽工程的驗收沒有嚴格的程序，分包商就會借機在質量管理上放松，常此下去，必然會在施工過程中留下質量隱患。
1.3分包方掛靠、多級分包是影響工程質量的禍根
施工資質等級是綜合評價施工力量的資質條件。一些承包商為了照顧某些關系或故意壓低成本，將工程分包給不具備相應施工資質的分包方；而分包方為了獲得工程，掛靠于其他具有相應資質的企業，支付管理費用；加之，監理方或總包方監督不力，使不具備資質者蒙混過關，這種因利益驅動的掛靠、多級分包，致使施工人員水平低下，管理人員技術力量不足，機械化、專業化程度低，勢必會影響工程質量。
1. 4.雙方權利不均等，總包商回避履行義務
總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，一般是合同條款對總包商的約束效力不夠。由于總包方和分包方權利關系嚴重不均衡，總包商通常會將自身的義務推卸到分包方，逼使分包方無條件接受。而分包方處于被動地位，為了獲得項目，草率簽訂了不平等協議，總包方逃避了本應承擔的相應義務。對分包商來說，由于總包商逃避義務，從而無形中分包商增加了成本。由于分包商長期處于被動的、劣勢地位，本應很微薄的利潤也不能及時拿到，分包商與總包單位會經常性地陷入矛盾之中，必然會影響工期和質量。
2.措施與對策
2. 1.選擇有良好信譽的分包商，合同中明確總、分包之間的權利和義務，建立平等的合同關系
作為總承包單位在選擇分包企業時，首先應選擇符合專業資質要求的施工企業分包；同時，必須對主要技術管理人員工作經歷、分承包企業以往的業績、社會信譽進行全面綜合考察。一般來說，可以選擇2-3家進行綜合比較確定，隨后，總包單位應與分包單位簽訂一份明晰權利、義務、驗收標準的合同或協議。不能利用口頭協議代替分包合同，而且合同中必須明確工程范圍，質量標準及技術要求，工期、雙方的責任和義務以及驗收標準等等，同時，明確對分包企業的現場質量監督、安全檢查，這樣權責明確，目標清晰。總承包企業也要放下架子，一定要明確自己與分承包商是平等的合同關系，決不能高高在上，用合同來明確雙方的權利和義務。總承包方決不能向無分包施工相關資質的建筑業分包工程，禁止多級分包和資質掛靠。
2. 2.工程質量差
2.2.1對策一：針對分包商材料以次充好的問題，需在合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，監理方和總包方必須在現場嚴把材料關。總包方應關注材料性能和市場信息，建立一套完整地材料檢驗和驗收體系；對主要材料可以總包方直接供應，堵住分包商的鉆材料質量的空子，實行工程的動態檢查，確保材料質量。
2.2.2對策二：建筑工程施工周期長、參與單位多、交叉作業多及不確定因素多，參與工程的各分包方之間易出現矛盾，工程越復雜，分包方越多，工序交叉矛盾就越多。總承包方必須科學、有效、合理地協調各方關系，避免各種矛盾激化，營造良好的工作環境。
2.2.3對策三：針對由于分包單位的管理人員和技術力量低下，采取對策是在合同詢價階段注意考察分包商施工資質和施工、管理人員的技術力量，可采取樣板工程法，實地考察，防止分包方低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，及時分析存在問題，及時更換不合格施工、管理人員，保證工程質量。
2. 3.實行動態管理，確保工期、質量雙目標的實現
2.3.1對策一：建設工程的復雜性和系統性，決定了從事建設工程的管理也必須實行嚴格的動態管理，跟進項目全方位管理。只有動態檢查，才能控制進度，檢查進度不應僅局限于完成的工程量上，還應包括分包商的人力、設備投入、材料供應、工作面展開，實際進度與工程計劃的偏差，以及應對偏差的策略及關鍵線路的進度情況，才能落實進度目標。
2.3.2對策二：總包方的建設工程生產具有連續性，而分包方僅僅承擔了工程的某一部分的工作，總包對分包應根據實際情況隨時調整計劃，妥善安排后續工作，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包方提出過多索賠
2.3.3對策三：合同是雙方約束在法律上的保障，在合同中必須明確分包商在整個施工中應承擔哪些協調配合義務，強化分包商主動配合總包方的行為，樹立工程項目整體觀念。
3.對未來建筑工程項目分包管理的探討
3.1專業化程度更高
使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
3.2組織更靈活，組織界限將模糊
總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3.3管理將更規范化
合同管理的地位將更重要項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
3.結束語
總之，隨著我國建筑行業的國際化以及市場競爭的加劇，對建筑市場分工專業化提出了更高的要求，分承包管理方式在建筑業中越來越具有普遍性，只有不斷地從管理實踐中總結問題，研究制定相應的對策措施和切實可行的分包管理辦法，保證建設工程質量。
參考文獻：
[1]杜曉玲 建設工程項目管理[M]，機械工業出版社， 2006-01
[2]邱宏達 ，尹邵紅 建筑工程施工分包管理存在的問題和對策，建筑經濟， 2003-11