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第1篇：家電市場調查報告范文

一、市場調查報告的格式一般由：標題、目錄、概述、正文、結論與建議、附件等幾部分組成。

（一）標題

標題和報告日期、委托方、調查方，一般應打印在扉頁上。

關于標題，一般要在與標題同一頁，把被調查單位、調查內容明確而具體地表示出來，如《關于哈爾濱市家電市場調查報告》。有的調查報告還采用正、副標題形式，一般正標題表達調查的主題，副標題則具體表明調查的單位和問題。如:《消費者眼中的<海峽都市報> 棗<海峽都市報>讀者群研究報告》。

（二）目錄

如果調研報告的內容、頁數較多，為了方便讀者閱讀，應當使用目錄或索引形式列出報告所分的主要章節和附錄，并注明標題、有關章節號碼及頁碼，一般來說，目錄的篇幅不宜超過一頁。例如；

目 錄

1、調查設計與組織實施

2、調查對象構成情況簡介

3、調查的主要統計結果簡介

4、綜合分析

5、數據資料匯總表

6、附錄

（三）概述

概述主要闡述課題的基本情況，它是按照市場調查課題的順序將問題展開，并闡述對調查的原始資料進行選擇、評價、作出結論、提出建議的原則等。主要包括三方面內容：

第一，簡要說明調查目的。即簡要地說明調查的由來和委托調查的原因。

第二，簡要介紹調查對象和調查內容，包括調查時間、地點、對象、范圍、調查要點及所要解答的問題。

第三，簡要介紹調查研究的方法。介紹調查研究的方法，有助于使人確信調查結果的可靠性，因此對所用方法要進行簡短敘述，并說明選用方法的原因。例如，是用抽樣調查法還是用典型調查法，是用實地調查法還是文案調查法，這些一般是在調查過程中使用的方法。另外，在分析中使用的方法，如指數平滑分析、回歸分析、聚類分析等方法都應作簡要說明。如果部分內容很多，應有詳細的工作技術報告加以說明補充，附在市場調查報告的最后部分的附件中。

（四）正文

正文是市場調查分析報告的主體部分。這部分必須準確闡明全部有關論據，包括問題的提出到引出的結論，論證的全部過程，分析研究問題的方法，還應當有可供市場活動的決策者進行獨立思考的全部調查結果和必要的市場信息，以及對這些情況和內容的分析評論。

（五）結論與建議

結論與建議是撰寫綜合分析報告的主要目的。這部分包括對引言和正文部分所提出的主要內容的總結，提出如何利用已證明為有效的措施和解決某一具體問題可供選擇的方案與建議。結論和建議與正文部分的論述要緊密對應，不可以提出無證據的結論，也不要沒有結論性意見的論證。

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（六）附件

附件是指調研報告正文包含不了或沒有提及，但與正文有關必須附加說明的部分。它是對正文報告的補充或更祥盡說明。包括數據匯總表及原始資料背景材料和必要的工作技術報告，例如為調查選定樣本的有關細節資料及調查期間所使用的文件副本等。

二、市場調研報告的內容

市場調查報告的主要內容有；

第一，說明調查目的及所要解決的問題。

第二，介紹市場背景資料。

第三，分析的方法。如樣本的抽取，資料的收集、整理、分析技術等。

第四，調研數據及其分析。

第五，提出論點。即擺出自己的觀點和看法。

第六，論證所提觀點的基本理由。

第2篇：家電市場調查報告范文

在長達50分鐘的演講中，張瑞敏呈現給350多名國際最頂級管理專家的海爾“人單合一”管理模式，贏得了一次又一次的掌聲。此前不久，“人單合一”模式被哈佛、沃頓等國際頂級商學院，收進教科書之中。

“人單合一”模式已經演進了八年。按張瑞敏的解釋，“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”就是員工給用戶創造價值的同時，實現自身價值，即雙贏。目前，海爾8萬多員工自行組織成2000個“自主經營體”，其中最大的自主經營體超數百人，最小的只有七人。自主經營體分為三級：直接按“單”定制、生產、營銷的一級經營體，為一級經營體提供專業服務的平臺經營體，以及主要負責創造機會和創新機制的戰略經營體。

不同層級自主經營體，通過合同關系實現相互承諾以及利益捆綁。除戰略經營體體長相對穩定外，其他兩級經營體體長競聘產生，擁有決策權、用人權和分配權，但無固定任期，2/3以上的經營體成員可以聯名淘汰不合格的經營體長。自主經營體是一種自主運行、自負盈虧的彈性組織，員工以“搶單”的方式進入，按單而聚，按單而散。同時，自主經營體之間可以相互兼并，排在后10位的自主經營體自我淘汰。

“人單合一”模式徹底顛覆了傳統的企業組織形態。在這個組織體系中，傳統意義上的“中層”已經消失，原有的人事、財務、研發、供應等后臺系統，在合同關系的“倒逼”之下，主動向一級經營體提供資源服務，成為了面對用戶和黏住用戶的一個個節點。企業內部的資源由此得到了高效配置，而且，整體組織對于市場的協同反應靈敏度大大增強。

組織的重新解構，必然引起管理者與員工角色與身份的轉變。在“人單合一”模式下，一線自主經營體與客戶直接對接，根據市場變化和用戶需求進行自運轉、自創新和自驅動，員工從過去被動服從領導變成主動響應市場；管理者最重要的任務，是按照經營體中一線員工的需求，幫助整合資源，共同完成為客戶創造價值的市場目標，其與員工的關系已經不是領導被領導關系，而是平臺上的并聯關系。不僅如此，在“人單合一”模式下，員工不是靠完成上級的指令掙工資，因此，管理者最重要的監督職責也不再是考核員工的指標和效益，而是為員工成為“自己的CEO”（彼得·德魯克語）創造機會和提供平臺。不難看出，海爾“人單合一”模式，都呈現出與傳統企業相逆的管理路徑。

撕破組織邊界從而再造生產與市場的利益關系，彰顯了“人單合一”模式的革命性意義。消費者可以參與到自主經營體之中，參與前端設計和提供解決方案，原有生產者與消費者的“分工”關系演變為“合工”關系。在供應端，自主經營體可以將原屬于外部資源的分供方吸納進來，在進行價格談判的同時，更多地讓對方參與產品增值設計方案，如鋼材供應商因為更懂得鋼材質地，可以為冰箱外殼取材提供建議，這樣，海爾作為生產企業，與供應商之間原有討價還價的“零和”關系，變成了“共贏”關系。這種無邊界的組織形態，使海爾面向整個“地球村”，構筑起了一個龐大的資源協同與價值創造網絡。