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第1篇：如何加強分包管理范文

關鍵詞：電力工程 總承包 施工分包 招標管理

Abstract: electric power engineering project construction contract EPC various content, the technology is complex, time limit for tight. So in general contract signed should immediately start the bidding work of construction, the construction of the bidding work management affects the whole project management status, this paper mainly about how to reinforce the construction of the project EPC contract the bidding management.

Key words: electric power engineering contracting construction subcontract bidding management

中圖分類號：TU852 文獻標識碼：A 文章編號：

電力工程EPC總承包合同簽訂后應立即對項目的施工分包招標進行總體策劃，要從編制分包招標方案，到資格預審、編制招標文件、評標、定標等各個環節加強分包招標管理。

1合理劃分標段

電力工程EPC總承包項目規模大、技術要求復雜、工期長，作為一個整體進行施工分包招標將大大降低招標的競爭性，因此應將電力工程EPC總承包項目劃分成若干個標段進行施工分包招標，但也不能將標段劃分的太小，太小的標段將失去對實力雄厚的潛在投標人的吸引力。標段劃分時應充分考慮以下幾個因素：

總承包方的現場協調管理要求。標段的劃分應盡可能的考慮總承包方的現場協調管理工作。為明確各分包單位之間的工作范圍和職責，減少總承包方的現場協調管理的難度，對于項目的各部分內容相互之間干擾不大，方便總承包人進行統一管理的應考慮對各部分內容分別進行招標。否則應當考慮將項目發包給一個承包商進行統一協調管理。

對工程效益的影響。標段劃分是否合理直接影響著工程的效益。如果將EPC項目作為一個整體進行施工分包招標，既有利于分包方的現場統一管理，也減少了總承包方的現場協調管理工作，且分包單位的人工、機械設備、臨時設施等可以統一使用，大大降低施工單位的成本，但發包價格往往很高。如果將項目按專業類別等合理劃分為幾個標段直接發包給分包單位，由于增加了各單位之間的競爭力，發包費用往往要比發包給一個單位低很多，但隨之而來的是各標段之間的接口增加，總包現場協調管理難度和風險增加，且各單位間的人工、機械設備和臨時設施不能統一使用。因此招標時應根據工程自身條件分析標段劃分的數量。

2加強招標文件的編制工作

根據《中華人民共和國招標投標法》規定，招標文件應當包括招標項目的技術要求、對投標人資格審查的標準、投標報價要求和評標標準等所有實質性要求和條件以及擬簽訂合同的主要條款。因此在分包招標管理中，應從以下幾個方面加強招標文件的編制工作。

2.1選擇合適的合同文本

招標文件中的合同文本應盡量采用成熟的示范文本，并根據本項目特點對合同條款進行必要的修改。對于無合同示范文本可參考的，合同條款應以總承包方起草為主。

2.2合同條款要完善

招標文件中的合同條款既是投標單位編制投標文件的基礎也是將來雙方簽訂合同的基礎，合同條款的內容對雙方均有約束力。因此在編制招標文件時，合同條款應完善。對于今后可能出現爭議的事項要在合同條款里進行明確約定。對于工期、數量、質量、計價原則等有特殊要求的，應當在合同中予以特別說明。

2.3結算原則要明確

在招標文件里必須將工程結算原則詳細準確地寫明，避免過程付款和結算時的扯皮。對于采用工程量清單的招標項目，要明確對于工程量清單中未列或缺項子目的結算方式；要明確采用的定額及取費系數、計價原則、調整文件的使用范圍；明確合同執行期間施工單位人工費、材料費、機械費的漲價風險承擔方；明確清單工程量發生變化是否調整單價。

2.4加強工程量清單編制水平

目前電力工程EPC總承包的分包工程多采用工程量清單報價模式進行招標。工程量清單是投標人進行報價的重要依據，它的準確性與完整性直接影響到結算的進展與質量。對于大多數電力工程EPC總承包方而言，施工圖圖紙往往無法在分包招標階段詳細提供，因此總承包方在編制工程量清單時應會同設計人員對工程量清單項目進行嚴格評審，充分了解現場施工條件和工程特點，盡量對清單中的子目包含的工作內容進行詳細描述，減少清單漏項，確保投標方理解清單項目所包含的施工內容，從而合理地編制投標報價文件，減少結算扯皮事項發生。造價人員還應根據招標范圍及技經知識對工程量清單中容易引起歧義的子目一一界定清楚，比如鋼結構的油漆品種、設備材料到貨狀態等。

3加強資格審查管理工作

資格審查包括資格預審和資格后審。資格預審是指在投標前對潛在投標人進行的資質條件、業績、信譽、技術、資金等多方面情況進行資格審查。資格預審可排除那些不合格的投標人，進而降低招標人的采購成本，提高招標工作的效率。因此個人認為電力工程EPC總承包的分包招標應盡量采用資格預審的方式。要充分重視和規范資格預審文件的編制，合理安排招投標活動的時間和計劃，防止資格預審流于形式，同時建立專門的資格預審工作組，增加資格預審的透明度。

4加強評標管理工作

評標是招投標過程中的核心環節。招標人應當采取必要的措施，保證評標在嚴格保密的情況下進行。任何單位和個人均不得非法干預、影響評標的過程和結果。評標時應從以下幾個方面加強管理：

4.1編制標低作為評標依據。標低的編制應充分考慮現行人工價格水平、材料市場價格、施工難度、工期、質量、自然條件等因素。標低應嚴格保密。

4.2要詳細分析各投標方的投標報價，包括錯漏項分析、算術性錯誤分析、不平衡報價分析、綜合單價的合理性分析、綜合單價中取定的人工單價和材料單價分析、措施費用分析、取費下浮系數分析、甲供設備材料卸車保管費分析、安全文明施工費用、規費、稅金等不可競爭費用的分析等。

4.3對于明顯低于成本價的報價一定要重點分析，防止施工單位為提高中標率進行惡劣的低價報價或不平衡報價，一旦中標后又找種種理由要求提高價格甚至中途退出，給總承包方造成很大的損失。

4.4要將各家投標報價情況與標低進行詳細對比。對于報價中存在的問題及不合理的單價提出書面意見，請投標方進行書面澄清或說明，避免投標方的不合理報價造成工程費用的增加，澄清或者修改的內容作為招標文件的組成部分。不合理報價包括報價明顯高于標低價格的和明細低于標低價格的部分。

4.5要仔細閱讀施工單位的投標報價說明，確定投標單位對招標文件進行了實質性的響應。

結束語：通過以上論述，分包招標管理在電力工程EPC總承包管理中占有舉足輕重的地位，分包招標管理的好壞直接決定著整個總承包項目的經營狀況，因此應加強總承包項目分包招標管理。

第2篇：如何加強分包管理范文

關鍵詞：供水管理；供水安全；飲水安全

中圖分類號：U664文獻標識碼： A

供水安全是各國水事活動的主要內容,中國也不例外,國家和地方積極推進水資源優化配置和城鄉供水保障,在供水能力增長和供水普及率增加方面均取得了巨大成就。但受多方因素的綜合影響,我國供水安全保障現狀也存在著一些不容忽視甚至是非常突出的問題：供水安全整體保障水平有待進一步提高、城鄉和地區間的供水安全保障能力和水平不均衡、一些主要城市圈、糧食主產區和能源基地的供水安全形勢嚴峻等等。為了更好地解決上述問題,開展我國供水安全評價研究很有必要。供水安全評價作為水安全評價的一部分,研究始于20世紀70年代,以城市供水安全為主的研究較多。國內外已有的供水安全評價研究多采用多指標綜合評價法,建立了眾多的評價指標體系,具有很強的針對性,但尚無一套公認在區域尺度上具備普適性和科學性的評價指標體系和評價標準,為國家層面制定保障供水安全的實踐工作提供參考與借鑒。

一、城市供水存在的安全問題

1.1 水源緊張且污染嚴重

水資源短缺目前已經成為我國經濟社會發展較為嚴重的一個制約因素。尤其是近年來，我國城市化進程的不斷加快以及社會經濟的飛速發展，導致城市人口驟增，城市用水量也在大幅度增加，給城市供水帶來一定的困難。同時，城市中大量工業污水等的排放，也使得城市水環境功能在日益退化，導致部分城市的水質問題嚴重，已逐漸喪失了使用的功能。雖然相關部門多年來一直致力于城市水源保護和污水處理工作，也取得了一定的成效，部門城市的以及地區的水環境質量已大大得到改善，但是總體來說，我國城市的水環境形勢依然十分嚴峻。

1.2 凈水設備和監測手段落后

我國目前城市供水過程中存在的另一個安全問題就是凈水設備以及水質監測手段都相對落后。隨著近年來水污染日益嚴重，導致我國的微污染水源比例也在不斷增加，對城市供水水質的安全造成了嚴重的影響。而我國大部分地區，尤其是一些相對落后的城市和地區，供水廠的消毒和凈化設備都比較落后，對于目前存在的水源污染狀況，無法得到有效徹底的解決。同時，相關的水質監測手段也比較落后，導致城市供水水質的安全得不到保障。

1.3 城市輸配水系統的安全性較差

我國城市供水過程中存在的一個很重要的問題是城市輸配水系統的安全性相對較差。保證城市供水安全的一個關鍵性因素是城市的輸配水系統的好壞。而近年來，我國很多城市的供水管網系統都存在一些或多或少的問題，尤其是城市中的一些老城區，存在著嚴重的管材低劣、管網老化以及施工技術落后等問題，給城市供水安全造成了一定的影響。如，城市管網漏損、供水服務的壓力不足以及管網事故頻發等，甚至還會造成二次污染，嚴重影響了城市供水的質量。

二、解決城市供水安全的有效措施

2.1大力發展水務一體化管理

水務一體化改革是供水管理職能部門改革的必然趨勢，這要求供水管理部門必須要整合各個供水管理部門的職能，整合各部門的資源，集中力量發展城市供水系統的管理，提高城市供水系統的安全標準水平，從而從根本上保障了城市供水的安全性。

2.2加強供水風險管理決策水平

城市供水管理部門要增強和提高風險控制意識，針對供水管理中的突發事件，或者水源地水質的突發災害性事故，管理部門要能夠建立起一整套完整的風險防范和決策管理體系，使得在應對供水安全突發事故時能夠做到有理有據有度，切實首先保證居民用水的安全性。

2.3 做好水源地的保護和消毒工作

要實現城市供水安全，首要的是做好水源地的保護和消毒工作。首先，政府以及相關部門必須要提高對水資源污染治理的重視程度，盡量做好水源地的保護工作。例如，積極貫徹“環境保護法”以及相關的法律法規，并制定相關的水源地環境等保護計劃。在制定的過程中，注意分析影響水源環境的相關因素，及時采取有效的措施進行處理，提高水源地的綠化覆蓋率；其次，要不斷強化政府以及相關部門對城市供水水質的檢測和監管質量；另外，對于日常的生活飲用水，要加強對其進行消毒，有效防止來自于飲用水的一些傳播疾病，爭取廣大居民能夠用上質量合格的健康水質。

2.4 加強用水深處理技術的研發

要實現城市供水安全，必須要加強用水深處理技術的研發。科技能夠為城市的供水安全提供強有力的保障。因此，政府、相關的部門以及供水企業等，都應該將改善水質和提高城市供水安全作為最主要的目標，積極展開各項科科研工作，努力開發新的技術，以提高其對供水過程中抵御風險的能力。同時，積極加強對供水水質深處理技術的研發。政府、相關部門必須要引進一些新的技術成果，來對供水水質進行深加工處理，以保證供水的水質安全。同時，供水企業要不斷加快技術更新和改造，并積極采用一些先進的技術來替代舊的、技術落后且事故發生率較高的供水設備，最大程度消除由于設備造成的供水安全問題。

2.5 提高水質的監測水平

要實現城市供水安全，必須要提高對城市供水水質的監測水平。供水部門首先要充分利用相關的監控設備，加強對水質的檢測，以提高水廠的管理水平。同時，政府以及相關的部門還要定期對城市的管網、水廠以及供水水源等的水質進行檢測，以便于能夠及時掌握供水水質的具體狀況；其次，供水企業自身也要不斷加大對水質檢測的投入，提高水質監測的整體水平，及時更新能夠改善供水水質監測的設備，以保證水質的監測指標達到先關標準。對水質監測的結果，要及時進行公布，時人們能夠喝上安全的水。

2.6 提高輸配水系統的安全性

要實現城市供水安全，必須要提高城市的配水系統的安全性。首先，供水部門必須要加強對城市的管網進行改造，尤其是一些落后或已經被腐蝕的管網，要積極推廣優質新型管材，以免出現管材二次污染供水的情況發生；其次，必須要定期放水對管線終端以及管網內的死水區等部位進行沖洗，同時進行清管、刮管以及除垢涂等工作，最好監控管理。除此之外，供水部門還需加強對供水企業的監控管理，嚴禁一些施工部門在位于城市供水管道及其周圍的地面和地下等地方挖土，或者是修建一些可能危害供水設施的建筑物等。同時，要積極采取有效措施，防止管道出現污染入滲或者腐蝕等情況，保證供水管網安全。

三、結束語

隨著城市供水體制的改革，很多問題已經逐漸被提上了日程。目前我國很多城市都在實施水務一體化管理改革，通過整合資源、明確責任等方式，將水務管理職責逐漸清晰化，技術管理、風險管理等都納入了供水管理的范圍內，進一步提高了供水管理的程序化和安全性。本論文在分析了影響供水管理和供水安全因素的基礎上，重點探討了加強供水管理以提高供水安全的若干具體措施和建議，對于進一步提高供水管理的安全性具有很好的參考意義和指導價值。

參考文獻：

[1]施翠玲.中國城市供水企業市場化的探討[J].科技經濟市場.2010(11)

[2]王芝華,王啟平,趙啟新.肥城市社會化供水建設與發展的探索[J].山東水利.2006(03)

第3篇：如何加強分包管理范文

【關鍵詞】建筑工程 分包管理 風險控制

隨著建筑業的高速發展，建筑項目的要求越來越高，要求企業在項目上更加的專業化、質量和服務更加的成本化，不少建筑企業開始轉變以往的大而全的管理理念，向精而強努力，降低成本、提高利潤、向專業化的方向發展。

1.建筑工程分包管理產生的原因

1.1工程技術的要求

總承包商不可能具備承包合同的工程范圍內的所有的專業的施工能力，在技術、人員、設備、資金、管理等各個方面一應俱全，為了彌補這些不足，只能采取工程分包的形式。通過工程的專業分包，更為有效率的利用社會資源，承擔原來自己無法獨立承擔的工程項目，擴大自己的經營范圍，增加收入。

1.2實現最大經濟效益

有些項目工程的專業性要求非常強，但是有很高的經濟效益，受專業性的限制，總承包商自己承擔下來有時會力不從心，所以將它分包出去，分給那些報價低而又有能力的分包商承擔，這樣不僅可以避免損失還可以取得最大化的經濟效益。

1.3轉移或減少風險

工作量可以通過分包有所減少，同樣的，風險也可以通過分包進行部分轉移或者減少，這樣大家共享盈利共擔風險，能夠提高工程經濟效益。

1.4業主的要求

在目前的經濟環境下，業主對建筑工程的施工存在一定的話語權，為了達到自己對工程施工效率的要求，部分業主會明確要求總承包商將一些工程中的項目分包出去，以便快速高質的完成項目工程。

2.建筑工程分包管理存在的風險

2.1違法分包的風險

有些項目工程的分包不能滿足法律的相關規定或者是不能夠達到法律的相應的要求，主要表現在以下幾個要件的缺陷上：

（1）主體要件缺陷

項目承包過程涉及的法律條文規定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責任和義務，將承包的全部工程轉包給他人，或者是以分包的名義分別轉包給其他承包單位。

（2）意思表示要件缺陷

在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關約定，也沒有取得建設單位的認可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規定建筑單位私自轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人冒充本企業的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。

2.2分包管理上的風險

（1）合同訂立的不規范

建筑工程項目在進行分包時要依法訂立相應的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規范，條款不嚴密的風險。分包合同的簽訂不僅關系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發生糾紛以后如何依據法律進行解決的重大問題。分包合同的不規范隱藏著發生相關問題責任無法正常劃分的風險。

（2）管理制度的缺陷，造成工程質量和安全的風險

目前有些建筑企業內部的分包管理體系不夠健全，缺少相應的分包管理制度，導致一些信譽較差的分包單位在沒有經過正常的招標程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經濟利益而偷工減料，造成工程項目的質量不合格，存在安全風險。

3.如何規避建筑工程項目分包管理中存在的風險

3.1加強法律學習，強化風險意識

我國實現依法治國的戰略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運用到企業生產的經營管理中去，不斷強化廣大的職工，尤其是管理階層的領導和項目經理等相關管理人員的法律意識，風險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》等法律的學習，把項目分包管理的風險從源頭上降到最低。

3.2完善企業的管理制度，依法規范分包管理的環節

為了減少相關管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風險責任，要進行企業管理制度上的完善，并堅持依法進行分包活動的原則進行項目工程的分包管理。在分包前進行分包策劃，在分包工程競標時，嚴把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴格的履行合約的要求，依法依規格進行工程款的結算、合同變更、竣工結算等程序，使風險管理制度化、規范化。

3.3嚴格依法經營，規避施工分包合同管理的風險

施工單位要嚴格依法經營，健全管理機制，嚴格監管分包合同的資格預審、合同評審、簽約等管理程序，從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關工程量變更及單價調整；不可抗力事件的損失承擔；工期、竣工驗收條件、方法、標準；違約責任等與總包合同約定的內容必須一致，規避合同管理上的風險。

4.結語

建筑工程的分包管理是市場經濟發展的必然產物，勞動生產率的提高和社會的分工發展也催生了建筑工程的分包管理。企業采取建筑工程分包管理不但更有效率的利用資源，也分擔了相應的風險責任，形成了專業化的市場經濟體制，展示了現代項目管理的較強的適應能力。

參考文獻：

[1]魏安江.分包管理的隱性風險[J].中國招標.2010（50）

第4篇：如何加強分包管理范文

【關鍵詞】分包策劃提升 效益

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

隨著我國建筑市場的激烈競爭，行業利潤變小，促使施工企業規模的不斷擴大，工程分包已成為總承包企業主要的資源補充方式。這種分包形勢必然要求工經管理者研究新的工程分包管理思路，提前對項目進行分包策劃。工程分包策劃是合理進行工程分包的首要前提，也是施工企業實現效益目標的重要保證。

一、什么是工程分包策劃

通俗的講，策劃就是謀劃分析想辦法。策劃的結果就是制定工作方案。工程分包策劃是工程開工前期的準備過程，就是對需要分包的工程，按照工程圖紙的要求，在保證滿足設計、技術、質量、安全、工期、環保、成本、效益的前提下，采用合適的方法、遵循一定的程序，主要解決分包隊伍的選擇、分包工程如何劃分工程量、采取何種分包模式、什么時候如何確定分包商、如何對分包管理控制等相關問題，通過對以往的施工經驗和分包隊伍能力的分析對比，找出最優的工程分包方案。

二、工程分包策劃的意義

1、有效指導項目部快速建點施工。為了有效控制分包策劃過程，公司制定了《工程施工分包管理辦法》，明確了分包策劃管理流程，職責分工、分包模式的選取、分包方資源庫的建立和使用，以及對分包方過程管理具體的要求。確保了新開項目分包策劃在投標決策前或中標后能夠快速實施。縮短了中標到開工的時間周期，進而快速流程化地展開項目施工，使企業一開始就受到業主的好評。

2、有效防范法律風險。一般情況下，建設單位在招標文件中對分包方式、行業監管和銀行監管等要求都進行了規定。交通部頒布《公路建設市場管理辦法》第三十八條規定：允許分包的工程范圍應當在招標文件中規定，分包的工程不得超過總工程量的30％；各項專業工程分包的總量超過承包人合同工程總量30％的；或者專業工程分包管理費超過30％，均認定為違法分包。這就要求施工總承包單位，必須合法合規地進行分包。總承包人進行專業分包，必須經建設單位認可，專業分包和勞務分包都要具備相應的資質，并且在資質等級許可的范圍內承攬業務。勞務分包還有資質備案的要求。因此在實施分包策劃時，必須對項目分包的類別、內容進行分析，確保合法合規。公司和項目部兩級進行分包策劃時，公司法事部和總法律顧問參與把關，企業的分包合同均在法律法規的框架下進行，充分受到法律法規的保護，合同糾紛事件大幅下降。

3、有利于選擇合適的分包商。通過進行工程分包策劃，明確了分包方的資格審定、初選、引入、競標報價、定標、確定分包方、簽訂分包合同等控制環節，借助在公司建立的合格分包方資源庫，可以優化選擇合適的分包商，快速實現公司招標，快速實現收集分包方報價信息，通過快速對比分析，找到適宜的有能力的分包商，從而使合同分包方快速進場施工，以保障總承包人全面履行對業主合同。

4、有利于降低整體工程施工成本，提高項目的盈利能力。分工的專業化促進了生產率的大大提高，專業化隊伍的周轉料和設備得以充分攤銷利用，熟練的工種使生產效率提高，從而減少工程施工成本；同時將部分工程進行分包有利于總承包商與分包商發揮各自的長處，實現互利共贏，提高企業的經濟效益。

三、工程分包策劃的核心

項目效益體現在施工過程的各個環節。工程分包策劃的核心是有利于對質量、工期、安全、環保、成本、效益、薪酬的控制，最終體現在對效益的控制。

建設單位、相關方、企業管理者和員工（包含勞務工），對于工程項目代表了四個不同的需求者。建設單位追求的是工程質量和工期，相關方關注的是工程項目在施工過程中和今后的使用中是否對環境產生影響，企業管理者追求的工程成本和效益，員工（包含勞務工）關注的是安全保障的條件設施和薪酬。解決并滿足好四個不同的需求者的要求是分包策劃的核心，也是分包管理控制的核心。

1、在總承包單位實施性《施工組織設計》的框架下，分包策劃首先要考慮分包方應提交自己的《施工組織設計或施工方案》，確認其能力是否滿足建設單位的工期要求。

2、分包方應明確熟知，建設單位和總承包單位對本工程所要達到的施工驗收質量標準，分包方應提交質量保證體系和相應的質量控制措施，確認其能力是否滿足工程質量要求。

3、要充分考慮施工過程中水、氣、聲、渣等施工廢棄物、噪音可能對自然環境、居住環境和文化環境產生的影響，在分包策劃中對于分包方應明確建設單位、當地政府和周邊居民對環保的特定要求，分包方應提交相應的環保控制措施，確認其能力是否滿足工程環保要求。

4、按照總承包單位《安全施工組織設計》的要求，分包方應提交安全保證體系和相應的安全控制措施，以及特殊人員的持證上崗的資格證件，確認其能力是否滿足工程安全作業要求。

5、按照企業定額，由總承包單位編制《項目責任成本預算》，本著互惠互利、長期發展、利益雙贏的原則，根據預算，確定分包工程的類別、內容、單價和總價。

6、企業是社會的組成部分，承擔社會賦予的職責。分包方應提交勞務人員基本狀況和名冊，確定按照規定確保勞務工薪酬、工資發放的方法。

7、根據分包策劃的結果，確定分包合同的一般要求和特定要求。

例:在某鐵路隧道洞門邊坡的施工成本中，原設計圖紙是錨桿掛網噴砼，業主為了質量、洞門安全要求加大錨桿的直徑，而當地政府為了生態旅游要求沿線必須綠化。我們測算噴混植生（錨桿掛網噴復合基材植草）比原方案利潤高出15%，一直和當地政府要求改為噴混植生。該方案對施工分包方則僅適當增加施工成本。經業主、設計、政府支鐵辦、監理和施工單位開會決定，采用噴混植生。各方的要求和利益均得到滿足，分包策劃的方案順利實施。

四、工程分包策劃的原則

1、要堅持依法分包的原則。目前工程分包受法律、法規、規章、制度的約束較大，必須遵守《建筑法》、《合同法》及相關的法律法規，防范或規避法律方面的風險。工經管理人員應進一步提高法律法規意識，及時掌握法律法規的變動情況。

2、要堅持效益優先的原則。分包策劃目的是通過最大限度專業化施工，降低工程施工和管理成本。一切分包要有利于企業提高經濟效益，維護企業的合法權益，同時也要考慮分包商的利益，合理把握尺度，實現互利共贏。

3、要堅持強化管理的原則。總承包單位能平等對待分包商，高效協調，全面掌控各專業各分包商的安全、質量和進度。堅決不能出現包而不管，以包代管，管而不力的現象。

4、要全面整體策劃原則。總承包商要以業主招標文件的各項目標為中心，顧全大局，處理好整體利益與局部利益、近期利益與長遠利益的關系。

5、客觀可行原則。工程分包策劃必須基于項目內外部環境資源要素，從實際出發，分包策劃方案的制訂應符合項目的特點。在執行過程中，應根據實際情況把握好調整或修正的力度。

五、工程分包策劃如何提升效益

1、做好工程項目的系統分析。系統分析是把分包工程當成一個統一的整體，并把這個整體分解為若干個子系統（單位及分部分項工程）。結合工程項目的特點、具體施工方案，在揭示影響子系統的內在（空間、工期、技術、質量、安全、成本、單價等）、外在（法律法規、主合同規定、項目管控能力、分包商市場行情等）等各種因數及其相互關系，在對獲取的信息進行綜合、整體、分析、判斷和加工的基礎上，選擇出最優工程分包策劃方案。

2、做好項目的資源配置策劃。項目配置與分包的模式息息相關。公司對項目的核心技術及關鍵工序一般均不采取專業分包，必須由公司和項目自辦自控，如砼攪拌運輸，為保證主體砼質量，一般由項目管理。其余原則上專業分包、工序分包或勞務分包。考慮利用分包的常規資源，對項目經理部的正常運轉配置必要人員、設備、物資、資金等生產要素資源，公司就能快速下達人事機構令、設備配置清單、主材招標清單等，就能對工程項目運行過程中服務到位和有效控制。

3、做好對分包策劃項目開工前的綜合調查。通過公司主責部門與項目共同在現場調查形成的報告，從項目的管理模式、技術管理體系、分包模式（專業分包、工序分包、多工序分包、勞務分包）、分包指導價、主要材料單價、控制工程節點等方面，指導項目全方位的綜合管理，是項目全過程施工的主要綱領。如我們2014年3月中標的某高速公路土建工程經理部設置時專題進行了討論。該項目線路長度21.8Km，主要工作內容為：路基挖土方460.09萬m3，挖石方246.53萬m3，路基填筑524.59萬m3，路基防護及排水21.8Km。大、中橋2385.45米/9座，互通1處，分離式立交4座，涵洞53道，通道24道。因線路長工程量多，施工區域跨度大，到底設兩個實體經理部還是設一個實體經理部加三個隊部展開激烈討論，結合公司的人力資源狀況，最終形成統一意見為一個實體經理部加三個隊部，路基土石方和橋涵以專業分包、多工序分包為主，勞務分包為輔，減少了項目管理壓力。

4、快速確定分包率，提高專業分包的比例和質量。作為總承包企業，在不違反《建筑法》等規定的前提下，確定本項目自辦項目和分包的項目；原則上建立起以專業分包、工序分包為初選，勞務分包為重要分支的管理體系。在風險可控的前提下，尤其是專業分包給公司減輕了管理壓力，提高了人均生產率，帶來了較高的利潤率。

5、加強分包合同的過程策劃。分包合同是分包管理的起點，也是分包管理的依據。公司以前簽訂的分包合同較簡單，對雙方工作分工的權利和義務等都缺乏較為細致的界定，一旦進入現場執行階段極易導致糾紛頻發、矛盾重重。近期參照國際工程公司對分包合同文件，從分包方的資格審查、現場考察、報價或競標、澄清到項目談判簽約，每一環節都做實做足。公司出臺了《合同管理辦法》、《合同兩級評審會簽制度》和合同示范文本。在分包合同單價的變更和工程數量的增加上，我們實行嚴格的會簽和評審制度，原則上分包單價、補償不得調整，確需調整分包單價的由項目部報告公司審核批準后執行。

6、充分利用公司內部的《分包方優質資源庫》，加快分包方的引進。我公司建立了《分包方優質資源庫》，新開工項目和需要引進分包方的項目，根據施工生產需要，統一在公司優質分包方資源庫里選用分包方。九個專業（路基土石方、橋梁下部結構、制架梁、隧道、樁基和軟基類、路面及無碴軌道、碎石加工、攪拌站及小型預制場、房建和地鐵工程）必須從資源庫里選用，推薦人簽字實名引進。若因工程施工需要，分包方不在分方包資源庫中，須報公司審核合格后及時納入公司分包方資源庫。但使用的分包方不能超過3個項目同時施工，從源頭上規避了引用資源的風險。

六、結論

1、加強對建筑工程中的分包策劃, 是施工企業超前謀劃、挖潛增效的重要手段，也是自我加強管理, 提高經濟效益的重要管理措施。

2、加強對建筑工程中的分包策劃,是國內外行業先進的施工企業一直推行并不斷完善的管理理念，是提高市場競爭力的手段之一。隨著市場經濟的不斷發展,一方面必然會涌入大量的國外先進的建筑企業與國內建筑企業競爭；另一方面我們也要進入國際市場，參與海外工程建設，必然要適應國外市場競爭。

3、加強對建筑工程中的分包策劃,必須要不斷的加強和完善建筑工程分包管理體系, 把資源用在提高自身的專業性和核心競爭力方面，就能更好地促進企業又好又快的發展。

參考文獻

[1] 2013.5《施工企業管理》 分包管理策劃的它山之石文春明

第5篇：如何加強分包管理范文

關鍵詞：電力施工；變電站；土建專業；分包管理費用

中圖分類號：F416

文獻標識碼：A

文章編號：1009-2374(2011)22-0118-03

我國電力施工中變電站土建專業對外進行專業分包的變電站土建部分進行全面性的管理。土建管理費用是在公司建立初期或是在工程項目稍少的情況下，變電工程中主要考慮能否使分公司在困境中謀發展而需要平衡的一個經營指標問題，如果公司項目增多，穩定發展，且變電分公司經營狀況良好，原來存在的困境問題已經解決，而土建管理費用還延續前期的計算方法，將對公司本部的資金運營產生很大的影響，故本文對電力施工中變電站土建專業分包管理及其費用問題進行具體的分析。

一、分包管理的實施

我們先闡述一下分包管理項目是怎樣實施才能更有利于項目低成本高質量的運行，這對管理費用的分析有著一定的積極作用。

電力施工中變電站土建專業分包的現象較為普遍，在分包過程中存在著風險，所以施工企業要強化和重視風險回避意識，制定防范風險制度，堅持合法經營，嚴明合同管理制度，就能做到化解、防范施工分包工程中產生的工種風險。

(一)建立完善的管理機制

企業只有通過制定健全的管理制度，并嚴格實施，正確管理，掌握法律、技術、經濟等各方面知識，分包工作才能正常進行。企業員工從上到下應該選用懂法律、懂經營、人品好、責任心強的相關工作人員執行各個崗位，使企業內部形成健全的合同管理機構，給回避合同風險提供了保障。

(二)建立健全的企業管理制度，對工程分包的各個環節依法管理、并建立激勵機制

施工企業只有通過依法分包，健全企業法治，才能使企業有效地減少工程分包的風險，一個健全的施工合同包括分包合同的總體資格預審、評審、合同談判、簽約、變更或刪除、履行、驗收結算、分包合同終止、違約處理、工程款管理等統一、嚴密管理的管理制度才能使項目順利的完成任務。

分包管理、風險回避方面應該制定健全的獎懲制度，激勵員工的積極性，進而穩定優質的施工隊伍。

(三)對分包方的資格進行嚴格審查，建立分包專項管理

建立分包專項管理是確保工程得以順利進行的基本保障，所以在對電力工程實行分包時，應注意以下幾個方面：

1．統一對分包隊伍實施管理，構建分包隊伍的檔案。

2．利用模擬招標的形勢選擇施工企業。

3．管理費用承包給變電分公司后分公司應確定管理人員，且做到不定期考察施工方是否履行合同要求，加強施工質量和安全管理，定期記錄，最后對施工較差的企業重新定位或撤銷。

4．建立健全合同管理系統，做好分包合同資料的收集和管理工作。特別是驗收記錄、變更設計、結算付款單、工程隱蔽記錄、交底資料、往來信件等都是分包合同的重要組成部分，施工企業應該進行妥善保管。

5．做好工程價款承包模式及其管理費用承包模式的工作，是分包工程具有的特點之一。其中的工程價款是由公司和專業分包隊伍在雙方互利的情況下確定的，這主要的工作則由公司本部來完成，而工程管理和管理費用則由公司本部給變電分公司下達的一個項目指標，分公司收到指標后對工程進行全方位的動態管理(除本部和分包隊伍進行簽訂的合同協議)，包括工程質量，安全，該項工程的體系建立，都包含在管理內容里面。

(四)加強對施工過程的監管，確保分包方認真履行合同

分包方只有認真履行合同，才能保證分包工作能實現預期的目標。

1．相關人員人人參與和掌握合同的內容情況。

2．加強對分包工程質量管理，切不能以包代管。

3．加強成本控制，

確保企業利益不受損害。

以上三點是要求分公司建立該工程的項目部、公司工程部、經營部、財務部在支付分包款項時，要嚴格把關，包括分公司的管理費用，每次在支付款項前，由技術部門對分包方已完合格工程進行計量，經營部門對應結算的價款進行審核，扣除領(租)用的材料、水、電和機械等費用后，才能對分包方撥付工程款。另外，還要對代扣營業稅金支付作出明確的規定，并預留工程質量、安全保證金等，有必要時將工程部分款項作為結算價款調整。而管理費用則是另當別論，因分公司是公司的主要組成部分，以資金分配這一方面上是可以靈活運作的，從一定的程度上為了緩和一下分公司的資金周轉困難可以預撥或超撥，在下一個分包項目的管理費用中扣回。

(五)完工后對施工作出總結，積累分包管理經驗

當分包工程竣工后，經營專責人員應該對分包合同的各項管理費結果進行總結，為以后分包工作提供了寶貴意見。

二、變電站土建專業分包管理費用的預算

現在我們來看一看現在正在施工的土建分包管理費用的一些資料分析：

我國電力施工中變電站土建專業對外進行專業分包的變電站土建部分進行全面性的管理，這其中就會產生一個管理費用的問題。其中具體的測算如下：

1．管理費用的測算本著為公司利潤分配公平原則而進行。

2．測算按一個220kV變電站來計算，管理費用總價按1年7個站進行計算。

3．所有變電站工程都要建立項目部，項目部按4人配置：項目經理、項目副經理、項目總工、安全員。

4．220kV變電站工期：三通一平工程70天，土建主體施1240天，預驗收30天，三通一平工期50天在計算費用時按2個月計。

5．測算表內的差旅費用按100元／天計算，單個220kV變電站主體工程4人每人每月出差3天，三通一平每人每月出差2天。

6．費用已經考慮到有人員資源重合現象的問題。

7．工資不包含公司總部代繳納的養老保險五險一金費用。

從表1和表2兩個表中看出按原來管理費用模式的指標下達變電分公司一年的土建管理費用遠超測算值，公司要平衡考慮變電分公司的經營狀況進行土建管理費用的調整。

另從變電分公司的實際情況可看出，按照變電分公司的項目人員資源重合是一個常態的情況來計算，變電分公司有5個項目經理，按管理費用測算出來的數值來看，管理測算費用已經足夠。按2010年的管理費用來看，變電分公司進行的土建分包管理項目一年共有5個220kV變電站，3個220kV變三通一平，這樣與測算的價格基數相當，即偏差不大。

三、變電站土建專業分包管理費用的預算的作用

根據以上數據分析，土建管理費用對變電分公司來說已是盈余，如繼續使用原來的管理費用分配模式，工程繼續增多，管理人員跟不上的情況下變建分公司會有“加倍盈余”的傾向，而對于公司本部來說，項目增多管理費用也將增加，在這種情況下公司總部的管理費用調配額度卻相應的變窄，公司總部在有限的資源條件下，這將部分抑制了公司經濟效益管理的發展，并在一定程度上不利于分公司合理利用管理費用，將會有不恰當使用管理費用的現象發生、同時也有違于《公司內部經濟承包責任制實施辦法》中提倡的向低耗完成各項任務的宗旨。所以在條件許可情況下應重新調整土建勞務分包的管理費是大勢所趨，是變電分公司原來的“粥少僧多”成現在的“粥多僧少”現象進行企業經濟整頓的最佳時期。

四、結語

通過本文的闡述，一定會對于我國電力施工中變電站土建專業分包管理費用有了一定的了解。如何改進現有變電站生產、運行中出現的問題成為了當前擺在我們面前的重大課題。相信通過企業內部調控、依靠科技、加之企業不斷的改進技術支持。一定會使我國電力施工中變電站土建專業分包管理費用的預控上有越來越嚴格的規范和預算。

參考文獻

[1]李輝．建筑工程技術資料管理(土建類專業適用)[M]．中

國建筑工業出版社,2007．

[2]崔軍．FIDIC分包合同管理與實務[M]．機械工業出版社，

2010．

第6篇：如何加強分包管理范文

【關鍵詞】輸變電工程；分包；管理

近年來，電網輸變電工程建設任務繁重，電網建設規模創歷史最高紀錄，高峰時段參建人數達25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設各類目標的實現，尤其對項目安全目標的順利實現起著至關重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結合現場實際，本文總結了幾點在分包管理方面的經驗，以供共同探討。

一是建立分包管理制度。為規范輸變電工程分包管理，依據國家有關法律法規，結合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統一準入、全面管理、過程控制、嚴格考核、誰發包誰負責”的原則，對分包隊伍的準入條件進行統一，全面全方位對分包管理進行動態過程管控，實行嚴格考核，確保落實發包單位的分包責任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程或勞務作業發包給其它具有相應資質等級的施工企業完成的活動。分包分為專業分包和勞務分包。辦法中需要明確勞務分包商需具有相應的勞務作業能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進行專業分包；輸變電工程禁止轉包或違規分包；禁止無資質隊伍采取資質借用、掛靠等手段參與分包；嚴禁施工承包商以包代管、以罰代管。

二是細化措施，有效落實。一是建立統一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優選用符合分包內容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務情況再次進行核查，杜絕分包商超能力承攬任務。另一方面，要積極督導施工企業與長期良好合作，主動規范遵守規章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準入環節管理，充分利用公布的分包商法人、資質、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規；三是制定輸變電工程專業分包、勞務分包兩個合同范本，全面應用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴大分包范圍、變相轉包、對主體工程進行違規專業分包等問題；修訂完善分包安全協議范本，全面應用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。

三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。

四是構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。

五是明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。

第7篇：如何加強分包管理范文

關鍵詞:管理模式管理原則管理方式配合措施

隨著現代企業的專業化分工的精細，勞動力的成本的提高，原材料的成本的上漲，利潤透明度提高，工程領域機械化程度不高，勞動密集型的建筑業，各承包隊伍水平參次不齊，對我們總承包企業管理帶來了很大的難度，要求建立一種以適應當前形勢下的施工總承包的管理思路。

1、工程總承包管理模式

(1)總承包公司對所有工程項目管理的全過程進行策劃和指導，為項目經理部的正常運轉配置人員、設備、物資、資金等生產要素資源，對項目計劃的執行以及合同履約等進行監控和調節，形成對工程項目運行過程的完善的服務和有效的控制。總承包公司總部應要求高素質的方案工程師、專業估價師、質量工程師、管理會計師等技術和管理專家，行成智力技術密集型的管理決策機構，項目授權管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協調功能的總承包管理型項目經理部，總公司對于項目經理部采取授權管理的方式，項目經理作為公司法人代表在項目上的委托人，在授權范圍內充分行使職權，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協調管理、完成管理、工期、成本、安全、現場管理等綜合目標，實現總公司的決策意圖和公司對于業主方的承諾。

(2)專業施工保障體系。

總承包公司按照工程建設需要，加強內部專業施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運行，重點強化了一批技術含量大、有技術優勢和市場發展前景的專業公司。同時對于一些專業難度大，技術要求復雜而又有市場前景的專業化施工領域，密切與國內外有實力的大公司合作，形成較高的技術和管理水平。在施工，我們將充分發揮我單位的綜合技術實力，內部專業化公司為項目施工和總承包管理提供專業化保障。

(3)優勢互補的社會協力集團。

總承包公司充分利用社會化專業分工與協作的效應，以社會生產要素資源為依托，把一些一二級資質的專業施工單位、設計單位、科研單位、物資采購供應單位組建成社會協力合作體，共同為工程總承包服務。在工程項目建設過程中，通過嚴格的合同約束和有效管理，使各企業的工期、質量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達到工程建設的最優化目標。

2、管理原則

施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進行。對于任何一項工程，總承包管理中我們都將堅持科學的原則。在總承包管理中，所涉及的環節多、方面廣，相當一部分管理工作不能夠直接的預期結果。因此，只有以嚴謹的態度，借助科學、先進的方法、手段來進行管理協調，才能很好的實現管理目標，體現出管理的質量與水平。科學的方法可以充分發揮各方面的優勢，通過合理的調配組合避開與彌補各方不足，充分調動各方積極性、發揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統一管理體系，整個工程，只有統一于總承包商的管理，才能更好地運轉，為工程優質、高速、安全、文明地完成創造良好的環境和條件。在總承包協調管理過程中，我們將發揮總包的權威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進度、質量、安全，對分包商進行嚴格的控制以達到良好的效果。總承包商將配備有各種專業監督協調管理工程師，對分包商進行監督，深人現場進行施工過程的控制，結合合同條款的控制方式，最終確保控制原則得到深入的落實和執行。通過協調將各個分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標實現的不利因素減至最小。在總承包管理中，協調能力是總承包商管理水平、經驗的具體體現。協調包羅萬象，從施工中各要素的協調到外部環境的協調都是在總承包商的職責范圍內，故只有把協調工作做好，整個工程才能非常順利地完成。

3、管理方式

總承包商提出的目標將是切實可行的，并經過分包商確認能達到的目標。目標管理中將強調目標確定與完成的嚴肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束。總承包商在進行目標管理的同時，還將采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中要達到相應要求。總承包商在分包商施工過程中將對質量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查，發現問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發現問題，以免給業主方造成損失。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權，把一部分職權授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國內外大量的總承包實踐中，我們積累了豐富的授權管理運作經驗。對于如何分配權限、如何授權及授權管理具有豐富的實踐經驗。我們將根據該工程的具體情況，對各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學的加以分析，從而合理科學的界定權限，充分的調動各分包單位、各分項經理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標的實現。

4、配合措施

(1)加強與業主方的溝通和了解，根據業主方的建設意圖，征求業主方對工程總承包施工的意見，對業主方提出的問題將及時予以答復和處理，建立與設計院的緊密聯系，充分理解設計意圖。做好設計與施工的銜接工作，協調、解決施工與設計的矛盾;設專人負責審圖工作，施工前認真做好結構、建筑、機電圖紙的會審交圈工作，對存在的設計問題將及時辦理“工程洽商”，經業主方、設計、監理確認后作為施工依據，建立與甲方、監理參加的工程例會制度，加強溝通，及時解決工程質量、進度等問題。

成立現場管理小組，加強與當地街道、環衛環保、派出所、市政等部門的聯系，及時解決可能出現的擾民、民擾等問題，確保工程順利進行。合理使用工程資金，實行專款專用。根據施工進度計劃，制定資金使用計劃，保持資金處于最佳使用狀態。如果本工程施工中某階段甲方發生困難，我們保證工程連續施工，工期不受影響。

第8篇：如何加強分包管理范文

【關鍵詞】項目分包；存在問題；解決對策

前言

隨著社會的發展，現代的工程建設項目的規模越來越大，施工難度也相應增大，依靠單獨某一企業去組織完成項目任務逐漸被多種專業的施工企業共同參與工程建設的組織模式所代替。也就是當下所說的工程項目分包。雖然這一模式解決了施工困難的問題，但 隨之而來的是分包管理存在的一些問題，給我們的項目管理帶來了風險，值得我們去深思。

1 目前我國項目分包中存在的常見問題

1.1 分包單位以及總包單位缺陷

大量的專業分包和勞務分包企業處于私下交易的混亂狀態，無證承包、、轉包、違法分包等問題非常嚴重，大企業的轉包掛靠現象也很猖狂；政府工程、公有制投資項目中過多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時影響了分包市場的健康發展；分包主體的社會地位下降，導致某些總包商憑借其有利地位，對分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質普遍較低、人才缺乏和沒有專業精神等問題普遍存在；總包商的合作意識不強，不愿把自己不具優勢的專業分包出去；總包的項目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協作。

1.2 缺少全局考慮，協調性差，

有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專業的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負責自己本單位的施工管理，爭取把自身利益最大化，忽視了項目的整體利益和系統性。主要表現在強占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責任，采取事不關己的態度，這種局面給項目管理造成極大的困難，總包方人員把時間都浪費在了處理協調這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。

1.3 “以包代管”

在施工過程中，有一些總包方誤認為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現什么事情都應該由分包方自行處理和承擔，與總包方沒有關系，有些總包方會只派一兩個人去監督；有的干脆不派人。事實上，部分分包單總體實力較弱、人員素質普遍較差且流動性很大，人員管理困難，造成施工過程中材料不合格，質量不過關，安全隱患多，不能按工期完成等問題。如果事故發生，總包方難以擺脫由此引發的法律責任和經濟損失。

1.4 轉包或再分包增大風險

如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質也不具備相應的施工能力，只是通過一些手段獲得了改工程，它不得不把項目轉包或分包給其它單位，更有甚者出現層層分包，分包單位也不派人去監督管理其它單位，只是從中收取部分的費用。導致分包合同不再具備嚴肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導致施工質量下降，施工進度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問題。

1.5 合同訂立不規范，履行不嚴格

現有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實施過程中，總承包商與業主的合同已經訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項工程要求不一致，甚至有一些強迫性的不公平條款。總承包商將風險轉移給分包商，風險條款不訂立，分包商冒險施工，導致正常索賠不能正常進行，影響工程建設。

2 我國項目分包管理可實行方法

2.1 提高市場準入門檻，嚴格審批流程

從源頭做起，杜絕那些不具備資質的企業，完善市場準入制，嚴格審核分包單位資格。審查分包單位進行技術資歷審查。主要審查分包單位的管理機制和管理層次，主要施工機械設備、技術人員數量、施工管理人員數量以及管理人員履歷。審查分包單位財務狀況。注重了解分包單位基本概況和公司法人資格、近三年資產負債表、損益表、現金流量表、銀行提供的資信證明及可從銀行獲得的貸款金額等。審查分包單位施工經驗。主要看分包單位有無類似工程項目的施工經驗、業績、近三至五年類似工程的現有或已建工程業主證明。

2.2 完善管理機制

在選擇了合格的分包方是做好分包管理的基礎和前提上，我們還需要科學、規范地對其在施工過程進行管控．務必做到分包方在施工實踐中履行合同承諾，保障各大要素如工期、質量、安全等受控。因此，我們需要建立一套完整完善的分包管理體系來規范分包方施工。

嚴格規范進場手續。包括歸檔管理分包單位的員工信息、入場安全教育、施工機械、人員資質的報驗：配備勞保用品、現場臨時設施布置。進度管理制度。包括計劃的編制、執行、調整和計劃完成情況的考核。質量管理制度。包括分包單位特種作業人員、質檢員持證上崗報驗、“三檢”制度、現場質量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包單位建立安全管理機構、落實安全責任制度、培訓和學習安全操作規程、安全設施投入制度及安全檢查．文明施工管理制度。包括責任與目標明確、檢查與控制過程、系統綜臺管理制度等。材料采購控制制度。包括材料的采購信息來源、詢價過程、質量檢驗等。

2.3 做到施工過程全程跟蹤

分包管理的過程既是對自己施工管理能力提高的過程，也是培養能跟自己長期合作的分包單位的過程，總包單位應該做到，沒完成一個項目，或項目的一個階段，對自己單位進行總結，對分包單位進行綜合評價。對自身的分包管理經驗總結包括對管理中的得失做出全方位的檢查，繼承好的做法，改進不夠之處，這樣才能使企業的分包管理水平不斷上升，分包管理體制不斷完善。對分包單位的綜合評價包括對分包單位的施工質量、施工能力、施工進度及信譽情況進行客觀評價，存入檔案，以備下次項目分包單位篩選。

2.4 營造雙贏環境，構建和諧項目

不要一味的去強調甲方乙方，總包單位應該主動加強分包單位的整體意思，建立雙方合作關系的工作重點是致力于在項目實施過程中要實現的共同目標和利益，并通過建立各向工作利序，使總包商和分包商朝這些目標而努力工作。合作關系并不是要徹底消除沖突，而是要求籌團隊成員承諾的工程質量負責，并本著誠懇的方式解決問題。成功的合作伙伴關系不僅僅要求建立一套相應得工作程序，還需要項目參與人員轉變觀念。必須把項目看作是整個團體共同努力的才能取得成功，而不是用狹隘的局限性的觀點來看待。單獨一方的成功往往并不能給項目帶來好處，總包和分包任何一方的失敗都會給項目帶來巨大損失。當總包商和分包商之間的信任和風險共擔是雙方建立了穩固長期和合作關系的標志。為此總包單位應該多提供平臺供分包單位共同成長，如提供更多的項目信息，讓分包單位共同參與討論，這樣不僅有助于提高單位的整體能力，又能達到更好的溝通協調效果。此外還可以邀請分包分包單位共同參與項目會議，及時反饋項目信息，通過團隊會議增強團隊意識，又或者組織團隊活動，如球賽等等，增強團隊了人員之間的團結性和協調性。

2.5 加強分包合同的管理

嚴格分包合同的管理程序，包括合同資格預審、合同談判、合同評審，合同簽訂，確保合同內容，形式有效合法。在合同實施過程中進行專人管理，專人負責，認真履行合同規定的義務和責任。努力講問題遏制在初始階段，將損失降到最低。全面及時地收集整理信息，做到合同糾紛有備無患，保證工程如期進行。

2.6 建設項目分包管理展望

提倡國內總包商實行公司和項目部對分包商的二級管理，總包商應該根據相關法律法規自定分包合同的藍本，加強合同管理在合作中的作用，在合同條款中要體現構建雙方合作關系的管理思想。根據分包商類型、對項目的總體影響對分包商進行分級，突出管理。提高分包商的競爭力，做到更專業化。

3 結束語

當下的工程建設項目，投資規模越來越大，施工專業技術水平要求不斷提高，單靠某個施工企業組織起各種資源已經相當困難，合作已經成為現代項目建設的趨勢，建立一個穩固的長期合作的工作關系來促進項目管理水平的提高，對我國項目管理發展具有深遠意義。

參考文獻：

[1]魏安江．分包管理的隱性風險[J]．施工企業管理,2006, 07：9-11.

第9篇：如何加強分包管理范文

關鍵詞：分包商; 培育; 有效管理

Abstract: along with the rapid development of market economy, construction intense market competition, the construction project of the profit space more and more small, large-scale construction enterprise gradually to the engineering assembly contracting development, therefore, to the subcontractor's dependence on strengthening the management has become a construction enterprise project management is not allow to neglect in subject. Taking a construction enterprise as an example, based on the current on how to market environment, work well to the subcontractor's cultivation and the effective management, and put forward some ideas, only for the management of construction enterprise to reference and reference.

Key words: the subcontractor; Foster; Effective management

中圖分類號： F279.23 文獻標識碼：A文章編號：

1 目前的形勢分析

我國的建筑業自20世紀80年代開始推行項目管理體制改革以來，逐漸形成了以工程總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。隨著建筑市場開放性程度的提高，使得項目管理專業化程度更高，即總包單位向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。因此，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。

隨著建筑市場競爭日益激烈，建筑企業項目的利潤空間越來越小，大型建筑施工企業逐步向工程總成承包發展，進一步將做強做大，實現規模經營定為其戰略決策。我集團公司在“三五”規劃中，提出2015年發展戰略總目標為：做優、做強，實現公司從規模效益型企業向質量效益和價值創造型企業的轉變，建成產業合理、行業領先、品牌知名、在國內外具有較強競爭力的集團化大型企業。這對公司項目管理水平提出了更高的要求。

分包企業是項目履約的源頭，項目分包商的管理已經成為項目管理的重要內容，分包商身處在施工項目管理的第一線，與工程的進度、質量和安全息息相關，如何立足于目前的市場環境下，做好對分包商的培育與有效管理已成為大型建筑施工企業所面臨的不容忽視的課題。

2. 加強對分包商的培育

2.1 建筑企業分包管理的現狀

近年來，隨著建筑總包單位向管理型企業轉換，其對分包商的依賴性在不斷增強，但分包商的穩定性未見好轉，這對項目的履約影響很大，同時，給建筑總包單位的項目管理也帶來了困惑。下面以我公司為例分析其現狀。

首先，從公司2009年-2011年的施工產值看，分包商施工產值已占據總產值的70%以上，這說明公司的施工能力對分包商的依賴性在增強。其次，分包商的數量上在不斷增加，但分包商的穩定性未能提高。從2009年到2011年該公司分包商數量統計看，分包商的數量在不斷增加，但由于分包商多是掛靠單位，出現分包商頻繁更換掛靠單位的現象，可用分包資源極其短缺。

2.2 分包商管理的影響因素分析

首先，分包商施工能力和人員素質，直接影響著項目的施工管理。目前，公司的分包商多是掛靠單位，施工能力不足，施工人員素質參差不齊，給公司管理造成一定的壓力，同時造成項目履約困難。

其次，項目部管理人員對分包的管控能力較差。

由于公司規模的快速發展，人員跟進速度較慢，造成公司管理人員的素質與管理規模不匹配，對分包商的管控能力較差。

第三，公司分包商的資源不足，也是制約分包商管理的因素。

由于建筑市場可用分包資源短缺，給分包管理增加了難度。

2.3 分包商的培養

從建筑總包單位分包商的管理現狀可以看出，要想提高分包商的管理水平，公司必須加強對分包商的培養，并形成長期穩定的協作關系，進一步推進建筑企業的發展，提高企業競爭力。分包商的培養可從以下幾方面入手。

1）結合當前的形勢，與市場緊密接軌形成自己的勞務基地。

在項目施工中，常常由于分包商資源不足或人員不足影響項目履約。我們可以借用社會資源或形成自己的勞務資源來解決這個問題，比如與鄉鎮合作，與勞務分包公司聯盟。調查發現，目前某地區的建筑企業，除了有總承包的資質或專業資質外，還與勞務市場建立了聯盟，即保證了公司的規模發展，又彌補了施工作業人員的不足。建筑企業可以從中得到借鑒。

2）建立雙贏的管理機制。

公司經營的目的是向管理要效益，分包商也是為了從施工中獲得利潤，要想使雙方真正建立良好的互利合作關系，公司可以通過自己的誠信或提供必要的技術指導和服務等保證分包商的利益，進而實現雙贏。

3）與合作單位配合，對分包商進行統籌安排。

為了保證分包商的穩定，積極爭取與自身具備資質能力的分包商合作。在此基礎上，與合作單位配合，對掛靠的分包商進行統籌安排。目前有些中小型施工企業有施工資質能力，但施工作業人員資源不足；而部分勞務分包商有富足的人員資源，但資質能力不夠。公司依據在手的資源，為勞務分包商牽線搭橋，實現人力資源和企業資質的有效結合。這樣既保證了資質的真實可靠，也解決了分包商人員的不足問題。2010年我公司分包商均為掛靠單位，掛靠率為100%，2011年，掛靠分包商為37家，掛靠率占總數的為78.7%，這充分說明了統一協調的可行性。

4）公司強化與分包商溝通管理，保證分包商的穩定性。

目前分包商的管理重點在項目上，公司可以輔以溝通管理，通過與分包商公司的法人的交流，對分包公司及其隊伍進行深入的了解，保證隊伍的穩定，同時保留優質隊伍，建立長期的合作關系。

5）加強對分包商的培訓，提高分包商的管理水平和人員素質。

對分包商的培訓可以多方面考慮，可以由公司直接組織培訓，也可以與勞務管理市場合作，委托其對分包商培訓，費用由分包商自己承擔。通過培訓，可以提高分包商人員的素質的組織能力，從而提高分包商的管理水平。

3 實現對分包商的有效管理

培養分包商，靠的是公司的誠信和對分包商尊重、引導和支持，而要想實現對分包商的有效管理，就要把分包商真正納入公司管理中，對分包商的引進、使用和評價進行綜合管理。

1）實行多層管理，對分包商進行層層管控。

分包商的管理不是某個人或某個部門的事情，為了實現對分包商的有效管理，需要對其進行層層管控。在引入隊伍時，領導層把好感情關；使用和評價過程中，項目部做好施工管理關；管理部門把好監管關。

2）對不同實力的分包商，采取不同管理模式進行管控。

目前分包管理模式按分包方層次劃分，可分為公司集權式組織分包和授權項目式組織分包兩種方式。

根據公司發展的實際，目前公司采用的是公司集權式分包方式。公司集權式分包方式是公司為下屬項目確定分包商，即由公司的職能部門，從建筑市場引入合適的分包商，準入合格后簽訂分包合同，再交由項目部進行管理并執行分包合同。這有利于公司掌握了較為廣泛的市場信息，儲備了一定量的待選分包商；有利于制定了相應的操作規范和程序，能夠在市場中擇優選用；也有利于公司與分包商建立更長久的合作關系，培養更專業的分包施工隊伍。但在目前分包商資源短缺的情況下，這種優勢很難顯現。

鑒于目前的市場形勢，我們不妨將公司集權式分包與授權項目式分包這兩種方式結合運用，盡可能的發掘和利用市場資源，推進工程項目取得更大的管理成效。比如，對于重點分包項目采取公司集權式分包方式，保證項目管理的能力提高，也保證隊伍的穩定發展。對其它小型項目分包可采取授權項目式分包方式。這樣既調動了項目經理的積極性，又增強了公司的總體管控能力。

3）改變管理觀念，與分包商建立真正的平等互利的關系。

要與分包商建立長久的合作關系，還需要我們轉變思路，由管理者變為服務者，尤其是項目經理部管理人員，要轉變工作作風，在做好管理監督的同時全面做好服務工作。真正與分包商建立真正的平等互利的關系，也會增強企業的信譽度，使公司的利益得到保障。

4）完善公司管理制度，建立有效考核機制。

目前對分包商的考核走形式的多，難以真實反映分包商的實際能力。這需要公司不斷完善與分包相關的各項管理制度，對分包商形成強大的約束力；同時加大對分包商的考核力度，沉淀出能夠與公司長期合作的優秀的分包商，提高公司可用資源的儲備。

5）提高公司及項目管理人員的管理水平和對分包商的管控能力。

分包商處在生產第一線，項目管理人員對其管控能力直接制約著的公司對分包商的管理水平。項目的管理人員要不斷提高自身素質，對分包商要管得嚴、管得準、管得住。

4 結論

對分包商的培養和管理是一個長期而艱巨的任務。在對分包商的培養和管理中，要從情感上安撫，在技術上指導，在過程中監管，在資金上控制，充分保證分包商引入、使用和評價的有效性，增強協隊伍的穩定性、積極性，同項目經理部形成了一個良性的互助互惠互利合作共同體，從而使整個項目有序推進，順利履約；同時，有助于提升公司的項目管理水平，提高公司經濟效益和市場空間，增強企業競爭力，早日實現企業做優做強的發展戰略目標。