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第1篇：鐵路工程分包管理辦法范文

關鍵詞：工程項目；勞務分包；風險；控制

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

隨著施工企業經營開發的力度加大，中標項目越來越多。但是，企業的資源增長速度將無法滿足經營開發的需要，勞務分包生產經營管理幾乎成了項目施工核心部分，貫穿了工程項目的整個過程，項目施工的好壞與勞務分包的管理有著不可分割的關系，勞務風險也貫穿整個項目的生命周期。所以要建立完善的風險管理機制，提高項目管理水平，以保證項目效益利益最大化。

1、勞務分包管理現階段風險主要體現

1.1勞務隊伍引進隨意性較大

項目部引進隊伍隨意，不是優先從資源庫里查找，甚至通過層層關系介紹，且對新引進的分包方沒有按公司管理辦法報公司審批后準入，為后期的管理留下了風險隱患，導致單位利益受損。

1.2管理人員經驗少及專業水平有限

隨著企業項目的增多，生產規模的擴大，各種管理資源壓力凸顯，專業人才捉襟見肘，給施工生產管理帶來前所未有的壓力。很多項目工經人員在項目不到半年就提任到負責人的崗位上，導致企業合同管理人員素質不高、能力有限，由于沒有接受過專業培訓，沒有現場實際工作經驗，無法對合同涉及的各項問題作出正確的判斷，無法對合同進行有效的管理。再者還要忙于應付業主計量、報表、檢查以及變更資料等，根本沒時間對每份合同進行研究，導致簽訂合同時未對工作內容、質量要求、施工及驗收標準等內容進行明確，合同文字不嚴謹，往往讓對方鉆空子，致使合同履行過程中的糾紛和違約不斷，由此造成的民工討薪事件還常有發生，使企業蒙受損失。

1.3合同交底不到位

合同交底是規范項目部全體管理人員工作的需要，只有充分理解合同才能正確履行義務、維護自身的合法權益。企業一般比較重視合同簽訂，但在合同簽訂后對合同的分析和交底往往不夠重視，合同的簽訂與合同的執行脫節。現場管理人員只知自己的工作職責，對合同具體內容卻知之甚少，也就無法發現合同中隱藏的各類風險。由于不清楚合同雙方的權力和義務，對工程質量、進度、現場文明施工及材料的浪費現象上就沒有依據去管理。沒有交底，內部成員也由于權利義務的界限不清引起內部職責爭議的發生，降低合同管理效益。項目合同交底普遍存在只對各項目隊隊長及技術主管進行交底，但項目隊長未將合同交底再貫徹至現場管理人員，導致現場部分管理人員執行合同有偏差，甚至項目部大部分人員認為合同跟自己沒關系，是合同管理人員的事，這樣就造成現場管理混亂，分不清雙方的責任和權利。如合同單價中含機械費，而因現場管理人員不清楚，將機械隨意給勞務隊伍使用，還有勞務單價中含二三項料，但物資人員對合同不了解，仍采購二三項料發給勞務承包方，造成項目成本流失。

下面就交底不到位造成巨大損失列舉一案例：某項目車站土石方施工，設計80萬方（土石比例1：1.66），分包合同綜合單價為17.5元/立方米（土方7.5元/方，石方23.5元/方）。過程中，開累結算48萬方，工程技術人員未進行現場實地測量，認為是大包，每月按照一定比例進行收方、結算，勞務結算的人員又不去現場，土石比例不區分，結算單價按照綜合單價結算。開累結算工程款=48*17.50=840萬元后，勞務款結算及時，沒有拖欠勞務工程款。之后協作隊伍以勞務分包單價太低，虧損為由消極代工、停工，產生嚴重糾紛，后經現場實地查實，實際完成總方量為28萬方（土方完成26萬方，石方2萬方），造成多結算=840-（26*7.5+2*23.5）=598萬元，出現數量和單價雙超的現象，損失無法挽回。

1.4勞務人員工資管控不到位

近年來以農民工工資為代表的勞務人員工資是一道高壓線，施工企業雖然已經認識到了這一風險，但仍然屢有“觸電”者，究其原因，還是對勞務提供商的工資發放情況監督不到位。民工因領不到工資而罷工。影響主包方正常施工生產，分包方再把拖欠問題的矛盾轉移給承包方，叫鬧事民工到承包方要錢甚至上訪，產生糾紛。

1.5分包方利用承包方的怕打官司的心理

承包方通常怕打官司，因為無論官司大小，承包方的信譽、資質、資金和精力等都要受到損失。而分包方則不怕，他的生存空間是承包方無法比的，一旦打官司，就采取“死纏爛打”。

2、勞務分包管理風險控制方法

1.1從源頭引進優秀合格的勞務隊伍

首先企業應建立優秀勞務資源庫，培育自有施工隊伍，避免受制于人而束手無策。項目要每季度對勞務分包方進行無記名測評，將測評結果報公司，公司主管部分建立分包方檔案庫，使資質合格，信譽好，隊伍實力強的分包方能作為首選隊伍。對那些打招呼隊伍，關系戶隊伍，應慎重選擇或拒絕。

其次嚴格執行勞務隊伍招議標制度和工作流程，推行勞務競標，并不是一味追求低價中標，而是通過公開、公平的竟標，在確保發包單價合理的前提下，圍繞指導價或限價選擇優秀的勞務隊伍。大量項目實踐證明，推行勞務分包競標制度，既節約了成本又引進了信譽好的隊伍，避免了效益流失的風險。如在合肥市政道路某項目勞務隊伍招標中，僅Φ1.5m樁基一項，通過競標確定旋挖鉆綜合發包價330元/m（含成孔、清孔、灌注砼、挖機吊車等除鋼筋砼主材費外的全部費用），低于其他市政標段單價約80元/m；僅此項就比以往發包費用節約了成本盡800萬元。

最后嚴格執行勞務隊伍引進實行實名制推薦，堅持誰引進誰負責，確保隊伍既由項目管控也要做到推薦人協管。

2.2加強提升員工自身素質

員工素質的高低直接影響到企業效益的成敗，提高員工隊伍的整體素質，是促進企業發展的重要途徑。故企業要想良性發展，必須首先加強員工素質培訓力度，可以組織員工參加專業的知識講座或技能培訓，通過學習培訓與實踐相結合，培養更多的技術能手、工作能手。還可以通過公司到一線組織的各項大檢查，針對檢查條目及公司管理辦法對現場管理人員進行講解、分析及實例培訓，使現場管理人員更好的理解公司相關辦法，以加強自身對項目的管理能力。利用公司部門資源，每人對口幾個項目，采取一對一直管、培訓、導師帶徒等方式，還可以通過收集公司內外部經驗材料，到兄弟單位及其他公司進行經驗交流培訓。其次要加強企業人才資源引進，并以“事業留人、感情留人、適當待遇留人”為核心管理理念，大力引進并留住現有的經營管理人才、專業技術人才等，為企業人才隊伍保持旺盛的生命力和創造力提供保障。

2.3合同交底覆蓋面要廣，做到全員了解合同

合同交底應對生產口及現場主要管理人員進行全員交底，還有合同交底不要以整個合同版本進行交底，要簡潔明了，合同交底主要從承包方式、承包的工程內容、單價構成、支付條款、質量要求、安全要求、材料及機械承擔形式及超耗系數等方面簡述明了的進行交底。

2.4加強勞務用工工資發放

施工企業不但要及時向勞務提供商結算勞務費用，還要建立相關機構或者設專人直接監督勞務人員工資發放情況，及時記錄進場勞務的具體人數和名單，工資發放時實地監督，必要時錄像保存證據；要在結算款中提取工資發放保證金，一旦出現勞務組織者逃匿，直接用工資發放保證金發放勞務人員被拖欠工資。保存和收集勞務用工方面的各種證據。此時，各種證據的收集保存尤為關鍵，并取得對方簽字，或者由勞務人員寫出符合實際的情況說明，以備發生糾紛時舉證。

2.5關鍵工序必須實行架子隊施工組織模式

公司在“急、難、險、重”專業和工序上，實行架子隊管理模式，減少經營風險，利于項目經理部平抑勞務單價，控制制造成本，實現項目效益最大化，確保工程項目的工期、安全、質量、效益有序可控。

2.6積極探索及推行多工序分包模式

推行多工序分包，范高效利用社會資源，培植規模化、專業化和長期化的優良分包方，一方面緩解現場技術管理資源緊缺現象，二三項料、周轉料及機械費盡量包含在綜合單價中；另一方面讓外部勞務隊伍形成規模效益。如果項目整體策劃時勞務分包合同較多，多工序分包和專業分包較少，總數量大，無形中也增加了各部門的結算、核算工作量，出錯的機率增加，導致項目部帶有“保姆式”服務，管理難度加大。

2.7正確看待分包合同糾紛．積極應對官司

分包合同通過好的分包隊伍選擇和嚴格的合同管理，雖然能將合同糾紛降低到最小。但是，仍無法杜絕合同糾紛，無法杜絕官司。因此，施工企業出現合同糾紛或官司是正常的，一定要正確看待。在分包合同管理過程中，承包方應加強照片、聲像資料等原始資料收集、整理和保管。一旦出現合同糾紛，通過這些資料作為證據，就能心里有數，即使打官司，也能掌握主動。

本文通過本人從事勞務分包合同管理以來遇到的一些問題進行總結與分析，并提出了相應的控制與對策，以減少和規避勞務糾紛發生，提高項目管理水平。

參考文獻：