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第1篇：服裝零售報告范文

[關鍵詞]服裝行業；營銷渠道；沖突

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704073

1服裝行業營銷渠道發展現狀

營銷渠道（Marketing Channels）是指產品或服務從生產者轉移到消費者時所經過的路徑。

近年，眾多服裝企業已經采用直接面向消費者的線上營銷渠道，B2C服裝市場發展非常迅猛，但發展速度稍有放緩。2013年，193個品牌企業線上銷售渠道銷售總額同比增長354%，增幅遠高于實體渠道。

購買力繼續向網絡平臺轉移，網絡市場持續高增長。自2008年金融危機之后，我國的服裝網購飛速發展，2014年服裝網購的交易額達到6153億元，較2013年的4349億元增長了4148%。服裝網購金額占服裝內銷金額的比重不斷擴大。

線上和線下渠道的服裝銷售狀況迥然不同，線上銷售的狀況越來越好，線下銷售的狀況日趨變差。服裝線上渠道發展越來越快，電商平臺已經成為服裝內銷的一條重要渠道，并對傳統線下渠道起到補充和一定程度的替代作用。線下服裝銷售增速逐步降低，其中大型零售企業增長乏力。

當前，我國服裝線上渠道顯現出如下特點：

第一，服裝線上渠道多元化，打法也多元化。淘寶天貓作為服裝網絡零售的主渠道，占據了90%以上的市場份額。當前比較盛行的京東商城、蘇寧易購、唯品會、當當網等電商平臺也紛紛加快了在服裝領域的布局，另外包括微店、旗艦店、團購、閃購、眾籌等模式的加入，還包括微信、微博等新媒體的推廣方式的興起將使市場的打法更趨多元化，淘寶、天貓的市場份額也將逐步向其他新興平臺轉移。

2014年服裝網絡零售B2C交易額渠道分布

資料來源：《服裝行業發展報告2014―2015》。

第二，電商品牌與傳統線下品牌的競爭將進一步加劇。天貓女裝前十大品牌中傳統品牌已占7席，男裝傳統線下強勢品牌更是幾乎全員登陸線上。傳統品牌在規模、供應鏈、品牌知名度等方面更有優勢，電商品牌的組織架構互聯網化更具殺傷力，傳統品牌與電商品牌紛紛在秣馬厲兵，未來電商品牌與傳統品牌的競爭將更加激烈。

互聯網經濟的迅猛發展，很大程度上沖擊了我國的實體經濟。由于服裝實體店存在不斷上漲的房租和人力成本，經營成本也隨之增加，最終使得銷售價格整體偏高。與網上商店相比，實體店的服裝價格越來越不占優勢。不少網店的商品定價，都比實體店里同樣商品的定價低，不少消費者已經養成實體店瀏覽體驗，在線上網店購買的習慣。

線下實體店的壓力越來越大，加上線上渠道的沖擊，大型服裝賣場、大百貨商場逐漸成為了消費者的“試衣間”，很多服裝品牌專賣店都在收縮門店數量。數據顯示，由于受到上述大環境及線上競爭的影響，百麗2015年上半年關店總數為329家店，李寧2015年上半年關閉數量達到1200家，波司登2015年關店數量更是超過5000家。在實體店舉步維艱的背景下，現在很多傳統的品牌服裝企業，比如美邦、森馬、七匹狼、紅豆等都已經開拓了電商渠道之路。

第三，低價通吃的格局將迎來破冰。網購服裝的主要還是年輕人，由于他們的收入相對比較低，對價格極為敏感，國內電商行業目前普遍是賣便宜貨。但這幾年情況開始有所改變，伴隨這群互聯網原住民的年紀和收入增加，對服裝格調和品質的追求，低價通吃的格局將在未來幾年迎來較大的改觀。

第四，女性是中國服裝線上渠道成功的重要要素。據《服裝行業發展報告2014―2015》顯示，我國服裝零售性別男女占比為346∶654。網購是女人的天下，女性消費者是2014年度中國服裝網絡零售市場的最大買家，男性消費者的比例也不可小視。25～29歲的消費者成為服裝網絡零售的主力。

2線上線下營銷渠道沖突分析

線上渠道和線下渠道上的成員共同爭奪利潤和目標市場，如今線上渠道的優勢導致諸多線下實體店銷售業績下滑甚至瀕臨倒閉，這就是渠道沖突的破壞作用之一。渠道沖突同時也是社會關系中不可避免的一種。

第一，消費者、銷售區域、資金技術等資源爭奪。首先，對于消費者的爭奪。例如同一款服裝，消費者既可以通過網絡渠道直接購買，也可以通過在實體店購買，這難免會造成對同一消費者的爭奪。其次，對于銷售區域的爭奪。在引入線上渠道之前，多數服裝企業特定區域的銷售是由該區域的經銷商或商負責管理和運營的，引入線上渠道后，兩種渠道就開始了對重疊區域銷售經營權爭奪。最后，企業內部對于資金、技術、人才等的爭奪。這種現象主要發生在線下經銷商與制造商/線上中間商之間，線下經銷商向制造商在資金支持、價格優惠等方面提出更高的要求，使得線上中間商獲得的優惠更少。

第二，“搭便車”行為。“搭便車”的行為可以描述為一個零售商付出了多種銷售努力，如零售展示、零售廣告等，而消費者最終的購買是在另一個價格較低的零售店內進行。線上零售商搭了線下實體零售“銷售努力”的“便車”，使得線下零售商在競爭中處于劣勢。服裝線上線下渠道搭便車行為主要體現在消費者在線下的實體店進行試衣，對于滿意的衣服，會記下其貨號以及尺碼等信息，轉而到有該款服裝的線上店鋪進行購買。這種行為雖然表面上看屬于消費者的個人行為，而實際上是線上渠道經營搭了線下渠道服務、品牌推廣以及促銷等功能的“便車”。

在渠道沖突領域，一些學者認為在多渠道環境下，“搭便車”會降低售前服務、消費者產品知識傳授、銷售人員培訓等的零售服務水平。

第三，同一款服裝的價格卻可能千差萬別。在淘寶的首頁上輸入某一知名品牌的名稱作為關鍵詞進行搜索，點擊出現的某一款服裝，復制其款式及型號如歐時力大衣女1154341580淘寶首頁搜索框中進行再次搜索，就會出現從238元至2398元之間各種價格。不只是歐時力，其他很多品牌服裝都有類似現象。

經銷商對許多品牌都制定了獎勵政策，一般銷量越大，返利越多。對于部分經銷商而言，建立一條渠道的成本相對較低，因此線上渠道就成為了經銷商銷售的主要路途，在線上渠道以低價走量，將銷售所得返點獎勵作為經營利潤的一部分。在信息懲ū憬蕕慕裉歟一家銷售商的價格折扣過低，對同類的銷售商有很大的沖擊。

3結論

如今，信息技術的進步為線上線下渠道進一步融合發展提供了基礎。以手機為核心的信息技術，如移動App、移動支付、大數據分析等，一方面使得消費者購物更加自由，足不出戶就可以購買商品；另一方面讓商家和消費者之間更加了解，信息不對稱慢慢消失。

企業應該充分發揮兩種渠道的優勢，避免劣勢和沖突，促進線上線下渠道進一步融合發展，促進服裝行業的長遠健康有序發展。

參考文獻：

[1] 張冬，楊順芳服裝企業線上、線下渠道沖突與整合研究[J].商業流通，2014（18）.

第2篇：服裝零售報告范文

從字面上可以將SPA直譯為“自有品牌的服裝專業零售商”。但是，發展到今天，SPA的概念不再僅局限于服裝行業，其應用范圍已經擴展到所有的企劃、制造直銷型企業。作為該概念的原創行業，服裝業界應用SPA已不足為奇；與其相關的內衣、服飾配件、珠寶首飾、化妝品、生活雜貨、室內裝飾等的眾多企業也逐漸開始出現SPA化的趨勢。

從嚴格意義講，只要有字母“A”存在，似乎SPA就應該專指以服裝商品為核心的業務體系；也有人認為，因為各種業務體系的本質是相通的，所以借用SPA來宏觀統稱也毋庸置疑。事實上，與其稱之為SPA，不如縮寫成SPL(特指“企劃制造直銷型品牌商務”)，這樣從路易?威登到豐田汽車、戴爾電腦等眾多行業的企劃制造直銷型品牌商務都可被囊括進來。從某種角度上看，SPL也許比SPA更能夠觸及企業運作模式的本質。

SPA化的運作類型

SPA化一般包含兩種形式，一是擁有服裝店鋪的零售型，著手開發原創商品以圖發展；另一種是生產制造型(企劃制造批發或工廠)通過轉向消費者直銷以圖發展。所謂零售型也包含無店鋪銷售模式，而生產制造型的直銷也不僅局限于單一的店鋪模式。像戴爾電腦通過互聯網，來直接面向終端消費者展開的直銷模式也可被歸為SPA范疇。

然而，在以上這兩種形式中，能被稱為純粹SPA業務形態的卻并不多。前一種零售型通常是采用采購與原創商品的組合方式；后一種生產制造型通常是采用直銷與批發并行的方式。如果當零售型的商品采用100％原創設計，或者生產型采用100％直銷的話，從表面上看可能已經近乎純粹的SPA了，但深入分析后會發現許多細節問題：

第3篇：服裝零售報告范文

零售巨頭Dillard's首度探“跨采”

本次交易會吸引了美國最大的時尚服裝和家居產品零售商之一Dillars's的采購總監親自來滬。此前，其在華的采購業務全部由大中華區采購商負責。但是近年來中國服裝產業的迅速發展引起了Dillars's的濃厚興趣，因而此番采購總監親臨交易會現場一探究竟。Dillars's在美國29個州共有328家連鎖店，年銷售額超過78億美金。主要經營各類男女及童裝服飾、箱包類、配飾類、家居用品類等，它以提供特色名牌及自有品牌商品著稱，受各階層消費者追捧。

此外，“2007中國國際服裝跨國采購交易會”還云集了來自35個國家和地區的6大類海外買家：一是跨國零售巨頭，如Wal-mart(沃爾瑪)、Carrefour(家樂福)；二是大型百貨公司，如美國的JCPenney、歐洲的E1 Corte Ingles；三是著名連鎖品牌店，如AnnTaylerr、Zara、H&M、Levi's；四是采購商，如為瑞士最大的超級連鎖百貨商場Manor提供采購服務的Herma Ltd.(豪曼)、專為知名品牌和零售商提供環球供應鏈管理的Li&Fung(利豐)五是大型郵購公司，如總部設于德國漢堡的世界最大郵購采購公司Otto Group；六是電視直銷公司，如全球最大的電視與網絡百貨零售商美國的QVC公司。

設計創意　助力企業“ODM”之路

參加本次交易會的海外買家中，以中小型的連鎖專賣店數量最多，它們的采購數量也許并不大，但卻對設計感強的有特色、非平價服裝特別感興趣。這就給國內服裝生產商指明了一條與服務大型超市截然不同的發展途徑――以設計創造價值。無論是從海外買家的需求，還是從服裝產業的發展來看，企業從OEM(OriginalEquipment Manufacturer，貼牌生產商)走向ODM(Original DesignManufacturer，設計生產商)無疑是大勢所趨。

為順應這一趨勢，本次“服裝跨采”特別開辟設計師區域，武學凱、楊柳春、陳聞等24名知名設計師坐鎮其中。設計師是面料、服裝營銷環節上的一個關鍵，上海世貿商城早在2年前就以超前的眼光在6樓推出了時尚設計谷，吸引了張肇達、陳聞等70余位設計大師入駐，構成了中國最具有市場價值和影響力的時尚驅動中心。此番設計師設攤“服裝跨”，既是推動整個世貿產業鏈發展的巨大動力，又是幫助參展企業走ODM發展道路的有利推手。對于尚不具備自主設計能力的企業來說，借助外部設計力量是它們從OEM過渡到ODM，從單純的來樣加工發展到訂貨供應的第一步。

同時，在展商方面，“2007中國國際服裝跨國采購交易會”大大鼓勵具有ODM資質的國內優秀服裝制造商，在招展之時就對其大開通路。從今年的參展商比例來看，帶有設計功能的企業與去年相比，增加了10個百分點。許多優秀的國內服裝生產企業慕名而來，諸如與歐洲服裝巨擎西班牙品牌zara、美國第一大連鎖品牌Gap、代表歐洲時尚潮流的丹麥男裝品牌Jack&Jones等國際大牌長期合作的供應商。

精彩活動　專業與時尚“兩全其美”

專業活動開辟高水準的外貿課堂。歐尚、QVC等知名公司的采購說明會，為企業與海外買家的合作提供借鑒；美國棉花公司的“2007美國零售市場分析報告”，全面系統地介紹服裝零售市場和家用紡織品零售市場，為采購商和制造企業提供相關參考。

2007年，歐盟即將取消配額，新的歐盟REACH法規(《關于化學品注冊、評估、許可和限制法規》)將影響紡織品產業鏈的各環節，將化學品風險評估的責任轉嫁到了出口商，從而造成新的貿易壁壘。ITS公司對“REACH及其在紡織品價值鏈中的影響”的講解，為企業開辟一條了解國際貿易政策的捷徑。

第4篇：服裝零售報告范文

陳勉是一位畢業于香港理工大學計算機專業，曾在美國送外賣，后成為美國一家電腦公司華人員工薪酬最高的香港人。陳勉開創班尼路公司，也并非一帆風順。96年在中國內地投資，外資在商業零售業受當時政策制約，不能獨資，與友誼公司合作，友誼上市后，退出合作，不得已再轉與一家中小企業合作，外資占大股份，還要國務院特批。公司運作的頭3年虧了1.3億元，處于生死邊緣。陳先生不氣餒，與他的同事們努力經營，終于捱過危機，飛躍發展。陳先生經營班尼路的戰略是，分工合作，最初自己沒有設計能力時，產品開發交給外國人做，內地廠家承接加工生產，自己主打分銷網絡，產品主要走中低檔和加少量高檔的路線。企業發展壯大后，陳先生計劃要將中國的人才帶入世界，于是班尼路有了自己的設計隊伍。陳先生回國創業的體會是：中國政府對外商支持很大，先是減稅讓利，現在又提出“和諧社會”和注重政府的“服務意識”，更讓外商更覺得欣喜；廣州和上海是開放守法而值得信任的城市，國有企業是最守約的企業。班尼路在新的一年，將增加投資2000萬元，用于更新改良設計、銷售軟件、發展物流中心等。

陳勉領軍的班尼路VS眾名牌

至2001年3月31日，德永佳旗下的班尼路在內地已擁有637間零售店，而號稱“亞洲零售一哥”的佐丹奴在內地只有400多間。已是內地零售老大的德永佳年年加快了在國內擴張的步伐。在上年7月中旬公布的業績報告中，德永佳主席潘彬澤稱：“(零售業務)明年將仍以內地為重心，計劃增開100個銷售點”。德永佳執行董事丁杰忠也向媒體表示，計劃“投資5000～6000萬元，在國內增設約100間店?！痹鲈O的100間店包括班尼路在內地的6個品牌，均以休閑服零售為主。除主品牌Baleno(班尼路)外，還有副品牌Samuel＆Kevin(生活幾何)，bambini(純真傳說)，I.P.Zone(互動地帶)，班尼路女裝BalenoAttitude等。在過去的一個財政年度中，它們在內地為班尼路帶來了11.99億港元的零售收入，占其零售總收入的71%。中國內地已是班尼路最主要的市場。

創辦于1975年的德永佳，主業本來是針織布產銷及整染。1992年，德永佳進入內地，成立東莞德永佳紡織制衣有限公司，為國際著名的服裝零售品牌提供針織布。目前，東莞德永佳已成為國內最大的針織廠之一。1996年，德永佳集團斥資收購班尼路及其商標(擁有班尼路集團公司54%的股份)，進軍服裝零售分銷業務。以全新形象在內地、香港、臺灣等地推出的Baleno發展迅速，1999年度，德永佳零售業務收入為7.96億港元，占總營業額的29%；至上年，零售業務年收入已達16.82億港元，占總營業額的39%。

“我們在內地的發展主要采用了兩種方式，一是與當地的國營商業企業合作成立合營公司，二是用特許經營的方式發展加盟連鎖店?！标惷銓τ浾哒f。陳勉的另一職務是德永佳集團零售業務董事，班尼路一路的合作對象，在廣州有友誼，在重慶與大生，在北京和興宇，在上海是海文。在這些公司中，班尼路都是控股方，但一般只占一半左右的股份?！斑@樣可以減少我們擴張的成本，而且當地公司熟悉本地的政策和市場?！睉{著這樣的策略，1996年才進入內地的德永佳集團的班尼路品牌服裝系列后來居上，超過了早自己幾年就進入中國內地的對手佐丹奴、萍果等品牌。

從1999年開始，德永佳又在內地投資制衣業務，從而在國內布成了一個完整的產業格局：針織布棉紗產銷及整染――制衣――成衣分銷零售。目前，德永佳生產的針織布有13%是出售給集團的聯營制衣業務，聯營制衣業務有80%的布料由針織布業務供應，而零售業務即班尼路集團公司銷售額的約40%的成衣由德永佳聯營制衣業務供應。格局中三塊業務互為支援。而這個格局的中心環節就是班尼路的分銷和零售。

當然，對德永佳來說，加快內地的擴張步伐還有另一層意義――為分拆上市鋪路。丁杰忠此前曾說：“班尼路的發展理想，有獨立分拆上市的潛力，只是目前業務規模仍未足以獨當一面?！标惷阋膊环裾J分拆上市之說，上市是好事，證明公司在發展。中國消費概念股香港證券界人士認為，港資成衣零售企業不約而同在國內加大擴張力度，主要是因為香港經濟低迷，市場的營運成本持續高昂，對零售商構成相當壓力；而國內經濟保持強勁增長，人們的消費能力日漸提高，品牌成衣的消費市場門洞大開，從而吸引愈來愈多的成衣零售公司北上拓展業務。“未來幾年必將有越來越多的品牌服飾虎視內地。”陳勉這樣說。在當時，中國即將加入世貿組織和北京申辦奧運會成功也被認為是港資零售業的“利好”消息，因為整體經濟氣氛會得到改善。一位不愿透露姓名的證券分析師說，香港上市公司中有中國消費概念的股票，如佐丹奴、德永佳等都會從奧運受惠。

陳勉認為，加入WTO后關稅降低，進來方便，是港資企業難得的機會，最好的擴張時機；另外，國家提出開發大西北的戰略，致力于發展廣大的西部地區，提高那里的生活水平，也是很好的機遇?！拔蚁嘈胚@兩個機會使外商包括港商加大擴張力度”。其實，不只是港資公司，國外品牌的服裝公司也加快了進入中國的步伐，而國內品牌也逐漸崛起，中山、溫州、福建等地出現一系列本土品牌，國內服裝零售市場漸成三足鼎立之勢。有市場分析者認為，外資品牌資金實力雄厚，管理經驗豐富，并有強大的設計力量，但運營成本較高，將占據高檔成衣零售市場；本土的零售商雖然缺乏資金和管理經驗，但善于模仿，加上經營成本較低，令價格較外資和港資品牌更具競爭力。相形之下，港資品牌更多的可能在中低檔市場與國內品牌競爭?！俺梢铝闶蹣I競爭越來越激烈，利潤也越來越薄，”陳勉舉例說，“1996年班尼路一件T恤可賣200元，到現在是90元一件?！?/p>

《人物周刊》與陳勉面對面

定位和理念決定一切

《人物周刊》：班尼路短短幾年內迅速成功，其中的秘訣是什么？

陳勉：班尼路生產的產品“物超所值”，這是我們成功的秘訣。我們不但提供質量以及價錢上的價值，還要提供生活品位的價值，商業服務的價值。例如集團從市場研究中獲悉顧客愿意多付出一些，來換取自我及生活的品味。(故此班尼路重新把消費者所付出的金錢應獲得的價值重新定義為四項：大眾化設計、廉宜的價錢、優良質素、優質的客戶服務。)

《人物周刊》：班尼路的核心競爭力是什么？

陳勉：市場定位。(班尼路認為：當今世界盛行崇尚自然之道，追求簡單大方的設計消費者講究個人衣著品味，喜歡自我配襯。質優價廉更是消費的必然之道，且要求舒適的購物環境，如室內裝修，燈光，貨場擺位設計，貨場整潔及背景音樂等的配合；更加重視整體客戶服務，包括銷售前服務如售貨員服務及售后服務如貨品更換，褲長改短等。)

《人物周刊》：班尼路公司的價值定位與其他公司比較有什么不同？

陳勉：我們的產品物超所值，這是我們與其他公司最大的不同。

《人物周刊》：班尼路的出口戰略是什么？

陳勉：我們的客戶主要是在亞洲，因此我們主打亞洲市場。(截至2004年3月份，班尼路國內及國外共有自營店及其它經營類型班尼路店約2000間，店鋪分布于中國大陸、新加坡、約旦、沙特阿拉伯及伊朗等地。專家認為紡織與服裝產業由于固有的成本優勢，向發達國家和地區的出口仍舊是發展中國家一向長期的產業政策。企業在立足于國內巨大市場的基礎上，開發國際市場仍舊是有潛力的。)

《人物周刊》：如何應對國際品牌的挑戰？

陳勉：班尼路的消費群體主要分布在亞洲，因而面對來自歐洲著名品牌的挑戰很少。

《人物周刊》：在您看來名牌應該具備哪些品質？

陳勉：一是產品本身的質量，二是產品自身的內涵與文化。(專家認為：服裝品牌的樹立必須從服裝生產的各個環節入手，即從面料-―設計――生產――銷售的各個環節確保品牌的樹立。班尼路正是按照這個思路發展做大的。)

《人物周刊》：班尼路如何確立自己獨特的市場營銷策略？

陳勉：為加強市場占有率，班尼路邀請天王巨星劉德華及王菲為品牌代言人，并迅速開設自營店及特許經營店，讓班尼路這個品牌遍布中國大陸及東南亞市場，廣為消費者所認識及認同。(班尼路公司的發展，已進入第9個年頭。公司發展迅速、活躍而穩健。例如積極參與外界活動，接受多方的獎項及訪問、簽約巨星做品牌代言人、大量新張店鋪、以及有些地區擴大辦公樓及倉庫的面積等。)

《人物周刊》：龐大的營銷網絡怎樣建立呢？

陳勉：我們特許經營商的技術系統在行業內是一流的，對于特許經營我們不斷推陳出新，使特許經營商與我們共同進步，不斷擴展雙方的利益關系。我們要求員工要把特許經營商看作自己的店鋪看待。因此，我們每年從零售點中精挑細選，把部分精英召回自己本部，讓他們吸收新經驗、學習新知識，以便更好地為客戶服務。

《人物周刊》：班尼路如何確定自己產品獨特的設計理念呢？

陳勉：最重要的是關注生活。態度決定生活，班尼路是追星的，天王巨星劉德華是其品牌代言人，F4的言成旭和朱孝天，還有鐵臂阿童木。班尼路總能夠把社會潮流中最炫的一部分吸收到自己品牌里面。

《人物周刊》：為什么當初考慮設立鯨豚保護基金呢？

陳勉：這是我們公司與香港政府合作的一個項目，我們認為作為一個大的零售企業，應該為社會做點事情。

《人物周刊》：與班尼路的品牌有什么聯系嗎？

陳勉：保護自然生態與班尼路崇尚自然的理念不謀而合。

《人物周刊》：您的時尚觀念是什么？

陳勉：能夠展示自己個性的就是最時尚的，時尚沒有標準。

《人物周刊》：您認為自己是不是一個很時尚的人？

陳勉：我并不是一個追求時尚的人，但我懂得什么是時尚。

《人物周刊》：您曾經去過世界許多地方，您認為在哪個地方生活最為愜意？

陳勉：有了錢在哪個地方生活都很舒服。

《人物周刊》：您如何看待財富？

陳勉：財富只是工作的副產品，我看的并不很重。

《人物周刊》：您如何看待慈善？

陳勉：我們公司也捐助了一些項目，我認為這是應該回饋社會的。

機遇和經驗決勝高低

《人物周刊》：您原來從事IT業，為什么轉型進入服裝行業？

陳勉：我覺得自己更加喜歡服裝零售業，而且我也看到了其巨大的市場空間。(據報道，中國消費者對于休閑時尚越來越強烈追求，使休閑服裝在國內服裝市場備受推崇，休閑服裝成為服裝市場的一個亮點，發展勢頭良好，銷售大幅增長。據天津各大商場統計，在穿著類商品中，休閑服裝的銷售比重從前幾年的5%上升到15%-20%左右。)

《人物周刊》：您最初的動機是什么？

陳勉：回國想真正做點事業。

《人物周刊》：當時您有信心嗎？

陳勉：并沒有多大把握，只是憑直覺認為前景應當不錯。

《人物周刊》：IT業給你提供了哪些經驗？

陳勉：其實銷售電腦和服裝都是零售行業，你必須研究顧客、研究各種各樣的銷售場所和渠道，琢磨不同客戶的消費心理。(讀大學時，陳勉學的是計算機專業，畢業以后首先從事的是自己所學的專業，做了十年軟件開發的工作。在他所開發的軟件中，有很大一部分是為大型零售、酒店服務等客戶所做的，日積月累，陳勉自己對于零售業管理的整個流程和關鍵問題所在十分清楚，逐漸成為零售業管理和服務方面的專家。)

《人物周刊》：您是不是天生適合做零售業？

陳勉：只是后天鍛煉、努力和發掘出來的，人一出生并不是天才。

《人物周刊》：1996年回國的時候，國家對外資零售業政策并不寬松，為什么要進入服裝行業？

陳勉：我喜歡這個行業，我認為市場前景不錯，而且有比較好的合作伙伴，我愿意做下去。

《人物周刊》：幾年經營下來，企業虧損了1個多億人民幣，當時是什么心情？

陳勉：我很清醒，也不悲觀，我知道為什么。1997年的亞洲金融危機是一方面的因素，另一方面是自己企業成本增加，但是產品沒有加價，這樣就出現了虧損。(在陳勉看來，在中國做企業，失敗的時候交學費并不昂貴，但是如果在香港和歐洲就不一樣了，班尼路賠不起，所以他認為中國市場是一個學費相對低廉的大課堂，他可以在這個市場中放手一搏。)

《人物周刊》：最后是如何“咸魚翻身”的呢？

陳勉：找出問題解決問題，我很快降低了生產成本，并迅速擴大產品的市場占有率。

《人物周刊》：如何看待外部政策環境對企業發展的影響呢？

陳勉：中國服裝市場競爭混亂，而且進入門檻比較低。很多人都可以做服裝企業，他們的產品價格可以比班尼路的更低。(由于休閑服裝源于人們想通過休閑的生活來緩解競爭環境中巨大的壓力和崇尚自由、追求個性的文化理念而在服裝上的體現，因此要求休閑服裝的設計善于把握和體現這種文化理念，體現服裝的個性化，對品牌的要求較高。一個好的設計師和品牌往往能夠起到引導服裝潮流的作用。因此在休閑服裝產業中設計和品牌至關重要。班尼路的成功在于其自身品牌的成功經營。)

《人物周刊》：是不是依然看好中國市場？

陳勉：隨著中國經濟的發展，人們生活水平也在提高，因此對服裝的質量和品牌也就越來越講究，中國的服裝市場還是很大，只要你去努力經營。(專家認為：服裝市場的一個不同與其他產品的特性在于個性化的追求，不可能產生具有壟斷性的企業，因為大家都不愿意穿著一樣的標準化衣服，這就意味著通過產品的標準化而擴大規模是不可行的，規模將不是最重要的。因此服裝行業不會產生壟斷性企業，也就意味更多的競爭機會。班尼路品牌的知名度和多樣化就為她未來發展贏得了更多的機會。)

《人物周刊》：班尼路未來的發展目標是什么？

陳勉：努力成為中國服裝零售行業的航空母艦。

《人物周刊》：您有信心嗎？

陳勉：當然有信心。(他的企業一樣獲得許多殊榮。2004年廣州知名品牌服裝評選活動中，廣州友誼班尼路服飾有限公司選送的品牌“班尼路”、“生活幾何”、“互動地帶”等三個品牌被評為廣州十大知名品牌服裝，而它的另外同屬班尼路服飾公司的兩個品牌“衣本色”、“水虹”被評為2004年廣州知名品牌服裝，班尼路服飾公司也因此成為入選成功率最高的服裝企業。這也是陳勉對于班尼路的未來底氣十足的原因。)

人才和管理影響未來

《人物周刊》：工作中，處理起來最令您頭痛的是哪一件事情？

陳勉：與人溝通是一件最難的事情。

《人物周刊》：為什么呢？

陳勉：因為人與人的溝通很容易表面化而且溝通的環境也很復雜。

《人物周刊》：您是如何解決呢？

陳勉：主動面向自己的管理層和員工，努力實現溝通渠道暢通、信息交流速度比較快。另外還要加強對員工的培訓，在職的管理人員更加需要培訓，因為他們要帶領同事做好現在的工作，改進流程，幫助后進的同事。

《人物周刊》：在您看來什么樣的人才是班尼路最需要的？

陳勉：能夠善于學習、接受新事物的人。(陳勉認為班尼路的公司充滿機會，有能力的人就會得到提升；也歡迎公司的員工介紹有能力的人加盟班尼路。)

《人物周刊》：班尼路是如何打造自己的管理團隊的？

陳勉：我們有自己的“騰飛計劃”，分3個階段，對不同部門和不同層次的員工進行培訓，而且我們有成熟的教材。(陳勉總是強調管理層的經理、總監團結一致，把眼光放遠，配合公司的整體行動。在他看來各自為政只會導致混亂，世界上沒有一個人的力量會比一個團隊的力量強大，他要求管理層中的領導要有包容心，要用人所長。)

《人物周刊》：您平時如何與自己的員工溝通呢？

陳勉：我經常到全國各地看自己的專賣店，及時了解各方面的銷售情況和信息，以便及時進行決策。(除此之外，陳勉每年都會在員工中間進行心理調查，要求各區和各個品牌經理不斷彌補工作上的失誤。)

《人物周刊》：您如何看待創新呢？

陳勉：市場不斷變化，市場銷售將更加困難，科學的管理、定位及銷售對采購部是一個挑戰，銷售人員、供貨商與采購部的配合、溝通是班尼路未來成功的最大因素。我們的創新將會是我們成功的原動力。(陳勉認為，只要班尼路大膽接受市場考驗，謙虛的研究新的課題，在應變之中創新，切實并用心完成工作任務，每個人都可以成為一流的人員，公司也將成為一流的企業，班尼路的員工才能有一流的回報。顯然，陳勉將班尼路的員工當作公司的最大財富，這樣人性化的管理必將班尼路打造成服裝零售業的航空母艦。)

相關連接一： 班尼路的10大桂冠

1.2005年3月國家統計局中國行業信息中心頒發“2004年全國市場同類產品”銷量第一名。

2.2005年1月中國保護消費者基金會頒發BaLeNo(班尼路)、I.P.Zone(互動地帶)、Samuel&Kevin(生活幾何)系列為消費者信賴的知名品牌。

3.“班尼路”、“生活幾何”、“互動地帶”榮獲“2004年廣州十大知名品牌服裝”；“水虹”、“衣本色”榮獲“2004年廣州知名品牌服裝”。

4.2004年班尼路公司共有五個商標，包括：生活幾何Samuel&Kevin、互動地帶、I.P.Zone、baleno:attitude水虹被廣州市工商局認定為“廣州市著名商標”。

5.2003年度中國商業聯合會授予班尼路牌T恤“同類產品銷量第一名”榮譽證書。

6.2003年度中國商業聯合會授予班尼路牌女裝“同類產品銷量第五名”榮譽證書。

7.2003年度中國商業聯合會授予班尼路牌牛仔服“同類產品銷量第五名”榮譽證書。

8.2000-2002年度國務院僑務辦公室授予“全國百家明星僑資企業”。

9.2000-2002年度廣東省人民政府僑務辦公室授予“廣東省明星僑資企業”。

10.2003年廣州友誼班尼路服飾有限公司獲“中國商業名牌企業”殊榮。

相關連接二：班尼路的“6?3?5”方陣

班尼路的6面旗幟

“廣州友誼班尼路服飾有限公司”(Guang zhouFriend shipBalenoCompanyLimited)自1996年8月16日成立，于廣州市以中外合作方式經營。經營范圍包括商業零售(但不限于服裝及服飾)、組織國內商品出口業務、自營商品的進出口業務、經營相關配套服務。投資總額逾5000萬港元，投資相當龐大?，F時公司以服裝及服飾零售為主要業務，如男、女裝休閑服、童裝、牛仔褲、圍巾、手表等配襯品，均是班尼路服飾公司的主推貨品?！皬V州友誼班尼路服飾有限公司”自1996年成立后，就致力于中國及東南亞地區的業務發展，并拓展不同類型的服飾品牌，以增加市場占有率?！鞍嗄崧贰逼放朴?981年使用至今，已有22年歷史，是一個“歷史悠久”的品牌?！鞍嗄崧贰逼放票緸橐粋€意大利品牌，20世紀80年代開始在香港經營。當時“班尼路”邀請周潤發、張曼玉等天王巨星作為形象代言人，品牌紅極一時?！皬V州友誼班尼路服飾有限公司”的母公司“德永佳集團有限公司”于1996年收購“班尼路”，并創立“廣州友誼班尼路服飾有限公司”?！皬V州友誼班尼路服飾有限公司”發展至今，已有9個年頭。目前班尼路服飾公司旗下共有六個品牌，包括：班尼路、生活幾何(s＆k)、互動地帶(I.P.Zone)、純真傳說(Bambini)、水虹(BalenoAttitude)以及衣本色(ebase)。

班尼路的3個目標

“班尼路”務求成為亞洲最大的服飾零售企業?！鞍嗄崧贰睘樽约簶淞⒘说赇仈的孔疃唷N售額最高以及盈利最高三個目標。

第5篇：服裝零售報告范文

巴基斯坦Pakistan

開齋節消費“中國制造”唱主角

“Made in China” played a leading role in Lesser Bairam

據尼泊爾《共和報》6月中旬報道，由于生產成本上漲削弱了尼泊爾產品在國際市場上的競爭力，尼泊爾的成衣、羊絨、地毯出口出現下滑。根據尼泊爾央行的最新數據統計，2012/2013財年的前十個月，尼泊爾的成衣、羊絨、地毯的海外出口呈現兩位數的下滑。同期，尼泊爾成衣進口也有所下降。

數據顯示，2012/2013財年的前十個月，尼泊爾向印度以外的其他國家出口成衣達到25億盧比，同比下降27.9%；對印度的出口成衣為1.38億盧比，同比下跌63.7%。另據尼泊爾央行的數據顯示，尼泊爾自印度進口成衣24.7億盧比，同比下降9%；自印度以外的其他國家（主要是中國）進口成衣25億盧比，下降27.9%。

盡管尼泊爾政府已經為羊絨產品注冊了商標（Chyangra Pashmina），提高了該類產品在國際市場上的認知度，但羊絨產品在海外出口仍下跌了51%，為12.6億盧比。羊絨生產企業認為，政府在鞏固已有市場和開發新興市場方面沒有給予足夠的資金支持，這導致近些年尼泊爾羊絨產品的出口疲軟。

同期，尼泊爾向印度以外的其他國家出口地毯49.5億盧比，同比下降12.9%。而歐盟和美國是尼泊爾成衣、羊絨和地毯的主要進口國。

肯尼亞Kenya

國際知名消費品牌看好肯尼亞市場

Fashion Brands Are Bullish about Kenyan Market

隨著肯尼亞中產階級數量增長、可支配收入增加，再加上肯尼亞境內大量國際組織工作人員和外國投資者帶來的消費力，越來越多的國際知名消費品牌看好肯市場，計劃在肯開業或擴張。這些品牌包括西班牙服裝零售集團ZARA、香港服裝品牌Bossini、英國鞋業品牌Clarks，以及南非的零售集團Foschini和Edgars等。

歐洲Europe

網上零售規模五年內或將翻番

Online Retail Will Double Within Five Years

愛爾蘭國家廣播電視網（RTE）報道，根據Mintel市場調查公司報告，歐洲網上零售規?；驅⒃谖迥陜仍诂F有水平上翻番，到2018年或達到3200億歐元。報告稱，2012年歐洲網上零售額達到1660億歐元，2013年有望達到1880億歐元。愛爾蘭被稱為“歐洲網絡之都”，電子商務發展迅速，民眾網上購物傾向較高，自2008年以來網上零售規模已經翻番；隨著智能手機支付等技術手段的日益成熟，今后數年網上零售交易額有望保持20%年增長率，在歐洲保持領先水平。

印度India

本年度棉花產量有望破歷史記錄

Cotton Production This Year Is Expected to Create History

據印度媒體2013年8月的報道，印度農業部長沙拉德·帕瓦爾認為，由于今年季風季降水充沛，是自1994年以來降水最好的一年，超過過去50年平均水平的15%。因此，印度全國棉花的種植面積也得到了增加。作為世界第二大棉花出口國，2011-2012年度的棉花產量為3520萬包（每包170公斤），2012-2013年度為3400萬包，而本年度棉花產量有望打破歷史高產紀錄。印度棉花產量增加將對紐約商品期貨市場棉花價格反彈18%產生抑制作用。

秘魯Peru

政府有關人士指責中國服裝產品沖擊當地服裝制造業

Chinese Apparel Products May Impact the Local Garment Industry

據秘魯《商報》近日報道，秘政府沒有透露姓名的人士向該報透露，烏馬拉總統此前在參觀該國伽馬拉（Gamarra）服裝批發市場時，曾經對秘魯的服裝生產商做出承諾，政府將幫助秘魯紡織服裝業界與中國服裝產品進行競爭。有數據顯示，至少30%的秘魯國內服裝生產商已被迫淪落為中國產品的進口商，14000家相關企業有被中國產品排擠出國內市場的危險。

知情人士表示，關于秘國家競爭和知識產權保護局（INDECOPI）對中國服裝產品主動發起的反傾銷調查一案，該案應由秘魯政府最后做出決定。如果最終采取反傾銷措施，唯一改變的事實是秘魯進口商利潤將大幅下降。因為在進口中國某些服裝產品中，秘進口商的利潤率高達400%。另外，秘工業協會（SNI）紡織委員會主席菲利普（Felipe）也指出，該協會并不尋求貿易保護主義，但事實是大量過低且不實價格的中國服裝產品涌入秘魯市場，并希望秘魯海關加強有關監管工作，因為上述情況正影響秘魯紡織工業的發展。

法國France

紡織品行業依靠質量和創新在困境中求生存

Textile Industry Survive by Quality and Innovation

法國《世界報》報道，盡管消費者對“法國制造”產品的需求日益增長，法國紡織品行業就業人數30年來仍遭遇嚴重縮水。法國統計及經濟研究所的數據顯示，由于服裝制造業大規模外遷，其從業人數已從上世紀80年代的100萬人降至2010年底的10.3萬人。據紡織業聯盟總代表布托-斯圖女士透露，除 Dim、Petit Bateau、Lacoste、Chantelle、Deschamps、Armor Lux等少數大型法國品牌商有能力擁有數百以上雇員之外，大部分法國服裝企業員工人數不足40人。

報道稱，為了與那些人工成本比自己低10倍的對手進行激烈競爭，法國服裝企業將自己定位于高檔市場、專業服裝市場和奢侈品市場，依靠“絕對的質量”和高附加值取勝。業內人士以“鱷魚”POLO衫一直維持在法國本土生產為例，指出如今“法國制造”日趨流行，尤其限量版產品深受亞洲和南美客戶推崇，一些高檔但非奢侈品廠商正尋求向奢侈品靠攏，以謀求更大的利潤空間。一些為求降低成本同時又保持信譽的廠商，選擇部分產品在法國生產、其他在外國生產的方式，但因海外生產無法保證質量而不再擴大當地生產規模。報道稱，還有一些紡織品行業的中小企業選擇在創新上下功夫，致力于開發附加值更高的健康功能性和科技創新型紡織品，目的是為了在分類市場競爭中獲得優勢。

德國Germany

來自中國和越南的假冒品牌運動鞋呈上升趨勢

Copycat Brand Sports Shoes from China and Vietnam Increased

德國海關網站今年7月底報道，過去兩個月，德國海關在明斯特（Münster）、賴納（Reine）和博霍爾特（Bocholt）三地的郵遞渠道查獲大量假冒的耐克運動鞋。這些假冒運動鞋多來自中國和越南，單價在50歐元至60歐元之間，一般為年輕人通過網絡訂購。在正規商場里，品牌運動鞋單價多為100歐元至130歐元。德國海關將銷毀這些假冒運動鞋，并可能追究收件人的民事責任。由于買家通過假冒的沒有版權說明的耐克網頁購鞋的情況越來越多，德國海關建議，購買者在訂購時應注意耐克公司網頁的版權說明。

案例

孟加拉國Bangladesh

成衣制造業的無序分包亂象

Why Retailers Don’t Know Who Sews Their Clothing

Saifur Rahman的制衣廠位于一幢橄欖綠色的建筑之中，占據了其中的兩層，這幢建筑的緊急出口數目不足，防火通道也過于狹窄。工廠的女工們正在加工將在歐洲銷售的抓絨運動衫。這家工廠為之代工的那些國際性品牌卻不一定知道這家工廠的存在。Rahman說，這些品牌服裝商往往認為本品牌的服裝是在那些通過了他們的安全檢查、規模較大的制衣廠中制作出來的，而那些制衣廠實際上跟他的工廠相隔數英里之遙。有時候，那些簽約工廠可能是接下了過多的訂單，或是擔心不能按期交貨，所以它們會選擇將訂單分包。Rahman表示，由他的工廠代工的這兩張海外訂單都來自較大的工廠，由政治原因及工人騷亂引發的生產延期是這些工廠轉而向他尋求幫助的原因。如果得到授權的工廠錯過海運截止日期的話，為了及時交貨，他們就不得不自掏腰包空運貨物，或者給采購商打折5%作為罰金。就成衣制造行業而言，這是一項嚴厲的懲罰。成衣采購商表示，基本款服裝的利潤率大概在3%至4%之間，對一件普通T恤而言大概就是4美分。而一些裁剪更精巧的服裝，利潤率可能會達到10%以上。

Rahman本人曾經是一名制衣行業工人，四年前拿積蓄開設了自己的工廠。實際上，Rahman的這家工廠未能達到所有的安全標準。例如，裁床車間只有一個緊急出口，而按照法律要求，車間應該有兩個緊急出口。另外，依據孟加拉國的法律，這家工廠工人們座位的間距也太小，室外逃生樓梯也比規定的窄了好幾英寸。如果在工廠走上一圈，還會發現逃生樓梯的臺階由于遍布食品垃圾變得非常地滑。Rahman也希望能對這些現象做出改進，他計劃在未來能把自己的工廠打造成一流的工廠。最近幾個月，他已經改善了工人的工作條件。去年，Rahman還聘用了一位驗廠經理，專門負責審視安全和勞動法規方面的要求，并向他匯報所需進行的調整。今年3月，他的驗廠經理把一大摞孟加拉國的勞動法擺到了他的面前，并且向他列舉了一系列事實，比如除其他假期外，工人每年有權利享受14天的病假以及11天的節慶日假期。而在此之前，Rahman甚至都不知道他應該給手下總數約260名的工人每人一定天數的病假。

Rahman的工廠是眾多制衣分包商中的一家，這些分包商在全球服裝行業中發揮著重要的作用。孟加拉國的服裝分包商對全球服裝行業的貢獻尤為顯著，WalMart、H&M以及Zara都在這里生產服裝。服裝行業的資深人士表示，如果沒有制衣分包商，這個行業將會變得寸步難行。估算出孟加拉國和其他成衣制作大國的分包商數目是一件很難的事情。但是業界的管理人士、活動人士以及零售商都表示，使用未經授權的分包商這一現象普遍存在。孟加拉國的工業官員表示，在該國大約5000家工廠中，有多達一半都是分包商。大型服裝企業Mohammadi Group的總經理Rubana Huq估計，孟加拉國的工廠中只有2000家簽訂了出口合同。她說：“其他工廠都在做分包業務。”

管理混亂的分包商的無序發展是服裝行業面臨的一個主要問題，孟加拉國的服裝行業已經遭受了多起死亡事故的打擊。今年4月，孟加拉國的“拉納廣場”（Rana Plaza）工廠建筑發生了倒塌事件，導致上千人罹難。在過去的八個月中，工廠火災已經令大約130人死亡。

與此同時，零售商有的時候卻對本品牌的一些服裝是在哪里生產的毫無概念。很多零售商都沒有在達卡或其他的成衣制造中心安排人手，以對代工工廠進行定期檢查。Zulficar Ali是英國采購商Synergies Worldwide駐孟加拉國代表處的執行董事，這個公司的業務主要是與服裝制造商合作為零售商完成訂單。Ali說：“一份訂單可能是由20家不同的工廠生產的，完工后這批服裝會被送往同一地點進行最終質檢?！?/p>

Wal-Mart、Gap、H&M、Inditex SA旗下的Zara以及其他一些零售商都表示，自身有嚴格的分包規定。比如，那些直接和零售商合作的制造商通常都會簽署一份行為守則，行為守則規定這些制造商必須披露分包商的名稱，以便分包商的工廠能夠接受檢查。但是，熟悉這一行業的人士表示，工期吃緊的服裝制造商往往會跳過披露流程以節省時間。只有在審查人員對分包商進行無事先通知的檢查后，這家分包商才有可能被批準，但是這個過程可能需要花費數周的時間才能啟動和完成。

在拉納廣場事件發生后，零售商們執行了更嚴格的標準。很多零售商已經開展了對代工工廠的結構檢查。一個由70家零售商（大多來自歐洲）組成的團體已經承諾將簽署一項具有約束力的協議，將拒絕雇傭安全不達標的服裝廠。今年7月，這個團體正在招募一家防火檢查機構。他們共同簽署的協議稱，將把安全檢查的結果公之于眾。

根據孟加拉國媒體報道，自去年的工廠火災事件及今年4月的大樓坍塌事件以來，關于改善孟成衣業勞工生產條件的要求日益增多，部分中小企業很可能因無法達標而退出。這將促使孟成衣制造業逐漸趨向集中。據孟加拉國出口促進局（EPB）統計，2012-2013財年孟成衣出口額為215.1億美元，高于上一財年的190.9億美元。受Rana大樓垮塌等安全事故影響，雖出口增幅達12.7%，但總出口額尚未達到215.4億美元的預期目標。

美國United States

警惕品牌延伸的敗局

Beware， the Stunning Brand-Stretching Flops

一般而言，市場競爭越激烈，各行業的專家品牌越多，品牌延伸的成功系數越低，然而恰恰是在歐美等發達國家，市場競爭異常激烈、殘酷，但品牌延伸還是十分盛行并取得了很大成功。美國市場近10年里成功的產品有2/3屬于品牌延伸而不是新品牌導入市場。

那些已經做成名的品牌也紛紛在品牌上進行延伸，期望用老品牌的名氣來帶動新產品的延伸。但品牌延伸對企業而言，既可能是一本萬利的好事，也可能是前進中萬劫不復的深淵。事實上，在品牌延伸的問題上慘遭滑鐵盧的公司并不少。未經過理性決策和操作不夠科學穩健的品牌延伸也是很危險的。要有效回避品牌延伸風險，并大力發揮品牌延伸的作用使企業迅速上新臺階，必須先對是否可以品牌延伸、延伸到哪些領域作出正確決策。

圓珠筆巨頭比克（Bic）同時主打刮胡刀和打火機。該公司曾推出一次性連，為品牌延伸試水。結果表明，圓珠筆、刮胡刀、打火機這類用品和女性內衣差距還是很大。比克的內衣系列銷售慘淡。馬特·海格（Matt Haig）在《品牌失敗：經典100例》（Brand Failures： The Truth About The 100 Biggest Branding Mistakes of All Time）一書中表示，盡管比克品牌素來以一次性產品聞名，而圓珠筆、連都是一次性的，但正是這一點使消費者對比克失去了品牌共鳴?！捌渲械闹饕獑栴}在于，該公司堅持使用‘比克’冠名新推出的內衣系列?！彼麑懙?。

時尚界曾經的風云人物皮爾·卡丹發現，自己的名字可以使任何產品獲得很好的銷售，產品從男裝、女裝、鞋、襪子、皮具、香水、工裝，甚至到巧克力、地毯、家具、飯店，卡丹把品牌延伸到能進入的所有領域。結果，導致對品質和品牌管理能力的失控，品牌形象不一致，品牌個性喪失，十來年的功夫星光暗淡，再難回到高端品牌之列。

一個時尚品牌最重要的方面是它的個性和特征。建立和維持一致的品牌個性，并且始終能夠在目標消費者心中產生共鳴是建立強勢品牌所面臨的最嚴峻的挑戰。營銷作家阿爾·里斯（Al Reis）曾經說過，“品牌名稱是有力量的，但這僅限于該品牌已經建立信譽的領域，一旦進入別的領域，且迷失了重點，那么品牌名稱就會失去原有的力量”。萬寶路從香煙延伸到牛仔服、牛仔褲、鴨舌帽、腰帶獲得了很大的成功。這說到底是因為品牌核心價值能包容表面上看上去相去甚遠的系列產品。登喜路（Dunhill）、都彭（S.T.Dupont）、華倫天奴（Valentino）等奢侈消費品品牌麾下的產品一般都有西裝、襯衫、領帶、T恤、皮鞋、皮包、皮帶等，有的甚至還有眼鏡、手表、打火機、鋼筆、香煙等跨度很大、關聯度很低的產品，但也能共用一個品牌。因為這些產品雖然物理屬性、原始用途相差甚遠，但都能提供一種共同的效用，即身份的象征、達官貴人的標志，能讓人獲得高度的自尊和滿足感。此類品牌的核心價值是文化與象征意義，主要由情感性與自我表現型利益構成，故能包容物理屬性、產品類別相差甚遠的產品，只要這些產品能成為品牌文化的載體。

同樣，都彭、華倫天奴、萬寶龍既然貴為頂級奢侈品牌，如果去生產單價為200～300元的T恤、襯衣、鋼筆，就會降格品牌的檔次，這樣的品牌延伸就會失敗。以檔次、身份及文化象征為主要賣點的品牌，一般很難兼容中低檔產品，否則會破壞品牌的核心價值。

第6篇：服裝零售報告范文

關鍵詞:供應鏈管理;快速反應;有效客戶反應

中圖分類號:F274

文獻標識碼:A

文章編號:1009-2374(2009)19-0089-02

20世紀80年代以來,隨著信息技術和通訊技術的發展,以及人們對供應鏈管理戰略理解的深入,伴隨著全球化市場的形成,供應鏈管理受到前所未有的重視,新的供應鏈管理策略不斷出現?？焖俜磻?QR)與有效客戶反應(ECR)戰略在供應鏈內部整合的基礎上,通過信息技術和改善合作伙伴關系重組供應鏈流程,使訂貨提前期和成本極小化,進入到針對于外部環境的變化而不斷實施供應鏈流程再造的階段,進而發展到整個企業供應鏈網絡的集成。

一、快速反應(QR)產生的背景及含義

快速反應(QR)是美國紡織與服裝行業發展起來的一種供應鏈管理策略。20世紀六七十年代,美國的紡織行業出現了大幅度萎縮的趨勢,紡織品進口大幅度上升,到80年代,進口產品幾乎占據美國紡織品市場的40%。

1984年美國84家大型企業結成“愛國貨運動協會”,該協會在積極宣傳美國產品的同時,委托托克?特薩爾蒙公司調查研究提升美國纖維產業競爭力的方法。研究報告表明,美國纖維業的主要問題是,盡管在整個產業鏈的某些環節存在生產效率較高的現象,但是整個產業鏈的效率卻非常低。從原材料到消費者購買,總時間為66周,這樣長的供應鏈不僅各種費用大,更重要的是,建立在不精確需求預測上的生產和分銷,因數量過多或過少造成的損失非常大。于是纖維、紡織、服裝以及零售業開始尋找那些在供應鏈上導致高成本的活動,發現供應鏈的長度是影響其高效運作的主要因素。

隨著社會經濟的發展,人們的生活水平快速提高,個性化的消費傾向凸現出來,服裝行業的表現尤為突出:市場競爭更加激烈,客戶需求復雜而變化頻繁,依賴于對客戶需求快速作出反應。在此背景下,根據用戶需求,快速反應的戰略應運而生。

快速反應(QuickResponse,簡稱QR)就是為了實現共同的目標,零售商、制造商和供應商之間相互配合,以最快的方式、在適當的時間與地點為消費者提供適當的產品和服務,即以最快的速度、最好地滿足消費者需要。

二、有效客戶反應(ECR)產生的背景及含義

有效客戶反應(ECR)的產生可歸結于上個世紀商業競爭的加劇和信息技術的發展。20世紀80年代特別是到了90年代以后,美國日雜百貨業零售商和生產廠家的交易關系由生產廠家占據支配地位,轉換為零售商占主導地位。在供應鏈內部,零售商和生產廠家為取得供應鏈主導權,為商家品牌(PB)和廠家品牌(NB)占據零售店鋪貨架空間的份額展開激烈的競爭,使得供應鏈各個環節間的成本不斷轉移,供應鏈整體成本上升。

從零售商的角度來看,新的零售業態如倉儲商店、折扣店大量涌現,日雜百貨業的競爭更趨激烈,他們開始尋找新的管理方法。從生產商角度來看,為了獲得銷售渠道,直接或間接降價,犧牲了廠家自身利益。生產商希望與零售商結成更為緊密地聯盟,對雙方都有利。從消費者的角度來看,過度競爭忽視消費者需求:高質量、新鮮、服務好和合理價格。許多企業通過誘導型廣告和促銷來吸引消費者轉移品牌?？梢奅CR產生的背景是要求從消費者的需求出發,提供滿足消費者需求的商品和服務。

由于這些因素的影響,美國食品市場營銷協會聯合COCA-COLA,P&G等幾家公司對供應鏈進行調查、總結、分析,得到改進供應鏈管理的詳細報告,提出了ECR的概念體系,被零售商和制造商采用,廣泛應用于實踐。

有效客戶反應(EfficientConsumerResponse,簡稱ECR)是以滿足顧客要求和最大限度降低物流費用為原則,能及時做出準確反應,使提供的物品供應和服務流程最佳化的一種供應鏈管理策略。ECR通過生產廠家、批發商和零售商等供應鏈組成各方相互協調和合作,實現以更好、更快、成本更低的服務滿足消費者需要的目的。

三、實施快速反應(QR)與有效客戶反應(ECR)的特征

(一)實施快速反應(QR)的特征

快速反應采用的技術主要有條形碼、POS掃描、EDI 運輸包裝標識、自動補貨系統、供應商管理庫存 VMI 和聯合產品開發等。快速反應以制造商和零售商建立戰略合作伙伴關系為前提,關鍵是相互信任、相互溝通、共享信息、但不是所有的貿易伙伴都能變成戰略合作伙伴。戰略合作伙伴需要具備以下條:(1)關注顧客需要;(2)行業領先性;(3)長遠觀點和目標一致性;(4)資源投入程度高;(5)學習能力強。

快速反應策略的實施過程,就是業務流程重組、供應鏈再造的過程。快速反應首先要求打破企業內部的組織障礙,實現內部經營業務集成;其次要重塑制造商與零售商的關系,采用先進的管理技術和信息技術實現企業間的業務集成。

(二)實施有效客戶反應(ECR)的特征

有效客戶反應采用的技術主要有:POS掃描、電子收貨系統、EDI 計算機輔助訂貨(CAO)、持續補充(CR)、數據庫營銷、品種管理和直接轉運等。有效客戶反應,以引入有效商品管理、有效補貨、有效促銷和有效新產品四大管理方法為顯著特征。有效商品管理通過了解顧客購買行為和偏好,將商品范圍限制在高銷售率的產品上,定期適當調整商品的分配空間,有效地利用店鋪空間和店內布局來最大限度地提高商品獲利能力。有效補貨通過POS數據共享、電子數據交換、持續補充和計算機輔助訂貨(CA0)將正確的商品在正確的時間,以正確的價格、正確的數量和最有效的配送方式送給消費者,努力降低交貨時間和系統成本,從而降低商品售價。

四、快速反應(QR)與客戶反應(ECR)的比較

(一)QR與ECR的差異

QR的主要目標是對客戶的需求做出快速反應,是提高零售業中的一般商品和紡織品的設計制造和流通效率。QR早期的成功使它得到了廣泛應用。當前許多大的零售商和供應商都在其經營業務中采用了QR的思想和技術。對普通店鋪(QR)來說,重點是補貨和訂貨的速度,目的是最大限度地消除缺貨,并且只在商品需求時才去采購。

QR的成功引起了其他行業零售商的注意,1993年1月食品和超市行業的零售商也提出了類似的戰略。ECR是雜貨業供應商和銷售商為消除系統中不必要的成本和費用,給客戶帶來更大的效益而進行密切合作的一種策略。對于食品行業(ECR)來說,改革的重點是效率和成本。ECR是由食品和超市行業的零售商提出的戰略,由于很多供應商既為普通飯店服務又為超市服務,所以ECR的采用比QR要快。

QR主要用于普通商品,ECR主要用于干貨商品,它們重要的差別在于商品的特征,不是商品表面的物理差異,而是指商品的價值,周轉率和品種上的本質差異。服裝業經營的產品多屬創新型產品,QR所實施的對象是創新型產品,如普通商品(如服裝)的單品數量非常多,產品生命周期短、季節性強庫存周轉慢、存貨削價幅度大、毛利高;雜貨業和食品行業經營的產品多數是功能性產品,ECR所實施的對象是功能型產品,如食品的單品數量少,商品單價低、周轉快,而且消費者很容易判斷店鋪的差異,所以超市通常以低毛利有效地經營。由于所處的環境不同,改革的重點也是為了應對不同的挑戰。

(二)QR與ECR的共同特征

1.共同的外部變化。實施QR和ECR的主要行業受到兩種重要的外部變化的影響。一是經濟增長速度的放慢加速了競爭,因為零售商必須生存并保持客戶的忠誠度。二是零售商和供應商之間發生了變化。在引入QR、ECR之前,供應商和零售商兩者往往缺乏信任感,不能滿足客戶真正的需求。

2.共同的威脅。對于零售商來說,威脅主要來自大型綜合超市、廉價店、倉儲俱樂部和折扣店等新型零售形式,他們采用新的低成本進貨渠道。這些新的競爭者把精力集中在每日低價、絕對的凈價采購及快速的庫存周轉等策略上。對于供應商來說,壓力來自有品牌商品的快速增長,這些商品威脅了他們的市場份額。

3.共同的目標和策略。以最低的成本向消費者提供他們真正想要的商品,整個系統高效率運行。它們都重視供應鏈的核心業務,對業務進行重新設計,以消除資源的浪費。但QR解決的是補貨問題,而ECR注重的是過量庫存問題。

五、不同供應鏈QR與ECR策略的選擇

對于功能型產品應當側重于降低物流成本,采用有效性供應鏈,實施有效客戶反應(ECR)策略。提高商品供應的效率入手,與上游供應商和制造商之間利用現代信息技術建立相互協調的供應模式。零售商總部利用POS系統提供的商品銷售信息,以及對銷售量的預測,利用電腦輔助訂貨系統向供應商訂貨,并由供應商或區域配送中心向各零售商店提供即時補貨,拉動制造商進行產品生產,形成銷售和配送的同步運轉,共享物流設施和倉庫資源,降低配送成本,最大限度地減少生產流通環節可能產生的各種浪費。

對于創新型產品應當側重于降低商流成本,采用反應性供應鏈,實施快速反應(QR)策略。對于反應性供應鏈而言,市場的調節成本是絕對重要的,而實物成本是相對次要的。從提高顧客響應的速度出發,與供應鏈各方建立戰略伙伴關系和合作機制,采用EDI電子數據交換技術實現供應鏈各節點企業的分工協作和信息共享,縮短商品的設計和生產周期,實施JIT 生產方式,進行多品種中小批量生產和高頻度小批量配送,降低供應鏈的庫存水平,迅速地滿足顧客的個性化和定制化需求,提高整個供應鏈的反應能力。

六、快速反應(QR)與客戶反應(ECR)的發展趨勢

到貨滿足率低和庫存量高是目前整個供應鏈體系所面臨的一對矛盾,涉及整個供應鏈的各個環節。為了實現對供應鏈的有效運作和管理,以及對市場變化的科學預測和快速反應,一種面向供應鏈的策略――CPFR(Collaborative Planning, Fore-casting and Replenishment )聯合計劃、預測與補貨應運而生,并逐漸成為供應鏈管理中一個熱門的研究問題。

從本質上來說有效客戶反應是快速反應在食品行業中的創新,是快速反應發展的第二階段。目前快速反應已發展至第三階段,即合作計劃預測與補給CPFR。CPFR適用于所有的行業,覆蓋整個供應鏈的合作過程 。CPFR提供了一整套工作流程,該流程以提高消費者價值為共同目標,通過供應鏈上企業的相互協作,共享標準化信息,制定有的放矢的計劃,開展精確的市場預測,有效地管理庫存,根據需求動態及時補貨,以提高整個供應鏈的業績和效率。CPFR既是一種理念,又是一系列活動和過程,它幫助合作伙伴建立準確預測和高效的補貨計劃,使得在高水平的服務上擴大銷售并降低庫存。CPFR以消費者為中心,面向價值鏈的成功運作,強調合作貿易伙伴共同負責開發單一、共享的消費者需求預測系統,并由這個系統驅動整個價值鏈計劃,與貿易伙伴承諾共享預測,并在消除供應過程約束上共擔風險。

綜上所述,應用供應鏈管理QR與ECR這兩種策略以實現提升供應鏈的整體反應速度,降低供應鏈的運行成本,提高顧客滿意度。但為了實現對供應鏈的有效運作和管理,以及對市場變化的科學預測和快速反應,一種面向供應鏈的策略-合作計劃、預測與補給(CPFR)是近來出現的供應鏈管理的一個新模式,越來越受到人們的重視和企業的實踐應用。

參考文獻

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[3]鄭力,厲嘉玲.供應鏈管理[M].中央廣播電視大學出版社,2008.

第7篇：服裝零售報告范文

過

去一年里，在眾多中國概念股受到市場冷遇的境況下，2012年3月“流血上市”的唯品會（NASDAQ：VIPS）成為表現最耀眼的一家公司。同為電商，當當網、麥考林因業績不佳而股價一再下滑，唯品會卻逆勢上揚，股價從最低價4美元左右漲至25美元以上。

2月底，唯品會公布了2012年第4季度財報，營收為2.996億美元，同比增長184.8%；并且首度實現單季度扭虧，凈利潤為630萬美元。整個2012年度的營收則達6.921億美元，同比增長204.7%，虧損則由上一年度的1.565億美元大幅收窄至950萬美元。投資機構奧本海默隨即上調唯品會目標價，由此前的15美元調至30美元，并維持該股“跑贏大盤”的評級。

短短一年間，唯品會不僅一舉扭轉了“流血上市”的不佳印象，還以出色的業績贏得了資本市場的認可?！百Y本市場情緒化太嚴重。唯品會目前股價的上漲，是因為上市時被嚴重低估?！泵鎸ΨN種疑問，唯品會CFO楊東皓如此回應。

2012年可謂是電商行業大洗牌的一年，悲喜劇輪番上演。唯品會的不俗業績被業內人士歸結為“定位巧妙精準，走差異化競爭之路，占領了細分市場”。中投顧問流通行業研究員申正遠向《新商務周刊》記者打了個比方，在電商版圖中，類似比如天貓、京東商城等綜合性電商好比線下的大型超市，而唯品會這樣的垂直型特色電商，則對應于專業零售店。天貓、京東等綜合性電商氣勢洶洶地進軍折扣零售業務，將是唯品會面臨的重大挑戰之一。

唯品會CEO沈亞透露，未來的發展還是基本以現有品類結構為主。此外，他還提及唯品會的新品戰略，即與合作融洽的品牌探索更多渠道，加深合作，同時回應品牌的要求，在網站上銷售舊款的精品及新的特制商品。

行業痼疾=大機會

2008年創業之初，唯品會借鑒了法國風行一時的網站，采用了“會員制+奢侈品+限時折扣”的名品限時折扣模式。但運營中問題頻出，比如拿不到品牌商的正規授權，假貨盛行、運營成本過高、奢侈品與電商廉價快速等優勢相背離。于是，唯品會逐步將目光從“一線奢侈品牌”轉向“二、三線時尚品牌”，轉型定位為 “名品時尚折扣”。

服裝業是個大生意，在中國市場已是網購的第一大品類，近年來一直保持著快速增長。根據艾瑞咨詢的數據，2011年服裝品類實現銷售2，049億元，增幅達94.7%，占網購整體交易額的近3成。

而一個服裝品牌從設計、采購、生產到流通的時間很長，一般需要12?18個月，周期之長意味著庫存永遠會存在。這是服裝行業的痼疾，所以意在“清庫存”的服裝折扣零售業務模式潛力巨大。根據調研機構Frost &Sullivan的報告，2012年中國折扣零售市場規模為235億美元，占整體零售市場的比重僅為0.7%。該機構預計，到2015年，這一市場規模將達5，608億美元。唯品會就選取了這個發展空間巨大的市場。

美國的折扣零售市場非常發達，有超過300家的線下奧特萊斯，還有規模巨大的折扣商TJ Maxx和Ross（這兩家的年銷售額達300億美元）。唯品會的長遠發展目標，正是要力爭成為中國的TJ Maxx，但是又要做出不同于傳統奧特萊斯購物體驗的線上TJ Maxx。

與美國的折扣零售行業相比，中國市場的潛能還遠沒有被開發出來。唯品會模式的關鍵詞就在于“品牌”和“特賣”。對消費者而言，任何時候用便宜的價格淘到好的品牌都是絕佳的購物體驗，而唯品會最低可至0.5折的沖擊手段確實迎合了多數消費者品牌與優惠兼得的心理。

最近兩年，由于平臺知名度提升和盈利能力增強，唯品會和供應商的議價能力迅速提升，毛利率持續上升，2012年第4季度毛利率為22.9%，高于去年同期的22.0%。截止2012年年末，唯品會合作過的品牌數量已增長到4，000個，管理過的SKU數量已高達510萬。

中投顧問流通行業研究員申正遠向記者分析，唯品會未來不可避免地會面臨折扣零售業普遍存在的毛利率增長瓶頸，因而加大平臺建設的力度、提高平臺運營的效率，做好品牌管理是必經之路。

不易模仿的“閃購”

每日上午10點，是唯品會新品搶購開始的時間，諸多買家守候在電腦前，等著開售后“血拼”。這種限時限量的正品閃購模式，使得“下一秒就沒了”成為常事——這同樣是對消費者心理的準確把握。并且，由于女性占到了目前網購群體的75%，所以，主營服裝折扣的唯品會便將女性消費者定位為主體目標客戶。

唯品會一開始就找準了經營模式——“短賣”。短賣有利有弊，這樣會造成成本增加，但是迎合了大眾消費心理。唯品會對于庫存的管理是大進大出——大量進貨，大量退貨，庫存的轉換很快，商品售出后再與廠商結算，規避了庫存風險，無需長期占用唯品會的倉庫。如此的運營模式支撐了看起來很酷的閃購——即給消費者很短的時間去選擇，這樣造成的緊迫感正是典型的饑餓營銷。

唯品會依靠這種“閃購”模式，成功培養了一大批忠誠度較高的買家。數據顯示，從2010年?2012年，唯品會的活躍用戶數從27.6萬躍升至411萬，每活躍用戶貢獻的營收也從2010年的118美元增加到2012年的168美元。

目前，也有不少獨立的電商企業在做類似的事情，天貓、京東也在介入折扣零售領域。唯品會CFO楊東皓曾表示，閃購模式如果想做得好，方方面面都需要到位。很多人看的都是表面，唯品會則有龐大的買手體系、客服體系、女性服裝買手以及專門服裝類型倉庫、適應運營體系的ERP系統等，這不是每家公司都能具備的。

誠然，簡單的模仿很容易，但是每種模式背后的支撐體系需要窮盡整個平臺之力。比如，京東和天貓等綜合性電商的特賣頻道，只是它們龐大根系下的一支，而折扣特賣卻是唯品會的專長。集5，000多人之力所建立的體系，若想從頭復制需要時日，而消費者口碑以及跟品牌商的合作關系更非一日之功。

第8篇：服裝零售報告范文

珠寶鐘表拉動4月零售增長

根據香港政府統計處的數據顯示，今年4月香港零售業總銷貨價值約為431億港元，較去年同期上升20.7%，扣除期間價格變動后，4月的零售業總銷貨數量較去年同期上升19.4%。與2012年同期相比，今年首四個月的零售業總銷貨價值上升15.5%，達1723.54億港元，而總銷貨數量則上升15.1%。

顯然，本港的零售業在4月份表現不錯。相較于3月份令人失望的表現，4月份的銷售數據好于市場預期。

若按商店的主要類別分析，4月份與去年同期比較，“珠寶首飾、鐘表及名貴禮物”的銷貨數量增長最快，升幅高達68.8%；其次為“服裝”，上升40.3%；“百貨公司貨品”上升21.6%。分析數據不難看出，“珠寶首飾、鐘表及名貴禮物”的銷售大幅增長，是拉動4月份香港整體零售增長的主要動力。

“珠寶首飾、鐘表及名貴禮物”銷售激增，與期內黃金價格的變化不無關系。4月，國際金價逆轉，而內地及香港的金價均創下近年來的新低，其中香港金價在4月16日收報了兩年來的最低位，觸發內地及香港掀起多年不見的“搶金潮”。之后兩周，香港黃金銷售量激增。作為香港黃金行業的最重要業界機構——香港金銀業貿易場理事長張德熙表示，香港的黃金在兩周內銷售量逾1噸，包括金銀業貿易場以及市場存貨在內的黃金庫存被消化逾八成。

在金價走低的作用之下，4月份的“珠寶首飾、鐘表及名貴禮物”大幅增長至歷史以來單月最高紀錄，達130.96億港元?！?30.96億港元”的數額，意味著“珠寶首飾、鐘表及名貴禮物”的零售銷售額，占4月份整體銷售額的30.4%。而這個比例，在3月份則為21.6%。

“需要指出的是‘珠寶首飾、鐘表及名貴禮物’的升幅有68.8%，這是很久以來都沒有遇到過的高增長了”，麥瑞瓊在4月份的零售業數據分析的傳媒電話會上表示，“珠寶首飾、鐘表及名貴禮物”的銷售數據令人感到驚訝。

“很明顯這是‘搶金潮’造成的。如果撇除金價的影響，珠寶首飾、鐘表及名貴禮物的銷售只有10%的增長，與3月份水平相若?！丙溔瓠偙硎?，“黃金的銷售增長可能持續至6月，但僅靠單一產品支撐增長的零售業是危險的?！?/p>

零售商家日子不好過

零售業雖仍保持增長，但零售商家的日子并不好過。租金及人工等主要成本的水漲船高，削弱了商家的利潤空間，令商家并不一定能分享到零售業銷售額增加所帶來的好處——更多的錢似乎被地產商賺取了。

租金和人工成本是商家最為主要的兩項成本。渣打香港的一項報告指出，中小型零售業中，租金成本占所有成本比例為24%，員工工資則為19%。而香港在5月1日起開始實施新的最低工資標準，最低工資由每小時28港元調整至30港元。

相比人工，租金更是零售商的心中最痛。“世邦魏理仕”的一項統計報告顯示，香港核心購物區的平均年租為每平方英尺4328美元，相較于第二位的紐約曼哈頓第五大道高出50%，而與三四名的倫敦及巴黎比較，香港的店鋪租金更是高出300%以上。

“只有實力雄厚的連鎖企業才能繼續在核心的商業區營業?！丙溔瓠偙硎荆园儇浌緸槔?，只有少部分公司在核心區擴充店面，比如連卡佛等，至于其他平民化的百貨公司，只能在其他地方擴充營業面積。

租金冠絕全球，這實在沒什么好驕傲的。實際上，租金昂貴已影響香港的營商環境。香港投資推廣署及政府統計處發表的《2012年代表香港境外母公司的駐港公司按年統計調查》的數據顯示，租金高企影響香港的營商環境。2012年，分別有39%及38%的受訪公司認為“居所的供應及費用”以及“工商業樓宇的供應及費用”為香港營商的不利因素。

高增長不會再有

“香港是購物天堂，但它再也無法以價格取勝了?！丙溔瓠偙硎荆环矫?，租金、人工以及輸入性通脹的原因，令香港銷售的商品價格失去優勢；另一方面，訪港旅客，特別是內地自由行旅客雖然一直保持增長，不過，消費能力也已發生變化。

第9篇：服裝零售報告范文

金融危機席卷全球，萎靡的國際需求使眾多制造商出口受阻。同時，中國制造業對內受到零售商自有品牌的沖擊――由于金融危機使得消費者的價格敏感度進一步提高，零售商自有品牌的優勢被強化。在當前環境下，零售商的自有品牌不斷侵蝕著制造商品牌，形成一種直接的競爭關系，并有愈演愈烈之勢。

不斷擴張的零售商自有品牌

自有品牌(Private Brand，簡稱PB)又被稱為商店品牌(與制造商品牌相對應)，是指零售企業從設計、原料、生產到經銷全程控制的產品，由零售企業指定供應商生產，貼上零售企業品牌，并在自己的賣場進行銷售，實質上是零售業的OEM產品。這種做法早在以食品、服裝為主打商品的超市中比較多見，之后迅速延伸至多個領域。

有權威數據顯示，卜蜂蓮花的自有品牌商品銷售額已占到銷售總額的10％，樂購超市的自有品牌業務占比達20％，而今年以來世紀聯華自有品牌業務的銷售額同比增加了20％。目前，沃爾瑪、TESCO樂購和麥德龍的自有品牌商品逾千種，涵蓋了食品、日用家居、廚房用品和辦公用品等品類，這些商品的價格普遍要比同質量的其他品牌商品低15％～20％。

在美國的超級市場和大賣場里，自有品牌商品的銷售額占總銷售額的20％；在過去30年里，德國自有品牌的市場份額從12％上升到34％。這些擴展還遠未結束，因為幾乎所有的零售商都希望增加自有品牌的市場份額。例如，澳大利亞的大型連鎖超市Coles已經聲明，將注意力轉向自有品牌的市場份額，開始遠離制造商品牌，著重以自有品牌商品為主打；沃爾瑪美國總部也在通過一項重新打造其自有品牌“GreatValue”的計劃，該計劃將先在美國推廣，后續會在中國推廣，以便在金融危機時期吸引更多的消費者購買其產品，亞馬遜也于2009年9月推出一個全新的自有品牌AmazonBasics，進軍消費電子市場。

零售自有品牌的擴張必然侵蝕傳統制造商品牌的份額，使二者的矛盾不斷激化。2006年2月，奧利奧餅干和OscarMayer午餐肉的生產商(卡夫食品公司)在自有品牌吞噬了它的市場份額后，不得不關閉20家工廠并裁員近8000人。在英國，J.Sainsbury的自有品牌ClassicCola的標志和顏色與可口可樂的ClassicCoke非常相似，在推出不到6個月內，就一舉獲得了英國可樂市場17％的市場份額。

消費者似乎也越來越青睞零售商的自有品牌，對零售商自有品牌商品的認可度不斷上升。一個關于美國人生活方式的研究報告顯示，20～29歲年齡段的消費者中迷戀知名品牌的比例，從1975年的66％下降到2000年的59％；更讓人驚訝的是，60～69歲年齡段的消費者中，這個比例由86％跌到了59％。

面對零售自有品牌的不斷擴張，很多制造廠商惶惶不可終日。零售自有品牌真會徹底蠶食掉制造商品牌的份額嗎?制造商品牌該如何應對零售自有品牌的沖擊呢?

擴張動力與優勢

零售商為什么會力推自有品牌呢?擴張的內在動力是其在零售過程中所形成的品牌資源。零售商本來是靠為制造商銷售商品來獲得價差而贏利的，然而，零售過程中會衍生出或者匯集成新的資源，即消費者對零售商信譽的認同和信賴。在信息不對稱的情形下，這種來自消費者的認同和信賴無疑是一種重要的品牌資源，可以為零售商帶來超額利潤。更關鍵的是，這種品牌資源的成本非常低廉，幾乎無須專門花廣告費來打造。

因此，零售商就去尋找一些生產加工資源，貼上零售商的自有品牌，把這些成本低廉卻很寶貴的品牌資源變為利潤，這種模式相對于制造商品牌來說具有非常大的優勢：

1　品牌打造成本低：超市創建自有品牌比較常見的方式是使品牌名稱與店名一致，稱為“單品牌”。這種品牌策略可以有效降低宣傳成本，便于消費者識別和記憶。對于這樣的產品，消費者一眼就能看出是超市的自有品牌，如樂購麻油、華聯生鮮等。

2　銷售成本低：由于省去了許多中間環節，并通過規模效益降低了銷售成本，零售商自有品牌產品通常具有明顯的低價優勢。在歐美等發達國家中，零售自有品牌商品比一般同類商品價格低30％，國內連鎖店自有品牌商品的價格大多比同類產品低10％～20％左右，自有品牌的價格優勢顯而易見。

3　貨架優勢：零售商往往會把最好的貨架資源留給自己開發出來的自有品牌，因此，這些自有品牌往往具有較大的貨架優勢，能夠擺放在顧客最容易看到的位置。

零售自有品牌的發展空間

制造商品牌要想在零售自有品牌不斷擴張的環境下尋找對策，關鍵是要看清零售自有品牌的弱點，以及由此所界定的零售自有品牌的發展空間。

首先，零售商的自有品牌不具有制造優勢。零售商的專業能力集中在銷售領域，除了部分簡單加工的產品之外(例如一些食品)，多數零售自有品牌產品是通過OEM方式由一些生產商貼牌生產。因此，在制造成本方面，零售自有品牌的制造成本是由單純的制造成本加生產商的利潤構成的。另外，進行OEM的生產商一般不是該領域中最高制造水平的代表者。所以，從制造方面看零售商的自有品牌不具備優勢。

其次，零售商自有品牌不具備塑造個性化品牌的優勢。零售商自有品牌最關鍵的品牌價值是品質承諾，是零售商長期依賴誠信經營所塑造出的一種信賴感。但這種依托于零售商的自有品牌往往不具備品牌的個性，特別是采用“單品牌”策略的零售自有品牌。沃爾瑪的果汁，除了讓人相信其品質之外，恐怕再也喝不出其他的文化或者個性。

即使零售商自有品牌采用的是多品牌策略，也很難塑造出個性化的品牌文化和訴求。不管是Cott還是沃爾瑪開發的Sam’s Choice可樂，雖然在其商行內擁有僅次于可口可樂的銷量。但不論是Cott還是Sam’sChoice，都無法取代可口可樂和百事可樂的地位，在大品牌面前，他們仍顯得“弱不禁風”。

再次，高端品牌的塑造也不是零售商自有品牌所擅長的。目前的零售商自有品牌多集中在中低端，特別是以低端為主，其賣點多是“低價優質”。而高端品牌所承載的高品位或超高品質，往往是零售商自有品牌難以支持的。零售商除了品質的訴求，幾乎無法塑造出高品位的品牌，這局限于其大眾化的形象及低端的銷售渠道。同時，由于零售商不是高精尖制造能力的代表，也就難以在其自有品牌中支撐超高品質。

分析了零售商自有品牌的優勢

和劣勢之后，我們不難發現，零售商自有品牌并不會無限制地擴展，其優、劣勢決定了其擅長的領域和空間。單純從產品品類的角度來描述適合零售商自有品牌發展的空間并不恰當，下面我們從兩個角度來探討零售商自有品牌的發展空間。

1　從制造商的角度來界定：零售商自有品牌喜歡涉足具備哪些特征的行業呢?是那些生產資源豐富，但制造商打造“品質承諾”的品牌成本較高的領域。比如，食品和服裝行業的生產資源比較豐富，比較容易找到OEM廠商，但是生產商要打造出“品質可靠”的品牌形象成本卻很高。這就為零售商的自有品牌找到了發揮優勢的空間：通過OEM廠商(或自己)加工生產，然后以低成本的自有品牌切入，解決消費者由于信息不對稱而導致的對產品品質的擔心問題。在這種情形下，零售商就可以做到“以己之長，攻彼之短”，即以自己在塑造“品質可靠”品牌上的低成本來對比一般生產廠家在此方面的高成本，自然是優勢盡顯。

2　從消費者的角度來界定：具有什么樣需求的消費者是零售商自有品牌的主要目標顧客群體呢?在消費者的眼里，零售商的自有品牌能夠給消費者帶來一種品質上的安全感，產品品質被零售商品牌所背書，但這種品牌一般沒有個性化的品牌文化。因此，喜歡零售商自有品牌的消費者一般是價格敏感度高、關心產品質量，但不關心個性化的品牌文化的群體。對這部分消費者來說，零售自有品牌的“低價高質”無疑非常有吸引力。

以上分析的就是零售商自有品牌的適宜發展空間(見圖1)，在這個空間范圍內，零售商的自有品牌會比一般的制造商品牌表現出更大的優勢，也會給制造商帶來非常大的沖擊。而在此空間之外，零售商的自有品牌很難取得優勢。

品牌廠商的對策

零售商的崛起和不斷發展，已經打破了之前的價值鏈格局。對于品牌廠商而言，根據對零售商自有品牌的適宜發展空間的認知，有效地進行錯位競爭、差異生存和價值鏈定位，才能有效適應零售商自有品牌不斷發展的趨勢。

1　錯位競爭：對任何企業來說，以己之短攻人之長都會在競爭中處于劣勢。頑守自己不擅長的領域，不會帶來戰略格局上的轉變，只會讓自己不斷陷入被動之中。因此，如果在適合零售商自有品牌的發展空間領域與之進行針鋒相對的競爭，難免會處于劣勢。而“錯位”是一種格局觀，是對自身和競爭對手優、劣勢的明晰。因此，制造商品牌可以選擇避開零售商自有品牌的適宜空間，與之展開錯位競爭。

2　差異生存：即使制造商選擇和零售商自有品牌生產同類產品，如果能夠找到有效差異化的途徑，也可以在競爭中取得優勢。取得差異的方式很多，比如銷售渠道的差異，特別是在中國市場，仍然存在很多大型連鎖超市無法覆蓋的市場區域，制造商品牌可以在這些區域避免零售商自有品牌的直接沖擊。制造商還可以塑造品牌層次上的差異，在品牌的質量承諾功能之上，向消費者形而上的需求空間拓展，強化品牌個性和文化，從而避免直接的價格沖擊。比如，蓮花味精強化“家的味道”，旺旺食品強調“家旺人旺事業旺”，服裝品牌更是各有其文化訴求。制造商還可以進行檔次區隔，通過高品位和高品質來塑造高端品牌，定位于具有高端需求的群體。當然，通過凸顯自身的制造能力、不斷創新，也是一種應對之策。