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第1篇：薪酬計劃范文

［關鍵詞］經濟增加值；薪酬計劃；財務指標

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）27-0020-02

1 企業薪酬激勵計劃存在的問題

1.1 年度獎金激勵制度

年度獎金一般是以每股收益、凈資產收益率等為業績評價標準,年終根據業績目標的實現程度來計算和發放獎金。年度獎金激勵制度主要存在以下弊端：

(1)制度本身問題。年度獎金激勵制度是短期性的,當期獎金的計算和發放與以后年度業績沒有任何關系,容易助長經營者短期行為。

(2)基礎指標問題。第一,基礎指標具有可操縱性。年度獎金激勵機制是基于每股收益和凈資產收益率等財務指標的,這些指標很容易被經營者所操縱,從而使經營業績與股東財富增長之間的聯系受到削弱。第二,基礎指標與所有者財富增長的不同步性。由于每股收益和凈資產收益率都是以凈利潤為基礎的,而凈利潤沒有扣除股權資本成本,致使每股收益和凈資產收益率并不能真實地反映股東財富增值情況。

1.2 年薪制激勵制度

年薪制是以年度為時間單位,依據經營業績確定并支付經營者年薪的分配方式。年薪制的核心是把經營管理者獲得與其貢獻和責任相聯系,所以,經營管理者年薪由基薪和風險收入構成,經營者必須承擔經營風險責任(如繳納風險抵押金),因而年薪制對經營者有較強的激勵和約束效果。年薪制主要存在以下弊端：

(1)制度本身問題。年薪數量的確定是以經營者過去一年的經營業績為依據,因而年薪制無法激發經營者為企業創造長期價值增長的動機,經營者更傾向于近期的贏利目標。

(2)基礎指標問題。經營者年薪的確定通常也是以凈資產收益率和每股收益等財務指標為基礎的,因而年薪制也同樣存在易被經營者操縱的問題。

1.3 股權激勵

股權激勵實質上是一種由市場付酬的激勵機制,它創造性地以股票升值所產生的價差作為對經營者的報酬,即經營者有權以約定的價格購買一定數量公司股票,或者分享股票增值收益。由于股票市場體現了企業將來贏利的可能性,所以,股權激勵機制有助于防止經營者的短期化行為,縮小經營者與所有者利益的不一致性差距,減少管理人員的機會主義傾向,從而降低成本。近年來,股權激勵方式在西方發達國家十分流行,1996年《財富》世界500強企業中,有將近90％的公司實行了股權激勵制度。截至2007年年底,我國滬深兩市共有52家上市公司實施了股權激勵計劃。股權激勵制度的主要弊端有：

(1)制度本身問題。股權激勵的對象是企業經營管理層,其實施會擴大企業管理層與普通員工之間的收入差距,從而激化了企業內部矛盾。

(2)資本市場缺陷。第一,股票價格的可操縱性。在股權激勵制度下,經營者的薪酬與股票價格掛鉤,會激勵經營者操縱股票價格的動機,從而導致股票價格嚴重失真,削弱股票價格與股東財富增長之間的聯系。21世紀初大量出現的世界范圍內的以操縱會計利潤為特征的財務舞弊案,與股票期權激勵機制在世界范圍內的廣泛應用有很大關系。第二,非業績因素對股票價格的影響。股票激勵制度設計是以股東財富增長(經營業績)與股票市場價格完全正相關為假設的,但是在現實中,宏觀經濟形勢、利率因素等都會對股票價格產生影響,而不僅僅是企業經營業績。因此,僅僅依靠股票市場價格的市場表現是難以準確衡量經營績效的。

2 EVA的薪酬激勵機制的設計

EVA是凈利潤(含利息)減去其全部資本成本(包括債務資本成本和股權資本成本)后的余額。EVA概念是由美國思騰思特咨詢公司20世紀80年代提出來的,其核心思想是只有在補償了經營成本和資本成本之后的剩余收益才是企業真正的收益。

2.1 EVA業績指標的激勵效果

EVA理念使管理者重新關注企業的經濟利潤,而不僅僅是會計利潤。與凈利潤等傳統會計業績衡量指標相比,EVA薪酬激勵機制主要有以下幾方面的優勢：

(1)EVA從股東的角度定義企業收益。從凈利潤中扣除資本成本是EVA最具創新意義的方面,它改變了從經營者角度考察利潤的弊端,并使EVA增加值與股東財富增值保持一致,從而解決了所有者與經營者目標不一致的矛盾,使經營者與所有者在利益分配上的零和博弈變成合作博弈,從而能夠更有效解決“問題”。

(2)增強了股東財富與經營者行為的聯系。EVA矯正了凈資產收益率和每股收益等傳統財務指標對企業經營業績的扭曲性反映,強化經營業績與股東財富增長之間的聯系,激勵經營者選擇有助于企業價值長期增長的決策行為。

(3)EVA作為業績評價指標,結束了多種目標的混亂狀況。EVA將凈資產收益率和每股收益等財務指標統一為經濟增加值,結束了多目標并存的混亂局面,可以使企業和企業內部各個業務單元在統一的業績評價指標指導之下來安排經營戰略,并增強業務計劃的協調性。

2.2 基于EVA的薪酬計劃設計

(1)設定目標EVA。EVA獎金計劃是基于EVA目標值的長期激勵方式。根據EVA定義,在確定EVA目標值的時候,需要從凈利潤中扣除資金機會成本和會計調整項目,以消除會計準則對企業真實業績的扭曲。需要調整的報表項目通常包括研發費用、減值準備等項目。例如,研發費用的收益遞延到未來會計期間,若按照會計準則予以費用化,則會使當期利潤減少,從而抑制研發投資。所以,應將費用化了的研發費用加回到利潤當中。

(2)核算當期實際EVA。與目標EVA對應,核算當期實際EVA不僅要從凈利潤中扣除資本投資機會成本,還需要對財務報表項目調整。

(3)計提當期獎金。當期獎金=實際EVA×計提系數。從該公式可以發現,當期獎金上不封頂,下不保底,薪酬完全與EVA值正相關,使經理人員與股東分享財富增加值,激勵經理人盡可能創造更多價值。

第2篇：薪酬計劃范文

[案例]方華是某大型企業集團的常務副總裁，主管集團的營銷事務，也是集團的股東，該企業集團計劃支付其50萬元的報酬。特提出以下五種激勵方案：

(1)發放季度獎金。月基本工資10000元，年工資120000元，每季度獎金95000元，共計380000元(不包括其他福利)。

(2)實行年薪制。月基本工資10000元，年工資120000元，年終兌現年薪(獎勵年薪)380000元(不包括其他福利)。

(3)發放工資和福利。月基本工資30000元，年工資360000元(社會平均工資為每年20000元)，年養老保險、醫療保險、住房公積金、失業保險分別為12000元、21600元、18000元、2160元，年終獎金86240元。

(4)實行股票期權。每月支付基本工資資10000元，年初以協議價2.4元／股授予該管理者5萬股股票期權，年底行權時股票市價為10元／股，5年后，預計股票市價為40元／股，且以后年度股票市價將逐年降低，管理者將在股票市價為40元／股時轉讓股票，當時的平均利潤率為15％(不負擔其他福利，管理者持股期間不能分利潤)。

(5)持有股票分紅。每月支付基本工資10000元，管理者擁有該公司20萬股股票，享有股利分配權，參與公司稅后利潤分配，股息為1.9元／股。

下面對以上各種激勵方式的稅負進行比較分析。

(一)發放季度獎金的稅負

根據個人所得稅法及其實施條例的規定，雇員取得除全年一次性獎金以外的其他各種名目獎金，如半年獎、季度獎、加班獎、先進獎、考勤獎等，一律與當月工資、薪金收入合并，按稅法規定繳納個人所得稅。此處應納個人所得稅為：[(10000-2000)×20％-375]×8+[(10000+9500-2000)×45％-15375]×4=133700(元)，稅后凈收益為：500000-133700=366300(元)。

(二)實行年薪制的稅負

年薪制下基本工資全年應納個人所得稅為：[(10000-2000)×20％-375]x×12=14700(元)，年終兌現年薪按照個人取得全年一次性獎金，單獨作為一個月工資、薪金所得計算納稅，由380000÷12=31666.67(元)找到適用的個人所得稅稅率為25％，速算扣除數為1375，故應納稅額為：380000×25％-1375=93625(元)，全年應納個人所得稅為：14700+93625-108325(元)，稅后凈收益為：500000-108325=391675(元)。

(三)發放工資和福利的稅負

對于福利所得，可以區分為兩種福利。其一為法定福利，包括住房公積金、基本養老保險、醫療保險、失業保險。《關于住房公積金、醫療保險金、養老保險金征收個人所得稅問題的通知》(財稅字[1997]144號)及其他文件規定，企業和個人按照國家或地方政府規定的比例提取并向指定金融機構實際繳付的住房公積金、醫療保險、養老保險、失業保險金不計入個人期的工資、薪金收入，免征個人所得稅。其二為企業福利，企業福利一般表現為實物形式的補貼或變相的其他補貼。對于這些補貼，均應在接受補貼時按取得和憑證上注明的價格并人工資薪金所得繳納個人所得稅，當然特殊情況除外。

依據有關稅收規定，此處基本工資中允許扣除的住房公積金、醫療保險分別為工資總額的5％、2％，養老保險、失業保險分別按社會平均工資三倍的8％、0.5％計算，即允許扣除的住房公積金為：30000x5％=1500(元)，醫療保險為：30000×2％=600(元)，養老保險為：20000÷12×3×8％=400(元)，失業保險為：20000÷12×3×0.5％=25(元)，故基本工資全年應納個人所得稅為：[(30000-1500-600-400-25-2000)×25％-1375]×12=59925(元)，年終獎金應納個人所得稅為：86240×20％-375=16873(元)，全年應納個人所得稅為：59925+16873=76798(元)，稅后凈收益為：500000-76798=423202(元)。

(四)實行股票期權的稅負

根據財稅[2005]35號的規定，員工接受實施股票期權計劃企業授予的股票期權時，除另有規定外，一般不作為應稅所得征稅。財稅[2009]5號和財稅[2005]35號規定，員工行權時，其從企業取得股票的實際購買價(施權價)低于購買日公平市場價(指該股票當日的收盤價，下同)的差額，是因員工在企業的表現和業績情況而取得的與任職、受雇有關的所得，應按“工資、薪金所得”適用的規定計算納稅。應納稅所得額及稅額按如下公式計算：

股票期權形式的工資、薪金應納稅所得額=(行權股票的每股市場價一員工取得該股票期權支付的每股施權價)×股票數量

應納稅額=(股票期權形式的工資、薪金應納稅所得額÷規定月份數×適用稅率一速算扣除數)×規定月份數(式中，規定月份數，是指員工取得來源于中國境內的股票期權形式工資、薪金所得的境內工作期間月份數，超過12個月的，按12個月計算；適用稅率和速算扣除數，以股票期權形式的工資、薪金應納稅所得額除以規定月份數后的商數，對照個人所得稅稅率表確定。)

員工將行權后的股票再轉讓時獲得的高于購買日公平市場價的差額，是因個人在證券二級市場上轉讓股票等有價證券而獲得的所得，按“財產轉讓所得”適用的征免稅規定。目前，我國對個人境內股票轉讓所得暫不征收個人所得稅(財稅字[1998]061號)。

本例中，基本工資全年應納個人所得稅為：[(10000-2000)×20％-375]×12=14700(元)，股票期權形式的工資、薪金應納稅所得額為：(10-2.4)×50000=380000(元)，應納稅額為：(380000+12×25％-1375)×12=78500(元)，全年應納個人所得稅為：14700+78500=93200(元)，5年后取得股票轉讓收入為：40×50000=2000000(元)，免征個人所得稅，其收益折現值為：2000000×0.4972-2.4×50000+120000=994400(元)，稅后凈收益為：994400-93200=901200(元)。

(五)持有股票分紅的稅負

根據個人所得稅法及其實施條例的規定，員工因擁有股權而參與企業稅后利潤分配取得的所得，應按照“利息、股息、紅利所得”適用的規定計算繳納個人所得稅。本例中，基本工資全年應納個人所得稅為：[(10000-2000)×20％-375]×12=14700(元)，股息應納個人所得稅為：

1.9×200000×10％=38000(元)，全年應納個人所得稅為：14700+38000=52700(元)，稅后凈收益為：500000-52700=447300(元)。

由于股息紅利屬稅后分配，個人實際上還負擔的企業所得稅為：380000÷(1-25％)×25％=126666.67(元)

(六)小結

將以上五種薪酬激勵方式的稅負情況歸納在一張表中(見表1)，我們明顯發現實行股票期權的薪酬激勵方式，個人稅后凈收益最大，遠超過其他四種薪酬激勵方式。持有股票分紅稅后凈收益為447300元，排名第二，但由于股票分紅前還繳納了企業所得稅，其實際稅負最重為=52700+126666.7=179366.7(元)。其他三種薪酬激勵方式，發放工資和福利優于實行年薪制，而實行年薪制優于發放季度獎金。

二、薪酬激勵方式納稅籌劃的啟示

(一)盡量采用年薪制

實行年薪制，應納稅款按年計稅、分月預繳，同時年終兌現年薪按照個人取得全年一次性獎金，單獨作為一個月工資、薪金所得計算納稅，稅負比發放各種名目獎金，如季度獎、半年獎、加班獎、先進獎、考勤獎等等要輕許多。

(二)提高公共福利

在不降低實際收入的前提下，可以將貨幣性收入轉化為公共福利收入，減少名義工資的發放，減輕個人的稅負。一是適用法定福利。員工可與企業協商，將一部分工資、薪金收入轉化為住房公積金存款，充分適用法定福利稅前扣除的比例標準。二是增加企業福利。稅法對福利費的免稅范圍有嚴格界定，一般企業福利要并入工資薪金所得繳納個人所得稅，但以下幾種特殊情況除外：差旅費津貼、誤餐補助、住房補貼等等。

(三)靈活運用股票期權

股票期權作為一種薪酬政策，能通過股權實現個人利益與企業利益的捆綁，引導個人作出有利于企業長遠發展的決策。在具體的籌劃過程中，個人可以隨著證券市場行情的波動恰當選擇行權日期，盡可能縮小行權價與行權日該種股票市價之間的差距，降低股票期權形式的工資、薪金應納稅所得額。從長遠來看，實施股票期權這種薪酬激勵方式，可以使薪酬方案達到以上五種中最理想的激勵效果。

第3篇：薪酬計劃范文

【關鍵詞】 企業 薪酬 優化

C集團是一家省屬的大型國有工業企業，下轄N家直管的二級企業單位，擁有全資或控股的下屬獨立法人單位M家，現有在職職工4.3萬人，企業的發展戰略為相關多元發展格局，業務涵蓋煤炭采選及綜合利用、煤電鋁、新型煤氣化液化、大型化工機械制造、國際國內貿易等多個行業，現已形成從資源控制到資源深加工，從初級產品到終端高附加值產品的完整的產業鏈。經過十多年的發展，不斷的創新，集團從上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控體系，但隨著集團規模的不斷擴張，產業鏈的不斷延伸，原運行的薪酬管控體系已不能適應集團發展對下屬單位的管控需要。

一、C集團現行薪酬制度體系存在的問題

1、薪酬結構不統一。由于C集團是由原來的大型化工企業和煤炭企業按照資產重組整合而成的新公司，其化工企業仍然執行原來的“崗位+技能+效益”工資制度，煤炭企業執行的是“崗位（職務）+計時（計件）+效益”工資制度，貿易企業執行的是“基本工資+提成+獎勵”工資制度，機關人員執行的是“職務級別+績效+其他激勵”等工資制度，集團在對所屬各單位的薪酬進行管控時，雖可以管控到總額，但無法做到事中監控和深入剖析。

2、薪資項目不規范。經調研匯集，C集團下屬各單位現使用的薪資項目多達396個，原因是大多數煤礦企業均成立于建國初期，仍習慣于計劃經濟時代的工資發放項目，尤為突出的是津貼補貼類項目繁多，比如知識分子補貼、肉食補貼、書報洗理費等；同時，同一個薪資內容在各個單位的稱呼各異，薪資項目名稱參差不齊，比如同是“年功工資”的稱呼就各不相同，有稱呼“年資工資”、“工齡工資”、“工齡補貼”、“年資津貼”等。

3、對所屬企業的績效考核辦法沒有分類設計。省國資委對省屬企業出臺了國有企業管理者薪酬管理辦法，C集團依照此規定，也對所屬各二級單位統一制定了一套針對所有企業管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調動所屬企業管理者的積極性和創造性，不斷提高企業經濟效益，真正做到職責明確，考核有據，激勵充分，約束嚴明。其中：基本年薪=集團在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定；R值為基本年薪等次系數，由集團根據各所屬單位考核年度的經營總資產規模綜合確定。績效年薪=基本年薪×N×績效考核得分/100，N為績效年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定。由于C集團所屬各二級單位的行業跨度較大，企業之間規模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設計績效考核辦法時沒有進行區別分類，用“一刀切”的方式進行考核，導致考核結果與企業實際狀況不符，存在較大分歧。

4、對所屬企業的績效考核指標不科學。企業管理者薪酬水平既要與經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效掛鉤，其績效考核得分以集團與所屬二級單位當年簽訂的績效合同為依據，其中一級考核指標和權重為：利潤總額（15%）；凈資產收益率（15%）；銷售收入（15%）；工業增加值（10%）；資產負債率（10%）；銷售回款率（5%）；重大項目建設管理（5%）；安全責任目標（10%）；節能減排（5%）；制度執行（5%）；穩定工作（5%）。由于沒有進行分類設計，用“一刀切”的方式進行考核，往往是規模較小單位的績效考核得分偏低，而規模相對較大的企業，即便經濟效益一般，考核也能得高分；相反，部分規模相對較小的企業利潤指標很高，企業成長性也較好，而績效考核得分卻很低，考核結果不客觀。

5、對企業管理者的特殊激勵政策不配套。企業管理者在完成當期工作目標后，若出現當期或任期經營業績完成較好，資本運營工作成績特別突出，轉方式調結構或產品升級方面成效顯著，節能減排工作切實有效等情況時，還應該配套出臺相應的激勵政策，以進一步促進企業管理者勇擔重任，管理創新，為企業的中長期作出可持續發展的突出貢獻。由于上級對省屬企業管理者的中長期激勵政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎股、期股（權）或分紅權激勵等政策，在國有企業內往往無法落實。

6、監督執行不到位。由于C集團企業規模較大，下屬分子公司眾多，集團公司的定位為戰略管控型，所以集團對所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數為管控方式。集團所能及時掌握的薪酬信息除了工資總額數，人均工資水平增長或下降幅度等外，便無法進行數據深層分析和數據挖掘，比如無法對引起工資總額變動的原因，人均工資水平變動的合理性，薪資水平區間分布趨勢，分配是否科學，人員流動是否正常等進行有效監督。

二、薪酬制度體系優化的原則

1、化繁為簡，規范統一。對現有的薪酬結構進行認真梳理，將不合理的薪酬結構分門別類進行規范，對不規范的薪資項目清理統一。

2、科學分類，一企一策。按主營業務或資產占比摸清所屬單位的行業分類，針對不同性質的行業制定不同的績效考核分配方案。

3、實行激勵與約束、獎勵與奉獻相統一。按責任、風險、利益相一致，企業管理者薪酬水平既要同經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效貢獻掛鉤。

4、完善配套激勵。按績效考核激勵與其他激勵相結合、短期激勵與中長期激勵相結合的原則，探索實施中長期激勵機制，促進企業持續健康發展。

5、制定科學合理的收入分配政策。企業管理者薪酬增長與職工工資增長相協調，與社會及市場調節相適應，促進形成合理的收入分配關系。

三、薪酬制度體系優化重點

第一，通過調研，將C集團范圍內的人員進行科學分類，共分成六類，即高層管理人員、職能部門管理人員、技術技能人員、設計開發人員、銷售人員、后勤服務人員。

第二，高層管理人員采用年薪制，其績效薪酬與企業經營業績掛鉤考核；中層管理人員采用準年薪制，與高層管理人員年薪按系數直接掛鉤考核；職能部門管理人員采用結構工資制；技術技能人員采用計件工資制；設計開發人員采用職能工資制；銷售人員采用傭金制；后勤服務人員采用固定工資制。

第三，將集團的薪酬結構進行統一。薪酬結構統一規范為三大類別，即基本薪酬、績效薪酬、其他獎勵及激勵。編制全集團的規范薪資目錄使用手冊，對薪資項目進行統一編號和注解，并明確各薪資項目的歸類和隸屬層級關系，集團可實現分類分層統計匯總分析。

第四，按照“一企一策，分門別類，什么重要，權重體現”的績效考核制定原則，分別制定出各單位的績效考核辦法，將C集團所屬各二級單位分別劃分為：化工原料生產單位、煤炭采掘單位、深加工制造單位、冶金制造單位、火力發電單位、機械裝備制造單位、科研設計單位、建筑施工單位、輔助生產單位、物流運輸單位、貿易單位、后勤服務單位。

第五，各單位的考核指標和考核重點均不一樣，通用的基本考核指標有：營業收入、利潤總額、凈資產增長率、現金綜合指數等，但通用指標在各單位績效考核指標中所占權重均不一樣。個性指標按各單位的類別劃分，單獨制定，比如生產單位側重于考核生產成本、產品合格率；貿易單位側重于貨款回收率，資金周轉率；輔助生產單位側重于及時響應，以及解決處理故障的時效性；科研單位側重于專利申請，新產品開發，項目成果轉化等，并在考核指標中增加對標考核項，與國內同類型企業排名前五的企業進行對比考核，體現向行業優秀企業靠齊，拉近差距。修訂后的生產科研所績效考核表樣式如表1所示。

第六，對年度或任期內經營業績特別突出、對企業或社會作出特殊貢獻的企業管理者在發放基本年薪和績效年薪外給予一次性特別獎勵和激勵。企業資本運營工作成績特別突出的；或獲得國家專利、國家或省部級科技進步、科技發明獎等獎勵；或任期考核結果為A級且在該任期中年度考核獲得三個A級或兩個A級和一個B級的，集團將給予一次性特別獎勵。對延伸產業鏈，引進先進技術或高級人才促進轉型升級的企業，集團將給予分紅權收益獎勵。

第七，C集團對所屬單位的薪資管控不再局限于總額管控，而應向運營管控延伸，利用集團現已實施的人力資源管理系統（e_HR）手段，將薪資數據時時進行監控，實現滲透式查詢，并分析出薪資數據的波動原因，分配是否合理，是否圍繞集團指標在執行考核等，同時將該項工作納入到所屬單位管理者的績效考核指標中，嚴格執行考核。

【參考文獻】

第4篇：薪酬計劃范文

    隨著中國公立醫院醫療衛生體制改革的深入,一些重點、難點問題逐漸出現,薪酬分配制度的改革就是其中之一。公立醫院的薪酬管理是醫院人力資源管理中的核心內容,而薪酬體系設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。構建具有激勵性的薪酬體系不但能有效激發員工的積極性與主動性,促進員工努力實現組織目標,提高組織的效益,而且能在醫療衛生市場的激烈競爭中吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的人才隊伍。

    二、公立醫院薪酬制度優化設計思路

    1、對不同的人員要用不同的支付方式

    醫院在支付薪酬上,對收入較低的一般員工多應用經濟性的薪酬;而對于高層次人才,應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機的結合起來,如果工資較高但是缺少培訓和發展機會,仍然缺乏吸引力和激勵性。當員工的需要被滿足時,員工就能夠被激勵,工作就有了積極性,醫院也相對受益。反之亦然。此外,有些醫院在工資、獎金等薪酬的經濟性支付外,還專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節日之際邀請家屬參加聯歡活動、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。對于大型公立醫院里的研發人員,根據項目管理法則,可以按研發項目中的若干關鍵階段設置多個目標,對按計劃完成者實行獎勵,而不是按工作時間支付薪酬。另外,將研發人員的部分薪酬與產品的效益狀況掛鉤、增加加薪機會,使薪酬支付更加靈敏地體現員工的業績。

    2、重視對團隊薪酬獎勵的支付

    醫院是協作性較強的團隊,要突出科室整體績效的薪酬引導,促使團隊成員之間相互合作,同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象,所以有必要建立團隊獎勵薪酬。對優秀科室或團隊的考核標準和獎勵標準,要事先規定清楚并保證科室或團隊成員都能理解。具體的獎勵薪酬支付方式歸納為三類。一類是以節約成本為基礎的獎勵,比如將某科室員工節約的成本乘以一定的百分比,獎勵給員工所在科室。另一類是以分享利潤為基礎的獎勵,它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金,根據團隊目標的完成情況、醫院文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。

    3、薪酬設計要結合發展戰略

    進行薪酬制度優化設計時,要考慮醫院的發展戰略,而在這其中,對醫院的醫療服務定位、醫院發展目標實現的經濟、技術、設備的保障,以及員工個人發展和醫院期望的個人收入等,都應該在薪酬改革中得體現。這種體現不能一成不變,因為醫院的發展是一個動態的過程,所以薪酬設計也是一個動態的過程,在引入寬帶薪酬體系進行設計后,應該時刻關注醫院發展的需求和變化,根據這種變化,不斷的對薪酬制度進行改進和維護,適時地對寬帶薪酬的中位線數值及寬帶內的薪酬浮動范圍進行調整,使之更有助于醫院的發展,而不是滯后于醫院的發展。

    4、注重薪酬支付時間的確定

    中國公立醫院激勵性薪酬支付時間的設計在薪酬支付時間上要注意及時性,薪酬的發放應當及時。但是我們不可能按照小時、按周來支付薪酬,按照每日支付薪酬,給人力資源部門所帶來的成本較高,我們也不可能按照年來支付薪酬,按照每年支付薪酬,一是因為人們往往看重眼前利益,激勵性就會減弱,二是員工生活需要醫院及時付酬。我們采取每月支付薪酬,同時,進行年度考核保持激勵的穩定持續性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付,風險薪酬年度支付的方式發放。長期激勵如股權激勵、預期激勵方面,由于我國公立醫院的目前的體制問題,實施還有困難。當然,公立醫院在薪酬設計中必須規定薪酬支付時間,注意要及時兌現,不能拖時間。獎勵方面適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性,有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。

    5、建立相應的懲罰措施

    要打破醫院“只能上不能下”的局面,實踐中引入寬帶薪酬體系并不是只升不降,關鍵要與個人績效掛鉤,所以醫院要在有效地考核之后,對年度考核成績差的員工采取懲罰措施,降低原工資級別檔次,執行時間可以同于考核周期,。這樣,能從正面和反面雙重刺激員工的工作積極性。

    6、加強輔助薪酬和福利的設計

    要使薪酬制度發揮全面的激勵作用,真正吸引人才,增加員工對醫院的滿意度和忠誠度,還離不開良好的輔薪酬和福利的設計。例如針對醫院一些特殊人群、有特殊貢獻者而設定一些輔薪酬。如:高職稱津貼、高學歷津貼、科研、論文獎勵、醫療安全獎勵基金等等,甚至可以設立優秀病歷書寫獎勵。同時,對員工福利的設計則要遵循補償性、均等性、集體性、特殊性的原則。根據醫院自身的特點,進行靈活的形式多樣化的福利設計。

第5篇：薪酬計劃范文

關鍵詞：銀行；薪酬管理；優化設計；分析

中圖分類號：F822.1 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）08-0056-02

隨著現如今社會的快速發展，市場上的競爭也變得越發激烈。銀行的競爭在另一個側面來看也就是人才的競爭，因此，對用來吸引人才的薪酬工作進行有效、合理的管理成為了現如今各行各業需要加以重視的問題，對于銀行更是如此。如何留住現有的人才，引進一些原本稀缺的人才，同時建立起一套科學合理、系統周密、競爭性強的薪酬管理體系對于銀行來說至關重要。本文就薪酬管理做出一定的闡述，再結合現如今銀行普遍存在的一些薪酬管理問題對其優化的方案進行了分析和研究。

一、薪酬管理

人們通常將銀行員工用來滿足自己精神和物質需求的經濟來源稱之為薪酬，這是一個員工保證發展和生存的重要基礎，同時在另一方面也是銀行吸引員工加入的必要手段。現如今的薪酬在很大程度上是銀行依據員工本身為銀行付出的勞動力的類型和多少進行分配的。薪酬管理工作本身是一個持續的過程，要想做到有效的薪酬管理，就要求銀行能夠做好薪酬的擬定預算和計劃制訂工作，此外，還需要銀行能夠做到和員工經常就薪酬管理的問題進行相互溝通，通過從員工那里獲取的建議來實現銀行本身薪酬系統進一步完善。

二、現今銀行薪酬管理工作存在的問題

（一）同行業之間薪酬水平相差較大

由于不同銀行的規模不同，性質也不一樣，這也造成了銀行和銀行之間的員工薪酬水平存在較大的差距，最終導致員工的不斷跳槽和銀行人才的進一步流失，這其中尤以高水平的管理人才和高素質技術人才居多。究其原因，還是因為薪酬水平較低的銀行本身薪酬的體系缺乏良好的競爭力，這就不能夠給員工帶來有效的激勵，無論是對于人力資源的戰略實施還是對于銀行本身的的戰略規劃都帶來了很大的阻礙和困難。對于員工來說，迫于現如今生活的壓力，薪水的高低往往是他們選擇一家公司的主要標準。人才的持續流失會給銀行的運營工作帶來很多負面的影響，主要體現在：

1.人才的頻繁流動會給外界造成一定的誤解，在很大程度上降低了銀行的商譽和信譽，從而導致銀行本身市場競爭力的下降，也為銀行的人力資源競爭帶來很大的阻礙，進入惡性循環之中。

2.人才的流動很可能會造成商業機密的外泄，尤其是一些機密落入競爭對手手中，這對銀行本身造成的危害最為明顯。

3.高素質管理人才和高水平技術人才的流失在一定程度上也造成了一些業務和客戶的流失。通過長期的市場工作和銷售工作，很多員工都擁有了自己的客源和業務群，而且客戶也和這些工作人員構建了互信的關系，隨著這部分人才的流失，相應的客戶群也會隨之流散到別的銀行。

（二）工資構架不合理，績效考核體系不健全

隨著市場經濟在我國快速的發展，員工的素質高低直接決定著銀行的市場競爭力。因此，銀行要制訂出行之有效的方法來將銀行員工凝聚在一起，構建出一個相對合理、公平的薪酬管理方式。對于這一方面，最有效的方法就是將銀行本身的營銷和員工的薪酬相掛鉤，建立健全的績效考核體系。但從現如今大多數銀行來看，這方面做得還不夠好。

薪酬是激勵銀行員工的重要因素，要想使其達到應有的激勵作用，就應該保證：第一，銀行通過有效的管理方式將員工的績效薪酬和正常的工作業績進行合理的支出和分配。第二，員工的業績水平可以達到客觀的認可。只有同時保證以上這兩條，才能夠保證銀行對于員工的績效工作有所認可，也使得員工得到應有的回報，增添工作的動力。而現如今大多數銀行的績效考核工作往往是憑借年終考核的結果展開的，通過年終獎的形式給予員工績效工作的獎勵。但在具體的考核過程中，很多銀行并沒有一套相對具體的考核制度和程序指標，單單依靠部門領導的判斷和員工之間的相互評選，這往往缺乏客觀的依據，大多是主觀的臆斷，缺乏一定的公平、公正性。這種模式如果長此以往的被拿來使用，就會造成考核模式變得形式化，對于大多數銀行員工而言缺乏一定的實際意義，不能對其發揮應有的激勵作用，相反的，可能會使員工產生抵制情緒，打擊員工的工作積極性。

（三）管理工作缺乏一定的透明度

現如今銀行多數的薪酬管理操作并沒有向銀行內的員工進行公開，造成整個體系的透明度較差。不同于其他行業，銀行業員工在經濟觀念上有更好的意識，對于薪酬的管理情況非常敏感，一旦發現在薪酬的管理模式中出現不合理、不公平的地方，他們的工作積極性就會倍受打擊。同時，薪酬的管理模式直接影響著員工的薪酬水平，同一銀行的員工如果薪酬水平差異較大，不但會打擊員工的工作積極性，更重要的是會破壞銀行內的人員團結，這對于銀行本身來說是十分危險的。因此，大多數的銀行在薪酬制度上通常都會采用保密的形式，這樣做使得銀行員工對于薪酬的管理和具體分配沒有一個清晰的掌握，也就避免了上述這些矛盾的出現，方便了銀行管理工作的開展和管理體系的穩定。但從根本看來，這都是因為銀行本身無法保證薪酬分配合理、公平的無奈之舉。

三、薪酬管理的優化設計

（一）根據員工的能力制定明確的薪酬等級

薪酬管理嚴重影響著銀行的內部人力資源管理。薪酬的高低直接關系著每一個員工的自身利益，所以薪酬管理工作對于任何一家銀行來說都是一項非常復雜的工作。對此，銀行可以通過制定明確的薪酬等級來簡化管理工作的過程。

在制定原則上，銀行可以根據不同崗位對于員工能力的需求來制定薪酬的等級，同時要遵循公平、公正、透明、合法的制定原則，保證制定目標符合銀行的戰略目標，對員工能夠起到激勵的作用，促進良好的內部競爭。

在確定薪酬等級的分類時，銀行可以根據職位來進行區分，根據現有的職位等級情況，分為高層管理、中層管理、基層管理、文員、操作文員這5大類；同時，為了體現各個職位中的崗位價值，還可以針對這5大類崗位繼續進行劃分。

（二）出善、合理、細致的薪酬統計方案

薪酬統計是薪酬管理工作中最為重要的一項內容，在統計時相關人員可以根據統計到的員工自身績效成績來進行相應的薪酬統計，準確、及時地計算出銀行員工的薪酬。計算內容主要涉及到以下這三個方面。

1.基本薪酬

在計算員工的基本薪酬時，應該遵循以下幾個原則：

（1）內勤人員的基本薪酬比例稍低，外勤人員的基本薪酬比例稍高。

（2）銀行內所有員工的基本薪酬水平要高于該地區的最低工資標準，對于文員以上級別的員工基本薪酬要高于該地區的平均工資水平。

（3）級別高的員工基本薪酬比例低，級別低的員工基本薪酬比例高。

2.績效薪酬

員工的績效薪酬制定標準應該用他的薪酬等級標準減掉個人的基本薪酬，得到的這一績效薪酬標準再乘以對應的綜合績效成績就是該員工最終的實際績效薪酬。

3.福利

福利同樣是薪酬體系中一項非常重要的組成部分，這是每個員工間接的報酬，多數銀行的員工福利體現在獎金的發放上。對此，銀行應該建立獎金的分期兌現模式，以此來強化期權福利給員工帶來的激勵效果，降低獎金發放的門檻高度。

（三）建立管理工作反饋機制，提高薪酬管理透明度

一些西方發達國家銀行的實踐證明，讓銀行員工參與到銀行的薪酬管理工作，了解薪酬制定、核查和管理的整個過程，對于提升銀行薪酬管理的透明度具有十分重要的意義。這就要求銀行能夠制定出一套相對科學、合理的管理規章制度，建立管理工作反饋機制，使銀行員工能夠參與到管理工作中，并針對問題提出自己的建議和看法。銀行可以根據這些反饋得到的信息進行薪酬管理工作的完善和加強，使薪酬管理的方案得到深入優化，更重要的是提高員工對于工作的滿意程度，抵消一些可能產生的負面情緒，提高員工的工作積極性，避免人才的流失。

第6篇：薪酬計劃范文

[關鍵詞] 基層公務員；薪酬管理；優化路徑

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 050

[中圖分類號] D625 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）1- 0093- 02

公務員薪酬問題向來是政府工作中非常棘手的一個問題，在政府的眼中這個問題甚至是一個政治問題。對公務員來說，工資是他們付出了辛苦和勞動換來的，是對自己勞動的一個補償，薪酬對于公務員來說是主要的收入來源，對他們正常生活有著非常重要的影響。對于我國那些在鄉村或縣城工作的公務員來說，薪酬能夠維持他們的正常生活，是他們重要的經濟收入和生活保證，基層公務員的薪酬制度關乎著他們的切身利益。當前，我國在這方面的管理上存在一些問題，而這些問題需要協商試點逐步解決。

1 基層公務員薪酬管理目前存在的問題

1.1 基層公務員薪酬總體水平偏低，缺乏內外部公平性

①根據調查，在行業上班族平均工資的排行榜中，公務員的工資并不是很高，處于中等偏下，這樣，公務員在工作的過程中就沒有過多的激情，也不利于維持隊伍的穩定，并且對廉政的建設也有著不良影響[1]。②工資結構不科學，國外的工資結構通常以工資收入為主，津貼為輔，但是在我國，特別是工商、財政、稅務機構中，恰恰與國外相反，我國以津貼為主，工資為輔。這樣一來就拉大了各部門之間的工資水平，不利于工資管理的進行。③從地區的差異來說，我國的東部和西部的工資水平有著非常大的差距，如江浙、上海、北京等地與青海、甘肅、寧夏等地的基層公務員收入便存在較大差異。與此同時，各部門之間的差距也非常大，例如稅務部門、財政部門、文物部門以及地質部門之間就有著很大的差距。這樣的工資水平差距，以及基層政府內部和外部市場間收入的不均衡性，使得基層政府中的人才不斷減少，這導致公務員產生不公平心理，這也對基層政府職能的改變造成了不利的影響，不利于提升效率、加強服務意識。但就目前我國基層公務員薪酬管理的現狀來看，國家正在出臺一系列的政策向基層傾斜，正在力圖改變這方面的狀況，給基層公務員展現一個美好的、有希望的前景。

1.2 基層公務員薪酬管理體制不完善

①有關公務員工資的法律法規遲遲沒有頒發，在這樣的情況下，工資變化的幅度就非常大，尤其是鄉、縣存在著很嚴重的拖欠工資的現象。②沒有采取現代化的管理方式，很難提升工作效率。③宏觀調控力度較小，使得津貼較多。某些地方管理的較為嚴格，而某些地方管理松懈，在調整及處理各部門、地區間工資的差距以及工資和保險銜接上，并未起到調節和控制的作用。

1.3 基層政府公務員的福利制度安排不盡合理

①基層公務員的福利社會化程度不高，管理不嚴格。我國的福利制度出現在計劃經濟時期，當時政府公務員享受到的福利較多，例如房屋、車子以及教育文化等，這些福利是公務員無條件享受的[2]。這幾年，市場經濟在不斷的發展，上述情況有所改變，但是依舊存在這種現象，這使得國家承擔了較大的經濟壓力，在很大程度上增加了政府財政的負擔。②福利分配不合理。基層公務員享受的福利與本部門的經濟情況有著密切的關系，是單位行為，一些資金充足的單位，自作主張提升福利標準，使得各單位間的福利水平差距較大，一些從事同樣職務或相似工作的公務員因為處于不同的單位就享受不同的福利待遇，這樣就非常容易形成不公平心理，在工作的時候也就沒有足夠的積極性和創造性。不僅如此，福利發放的比較心理會大大增加行政費用，還會出現權力尋租的現象，不利于政府樹立良好的形象。

2 新形勢下基層公務員薪酬管理優化的路徑

2.1 改善內外部環境，使基層公務員薪酬管理更加公平、公正

首先，應當要改變基層公務員的內部環境，這需要從崗位安排、技能標準等方面著手，不僅要考慮到地域間的差別，還要考慮部門之間的差別，在這個前提下調整各地域、各部門、各崗位的薪酬水平，使之達到平衡狀態[3]。其次，要推進基層公務員系統的外部環境，在其他發達國家，都專門設立了部門來評估公務員的工資水平和發展趨勢，把握企業的薪酬發放情況，為薪酬的確定提供適當的建議。能夠參照企業的人力資源工資設置管理方法，來設置基層公務員的薪酬，創建與企業同種人員一樣的實時平衡比較機制，恰當、準確地調整公務員的薪酬水平。

2.2 完善薪酬管理體制，加大工資結構的改革力度

①應當要參考其他國家的實踐，聯系本國的基層實際情況，創建基層公務員薪酬體系，用法律來明確基層公務員的薪酬標準、增加方式、調整流程等，用法律法規來管理基層公務員的薪酬。②應當要讓薪酬結構更加靈活，在工資的組成中不但要有固定工資，還要有津貼、獎金之類的易變化部分，將公務員的薪酬和表現以及經濟發展狀況聯系起來，對獎金和津貼實行透明化管理，只有這樣才能夠充分激發公務員的工作熱情，有效提升工作效率。

2.3 加快福利制度改革，發揮其激勵和保障功能

①循序漸進完善基層公務員的福利制度，依照市場經濟體制的要求，加深福利社會化程度，讓社會來辦福利，帶動服務業的發展。②要創建可以減少家庭壓力的福利制度，對那些家庭有較大負擔的公務員應當要予以幫助，發放教育補助以及贍養老人的補助等。創建并完善其住房和醫療福利制度，讓公務員沒有后顧之憂，可以將注意力放在工作上。③用新的眼光來看待基層福利標準，依據地方經濟的發展狀況，讓基層公務員的福利待遇和經濟發展處在同一水平，不僅如此，要創建完善的法規制度，讓福利制度能夠起到其原本的作用，讓他們安心工作。

3 結 論

從某種程度上說，薪酬制度的改革就是利益分配的改革，每一種經濟體制改革與利益分配都有著非常緊密的聯系，因此，要將薪酬制度的改革和社會保障制度改革、財稅體制改革以及人事制度改革聯系起來，互相配合使用，堅持完善，只有這樣才可以確保基層公務員的薪酬能夠平穩提升。

主要參考文獻

[1]李凱歌.寬帶薪酬視角下的我國公務員薪酬制度改革[J].經營管理者，2015（5）：125-126.

第7篇：薪酬計劃范文

華爾街大多數投行，把員工的職位分別定為十個級別(Band)，一般投行大約有50％的員工在10級到8級之間，他們沒有職位，被稱為Staff(職員)或Non-Officer(非官員)。有的以專業命名，如助理會計師、助理分析師、軟件開發員等。從7級開始進入中層，對外可以用名片，大多以專業作為Title，前面可以加Senior(資深或高級)，如高級軟件工程師、高級分析師，高級會計師等。

從6級開始就是“行政”職務了。可以負責一個部門，或者一個項目，一般的Title是AVP(中文翻譯為“助理副總裁”)；第5級是VP(中文譯為“副總裁”)，對外的名片是“VicePresident”。在華爾街的主流公司里，一般華人(特別是留學生背景的)到了副總裁一級基本就到頂了。

再上面的第4級是Principal或Director，中文可翻譯為“董事”或“合伙人”，是中層中的最高級別；第3級為高層中的最低級別：MD(Managing Director)，中文大多譯為‘董事總經理”。

余下的便是行政級別最高的員工了，他們分別是總公司和各分公司的CEO，CFO，CTO，CIO等。

那么這十個級別背后，員工的福利又是如何的呢?

華爾街投行是一個高層次、高風險、高競爭、高回報的行業。一個剛入行的本科生(擔任助理或普通分析員職務)，年薪大約是三萬到五萬美元，有MBA學歷的標準薪水大約在六萬到十三萬五千美元。不同的公司，不同的地區，薪水標準也不同。剛起步時，獎金占薪水的10％到50％，然后逐年增加至一到三倍。最能掙錢的當數投資銀行的股票交易員。

根據2006年的統計，華爾街員工的平均年收入是30萬美元，如果按華爾街最興旺時四十萬員工計，華爾街每年的薪資超過一千二百億美元，超過了好些國家的GDP，就更不用提高層們賺到的錢了。舉高盛的CEO布蘭克費恩來說，他2006年賺了5340萬美元。

事實上，在華爾街能拿到超過獎金平均數的，不是MD(董事經理)以上的高管，就是大牌的交易員、名牌分析師或者基金經理，他們每年的紅包動輒百萬美元，千萬上億也稀松平常，但這些人還不到華爾街總人數的2％。

對于華爾街98％以上的中低層員工而言，從表面上看，他們的年收入比其他行業高出不少，但他們成年累月每天工作10到12個小時，周末、節假日也經常加班加點。按照美國其它行業加班費是基本工資的2到3倍來計算，華爾街中低層員工的獎金，只不過是“加班費”而已。再加上工作壓力巨大(調查報告顯示，華爾街工作十年以上的員工，平均壽命縮短五年)，拿獎金根本得不償失。

綜上所述，雖然華爾街人平均收入高得可怕，可實際上是2％的人，獲取了80％的“大餅”。一旦高管們豪賭失敗，還有“黃金降落傘”護駕。例如，美林首席執行長奧尼爾，因造成季度虧損20億美元被迫離職，卻拿到了“黃金降落傘”――1.6億美元。雷曼公司的首席執行長富爾德，將雷曼帶到了破產的境地，過去8年拿到的薪金和獎金共計4.8億美元。

如果華爾街這2％的高管確實能給企業帶來利潤，以酬薪和業績掛鉤來論事，他們的高薪酬才算是合理的。于是，隨著金融危機的不斷升級和經濟如此不景氣，全球掀起了限制高管高薪酬的浪潮。

第8篇：薪酬計劃范文

2014年1月27日，財政部了關于印發修訂《企業會計準則第9號――職工薪酬》的通知，主要對各類職工薪酬、福利的確認、計量和披露作了明確的規定，修訂后的內容共包括：總則、短期薪酬、離職后福利、辭退福利、其他長期職工福利、披露、銜接規定、附則共八章三十二條。準則對離職后福利內容進行了系統闡述，規范了設定提存計劃和設定受益計劃的會計處理，并且進一步完善了其他長期職工福利涉及的會計處理。

職工薪酬在新準則中被定義為：“企業為獲得職工提供的服務或解除勞動關系而給予的各種形式的報酬或補償，包括短期薪酬、離職后福利、辭退福利和其他長期職工福利。”對其進行分析，可得如下結論：首先，內容更加廣泛，涵蓋了除股東分紅以外的所有職工薪酬，包括“提供給職工配偶、子女、受贍養人、已故員工遺屬及其他受益人等的福利”，進一步明晰了原會計準則關于職工福利范疇。其次，準則正文內容更加全面，分類更加系統，將舊準則指南和講解中的“帶薪缺勤、利潤分享計劃、辭退福利”等定義和處理方法納入準則正文。最后，新準則要求企業全面、及時的披露對職工薪酬的支付程度，從而更有利于報表使用者及時了解企業的人工成本及企業對職工和社會承擔的社會責任。

二、中小企業實行新職工薪酬準則面臨的問題

1.企業會計核算問題

（1）福利費的會計核算

依據舊準則的規定，職工福利費在實際會計核算過程中是按照應付職工工資總額14%的計提比例進行提取。而新會計準則中對職工福利費的核算的處理是：“沒有規定計提比例和計提基礎的，企業應根據歷史經驗數據和自身實際情況，合理預計當期應付職工薪酬”，依據此項規定，中小企業對福利費的賬務處理有很大的靈活性和操作空間，但是實際執行時提取比例的界定標準依然很模糊，企業對這一改變還在適應，各個部門還在探討出最恰當的核算標準。

（2）辭退福利的核算

新準則將辭退福利定義為：“企業在職工正式退休以前主動與其解除勞動關系所應給予的補償。”由于職工被辭退以后將不再為企業帶來任何收益，辭退福利在會計處理中不能作為費用處理，也因其無法與相關的收入相配比，故作為預計負債計入當期損益，從而便于財務報表使用者了解企業在辭退福利方面所承擔的義務。雖然，新企業會計準則中對辭退員工的補償金有了明確的處理方法，但是，對于中小型工業制造類企業來說，其生產工人的數量很龐大，而且大部分是年輕人，他們往往工作一到兩年，由于各種原因離職，導致在辭退福利計算方面存在很大問題，不僅使企業會計核算的工作量大大增加，而且導致了企業的人工成本增加。

（3）離職后福利的核算

離職后福利是指企業為獲得職工提供的服務而在職工退休或與企業解除勞動關系后，提供的各種形式的報酬和福利。在處理方法上，將離職后福利劃分為設定提存和設定受益兩個子計劃。但是準則中離職后福利的部分概念邏輯性不夠嚴密，有些在我國剛剛出現并未對其內容和具體操作做詳細的規定。首先，設定受益計劃的確認、計量與披露處于不同的條款中，不利于企業操作。其次，設定收益計劃核算中關于 “精算假設”、“折現率”、“歸屬的服務期間”的條款也相對比較簡單，將影響到企業對準則的執行效果，從而阻礙企業對職工薪酬的確認與計量。

2.企業內部會計從業人員素質不高

新準則對人工成本的核算內容變得更加全面、具體、細致，既包括貨幣性支出和非貨幣性支出，按照新準則的規定，大部分企業應及時更新對應付職工薪酬的核算形式、內容及核算方法，這就增加了企業財務會計人員的工作量和工作難度。要求會計人員具備較強的會計專業知識及業務處理能力，能從大量的業務資料中對數據進行匯總、篩選及核算，進而完成賬務處理，并提供財務報表。但是，目前部分財會人員并不具備相應的資格證書，會計知識不能及時更新，工作能力也不足以應對新職工薪酬準則中的核算要求，在進行職工薪酬相關的賬務處理時不能按照新的準則進行恰當核算，導致核算結果準確度低下，極度不利于企業的薪酬支付。職工薪酬核算上出現錯誤，會造成職工與企業之間的矛盾沖突，會影響職工的工作積極性，從而影響企業的運行效率和質量，不利于企業的全面健康可持續發展，所以企業中的財會人員或財會隊伍素質有待提高。

三、完善新會計準則下企業職工薪酬核算的建議

1.完善會計核算方法

（1）規范福利費核算方法

企業應統一福利費的會計處理方法和使用范疇，由于新準則中對福利費的計提比例沒有具體規定，而且福利費與成本費用的分界點也不明確，導致企業對職工福利費的賬務處理空間很大。針對這樣的不足，在會計核算中，企業可采用計提或據實扣除的方式，將福利費的使用對象、發生金額、用途等描述清楚，并列于報表附注中進行信息披露，這將在一定程度上使企業對職工福利費的核算更清晰透明。

（2）規范辭退福利的核算

按照新準則規定，辭退福利可以視為鼓勵職工自愿接受裁減而給予的補償，在企業賬務處理中，辭退福利分兩種情況核算：①預期在其確認的年度報告期結束后十二個月內完全支付的，應當在管理費用科目核算，從而計入當期損益。②預期在年度報告期結束后十二個月內不能完全支付的，對十二個月以后將要支付的辭退福按照適當的折現率利進行折現，以折現后的金額計人當期管理費用，與應支付的辭退福利的差額，作為未確認融資費用，在后期支付辭退福利款項時進行攤銷。

第9篇：薪酬計劃范文

關鍵詞：煤企；薪酬構成；優化

W集團某礦自投產以來，原煤產量累計達1.5億噸，共上繳利稅23億元，為國家能源建設和地方經濟發展做出了突出貢獻。近年來，隨著企業的發展步入成熟穩定階段，企業的管理瓶頸特別是薪酬構成方面存在的問題開始顯現出來，嚴重制約了人力資源的優化配置、員工績效的提升和企業的持續穩定發展。解決這些問題，必須對舊有的薪酬制度進行變革，通過有效的措施與方法將員工的薪酬與績效緊密結合起來，這樣既有助于發揮員工的主動性、增強員工的滿意度，對企業人力資源結構和存量的優化以及更高戰略目標的實現也能起到有力的促進作用[1]。

一、 W集團某礦的人力資源情況及薪酬構成現狀

W集團某礦現有員工9135人，其中管理人員887人，專業技術人員532人，從事一般生產和服務崗位的人員7716人。從學歷層次看，該礦大專及以上學歷人員占員工總數的31.6%，高中技校以及中專學歷人員占員工總數的41.32%，初中及以下學歷人員占員工總數的27.08%，員工學歷層次不夠合理，高學歷人員相對較少；從年齡層次來看，35歲及35歲以下人員占全部員工的56.34%，35歲以上至50歲的人員占全部員工的39.23%，50歲以上人員占全部員工的4.43%，初步實現了員工年齡結構的優化；從管理層次來看，高層管理人員是企業生產經營活動的領導者和決策者，占人員總量的5.16%；中層管理人員是企業生產經營活動的直接管理者，占人員總量的13.81%；科級以下人員是企業生產活動的骨干力量，占人員總量的80%以上。

該礦現行的薪酬管理體制，是在集團公司基本薪酬制度的指導下，結合基層煤礦的生產特點，按照以崗定薪、效益優先、兼顧公平的原則制定和運行的。該煤礦根據集團公司下達的目標成本計劃，在確保年度全礦各項經營指標完成和確保職工工資均衡增長的前提下，制定全礦年度工資總量標準；以當月全礦實際完成原煤產量和目標成本承受能力，確定月度工資總量；在年度工資總量中剔除單項獎金、其他支出后，作為全礦應分配工資總額。該礦的薪酬構成主要由崗位工資、年功工資、安全抵押、經營效益工資、質量工資、獎金等薪酬單元組成。其中崗位工資體現了職位的相對價值，根據崗位的技能要求、勞動強度、責任輕重等因素確定工資標準。年功工資則按照員工的工作年數與經驗、勞動貢獻的積累進行發放。實行安全抵押，則是將安全責任和個人利益掛鉤，加強安全管理、強化責任意識。工程質量工資是按照單位實際達到的工程質量標準所計發的工資；工作質量工資是指全礦管理職能部門以及為生產、生活服務的單位所達到的工作質量所計發的工資。經營效益工資是指該礦按照各單位在生產經營活動中的各種費用消耗指標完成情況計發的工資。獎金則結合了不同職位的特點，按月度、季度發放。從整體上看，由于長期以來受到計劃經濟和陳舊管理思維的影響，該礦的薪酬管理觀念相對落后、薪酬管理水平較低。從管理者角度看，薪酬不能很好的發揮激勵作用，對管理者績效的評價不夠規范、不夠合理，對管理者實施的年薪制流于形式，薪酬激勵的長期效果不明顯。從員工角度看，一線員工與管理層的收入水平差距較大，員工的薪酬并不能很好的反映其工作業績，員工無法獲得與其付出和貢獻相稱的回報，給員工積極主動開展工作帶來負面影響。

二、W集團某礦薪酬構成存在的問題及原因分析

（一）薪酬制度缺乏戰略思考

薪酬制度與企業競爭優勢的取得、員工滿意度的提升息息相關，是薪酬戰略衡量的主要維度之一2，該礦現行的薪酬制度實際上是建立在職務評價基礎上的職務工資制，職務的差別決定了基本工資的差別，這種制度體現的是崗位級別的不同，無法體現崗位工作性質的不同，不利于企業人力資源的保持和優化，與企業的發展戰略不相適應。職務工資制雖然有利于按照職務級別對工資進行管理，但是當員工在企業內無法獲得晉升時，由于工資只與職務有關，造成員工薪酬水平提升無望，從而影響員工的工作積極性和工作效率，不利于企業整體目標的實現。

（二）薪酬設置與薪酬等級數量不合理

薪酬構成主要反映了薪酬的內部差異性以及不同職位之間的相對價值，包含3個層次的內容：薪酬等級數量、同一薪酬等級內的薪酬變動幅度與范圍、相鄰兩個薪酬等級間的重疊交叉關系。首先，薪酬中固定部分與浮動部分的比例不夠合理，固定工資部分的比例相對較高，浮動工資部分的比例則相對較低，不能有效發揮薪酬的激勵作用和引導作用。其次，該礦的薪酬等級數量不夠合理，同一薪酬等級內的不同崗位之間薪酬基本沒有差距、薪酬變動幅度很小，相鄰兩個薪酬等級間的薪酬差距過小，體現不了同一層級不同崗位和不同層級崗位的相對價值。

（三）對薪酬內部公平性重視不足

企業對薪酬如何界定、薪酬體系設計的規范嚴密、薪酬體系實施的公開透明重視不足。在企業具體的實踐中，盡管管理者認為對薪酬管理中各個層次的公平性與薪酬設計結果的公平性已經非常重視，但事實是仍有超過三成的員工認為，其工資水平低于同類行業中從事相近崗位工作的人員，生產服務人員和技術人員對薪酬的滿意度也比較低。此外，企業對福利這一薪酬要素不夠重視，這種失衡使得企業的薪酬體系在實際實施中比較僵化、不夠靈活，無法有效應對和滿足大多數員工在薪酬方面的不同需求，不利于薪酬激勵效果和薪酬激勵組合效果的實現。

（四）績效工資缺位

從企業目前的薪酬構成主要由崗位工資、年功工資、安全抵押、經營效益工資、質量工資、獎金等單元組成，缺少績效工資的部分，績效工資是根據員工所從事工作崗位的技術技能要求、承擔的工作責任、勞動強度的高低以及工作環境的要求來確定崗位等級，按照企業的經營發展情況和效益、勞動力的市場薪酬水平來確定企業的薪酬總量，依據員工的貢獻、業績來支付薪酬，是企業激勵員工的戰略性選擇3。績效工資部分的缺失，造成了薪酬激勵力度的不足，使員工的業績、貢獻在其工資收入所得中不能很好的體現，對發揮薪酬的激勵作用產生消極影響。

三、W集團某礦薪酬構成的優化與再設計

（一）薪酬單元的優化與設計

此次薪酬體系設計一共設置了固定工資（包括崗位工資和年功工資）、績效工資、安全工資、津補貼、獎勵、福利六個薪酬單元，薪酬總額由這些單元組成，具體見圖1。固定工資由崗位工資和年功工資組成，固定工資是崗位基礎價值的體現，是員工薪酬收入中的固定部分，按月定額發放，目的是為了滿足和保障員工的基本生活需要。其中，崗位工資體現了工作責任、工作環境條件、勞動強度和崗位勝任條件等崗位勞動差別，反映了不同的職位在企業工資序列中的相對價值與地位差別。年功工資是按照員工的工作年數與經驗、勞動貢獻的積累發放的工資，有利于增進員工的穩定感和歸屬感。績效工資是對該礦原有薪酬構成中的質量工資和經營效益工資的改進、完善和薪酬效果的提升，績效工資建立在合理的工資標準和規范的管理制度的基礎之上，其最基本的特點是將員工的貢獻、業績、勞動成果與員工的報酬所得掛鉤，有利于員工業績的量化和工資向績效高者傾斜，將員工的努力與企業的目標聯系起來，通過激勵個人績效促進組織績效，增強了激勵效果、提高了企業效率。安全工資是指按照各單位在生產經營活動中的安全狀況及安全指標完成情況所計發的工資，有利于增強員工的安全意識，減少安全事故發生。津補貼是針對員工在煤礦特殊崗位上工作產生的勞動消耗以及造成的身體損害進行的補償。獎勵是針對員工做出突出貢獻和業績以及超額完成任務而額外支付的報酬。福利是薪酬的重要組成部分，是企業在工資和獎金之外向員工支付的貨幣實物或者服務等報酬。

（二）薪酬構成和薪酬標準的優化與設計

考慮到不同的崗位類別與企業的整體業績、效益的關聯程度不同，在薪酬設計時，處于不同崗位類別的員工，其薪酬收入中績效工資所占比例也體現出一定的差別，科級以上干部考核關注結果，薪酬中固定部分比重小、浮動部分比重大，一般人員考核注重過程，薪酬中固定部分比重大、浮動部分比重小。根據崗位設置與崗位評價的結果以及對外部薪酬調查的數據分析，結合該礦的自身情況和在集團中的位置、實力，將薪酬水平定位為75%分位，處于市場的中端偏上水平。

1、固定工資

固定工資包括崗位工資和年功工資兩個部分。一是崗位工資，該部分根據崗位設置、崗位評價和崗位等級的劃分情況，按照集團的要求和該礦現有管理層次的實際情況，把全部崗位劃分為19個等級，每一崗級分為5個檔次，每個檔次之間的檔差為5%。員工崗位工資等于計薪天數和每日工資標準的乘積，員工全年工作天數的計算方法為：365-104周末休息天數-11法定假期天數=250天，員工每月平均計薪天數的計算方法為：365-104÷12=21.75天。二是年功工資，該工資體現了員工的工作年限與勞動貢獻的積累程度，年功工資依照出勤天數按月發放，出勤天數包含帶薪假期天數在內并且以本月法定的工作天數為上限。將年功工資劃分為四個年齡階段：1年至10年、11年至20年、21年至30年以及30年以上，這四個階段的工資標準定為8元、11元、14元、17元。年功工資統一調整的時間為每年年初，正式職工的工齡按照年份相減加1的辦法計算，即員工工齡=當年年份-參加工作時的年份+1。

2、績效工資

績效工資屬于工資中的浮動部分，由季度績效工資和年度績效工資組成。在每個績效周期開始的時候，組工部門通過組織各部門召開績效會議的方式制定不同崗位的季度績效目標，績效周期結束時再將績效考核數據匯總、整理后提供給各部門、各科室，科室負責人對本部門員工評分并將結果填寫在考核卡上，然后提交組工部門進行績效得分和績效系數的核算。各部門根據每季度員工績效考核的情況進行個人績效分數的排名，員工個人績效系數由其績效分數的排名確定，而員工績效得分則取決于各績效指標分數及其權重和評分情況，績效得分與績效系數的換算關系為：1分=0.01，績效得分不小于60分的情況下，績效系數在0.8與1.2之間浮動。季度績效工資=個人績效系數×績效工資的基數。季度績效工資以季度為單位發放，在每一季度的月初發放上一季度的績效工資。年度績效工資與年度績效目標的完成情況掛鉤，根據職位的不同其發放有所不同。在每個年度考核期開始時，組工部門通過組織各部門召開績效會議的方式制定崗位的年度績效目標以及與科級以上干部簽署績效協議，期末根據各科室提交的績效考核數據核算年度績效考核結果，科級以上干部的年度績效工資與年度績效考核結果掛鉤，一般人員的年度績效得分則等于本年度4個季度的績效考核分數的加權平均值。

3、安全工資

安全工資是根據各單位在生產經營活動中的安全狀況及安全指標的完成情況所計發的工資，是一種強化安全自主管理并與安全績效直接掛鉤的工資制度[4]。安全工資按照制定的安全生產獎懲辦法執行，根據該礦安全工作的目標，通過對各級安全生產責任制、工程質量、工作質量、服務質量、事故、三違、隱患、一通三防、防突、瓦斯治理、機電運輸、設備管理、安全八條線、黨員安全責任區、安全培訓、安全文化建設、業務保安責任制、干部值班、帶班上崗和干部職工包保等情況的考核，作為對單位和個人獎罰的主要依據。在每月例會上公布安全、質量獎罰情況，對安全不放心單位進行通報批評。此外，為強化安全管理、促進礦井安全生產形勢持續穩定健康發展，將安全工資的區隊自治、員工自主管理與安全風險抵押相結合，對副科級以上干部實行安全質量風險抵押金制度，安檢科建立安全質量風險抵押金臺帳，企業以各部門安全工作的考核結果為依據進行獎懲。

4、津補貼

津補貼是對員工在煤礦特殊崗位上工作產生的勞動消耗以及造成的身體損害進行的補償，結合煤礦企業井下生產工作與地面工作的實際情況，以及一些煤礦特殊工種的勞動條件和勞動環境，將津貼、補貼作為此次設計的薪酬單元之一。這些津貼與補貼的范圍和標準按有關規定執行，包括：職工夜班津貼、職稱補貼、井下勞作津貼、安全質量津貼、服務崗位特殊津貼、瓦斯等緊急情況工作補貼、員工營養保健津貼、冬季保暖補貼、職業病補貼、消暑降溫補貼、職工計生補貼、藥品補貼等23項。除此以外的其它津貼補貼和各所屬部門單位此前研究實行的津貼補貼全部歸入崗位工資部分并且停止實行。此后涉及到津貼補貼方面的政策和措施，均由單位根據集團人力資源部門的統一安排部署進行制定。

5、獎勵

獎勵主要指特殊貢獻獎、安全生產獎、科技成果獎和先進表彰獎。對于為煤礦工作做出突出貢獻、獲得市級以上科技成果獎勵或者先進工作者表彰的，給予6000元以上的獎勵。另外，為落實質量為本和安全至上的方針，進一步提高工作的質量標準化水平，避免煤礦重大安全事故的發生，建設國家級水平的安全質量標準化煤礦，企業設立安全質量獎，獎勵的前提條件是礦井無死亡事故發生，本月沒有工傷與事故發生。安全質量獎主要用于表彰對安全質量標準化建設做出貢獻的單位與個人，并且對開掘、采煤、通風、機電、地測、調度、運輸、爆破管理等專業實施月獎制。如果在質量標準化建設中取得突出成效，并且集團公司為此召開質量標準化表彰大會的，對戰線單位、單位正職與副職、副總、區（科）正職與副職實施重獎。在獎勵的發放上，定期張榜公布評判標準和獎勵結果，獎勵一般不以現金的形式發放，而是通過轉儲的方式記入獲獎者的名下。

6、福利

福利是企業向員工本人及員工家屬提供的貨幣、實物和服務等報酬。福利作為薪酬的重要組成單元，對打造和諧的企業文化、增強企業吸引和保持人才的能力、提升員工的忠誠感和滿意度起著重要作用。福利包括法定福利和非法定福利兩部分[5]，前者是保障與維護職工合法權益的基本福利，依照相關規定按時足額繳納，即：醫療保險、養老保險、失業保險、工傷保險、生育保險以及住房公積金。后者是指結合煤礦企業特點的福利項目，比如除去國家法定假期以外的帶薪假期，包括年休假、探親假、婚喪假、生育假、節育手術假、護理假等，員工享受帶薪假期期間，按正常工資計發。另外還有假日組織旅游、聚會以及各種文娛活動的福利，為員工繳納特殊商業保險、對員工遇到特殊困難進行援助的福利，以及工作餐、通勤車、醫療所、宿舍、洗浴場所等方便員工生產生活的福利等。

參考文獻：

[1]約瑟夫?J?馬爾托奇奧.戰略薪酬管理（第五版）[M].北京：中國人民大學出版社，2010，1

[2]苗雨君.基于競爭戰略的企業薪酬戰略管理研究[J].財務與管理，2010，（6）

[3]方小雯 績效薪酬的風險控制手段探析[J].人力資源管理，2013，（5）