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第1篇：薪酬管理體系范文

論文摘要:戰略性薪酬管理體系設計理念的提出規劃了現代企業薪酬管理的新時代對企業員工的激勵、經營成本的節約以及動態適應能力的提高，構建核心競爭能力最終實現企業經營戰略都起至了重要作用。本文在分析現代企業現行薪酬管理體系設計的弊端基礎上提出了戰略性薪酬管理體系，并對其作用效能和路徑進行了闡述，在此基礎上提出了戰略性薪酬管理模型具有一定的現實指導意又

一、問題的提出及研究的意義

我國的人力資源管理部門目前尚處于發展階段缺乏必要的理論指導更沒有自己的管理創新理念在這種環境下設計出的薪酬管理體系難免暴露出諸多的弊端給企業的經營戰略的實施帶來了諸多不便。同時薪酬管理制度與基本的企業經營戰略脫鉤或者分離導致企業過分注重短期行為忽視或者放棄對企業長期發展具有決定性影響的工作同時現行企業薪酬管理體系缺乏動態調整能力不能隨著企業的發展和戰略調整做出響應的變動服務嚴重阻礙了企業的發展。因此針對現行企業薪酬管理體系的諸多弊端我們有必要把薪酬管理提升到戰略的高度依據企業的戰略要求制定相應的薪酬管理體系以達到薪酬管理應有的目的。

二，戰略性薪酬管理的提出及其特征

所謂戰略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬決策時對環境中的機會與威脅做出適當的反應并且配合或支持組織的全盤的、長期的發展目標和方向。Milkovich認為戰略性薪酬管理就是將對組織績效具有關鍵性的薪酬決策模式即凡是對組織績效產生重大影響的薪酬決策就是具有戰略性。戰略性薪酬管理的核心是薪酬戰略。馬爾托奇奧認為薪酬戰略是指在提高勞動競爭力從而提高企業競爭優勢的薪酬政策與實踐。米爾維奇認為薪酬戰略是由企業戰略和競爭戰略所決定的，為了獲取競爭優勢而進行的一系列戰略性薪酬決策總結一下，可知薪酬戰略的基本是企業戰略和競爭戰略把薪酬管理上升到戰略的高度作為提升企業競爭力的一個重要工具。薪酬戰略包括兩部分內容:

1.薪酬戰略要素只有對組織績效有重大影響的薪酬要素才具有戰略性其包括薪酬基礎、水平、結構以及管理制度等。

2.薪酬政策它是薪酬戰略要素所遵循的綱領和原則為組織的薪酬管理指明方向包括企業內部工資率應高于、低于還是等于現行市場的工資率;新員工的初始工資水平以及與老員工的差距確定加薪間隔期明確業績和資歷對加薪決策的影響程度工資支付水平與企業財務狀況、市場狀況的關系:企業非經濟性薪酬與經濟性薪酬的比例關系及使用安排等。

三、戰略性薪酬管理體系設計的效能及其作用路徑

戰略性薪酬管理體系是順應時代的要求和企業的可持續發展的基礎上提出的其無論在激勵員工積極性，提高工作滿意度獲取企業所需的人力資本還是節約企業經營成本提高業的競爭優勢方面都發揮著重要的效能作用。歸納起來可以分以下幾方面進行探討

1戰略性薪酬管理體系有助于企業吸收和保留人才。通過設計具有外部公平競爭性的薪酬水平可以實現企業的人才計劃獲得企業所需的人力資本;通過內部公平合理的薪酬水平企業可以保留所需人才，保持競爭優勢。

2戰略性薪酬管理體系具有提高員工的滿意度和工作積極性的激勵效能。薪酬是人力資源管理的重要工具管理者通過有效的薪酬戰略及其實踐設計出具有內外公平且具有競爭性的薪酬體系，反映和評估員工的工作績效即將員工的不同工作績效與不同的薪酬掛鉤運用等級制方案加以實施從而促進工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性。

3戰略性薪酬管理體系具有傳遞企業目標和價值觀的配置和協調效能。企業可以發揮薪酬戰略的導向功能通過薪酬水平的變動結合其他的管理手段合理地配置與協調企業內部的人力資源和其他資源并且將企業目標傳遞給員工促使員工個人行為與組織行為相融合不會偏離組織目標。

4戰略性薪酬管理體系具有創造企業財富的增值效能。薪酬不但關系到企業的成本控制，而且關系到企業的產出和效益。雖然薪酬本身不能直接帶來效益但是可以通過有效的薪酬戰略及其實踐用激勵競爭性的薪酬換取勞動者的活勞動使之很好地與生產資料結合創造出企業財富和經濟效益這樣以基本或其他非經濟報酬支付形式的薪酬，就可以為企業的價值增值貢獻力量，與企業的經濟效益密不可分。

5戰略性薪酬管理體系可以幫助員工實現自我價值。根據馬斯洛的需求層次理論人的需要是多方面的其中自我實現是處在一定高度的戰略性薪酬管理不僅僅從企業自我價值的現去設計，更多地表現為相關者利益最大化。薪酬可以用于獲得實物、保障、社會關系以及尊重的需求這些需求的滿足在某種程度上也能滿足自我實現需求。通過有效的薪酬管理體系設計，體現薪酬不再是一定數目的金錢而更多地反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等，從而充分發揮員工的潛能和實力實現員工的自我價值。

四、戰略性薪酬管理體系的設計模型

戰略性薪酬管理體系的設計牽涉到企業內外部的很多方面.在選擇薪酬模式、決定薪酬結構和薪酬水平時需要綜合考慮各種因素這些因素大致可以分為企業外部環境、企業內部環境以及薪酬策略因素三個層次。其中企業外部環境包括社會生活水平、國家經濟走勢、勞動力市場供需狀況、外部薪酬調查結果等企業內部環境因素包括企業類型、企業所處發展階段、企業文化、企業戰略、企業的人力資源策略、企業規模、企業的支付能力等‘而薪酬策略因素則包括崗位職責、技術標準、能力標準、績效標準，崗位價值體系、技術體系、能力水平體系、績效水平體系員工的實際要求如何按表現支付等。綜合考慮這些因素筆者提出了企業的戰略性薪酬管理體系設計模型MSCMSD (TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)

戰略性薪酬管理體系設計模型的基本前提是分析企業的內外環境所存在的機會與威脅是充分考慮在實施企業戰略過程中作為人力資源管理戰略的重要組成部分的薪酬戰略所存在的優勢與劣勢的基礎上根據企業的戰略目標結合企業所處的生命周期階段以及組織的類型、性質和員工構成等實際情況同時在各種基礎工作諸如職位描述、工作評價、薪酬調查等的配合下而做出具有長期動態適應性、競爭性、公平性、激勵性的薪酬管理體系設計。這樣就可以通過作用路徑即對員工的工作動機、員工的流動情況和企業的人力資本成本產生影響最終起到改善企業的財務指標、提高企業的創新成長能力、構建核心業務流程和增加顧客滿意度從多方面提高企業的核。

1.競爭力實現企業的戰略目標。

1.組織的經營戰略是戰略性薪酬體系設計的關鍵因素。組織的經營戰略分為差異化、創新型、成本領先三種戰略。實行差異化戰略的企業強調薪酬的激勵目標鼓勵員工對企業目標的認同其薪酬戰略側重于采用變動工資而且變動幅度較大采用定量測量的成果來確定薪酬的數額實行創新型戰略的企業重視與雇員共同分散風險同時使他們能夠通過分享企業未來的成功而有機會獲得高收入其薪酬戰略必然側重與鼓勵員工創新實行基于外部市場的薪酬短期中提供較低水平的固定工資但同時可以采取獎金和股票期權實行成本領先戰略的企業適應穩定的組織結構和傳統管理模式，增長率較低勞動力隊伍較為穩定對于工資決策的連續性和標準化要求較高其薪酬戰略注重嚴格控制成本強調生產率增加浮動工資滿足控制和生產要求。

2.戰略性薪酬管理體系設計要結合企業的生命周期考慮。處于初創期的企業注重業績的提高和利潤的增長薪酬戰略側重于較低的基本工資和高水平的績效工資而且重視長期報酬處于成長期的企業薪酬應具有較強的激勵性注重效率報酬與中高程度的獎勵相結合;處于成熟期的企業以獎勵市場開拓和管理技能注重平均水平的報酬與中等的獎勵相結合而處于衰退期的企業的薪酬戰略側重低于中等水平的基本工資，標準的福利水平同時采取適當的刺激與鼓勵措施，并直接與成本控制相聯系處于再造期的企業的薪酬戰略與初創期的較為相似只是其競爭的程度比初創期要小。

3.組織的類型與工作性質是影響戰略性薪酬管理體系的因素之一各種不同組織類型其薪酬戰略不同如果是勞動密集型企業，其員工數量多知識和技能水平相對較低實行計件工資、崗位薪酬可能比較合適，可變工資的比重可大一些，薪酬信息應具有較高的透明度;對技術密集型企業員工的知識和技術水平較高技能工資和績效模式可能更適應。當然從工作性質角度出發工作內容是程序化的工作結果受外部因素影響較少的，容易量化更加適合計件工資、浮動工資和個人薪酬績效模式而工作內容非程序化的結果不容易量化的可能實施計時工資制、崗位薪酬、團隊績效薪酬模式。

第2篇：薪酬管理體系范文

關鍵詞：旅游企業；薪酬管理體系；問題；對策

薪酬管理體系是指企業按照其總體發展的要求所建立的薪酬激勵計劃。其目的在于最大限度的發揮多種薪酬形式如工資、獎金、福利等對員工工作積極性的激勵和對企業忠誠度的培養。薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業管理制度中不可欠缺的一部分。企業經營者只有站在經營管理的高度，系統性地認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業中發揮的管理作用。通過企業建立的有效的薪酬管理體系，可以將企業與其員工之間形成長期和中短期的利益結合與捆綁，促使旅游企業與員工之間形成利益的共同體，讓“求生存、謀發展”成為員工與企業之間共同的成長目標。

一、旅游企業薪酬管理體系中存在的問題

就一般情況而言，一個企業中不同的職位與層次之間應該保持著相應的關系。旅游企業就其他企業而言，其工作層次、職業崗位不盡相同，工資結構也分布不均，不很合理。如酒店、旅游風景名勝區等這一類的旅游企業的老板會選擇支付員工工資平均化的這種分配方式。這種做法是其出于平衡員工，避免因差距過大而產生員工沖突的考慮，然而這種分配的平均化除了起到平衡作用的同時，還大大打擊了員工的工作熱情與積極性。另一部分如旅行社、旅游電子商務等這類旅游企業工作的員工則呈現出另一極端，旅游企業內部員工工資相差差距過大，同樣不利于該類型旅游企業內部的穩定與發展。另外，據調查結果顯示，國內的大部分旅游企業，其高層職員的薪資水平也都停留在較低的位置。這種情況在一些即使是營業業績比較突出的旅游企業也是普遍存在的。這些現象使我們為旅游企業薪酬管理體系現狀擔憂的同時，也引發了我們對這現象背后存在的問題的思考。

1.旅游企業薪酬設計缺乏科學化的考量

在大多旅游企業的工資結構中都存在單一或模糊的問題。薪酬是企業對員工在其內部業績表現的認可、反饋和物質表現。決定工資高低的關鍵性要素應包括：工作的職責、努力程度、工作的具體要求、任職資歷、工作的環境與安全保障以及工作的績效考核評定結果。此外，企業的效益、對社會保險的要求、培訓需求也是薪酬管理體系的重要組成部分。這也表明，企業員工薪酬的追求也不完全是剛性的。因此，大多數旅游企業沒有周詳的薪酬計劃和預算支付，只是隨意的復制大多數公司采取的并不成熟的薪酬管理模式，其工資沒有起到其應有的激勵員工的工作積極性的功能。這種做法最終導致旅游企業的內部矛盾，造成企業甚至行業內的人才的嚴重流失。

2.旅游企業薪酬體制忽略精神價值強大的激勵作用

一個企業若想長遠、健康、可持續的發展下去，就必須要密切關注員工的心理變化，及時了解員工的心理訴求。做物質條件的滿足和精神層面的慰藉“雙管齊下”。一個企業如果忽略了員工的精神激勵機制，一味只重物質方面，讓員工感受不到人格上的滿足與升華，這樣最終也會導致人才的嚴重流失。事實上，在很多旅游企業內部，優秀的員工并不是因為金錢上的缺失而離開，反而更多的是因為其認為精神層次沒有得到滿足，認為自身人格沒有得到相應價值上的認可而離開。

3.旅游企業的薪酬體制缺乏競爭力，員工跳槽現象屢見不鮮

一個企業想吸引優秀的行業精英，若其設定的薪酬體制相較于行業中的其他企業更為合理，則會更有競爭力。如果旅游企業的員工發現其所在單位的薪酬管理體系相比較于其他企業缺乏競爭力，則其很大程度上會選擇跳槽到其他企業。這是旅游企業內部優秀員工不斷跳槽的重要原因。而面對跳槽頻繁的員工所導致的崗位人員的不斷更換，企業的培訓成本上升，很大程度上造成了資源的浪費。

二、關于旅游企業薪酬機制的幾點建議

1.確定合理的薪酬水平旅游企業應按照各地區和各階層的關聯性及差異性來分析其薪酬結構、獎金和福利發放的具體狀況。參考行業內的薪資水平，并在此基礎上做出符合旅游企業自身的調整。使企業的薪酬支付具有更強的合理性與靈活性。

2.建立有效的精神激勵機制和薪酬體系旅游行業屬于服務行業，在該行業的從業人員中“精神鼓勵機制”的建立尤為重要。多關心員工生活狀態、開展戶外活動、集體旅游等都是行之有效的精神激勵機制的方法。通過這些手段，可以讓員工更深的感受到來自于企業內部的關懷與溫暖，從而使員工形成對企業的忠誠度。

作者:謝元鳳 單位:南京牛首山文化旅游區管理委員會

參考文獻:

[1]李銳.淺析我國薪酬戰略管理的相關問題[J].商場現代化,2009（1）

[2]朱傳偉.實施全面薪酬戰略留住并激勵企業員工[J].商場經濟,2009(2)

第3篇：薪酬管理體系范文

一、煤田地質單位薪酬管理體系的現狀

（一）薪酬制度的不完善。

我國薪酬制度存在一定的不完善，缺少一定的激勵作用，在煤田地質單位中，其中薪酬管理體系包括工資的分配制度，在煤田地質單位中，獎金和福利多存在一定的平均分配主義，并不注重多勞多得、獎勤罰懶，傳統的考核模式實際并未和真正意義上的獎金和福利聯系在一起，實際上只是對煤田地質單位人員的素質水平的考核，并沒有實際意義，一些多勞動、多工作、多貢獻的員工沒有得到所對應的獎勵，更多的是實施一定的平均主義，降低了員工的積極性，從而使員工形成長期的惰性，降低了工作效率，不利于煤田地質單位整體工作效率的提高，同時，也使員工失去了對于煤田地質單位的信心，缺少必定的安全感，對于煤田地質單位的發展產生一定的影響。

（二）人才的大量流失。

在煤田地質單位中，工作人員的固定工資過低，然而其相應的住房補貼、醫療保險等支出更多，在固定工資上，更多采取平均分配的原則，從而導致煤田地質單位中人員的工資收入差距過小，支出多于收入，更多高級的部門和人員所獲得的收入高出其應有的價值，導致在煤田地質單位中，工作人員之間缺乏一定的競爭力和積極性，導致許多高級的人才流失，同時，對于煤田地質單位的整體結構產生了影響，降低了員工之間的積極性和競爭性，導致煤田地質單位內部分配的失衡，同時也影響了外部分配機制缺乏一定的公平、公正，使更多的煤田地質單位工作人員不能很有效的提高工作效率，更多的關注薪酬分配，對于工作效率和成果的提高產生了阻礙。

（三）分配制度的不合理。

煤田地質單位的分配制度不合理，比較單一，許多煤田地質單位對于知識、資本、技術和勞動要素的重視程度并不夠，更多的注重員工的經濟薪酬，并不注重員工的非經濟薪酬的發展，并沒有為煤田地質單位人員的工作進行一定的職業生涯規劃，同時并沒有進行一定專業、規范的人員培訓，降低了煤田地質單位對于員工的激勵效果，在員工的福利制度上，沒有充分考慮員工的取向，沒有從員工的實際需求出發解決問題，在員工的利益激勵體制方面仍存在許多問題，員工提高薪酬的方式較為單一，更多的只能通過權力導向的方式，阻礙了煤田地質單位在薪酬管理體系的發展和進步。

（四）市場機制調節作用的不明顯。

煤田地質單位并沒有注重市場調節的作用，對于煤田地質單位的薪酬體系并沒有進行一定的市場調查，所建立的薪酬自我約束體制并沒有依據于市場的薪酬水平和具體情況，同時，煤田地質單位沒有對員工進行全面、仔細的調查，并不了解員工的具體情況，員工并沒有滿足其生活的最低保障，使煤田地質單位員工缺乏一定的安全感，煤田地質單位的薪酬管理體系缺乏一定的整體性，薪酬價值與市場價值并不一致，在薪酬結構和薪酬水平存在著許多的問題，煤田地質單位還應對薪酬管理體系進行不斷的改革和創新，建立更有效的薪酬管理體系模式，促進煤田地質單位的有效發展。

二、煤田地質單位薪酬管理體系新模式的措施

（一）實行績效年薪制度。

煤田地質單位的管理者應實施一定的績效年薪制度，將薪酬與個人經營管理的績效相聯系，將管理者的薪酬與其績效相聯系，增加了煤田地質管理者和煤田地質單位的聯系性，不僅提高了管理者的績效，同時也體現了按勞分配的原則，不僅對于煤田地質資源進行了相關的保護，將權利和義務互相對等，同時又將收益和風險相匹配，不僅提高管理者的積極性，同時也促進管理者進行不斷的創新提高煤田地質單位的整體效果，促進了煤田地質單位薪酬管理的發展。

（二）實行利潤分配制度。

對于煤田地質管理單位的中層管理人員，應實施一定的利潤分配制度，將工作人員的工作效果和煤田地質單位的工作目標聯系在一起，同時將煤田地質中層管理人員的薪酬收入與煤田地質單位的經營利潤相匹配，提高中層管理者的創造力，同時為煤田地質單位貢獻更多的個人力量，同時，促進團隊合作，制定更有利于煤田地質單位發展的相關計劃，建立更為完全的薪酬管理體系，同時，提高中層管理人員的個人成就感，提高管理人員對于工作的熱情和態度，保證煤田地質單位的持續發展。

（三）員工收入與付出相一致，建立健全薪酬管理體系。

煤田地質工作人員是煤田地質單位的主要人員，將工作人員的收入和其付出的勞動想聯系，保證工作人員的收入和付出相一致，保證按勞分配為原則，同時對于相關項目可進行一定的分成，對員工進行一定程度的激勵，建立健全員工激勵體制，提高員工工作的動力，將更多的利潤進行分成對員工進行激勵，考慮員工的實際情況，進行一定的市場調查，滿足員工對于薪酬的必要需求，同時建立健全薪酬管理體系，充分考慮員工，為員工著想，對員工的實際需求和實際情況進行一定的調查，創新薪酬管理體系，不斷總結經驗，建立更適合煤田地質單位自身發展的薪酬管理體系新模式。

（四）實行崗位績效工資制。

在煤田地質單位中，仍有一些不能量化的工作人員，切實保證工作人員的自身權益，需要煤田地質單位根據具體情況實施崗位績效工資制，將不同崗位的工作職責和工作技能和相應的薪酬目標相聯系，一定程度上減少平均主義現象的出現，堅持依崗變薪的原則，根據工作人員的具體勞動付出和工作人員對于煤田地質單位的貢獻確定工作人員的具體薪酬目標，滿足工作人員對于薪酬的不同需求，同時提高員工之間的競爭性和積極性，使員工將注意力放在對于煤田地質單位工作效率的目標上，提高工作人員對于煤田地質單位的信任程度，提高工作人員的安全感，從而提高員工的工作效率，提高煤田地質單位整體的工作效率和工作效果，促進煤田地質單位的薪酬管理體系新模式的全面發展，

三、總結

第4篇：薪酬管理體系范文

[關鍵詞] 薪酬體系 優化 路徑

一、某集團簡介及其薪酬體系現狀分析

1.集團簡介。某集團公司前身為建筑企業,始創于1986年,隨著業務不斷發展,2000年成立集團公司,為集房地產開發、建筑施工、裝飾裝修、置業投資等業務為一體的綜合型企業集團,現有員工378人。

2.集團薪酬管理體系現狀分析。目前,某集團薪酬管理體系極為不健全,缺乏科學性和合理性。為診斷其薪酬管理體系存在的問題,筆者進行了問卷調查分析,認為某集團薪酬管理體系主要存在以下問題:(1)分配制度不合理,缺乏公平性。問卷表明:78%的集團員工認為公司分配制度不合理,缺乏公平性。(2)薪酬水平缺乏競爭力。問卷表明:72%的集團員工認為公司薪酬水平偏低,在行業內及當地均缺乏競爭力。其中,中層以上管理人員認為導致滿意度偏低的最主要原因是薪酬福利缺乏競爭性,次要因素是分配制度不合理,缺乏公平性;而73%的普通員工則認為分配制度不合理,缺乏公平性是導致員工滿意度偏低的最主要原因。(3)薪酬不能反映工作績效,沒有和企業的效益掛鉤。問卷表明:68.5%的員工認為薪酬不能反映自己的工作業績,認為干多干少,干好干壞一個樣。

二、某集團薪酬體系優化建議

1.薪酬體系設計目標。現代企業在設計薪酬管理體系時,往往從公司戰略出發,希望通過構建一套科學合理的薪酬管理體系,吸納、維系和激勵優秀員工,為公司取得競爭優勢提供支持。筆者認為某集團應以以下作為其薪酬體系設計目標:(1)解決集團現行薪酬體系存在的主要問題。(2)建立以崗位價值為主要依據的現代企業薪酬體系,充分調動員工積極性,激勵員工。(3)吸引,保留有才干的員工以更好地實現各項目標。

2.薪酬體系設計導向及依據。薪酬體系設計不是為了就薪酬而論薪酬,否則將缺乏導向性。薪酬體系應體現企業的發展戰略和文化,應以企業的總體戰略和人力資源戰略為設計導向。某集團在設計薪酬體系時,應充分依據:(1)市場,即依據市場價格為相應的崗位、技能、知識及經驗付酬;(2)業績,即依據員工的績效高低付酬;(3)能力,即依據員工素質與價值觀付酬;(4)崗位,即依據職務對組織的價值與影響而付酬。

3.某集團薪酬體系設計原則。(1)公平性原則。根據亞當斯公平理論,人們不僅關心自己所得的絕對值,而且更關心自己收入的相對值,他們會不自覺的把自己付出勞動所得報酬與他人付出勞動所得報酬進行比較。當他們發現自己的收入相對較低時,就會滿腔怨氣,從而導致其績效偏低。因而,某集團在設計薪酬體系時應“一碗水端平”,遵循公平性原則。(2)競爭性原則。即集團薪酬體系必須考慮到同行業、地區市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平,保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力,能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。(3)透明性原則。在集團薪酬體系運行之前,應增加其透明性,即與員工就薪酬體系的主要內容進行溝通,否則,可能會由于對員工宣講不夠,而出現薪酬體系(尤其是其中的福利等)不能被員工所理解,從而導致薪酬回報率低。(4)經濟性原則。薪酬體系應充分考慮集團自身發展的特點和支付能力。即從短期來看,集團的銷售收入扣除各項非人工(人力資源)費用和成本后,要足以支付企業所有員工的薪酬;從長期來看,集團在支付所有員工的薪酬,及補償所用非人工費用和成本后,應有盈余,這樣才能支撐集團擴大投資,獲得可持續發展。(5)激勵性原則,某集團薪酬體系應增強工資的激勵性,通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性;另外,還應設計和開放不同薪酬通道,使不同崗位的員工有同等的晉級機會。

4.某集團薪酬體系設計流程。薪酬是員工用時間、努力與勞動來追求的,企業愿意用來交換的一切實物,它不僅僅限于金錢方面,也包括了非金錢方面。設計科學合理的薪酬體系,應遵循一定的流程,筆者認為某集團薪酬體系應按照以下流程進行:(1)崗位分析;(2)通過崗位評價,確定每個職位的相對價值;(3)薪酬結構設計,即通過對所有職位定級定等,將類似職位歸入同一薪酬等級;(4)薪酬調查;(5)薪酬分級與定薪;(6)薪酬制度的實施、反饋和調整。

5.某集團薪酬福利體系結構建議。聯想集團董事長柳傳志說:企業管理好比做菜,廚師水平的高低往往體現在細節的處理上。筆者認為某集團薪酬福利結構設計應綜合考慮各方面的因素,具體建議如下:(1)年收入規劃。建議某集團年收入規劃主要包括兩個部分:其一是固定工資,該部分依據職位重要性、外部薪酬水平加以確定;其二是績效獎,要求員工實際收入與其業績相關聯,充分體現薪酬激勵性。(2)福利。除依據國家有關法律政策,發放社會養老保險、醫療保險、失業保險、住房公積金等法定福利外,某集團還應設置具有個性化的補充福利,包括:假期(年假、法定假期、婚假、產假、哺乳假、探親假);保健利(高溫補貼、加班補貼、駐外補助、出差補助);激勵性補充福利(節日慰問金、生病慰問、子女上大學慰問、車貼(或交通費用補助)、通訊費用補助、公費培訓學習、公費旅游、技術津貼……)。(3)中長期激勵。為長期保留、激勵核心員工,建議某集團以利潤或超額利潤為分配基準,實施中長期激勵計劃。

參考文獻:

[1]孫成軍.如何進行企業薪酬設計[M].北京:北京大學出版社,2004

[2]代企業高層管理課題組.人事總監[M].西安:西北大學出版社,2003

第5篇：薪酬管理體系范文

[關鍵詞]薪酬管理；薪酬體系；導入策略

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.078

[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-0-01

隨著改革開放的不斷深入，我國市場經濟體制也得到了不斷的完善。目前，我國大多數企業依然沿用傳統的不科學的薪酬體系，只注重企業的發展，并不重視人力資源在企業發展中的價值。為解決企業在薪酬管理上存在的問題，提高薪酬管理水平，以適應現代社會發展的需要，就要應用現代管理的方法和理論。應用戰略性的管理策略，才能提高企業的綜合競爭力，使企業在國內市場甚至國際市場占領一席之地。

1 影響薪酬管理的主要因素

1.1 外部環境因素

現如今，我國企業依舊存在性別歧視、設置下限薪酬等問題，這些問題很大程度上是由于社會勞動生產率與經濟發展水平不平衡所致。對不同時期不同的經濟情況，政府應該實時推出與薪酬有關的法律法規和優惠政策。勞動力市場的供求情況也與員工的薪酬水平有著密切聯系。且員工的薪酬存在著地域和行業的差異。

1.2 內部環境因素

企業的經營戰略決定了企業的發展架構，企業的架構需要足夠的人才作支撐，良好的薪酬管理體系有利于企業吸引更多人才。員工的工資水平也受企業的經營狀況及企業文化的影響，良好的經濟實力和明確的薪酬制度有利于提高薪酬管理水平。

多方面的原因都影響著企業的薪酬管理體系，如員工的教育水平、工作經驗及年限、員工未來的發展潛力、員工的工作技能及為企業帶來的經濟效益等。

2 薪酬方案的設計原則

建立合理的薪酬管理體系，不斷完善薪酬結構，不僅能提高企業在市場競爭中的核心競爭力，而且能增強員工對企業的忠誠度和認同感。為實現企業可持續發展，企業的薪酬體系要與企業的經濟效益相結合，對員工實行薪酬激勵制度。企業在建立完善的薪酬方案時，必須遵循以下原則：合法原則、經濟原則、公平原則、戰略導向原則、競爭原則與激勵原則。

3 薪酬管理的策略

3.1 員工招聘的薪酬策略

企業能否招聘到合適的員工，直接影響其發展。員工在進入企業之前對企業情況不是很了解，最能吸引員工進入企業工作的因素就是企業的薪酬體系和政策。企業為員工提供的薪酬直接影響了員工的生活水平和社會地位。良好的薪酬制度不僅能保證企業招聘到需要的人才，而且能實現企業與員工共贏。人力資源是企業發展中重要的資源，完善的薪酬管理體系有利于吸引優秀人才進入企業，保證企業可持續發展。

3.2 員工培訓的薪酬策略

我國科學技術迅猛發展，新知識、新技術通過網絡不斷傳播，市場上的商品更新換代的速度越來越快。企業要快速適應激烈的市場競爭，跟上時代步伐，就要加強對員工的培訓，更新員工的知識結構，使員工能快速掌握新技術，保證企業開發新產品應對市場競爭。企業只有做到人力資源投資與硬件投資比重相當，才能實現產品高質量、高效率的產出。所以企業在重視設備投入的同時也要重視人才的投入，以實現企業可持續發展。

3.3 績效考核的薪酬策略

企業在招聘的過程中要善于發現高素質、有能力的員工，并著重培養，使其成為企業高素質的員工。企業通過激勵行為激發員工的工作熱情，促使員工為企業帶來更大的經濟效益。通過績效獎勵的方式，增強員工的工作積極性，達到企業期望的行為，定期的績效評價有利于實現完善的薪酬管理體系。

企業通過考核員工的業績、能力及態度等方面的內容形成對員工的全面評價，而員工通過評價結果不斷完善自身行為和工作方式，這不僅有利于提高員工的工作效率，而且有利于提高企業的經濟效益。要從企業的發展戰略出發，形成一個完善的考核系統，建立符合企業發展的考核目標和標準，最終實現企業的可持續發展。

3.4 人才儲備的薪酬策略

企業間的人才競爭日益激烈，越來越多的人意識到人力資源對企業發展的重要性。充足的人力資源能使企業具有獨特的競爭力。企業通過采用適合企業發展的經濟報酬策略和非經濟報酬策略，提高員工對企業的忠誠度，有利于企業進行人才儲備。公平的薪酬策略是采用經濟報酬策略的基礎，而完善員工的工作環境則屬于非經濟報酬策略。無論企業采用哪種策略進行人才儲備，其根本目的都是為了提高企業的綜合競爭力，為企業的發展提供有力的人力資源支持，為企業帶來更多的經濟效益，實現企業的可持續發展。

4 結 語

現代社會的發展在為企業發展帶來機遇的同時也給企業帶來了巨大的挑戰。薪酬管理不再是傳統的升職加薪模式，而是企業的一種管理理念。完善的薪酬管理體系能使企業在激烈的市場競爭中保持自身優勢，保障企業向著健康的方向發展，并進行戰略性規劃。要以現論為指導，不斷促進薪酬體系的完善。

主要參考文獻

[1]楊泉.企業績效評估方法的比較和選擇[J].中國人力資源開發，2007（10）：57-59.

第6篇：薪酬管理體系范文

商貿企業面臨當下全球化和信息化的雙重挑戰，想要保證商貿企業的生命力旺盛就要樹立創新理念，完善績效薪酬管理體系。績效管理是商貿企業價值分配的依據，貫穿整個價值創造、價值評價、價值分配的過程，可以幫助商貿企業制定合理的薪酬管理體系，優化商貿企業的人力資源配置，實現商貿企業與員工雙方利益的共贏。

二、績效管理與薪酬管理的作用

（一）績效管理的作用。績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現員工之間因分工不明確產生的矛盾。績效管理體系的建立還能在很大程度上減少領導層的工作量，把更多的工作下發到員工個人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結合在自身利益之中，實現雙向共贏。

（二）薪酬管理的作用。薪酬管理制度能夠根據員工對商貿企業貢獻大小對薪酬進行合理發放，可以在激發員工工作積極性的同時，實現商貿企業對員工回報的合理性，是商貿企業管理制度的重要組成部分。

三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足

（一）績效管理系統中的不足。績效管理體系的不足主要體現在績效考核體系和考核指標中，首先是考核體系沒有合理的結合商貿企業長遠目標和短期經營目標，其次是考核指標的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區分，三是考核的指標設計不能與商貿企業的實際相結合，導致考核結果產生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價結果造成偏差。

（二）薪酬管理體系中的不足。薪酬管理體系中最關鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，商貿企業過多的強調薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現員工對薪酬制度不認同，產生抵觸的現象。

四、基于績效管理的薪酬管理體系設計

（一）提高績效考核的準確性。績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準度是績效考核的關鍵，準確的考核結果能夠有效保證人員崗位安排的科學性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現象的發生，以保證商貿企業正常生產活動的進行。

（二）保證績效考核的公正性。公平、公正是績效考核的基本準則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響商貿企業整體的管理活動，對商貿企業領導的管理力度造成嚴重影響。

（三）保證審核結果的有效性。商貿企業的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優缺點，在考核過程中，選擇合適的考核方式，以保證考核結果的有效性。

（四）設立專門的考核機構。設立責任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經營小組呈現階梯式考核管理，不斷對工作質量進行強化，進一步實現個體化考核，在個人與商貿企業之間建立收益、權力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機構。

（五）薪酬管理要與商貿企業的戰略目標相結合。商貿企業能否制定與市場環境相符合的戰略目標對商貿企業的競爭力提升有著直接影響，當商貿企業制定的薪酬戰略與商貿企業的發展戰略相適應時，薪酬管理制度就能夠對商貿企業員工起到激勵作用，幫助商貿企業獲取最大的經濟效益。

（六）薪酬管理的四項原則。1.公平性原則。商貿企業在制定整體的薪酬水平時，要保證商貿企業內的薪酬水平和商貿企業外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定商貿企業內部的薪酬水平時，要保證商貿企業內部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性；2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發員工的工作熱情，增強員工的工作創新行為，使其不斷實現更高的工作目標，為商貿企業創造更多的經濟利益；3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進行制定，商貿企業可以通過彈性薪酬的管理方式實現這一目標，允許員工在一定范圍內的自主性選擇；4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實現對員工的激勵作用，在能夠保證商貿企業的經濟效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。

（七）績效管理是薪酬管理的前提。薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設計出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內有一定的公平性，對外要有較強的競爭力；要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。

第7篇：薪酬管理體系范文

關鍵詞：事業單位薪酬管理體制改革措施

作為人事制度改革乃至整個管理體制運行中不可或缺的部分—薪酬，一種對人力資源的投資，如何投放在最有效的領域，發揮出最有效的作用，已成為當今人力資源戰略管理的一項重要課題。

一、事業單位薪酬現狀及存在的問題

我國事業單位現行的工資管理體制是隨著社會主義經濟制度的確立而建立起來的。在不同的歷史時期發揮過不同程度的積極作用。但隨著我國經濟的發展，我國原來的分配理念、分配形式均受到強烈的沖擊。

(一)深受傳統觀念束縛，平均主義、論資排輩傾向較為嚴重，在體現個人價值方面失去平衡

自過去很長一段時間以來，事業單位職工計算薪酬的方法過于簡單和粗糙，大部分事業單位現行的工資體系仍是以學歷、技術職稱、行政職務等指標作為確定薪酬的標準。這套體系的結構比較單一，加之級差小、平臺過寬，因此無法準確地反映出各類人員的勞動特點，無法體現勞動者在本單位的實際價值，“充分發揮薪酬的激勵職能、調動職工積極性”因此也就變成了紙上談兵。

(二)市場化程度低，造成事業單位人事管理中想留的人留不住，想淘汰的人出不去的尷尬局面

與企業相比，事業單位由于其本身職能特點所限，尚處于一個相對封閉的環境，員工的薪酬標準與市場價格脫軌，有些簡單勞動崗位的薪酬高于市場平均價格，有些復雜勞動崗位卻低于市場價格，從而給人員的優勝劣汰及市場選聘機制的建立帶來了困難。

(三)分配模式單一，缺乏激勵性

隨著知識經濟時代的到來，薪酬已經不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。目前我國事業單位的薪酬體系的現狀是外部激勵措施尚不健全、內在激勵因素更無從談起，對員工的長效激勵后勁不足，沒有建立起利益共享機制，很難使職工為單位的長期利益著想;資本要素、勞動力要素、技術要素參與分配使用的較少或力度不夠，因此往往達不到職工的期望值，致使士氣下降，單位急需的骨干人才流失。

(四)薪酬與考核聯系不緊密，形成新一輪“大鍋飯”

事業單位的薪酬結構分為基本工資、津補貼項目和活的部分。其中基本工資及津補貼項目執行的是國家、地方統一規定的標準，相對比較穩定，屬于保障因子，而活的部分與員工的績效掛鉤。但在實際操作中，大多數單位都沒有完整的考核體系，或者考核工作流于形式，將活的部分當成固定項目隨工資發放，使活的部分活而不動，仍體現不出“績效優先”的原則，從而形成了新一輪的平均主義。

(五)薪酬增長模式僵化，激勵、導向作用片面

目前事業單位加薪模式通常為每兩年自然晉升一級工資和調整工資標準兩種，形式過于單調，覆蓋面比較寬，各類人員的增資額檔次沒有拉開，以資歷定薪酬的傳統思維模式無法根除，激勵職能不能正常發揮。事業單位職工如想加薪只有兩種途徑，一種是職務提升，而另一種是取得高一級專業技術職稱，這就使得事業單位員工過于熱衷于職務、職稱的晉升，從而不利于優化員工結構，打造復合型人才。

二、改革的思路與對策

(一)建立健全薪酬體系，改革原有體系中不適應發展的部分

1、薪酬體系設計的原則

在設計事業單位薪酬體系、薪酬結構時應重點突出績效原則，同時綜合考慮社會就業狀況、同行業薪資水平、地域薪資水平、單位經營狀況、員工責任、風險、技能系數等因素。

2.重視薪酬市場調查，為合理設計薪酬結構、推進薪酬改革打下良好的基礎

薪酬的市場調查分為內部市場調查和外部市場調查。內部市場調查主要是對單位的工作目標、與業績的關聯程度、人才定位、經濟承受能力、員工群體、關鍵部門及關鍵崗位、以及內部薪酬結構、等級、差距、公平程度、滿意水平的分析與調查。外部市場調查是對本行業、本地區的薪酬支付文化、類型、結構、組成、水平等的分析與調查。只有通過有效的市場調查才能為薪酬方案的制定、可靠的決策提供依據。

3.做好崗位評價與分析，實現科學的人力資源管理，充分發揮人力資源的功能

要實現分配的公平，就要以崗定薪，而崗位評價與分析是實現科學以崗定薪的基礎。崗位評價就是將所有的崗位按其業務性質分為若干組、職系，然后按責任大小、工作難易程度、需要的教育程度、技術高低和創造的價值量大小，通過打分、排序，劃分為若干職級、職別，對每一個職位給予準確的定義和描述，制成職位說明書，從而使薪酬管理乃至人力資源管理工作均能做到有根有據，否則薪酬設計將成為無本之木、空中樓閣。

4.建立合理多元化的薪酬體系及結構

(1)崗位工資制“崗位工資”有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。其主要特點是對崗不對人，無論何人，到什么崗取什么酬，人走薪留。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資，因此在某種程度上可以驅除事業單位多年“論資定薪”的頑疾。在實行崗位工資制的基礎上，還可以根據崗位特殊性，建立不同群體的多元化分配機制，實行分類管理，采用相應的工資結構和工資形式并運用不同的手段進行調控，以有效激勵各類崗位員工的工作積極性。

(2)績效工資制度“績效工資”制度是員工的工資調整取決于個人、部門及單位的績效，效益與收人直接掛鉤，它強調以目標達成作為主要的評價依據，注重結果。績效工資通過調節績優與績劣員工的收人，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發揮其潛力的目的。

(3)“混合工資制”“結構薪酬”的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點，對不同工作人員進行科學分類，并加大薪酬中活的部分，其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素，因而可以較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則，對調動職工的積極性、促進效益的提高，可以起到積極的推動作用。

(4)經營者年薪制年薪制是一種“完全責任制”薪資，突破了薪資結構的常規，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才建設，也可以提高年薪者的積極性。目前，在我國現代企業中年薪制已逐步為高層經營者所接受，并散發著朝氣和生命力，但年薪制也有其弊端。首先，經營者年薪標準的確立缺乏可比性和參照性;其次，大多數事業單位并不以或不完全以盈利為目的，因此年薪制的推行需要視具備情況而行。

(5)協議工資制通過建立特殊薪酬制度來向特殊人才予以傾斜，從而吸引人才、留住人才并發揮他們的作用。事業單位可以在與本人平等協商一致的原則下，明確崗位職責，兌現相關待遇。

(二)建立合理有效的薪酬增長機制及長效激勵機制

應當建立一種只要員工的技術、能力有所提高，就可以獲得相應的獎勵的薪酬增長機制。在整體設計中，為員工建立一種有效、暢通的技能工資晉升通道可以向員工傳達以績效和能力為導向的單位文化，從而激勵職工鉆研業務，不斷提高自身業務水平。可以以職工有形資產人股、無形資產人股、向技術骨干配股，或以股權、期權等多種分配模式使職工切實地參與到單位的管理中來，使職工關注單位的前途命運，使職工將自身利益、事業發展同單位的長效利益捆綁在一起，從而形成一股合力推動單位不斷發展壯大。

(三)量化績效考核體系

要以工作業績作為發放薪酬的依據，需要有一套完整、合理的考核評價體系，這套系統要完整、程序必須規范，從而能夠充分體現公平、公正的原則。通過確立工作目標、崗位描述、核定崗位職責，量化工作任務，定期對員工的成果、效率進行綜合、客觀地評價，并堅持以評價的結果作為對兌現獎金等薪酬中“活的部分”的依據，不搞平均主義，積極調動職工工作積極性。

(四)注重精神獎勵因素

按照新一代人力資源管理理念，薪酬除了經濟報酬外，還被賦予了更為廣泛、豐富的內涵及員工的個人成長、工作的挑戰性、工作環境、在職培訓等。這些內部激勵因素的因子往往可以發揮更突出更強效的作用，但大多數事業單位往往忽略諸如成就感、尊重、個人發展、聲譽等精神層面的獎勵。古人云:“賞不當功，則不如無賞，罰不當罪，則不如無罰。”因此，設計制定相對合理、全面的薪酬體系，對于激勵員工工作的主動性、積極性、增強責任心具有重要的實際意義。

(五)注重公平理論在事業單位薪酬管理中的體現

第8篇：薪酬管理體系范文

三大進展

步正發說，收入分配問題是廣大人民群眾最關心、最直接、最現實的利益問題，關乎國計民生，影響我國現代化進程及社會的和諧穩定。解決中國收入分配領域的問題不能就分配論分配，必須從中國現階段國情出發，著眼于解決制約影響收入分配的深層次問題，標本兼治，循序漸進，深化分配制度及其相關配套改革，加強各部門的協調和配合，整體推進收入分配制度改革，推動經濟社會等相關管理體制改革。

步正發在論壇上透露，近年來，我國收入分配制度改革在確保并提高低收入群體收入水平、建立并完善現代企業薪酬制度、繼續深化機關事業單位工資制度改革等三方面取得了新進展。

五項新舉

本次論壇明確提出，我國收入分配制度將采取五大新措施。第一，研究確保并提高低收入者收入水平，保障勞動者基本生活問題。特別要完善最低工資制度。發揮最低工資對確保和提高低收入勞動者基本生活的作用，加強對勞動力市場狀況、居民生活水平、物價、經濟發展等諸多因素，以及國家產業結構和經濟布局整體戰略的研究，及時調整最低工資標準。面對就業形式多樣化趨勢，還應加強小時最低工資的規范和調整工作，研究小時工資如何在各類非全日制勞動者中全面推行。要重點研究分析各地最低工資標準相互關系，特別是最低工資標準調整對我國各地勞動力流動和人工成本的影響，從中尋找規律。此外，針對目前我國行業最低工資標準尚屬空白的情況，有關部門應加強研究，討論建立行業最低工資標準，并與地區最低工資相互銜接，相互補充。

第二，研究建立并完善普通職工工資增長機制，讓廣大人民群眾分享經濟發展成果。

第三，繼續深化機關事業單位和企業工資分配制度改革，進一步理順收入分配關系。

第四，研究解決少數壟斷行業過高收入問題，進一步緩解收入分配差距。

第五，研究構建科學的收入分配宏觀調控體系，為完善收入分配制度創造良好的外部條件。

本次論壇可謂專家云集，群賢畢至，勞動保障部工資司司長邱小平、國務院國有資產監督管理委員會企業分配局局長熊志軍、陜西省勞動保障廳廳長鬲向前、勞動保障部勞動工資研究所所長蘇海南等領導到會并就我國薪酬改革的發展趨勢和政策原則作重要講話。太平養老保險股份有限公司總經理楊帆、中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉、國務院發展研究中心研究員林澤炎、中國人事科學院薪酬研究室副研究員岳穎以及來自國內知名人力資源咨詢機構的多位專家作了精彩實用的主題演講。

四個亮點

本次論壇具有四大亮點。一是層次高，參加論壇的有薪酬政策制定與管理部門的主要領導及全國知名的薪酬專家。二是理論探討與解決現實問題相結合，這對我國的薪酬改革將具有影響和推動作用。三是傳遞最新的薪酬改革信息、預測改革方向和趨勢，探索改革的措施和方案，突破難點問題，探討熱點問題，解決現實問題，明確改革方向。四是根據事業單位代表的要求，設置了事業單位薪酬制度改革問題分論壇，使各專題的探討更為深入和具有針對性。此次論壇對于深化企業和機關事業單位薪酬管理制度改革，規范收入分配秩序，理順收入分配關系，促進和諧社會建設，具有十分重要的意義。

第9篇：薪酬管理體系范文

【論文內容摘要】在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理任務，筆者就是由此出發，明確酬薪管理在人力資源管理中的價值，并進一步指出現今薪酬管理中所存在的一些問題，力求建立更加完善的薪酬管理體制。

薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一，不僅涉及企業的經濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關，薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。

一、酬薪管理在人力資源管理中的價值

薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。

薪酬管理在人力資源管理業務中起著重要的作用，是企業達成吸引、保留、激勵人才的重要手段，也是企業“創造—評價—分配”價值鏈的重要環節。企業薪酬管理的重點工作是薪酬體系的設計與維護。一般來說，企業的經營戰略決定了人力資源管理戰略，人力資源管理戰略決定了薪酬體系戰略。企業的薪酬體系建設包含薪酬策略的選擇、薪酬水平的設計、薪酬結構的設置、薪酬制度的制定和執行。

合理有效的薪酬體系不僅能激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。

二、薪酬管理中存在的主要問題

人力資源戰略是企業戰略的延伸，而薪酬戰略是人力資源戰略的延伸。薪酬管理的有效性直接決定了企業戰略目標能否實現。然而由于歷史的原因，或者由于缺乏必要的薪酬管理知識，多數企業的薪酬管理不盡如人意。這主要表現為

1、傳統的薪酬體系只能提供薪酬.卻不能起到獎勵的作用

盡管薪酬體系在理論上可以獎勵業績的改善，事實卻大不一樣。由于價值的增加通常在受薪雇員中分配，其與業績本身幾乎沒有關系。表現出眾者與表現不佳者間僅有細微差別，獎勵業績的薪酬因此等同于總的增加值。這部分是因為大多數公司中業績薪酬的目的并不僅限于獎勵業績改善，它也被用來調整總體薪酬結構以適應勞動力市場的變化及通貨膨脹的增加。結果是潛在的價值增加中相當大的比例幾乎必須被分配給所有雇員。

2、分配方式單一

這主要是針對企業的核心人才而言，包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師及研發人員等。從目前來看，我國大多數企業的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少.特別是對勞動要素、管理要素、和技術要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業也設計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。

3、薪酬水平與外部市場不均衡

部不均衡表現為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果會影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規律的要求，人才向著價高的企業流動將成為普遍現象。

三、尋求更加完善的薪酬管理體制

我們知道，任何管理體系都需要具備一定高度的戰略性理念來指導和控制實踐操作，就是通常所謂的原則或哲學。薪酬管理也不例外，它既屬于人力資源管理中操作性較強、務實為主的部分，同時又和吸引、留住、激勵人才等事關企業長遠發展的戰略目標密切相關。

1、建立系統公正的績效考核體系

制定一個完善的績效考核系統，是實現薪酬與績效掛鉤實現內部公平的重要環節。建立系統公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業必須做到以下幾點:(1)、能精確的測量業績;(2)、工資范圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性;(3)、清楚的定義工資和業績之間的關系，并能將業績測量的結果與工資結構水平掛鉤;(4)、存在改進業績的機會;(5)、其經理人員應由熟練技能設定業績標準，并操作評估過程，而且經理及下屬之間存在相互信任。

2、確立明確的酬薪分配原則

薪酬分配需要從戰略的高度、有前瞻性地來規劃設計薪酬系統，以此匹配業務的計劃和組織的發展。比如，公司薪酬的市場定位問題:是跟著市場走按行情付薪，是根據員工的資質水平、崗位對公司的重要性、還是業績水平和貢獻程度付薪?各因素的權重又該如何權衡和分配?這些問題的答案能直接影響到公司在招聘、留人、和激勵方面的效果。

薪酬分配原則就是要在薪酬管理體系的建立過程中:是選擇領先、落后還是跟隨的薪酬戰略，是側重于吸引、保留還是激勵人才的薪酬目標，內部公平性和外部競爭性上如何兼顧，薪酬水平的市場定位、薪酬的構架、薪酬和業績的關聯，等等。可以說，薪酬的科學性，能從明確、清晰的薪酬原則中體現出來。