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［摘要］從2000年開始，財政部開始明確提出要求企業實施全面預算管理制度，全面預算管理的不斷深入推進，提高了很多企業的管理水平，但許多中小企業在全面預算管理方面還存在眾多問題，如思想認識不到位、組織結構不健全等。2014年提出了經濟新常態的三個重要特征，中小企業要維持健康穩定的發展，必須適應經濟新常態的要求，找準方向，慎重進行決策，進行科學化控制。基于此，本文對新常態下中小企業進行全面預算管理的重要性及其存在的問題進行了淺析，并提出了合理的優化方案。

［關鍵詞］新常態；中小企業；全面預算

全面預算是企業對預算期內的經營決策所定目標的全面、綜合的財務描述，又稱為總預算，是企業整體的綜合性計劃，完整的全面預算包括經營預算、專門決策預算和財務預算三部分。通過全面預算保證企業整體目標的實現，已成為現代企業管理的大趨勢，符合經濟新常態對企業提出的新要求。經濟新常態的基礎是企業的新常態，作為數量占企業總數99%及我國60%以上GDP的創造者的中小企業成為了“新常態”的主力軍，因此，中小企業積極優化全面預算，以適應新常態下經濟增速減緩顯得十分重要。

1經濟新常態下中小企業實施全面預算管理的迫切性

1.1適應當前經濟發展的潮流

“新常態”下中小企業的經營環境有所改變，經濟增速減緩給資金本不雄厚的中小企業提出了新的挑戰，中小企業要發展、要國際化就應該慎重決策，注重生產經營的方方面面。全面預算作為企業管理當局對未來生產經營活動的總體規劃，從理論到方法都較為成熟，具有戰略管理、風險控制、成本控制、績效考核、價值管理等作用，適應經濟發展的潮流，中小企業應在管理中廣泛應用。

1.2與政府政策相呼應

自20世紀90年代全面預算在企業中推行以來，政府頒布了一系列行政法規鼓勵督促全面管理預算的有效實施，如2008年財政部等5部聯合的《企業內部控制基本規范》，要求企業實行全面預算管理制度，2010年的《企業內部控制應用指引第15號：全面預算》深入推進全面預算管理的進行，因此，中小企業實施全面預算管理與政府政策相呼應。

1.3中小企業可持續發展的必經之路

一方面，信息化是現代社會發展的大趨勢，企業的經營環境及治理結構越來越復雜化，因此，中小企業想擴大規模、走可持續發展之路就必然要建立現代企業制度。全面預算管理方法對中小企業建立科學、法制的現代企業制度具有十分重要的指導意義。另一方面，市場經濟的發展和科學技術的進步，為全面預算管理提供了良好的生存環境和堅實的技術保證，便于全面預算管理有效實行。

2中小企業全面預算管理中存在的問題

2.1缺乏對全面預算管理的思想認識

一方面，中小企業的管理層對全面預算管理的認識程度不夠，認為全面預算管理只有在大型企業或國有企業中才有必要實施，而中小企業規模相對較小，只需記錄收支沒有進行預算的必要。另一方面，企業員工對全面預算的概念較為模糊，在實際工作中更是缺乏應用，潛意識里認為全面預算應該是企業管理層的責任，與個人無關；還有些中小企業的財務人員不具備專業知識，只是對已發生的收支活動進行了記錄，而缺乏對未來生產經營決策提供有效數據和戰略方案的能力。

2.2缺乏科學的全面預算管理體系

（1）全面預算管理的編制問題。有些中小企業在編制業務預算時，并沒有從企業的經營目標和市場狀況入手，基礎工作較為薄弱，只在已有的財務數據上進行了簡單的相加減，沒有達到精細預算優化管理的要求。另外，中小企業在編制預算時各部門之間較為獨立、缺乏聯系，不利于有關方面協調一致的完成目標。（2）執行能力不足。其主要原因有以下兩方面：一是各責任部門執行態度松散，對制定好的預算不能及時完成或執行工作不夠嚴謹，不能將全面預算落到實處；二是缺乏有效的監督控制機制，將監督工作全程交由財務部處理，這也是執行能力缺乏的重要原因。（3）績效考核不規范。一方面，中小企業績效考核的有效性不足，往往只考慮財務指標而忽略了對其他生產經營活動指標的考核，不能滿足全面預算的要求；另一方面，管理者對各職能部門工作業績考核的方式過于死板，沒有做到與實際情況相結合，致使績效考核不能起到有效激勵員工的效果。

2.3全面預算的戰略導向性差

全面預算重要性的體現之一是，將知識信息與決策相聯系起到戰略導向的作用，即管理人員根據預算結果制定企業的總體目標以及實現這一目標的戰略過程。然而，中小企業全面預算難以形成各職能部門相互聯系的網狀系統，從而難以提供科學有效的信息，致使中小企業的目標不堅定且容易改變方針政策，造成資源的浪費和戰略傳導過程中的失誤。另外，在實際工作中，中小企業容易以部門利益最大化為目標，在企業戰略總目標與部門利益相矛盾的情況下，往往選擇違背整體的利益，從而使預算管理與企業的戰略管理脫節。

3適應經濟新常態，對中小企業全面預算管理優化的建議

3.1提高思想認識，全員參與全面預算管理

思想決定戰略，戰略決定成敗。中小企業只有在思想上認識到全面預算管理的重要性，才能從根本上解決全面預算管理中存在的問題。第一，其要意識到不僅僅是大型企業集團、國有企業需要實施全面預算管理，中小企業也同樣需要，因為全面預算管理是集資金、生產、銷售、成本為一體的全方位、多層次的過程控制管理，對中小企業的可持續發展起到至關重要的作用。第二，中小企業在生產經營規模、資金運營等方面都不同于大型企業，因此，中小企業在全面預算方面不能照搬大型企業的模式，而應制訂符合自身特點的預算方案，使全面預算管理落到實處，構建屬于中小企業自身的預算文化。第三，人才是發展的根本，中小企業要想使全面預算管理科學化、精細化，就必須擁有具有專業知識的人才，注重人員的管理與培訓。第四，全面預算管理不僅僅是企業管理層的任務，還是企業每一位員工共同的責任，只有所有的員工都了解、認識、參與、正確履行全面預算管理的職能，才能提高全面預算管理的成效，實現企業的戰略目標。

3.2建立健全全面預算管理體系

首先，中小企業要完善全面預算的編制。為了保證預算編制工作有條不紊地進行，應在企業內部設立由涉及經營管理的各部門高級管理人員組成的預算委員會，制定相關政策，審查和協調各部門工作，預算的編制應采取自上而下、自下而上相結合的方法，不斷反復和修正，由有關機構綜合平衡后以書面形式傳達，且作為正式的預算落實到各有關部門并付諸實施；其次，中小企業應成立預算執行的監督控制機構，將預算指標層層分解，將業務預算與財務預算相結合，全面管理，全程追蹤，這是全面預算管理能夠準確高效運行的關鍵；最后，中小企業應建立有效的績效考核和激勵制度。以預算總目標為基礎，將各部門的執行過程與執行結果相結合，根據任務的難易程度進行客觀考核，堅持公平、合理的原則，做到對全體員工一視同仁，企業還應制定多層次的激勵制度，注重滿足員工的精神需求，從而提高員工的滿意度。

3.3以戰略發展為導向，確保全面預算的科學合理

戰略管理是對企業未來的總體規劃，它著眼于企業的長遠發展，是全面預算管理的起點，對全面預算管理起戰略導向的作用，例如，企業處于不同的生命周期會采取不同的預算模式，成長期的企業常常采取規模導向型的預算管理模式，而處于成熟期的企業則往往采取收益導向型的預算管理模式，根據編制的基礎不同，相關人員采取固定預算與彈性預算、定期預算與滾動預算等不同的編制方法。中小企業應以戰略目標為起點，建立以戰略發展為導向的全面預算管理體系，擺脫會計編制的時限，使企業兼顧財務規劃和生產經營發展，在實現短期目標的同時，注重挖掘中小企業的潛力，確保全面預算科學、合理。

4結語

經濟新常態下的市場經濟對中小企業提出了新的挑戰，因此，中小企業若想持續健康發展就必須轉變管理理念，從全面預算管理入手，將財務管理、生產經營和決策有機結合，踏實認真的做好預算控制，促進企業健康長久的發展。

主要參考文獻

［1］溫素彬.管理會計理論•模型•案例［M］.北京:機械工業出版社,2016.

［2］王凌志.新常態下中小企業全面預算管理問題及對策研究［J］.中國內部審計,2017(1).

［3］唐麗萍.動態競爭戰略視角下的全面預算管理研究［J］.財會學習,2017(2).

［4］貫媛媛.淺析中小企業全面預算管理存在的問題及對策［J］.財經界:學術版,2016(22).

作者:劉曉慧 趙雅靜 單位:天津科技大學經濟與管理學院