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摘要：隨著經濟體制改革的不斷深化，全面預算也逐步滲透到醫(yī)院管理中來，并且得到了很好的應用與發(fā)展。隨著醫(yī)改體制的完善，國家對醫(yī)院管理提出了“核對收支、定性補助、超支不補”的要求，特別是在財社〔2015〕263號《關于加強公立醫(yī)院財務和預算管理的指導意見》中明確指出，醫(yī)院要實行全面預算管理，要在預算管理中將近期的經營計劃與遠期的發(fā)展規(guī)劃加以體現，并且能夠將二者有機結合。同時從收支兩大主線反映醫(yī)院的規(guī)模、資金的結構、利用的狀態(tài)等。根據以上要求，許多醫(yī)院尤其是公立醫(yī)院都實行了全面預算管理。結果如何？文章從醫(yī)院全面預算管理的定義與意義出發(fā)，客觀地分析了醫(yī)院目前全面預算管理的現狀，并分析了現狀存在的原因，也闡述了解決的辦法。

關鍵詞：醫(yī)院全面預算管理；現狀問題以及對策

隨著醫(yī)改的深化，給醫(yī)院特別是公立醫(yī)院帶來了極大的挑戰(zhàn)。公益性的救死扶傷社會責任是永恒不變的主題；合理運用資金，節(jié)約財政開支，創(chuàng)收一定的經濟效益，以收抵支是對醫(yī)院提出了新的要求。在這種情況下，醫(yī)院一方面要對外打造品牌形象，另一方面要積極做好內部全面預算管理，合理利用現有與潛在資源，從“人財物”等方面最佳優(yōu)化配置，以此提升內部管理水平以及外部競爭實力。

一、醫(yī)院全面預算管理的定義及在醫(yī)院管理中的重要意義

1.醫(yī)院全面預算管理的定義是在上級總的方針指導與安排下，從編制總體收支計劃安排做起，對計劃年度內醫(yī)院經營運轉的總體實施與部署。它從資金這一側面角度反映了醫(yī)院工作開展情況以及業(yè)務收支狀況。也就是說全面預算是從醫(yī)院日常的經營管控做起，緊緊地圍繞著醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定一系列目標并加以實施的過程。其目的是為了統(tǒng)籌安排資源，防止追高、追新，浪費資源。2.在醫(yī)院管理中的重要意義提起全面預算管理，一般人都會想到企業(yè)預算，而忽視了醫(yī)院全面預算管理，其實這個想法十分錯誤。因為企業(yè)全面預算管理只考慮了經濟效益最大化，而醫(yī)院全面預算管理，首先，要考慮職業(yè)道德以及社會責任的履行，那就是在最大范圍內，給患者節(jié)約開支，同時醫(yī)治好患者疾病，讓患者滿意的前提下，努力要創(chuàng)造收益，為財政節(jié)約開支。醫(yī)院預算管理可以有效地合理地安排運行成本，促進二者的關系平衡。目前全面預算管理已經成為醫(yī)院抓經營、抓效益的重要手段。

二、多數醫(yī)院全面預算管理的現狀

首先，在醫(yī)院里，沒有獨立地預算管理機構，一般都是由財務部門負責預算的編制，并且是只有總預算，沒有各個部門科室明細預算。其次，預算編制不夠全面詳細，一般由主管領導與財務主管核定之后下達，沒有進行集體討論與互動。再有預算的主觀性比較大，缺乏縱向與橫向的溝通與互動，所以給實施帶來一定的難度。最后，預算執(zhí)行過程無有效地監(jiān)督，使預算成為擺設。這些問題的存在讓預算達不到預期效果，發(fā)揮不了應有的作用。

三、產生問題的原因

在醫(yī)院這個以醫(yī)療技術、安全質量為生命的氛圍中，包括領導在內忽視了全面預算管理作用及意義的深刻認識，并且將財務預算與全院的全面預算相混淆，另外尚沒有建立完善的預算考核體系，再有監(jiān)督與反饋也不夠及時等原因。1.對醫(yī)院全面預算認識不到位大多數醫(yī)院，尤其是公立醫(yī)院，重視醫(yī)療，不重視管理。既便是關注預算，也是從財政補助的角度出發(fā)，詳細地掌握國家補助動態(tài)，以達到更多地獲得補助資金的目的。對于其他信息，了解而已，由此可想對全面預算重視的程度。由于領導重視不夠，部門之間不配合，全員不參與也是可想而知的。2.對全面預算的理解有誤多數醫(yī)院認為預算就是計算好全院的收入與支出，達到收支平衡即可，這是混淆了全面預算與財務預算的最主要表現。現在許多醫(yī)院全面預算只停留在財務預算的層次上，沒有上升到對全院業(yè)務開展預算，只在資金的使用上進行簡單的膚淺的預算，而沒有將預算與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略相結合，所以造成預算不夠全面，如沒有將固定資產的折舊與減值準備納入成本中來進行預算。也沒有對預算進行很好地剖析，導致預算在深度與廣度上認識不夠，如沒有進行資本結構預算、籌資預算、預算評價等，這些重要環(huán)節(jié)被忽視。3.編制的方法簡單，尤其是對支出的預算編制模糊許多醫(yī)院對政府補助資金的預算編制很詳細，對資金的使用預算編制很粗糙，一般都是按照增量預算法在上年度的基礎上進行累加。數據出來之后，主管領導決策，這樣的預算現實指導意義不大。到了具體實踐上，只能邊實施、邊修改預算，導致變化比計劃快。另外預算中，對各個科室的支出考核不夠詳細，使科室之間產生不少矛盾，影響了大家工作情緒。再有只計算絕對數而忽視了相對數的考核，因此缺乏必要的投入與產出分析，如沒有將人力資本以及無形資產的價值考核進來，這也是預算不夠全面的重要原因之一。4.激勵機制和監(jiān)督機制不夠完善，評價不夠給力在考核中，激勵、監(jiān)督、評價三者應該趨向平衡，因為激勵這個軟約束是促進考核目標實現的重要驅動器，監(jiān)督是使考核標準有的放矢的重要手段，科學公正的評價是軟硬約束有機整合，共同協(xié)調發(fā)展的前提。但是有的醫(yī)院激勵手段十分軟弱，看不出差異的存在，導致一些人才紛紛從大型公立醫(yī)院跳槽；監(jiān)督也很不給力，尤其是公立醫(yī)院“老好人”現象十分嚴重；評價在前面兩個激勵與監(jiān)督無效的情況下，也顯得十分蒼白無力。這樣如果長期惡性循環(huán)，會導致預算流于形式。

四、解決問題的對策

1.對全面預算要有個提升性的認識首先要體現出預算與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連，要步調一致。其次要體現出預算的權威性，全面性，拒絕人為的修改預算。預算不是某些領導和財務科室人員就能完成的。預算需要在衛(wèi)生部指導與監(jiān)管下，在全院各個部門的共同協(xié)調與監(jiān)督下，在醫(yī)患人員的共同努力下來完成的。2.成立獨立的預算管理機構，并且要分層次進行全面預算管理全面預算管理的目的是使醫(yī)院的經營、業(yè)務、資金、財務、人力、管理、信息等綜合一體化，使其這些資源最大化加以配置，最終達到在患者滿意度最大的前提下，社會經濟效益產出最大化。因此需要成立獨立的預算管理機構，在這個機構里，組織結構層次要清晰，實行分級領導，統(tǒng)一管理。如從資金的由來到資金的運用以及產出的效果都要有人安排，有人管理，有人負責。并且最終將預算分解到科室，科室分解到人頭。總之，誰對誰負責一定要搞清楚，追責制一定要落實到底。3.改變預算的編制方法，完善預算的審批程序一直沿用增量預算編制法是不科學的，因為增量預算有使預算松弛的負面影響，也會影響醫(yī)護人員的工作積極性。所以應該將零基礎預算滲透進來，將增量預算與零基礎預算有機結合起來，并且編制醫(yī)院總體一級預算，在此基礎上再編制二級相應職能科室預算，最后編制三級臨床、醫(yī)技等基層預算，以此將預算細化到人頭。再有完善預算的審批程序，對于“三重一大”事項一定要實行集體討論、集體研究、集體簽字，如在投融資預算上，要嚴格按照審批程序進行，避免越權現象的出現。4.建立分析、預警、反饋、激勵等機制預算編制完成經審批后，就進入了執(zhí)行狀態(tài)。在執(zhí)行過程中，我們不能盲目地去做，我們要建立完善的分析、預算、反饋、激勵、監(jiān)督于一體的有效機制。使預算時時有監(jiān)督、事事有反饋，讓預算更加透明化與公平化。同時為上述綜合信息搭建一個良好的平臺，讓上述工作有序地進行。如在事前進行風險分析，在事中進行隨時監(jiān)督，在事后進行及時評價反饋。對優(yōu)者重獎，對庸者重罰，對平者加以督促。以此激勵鞭策醫(yī)護人員積極努力工作，促進醫(yī)院健康發(fā)展。綜上所述，在醫(yī)院實行全面預算管理，可以促進醫(yī)院尤其是公立醫(yī)院加速向醫(yī)改方向發(fā)展的進程，使醫(yī)院各項工作有序進行，是醫(yī)院提高經營能力與服務質量的法寶。

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作者:樊凡 單位:江蘇省連云港市贛榆區(qū)人民醫(yī)院