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一、全級次預算管理的概念及必要性

1．落實全面預算管理體系的需要。全面預算管理是一個系統工程，它包括企業生產要素的全額、全員、全業務和全過程，是對企業所有資源、所有經營活動的管控，因此通過全級次預算管理，確保不同層級的公司處在同一個預算管控、資源及信息共享平臺，充分發揮全面預算管理的作用。

2．落實戰略目標管控的需要。通過將全級次預算管理落實到最基本的業務單元，使集團總體目標的制定和實施建立在企業各級公司之上，同時通過全級次預算管理對產業鏈上每個企業的生產經營活動進行事前預測、事中控制和事后考評，確保處在資本鏈各環節的企業不偏離集團戰略軌道。

3．整合企業資源的需要。全級次預算管理涵蓋的內容決定了預算管控可以統馭企業的現金流、物資流和信息流等，起著匯融所有物資和非物資資源的作用，引導著企業資源從干流向支流有序合理流動，使集團資源均衡合理配置在整個經營業務始終，使企業有限的資源得到充分利用。

4．管理端口下移的需要。預算管理是企業戰略管理的抓手，從企業預算實施的客觀要求看，通常是自上而下的運作過程，越是產業鏈末端企業對預算執行和操控的主觀意志就越強，脫離集團預算管控的概率就越高，這就容易形成預算管理的“頭大尾小”，嚴重影響企業管理水平的均衡發展，只有將預算管理端口下移，實施全級次預算管理，才能促使集團所屬各級公司預算及管理水平整體提高。

5．對成本費用進行過程動態監控需要。實施成本費用集團層面的過程控制是全級次預算管理的核心內容，運用信息化管理手段強化成本費用剛性約束，就要對企業各層級的成本費用預算進行審查確認，建立成本費用預算目標體系，并結合現金流預算控制實施成本費用支出的源頭管理，通過集團總部層面對成本費用預算控制，增強對各級公司的業績計量和評價導向。

6．實現預算管理與會計核算信息系統有機融合需要。長期以來，會計核算信息系統一直采用全級次核算和會計信息匯總報送，但預算管理信息系統仍然采取合并匯總直屬企業財務預算的模式，這種匯總級次的差異，掩蓋了預算執行偏差的個體因素，預算控制缺乏針對性。只有保持預算管理信息與會計核算信息口徑一致，就能夠通過預算與會計信息的比對，及時監控預算執行情況，及時糾偏防錯。

二、全級次預算管理的目標及原則

（一）全級次預算管理的目標

建立以集團總部——直屬專業公司（二級企業）——實體經營公司（三級及以下企業）為戰略預算的共同責任主體，統一預算編制、執行、控制、調整、考核和評價等管控措施，形成覆蓋集團所有企業、所有業務的預算報表、控制、調整、分析和評價標準，實施預算信息集團內部上下無障礙的交換傳遞，實現以預算管理為軸心的企業價值鏈管理體系。

（二）全級次預算管理的原則

1．戰略管理原則。全級次預算管理是企業戰略管理延伸和企業戰略落地的具體措施之一，戰略管理在集團企業反應的是全局、長遠發展方向和目標，企業戰略的價值目標要通過支撐戰略的長短期利潤預算目標來體現，各級公司預算利潤目標與集團發展戰略銜接，形成集團與各級公司相向而行的戰略，共同合理配置各類資源，并實施過程監控，使全級次預算管理對企業戰略起到全方位支持作用，保障集團整體戰略目標實現。

2．風險管控原則。企業內控及風險管理重點是流程管理，全面預算管理中的全級次管控流程，形成了自集團總部至最末級企業的閉環管控流程，每一道流程及每一個控制措施都要確保預算控制執行到位，避免出現企業價值鏈管理“斷裂”和“失控”。企業內控流程林林總總，全級次預算管控流程貫穿于集團企業上下、囊括經營業務全部，是集團企業關鍵風險控制要素、覆蓋各級公司和廣泛業務領域的重要控制流程，只要把控好預算管理控制流程，就能夠止住企業現金的“出血點”，有效防范集團財務及經營風險。

3．降本增效原則。集團企業層級多、戰線長、結構復雜、成本管理難度大。目前階段，集團企業總部及直屬企業多為行政性專業公司，管理職能偏重，真正創造財富和效益，實現企業價值增值的應屬于承擔具體業務的經營實體（三級及以下層級公司），三級及以下層級公司的成本費用支出占據了集團企業成本費用總額的九成以上，甚至會更高，正是三級及以下層級公司在成本費用控制上是預算管理最為薄弱的環節，因此集團企業降本增效的重點在經營實體的層級，只有實施集團全級次預算管理，才能將成本費用預算管控的觸角伸向各層級公司。

三、全級次預算管理組織與實施

（一）完善全級次預算管理的理論及制度體系

1．創新指導思想。預算管理即企業生產經營計劃的價值量管理，要建立集團與所屬各級公司以資本為紐帶的價值鏈關系，將生產經營環節的產業鏈管理升華為創造集團整體價值的戰略、投資、設計、采購、生產、銷售、質量和安全等價值鏈管控環節，實現以資本流為基礎的價值增值管理。

2．改革利潤、成本費用預算目標的下達級次。按照各級公司創效能力，在經過對各級公司財務預算嚴格審核的基礎上，批復其年度利潤、成本費用預算指標，并一次性錄入集團預算管理信息系統，作為全級次預算管理的成本費用控制和效益考評依據。

3．推行盈利結構及路徑分析表。全級次預算分析是預算管理的難點。盈利結構及路徑分析表通過對利潤數據分析，直觀地反應各級公司盈利狀態及原因，分析成本性態、邊際貢獻和盈虧平衡點狀況，充分反映各級公司實際利潤完成情況、利潤目標完成進度等。

4．制定各級公司自報利潤預算指標與實際完成值差異較大的考核獎罰措施。由于信息不對稱，很難實施對所屬各級公司上報利潤預算的審核確認，各級公司年初少報利潤預算，年終大幅度超額完成利潤，造成自報預算利潤低的完成率較高，反之完成率較低，依此邏輯獎勵有失公平，壓制了主動創效的積極性，導向負面作用凸顯。研究設置超預算獎勵系數和隱瞞創效能力少報懲罰系數，調節實際完成與自報預算差距較大的獎勵額度，建立科學合理的獎懲措施。

（二）編制及審核全級次預算

全級次預算編制、審核與確認是全級次預算管理的重要環節。簡單匯總直屬企業預算，只強調對直屬公司預算編制和審核，容易造成集團層面匯總的預算數據基礎不扎實，加上各級公司經營業務量和單位價格假設偏離實際，預算管理中存在的問題時常被掩蓋。實施全級次預算管控，對各級公司上報的經營預算（項目預算）進行逐項審查，包括對生產經營任務目標、經營業務、成本費用消耗量等指標進行核查，實現對生產經營項目單位價格、單位成本，費用定額的計量確認，對費用分攤等精確測算，逐級夯實財務預算的數據基礎。

（三）實施全級次預算執行控制

全級次預算執行控制包括：一是各級公司年度利潤預算目標和成本費用預算控制指標；二是各級公司預算執行過程的財務標準及預算定量指標控制；三是建立責任會計核算及報告制度，實現對預算信息控制。

1．利潤預算等目標控制。集團通過公司文件下達各級公司利潤預算目標，明確各級公司完成利潤預算目標的責任、權利和義務，明確獎勵和懲罰措施。

2．集團總部職能部門通過審核、審批和檢查等管理手段實現對預算執行過程的管束。

（1）成本控制。集團對各級公司實行標準成本或成本定額管理。根據不同的生產經營行業，區別不同規模和不同發展階段的企業，制定差異化的標準成本或成本定額。各級公司按下達的標準成本或成本定額組織成本核算。

（2）費用控制。集團對各級公司銷售、管理費用支出實行限額管理。集團按年度核定各級公司銷售、管理費用限額指標。各級公司根據下達的銷售、管理費用指標按月分解，并安排費用支出。

（3）資金控制。各級公司將資金收支納入年度預算管理，嚴格按預算組織資金收入和支出。各級公司按要求編制資金計劃，內容包括年度現金流預算、月度資金計劃、周資金計劃，并要求周資金計劃合計不能超過月度資金計劃，月資金計劃合計不能超過年度現金流預算。

3．建立責任會計制度。為保證預算目標實現，各級公司將預算指標層層分解，轉化成內部各責任中心的責任預算。通過建立責任會計，對各級公司預算執行過程和結果進行計量、核算和監督，形成完整的責任會計核算和報表體系。

（1）借助于預算管理信息系統，建立預算核算平臺，實現對預算執行過程的適時記錄、監控、分析和評價。同時通過預算管理信息系統實施成本費用剛性約束。

（2）進一步統一預算月報、季報和年度報表格式，規范預算報表填報方法及內容，建立系統、完整的預算報告體系，建立統一的預算核算分析報告制度。

（四）加強全級次預算考評

1．全級次預算完成情況考核內容由預算完成情況、預算執行控制和預算基礎工作等指標體系組成，權重比例分別為60%、30%和10%。各級公司（不含直屬）考核以預算執行控制考核為主，將其成本費用控制和資金計劃完成情況考核列入對應的直屬公司預算考核的內容。

（1）預算完成情況考核主要內容：利潤總額、EVA、銷售收入、費用總額等。

（2）預算執行控制考核主要內容：成本費用定額和資金計劃執行情況等。

（3）預算基礎工作考核主要內容：預算組織、預算管理制度、預算編制、責任會計核算、預算分析報告和預算監督等。

2．實施對直屬公司季度預算考核。將季度預算考核作為確保年度預算目標完成的重要措施和抓手，通過加密考核頻次，實現對效益的過程監控和階段性效益波動提示。

四、結束語

全級次預算管理，是將集團所有成員企業納入同一個預算管理平臺，實施統一的預算編制、審核、執行、控制、調整、分析和考核標準，進行集團層面預算管理的過程，是全面預算管理實踐的深化。全級次預算管理是新形勢下，加強企業管控，防范財務風險，提高經濟效益的有效保證。只要堅持以效益驅動為核心，以過程控制為手段，以信息化管理平臺為技術支撐，不斷提高集團全級次預算管理水平，就能夠促進企業規范化、精細化和科學化管理的提升，實現集團企業更加協調發展。

作者：梁森林 單位：中國華油集團公司