在中小企業全面預算管理推行經驗
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摘要：本文通過對全面預算管理的重要性認識，分析公司經營管理中存在的問題，指出實施全面預算的必要性，提出采取分業務、循序漸進的緩和推進方式，最終實現全業務、全流程的全面預算管理的思路。重點分階段講述公司全面預算推進過程，從公司內部建立全面預算管理的應用環境，調動全員參與的積極性為切入點，逐步實現全方位、全員性、全流程的全面預算管理。
關鍵詞：全面預算管理；中小企業；推行經驗
A公司業務模式從單純投資業務轉變為投資及生產運營，增加了采購、市場、生產、安全、技術服務等新的業務活動。公司運營中出現一些問題：一是公司經營計劃性不足，缺乏合理規劃，二是公司各部門間缺乏有效溝通及協調，三是缺乏業績評價指標，部門及員工責任意識不強。
（一）第一階段，選擇公司重點工作，以解決重要問題為突破口，進行有限的預算管控公司擬進行全面預算管理初時，與各部門及各層級人員進行交流溝通，發現普遍對全面預算管理缺乏正確認識，各部門參與意識不強，有抵觸思想；甚至認為無法對業務活動進行預測，沒必要進行預測等等。基于公司員工的這些認識，首先選取重要業務活動及需要解決的重要問題作為預算管理內容先行運作。公司投資業務及日常運營業務都需要一定資金支持，而且投資資金占比較大，資金預測直接影響到公司資金使用效率、資金調度合理性，資金有效管理是需要解決的重要問題。因此公司開始推行投資預算及資金預算管理，要求投資部根據公司戰略規劃編制年度投資計劃，根據投資項目進度合理預測投資資金需求，同時財務部根據歷史日常經營數據預測營運資金需求，從而匯總編制形成公司年度資金預算。每月的營運資金預算是月初由各部門編制部門資金支出預算，公司嚴格進行月度資金預算進行資金支出控制。此階段主要解決投資資金年度預算及各部門月度資金支出預算，參與部門及人員范圍可控，方便溝通協調；而且各部門根據月度工作計劃編制月度資金支出預算，可以使其認識預算的計劃性、控制性，初步認識了預算編制的思路及程序，對預算控制工作有了一定了解。公司也實現了資金使用月度控制目的，實現大額資金調度有效規劃，對資金短缺及溢余可以合理控制，在資金流動性和收益性之間可以建立平衡監控，提高了資金使用效率。
（二）第二階段，將預算編制工作逐步推進到日常經營業務全面預算編制是全面預算管理的起點。經過第一階段運行后，公司開始進一步擴大全面預算編制工作范圍。為了逐步引導各業務部門積極參與預算編制工作，打消他們對預算編制恐慌，公司圍繞主要經濟業務活動，選取各業務的關鍵環節及財務指標，采取自下而上方式上報其經營指標年度預測數據。因為初始進行預測，各部門缺乏計劃經驗，此環節指標與實際偏差較大。后期公司根據各部門的上報數據，結合公司發展戰略規劃及市場環境情況，下達關鍵業務及財務指標。通過第一次上報，各業務部門對業務預測已經有了初步實踐及想法，有能力根據公司下達的指標進行細化、具體化。公司財務部門配合并指導業務部門編制詳細的預算，包括市場預算、生產預算、采購預算、投資預算、費用預算等，財務部門匯總編制形成財務預算，包括資金預算、預計資產負債表、預計利潤表，全面反映公司資金收支、公司財務狀況及經營成果。此階段，已經進入到全面預算編制程序中，預算編制采取由粗到細、由感性判斷到科學預測的過程，公司各層級和各部門在全面預算編制參與過程中，逐步了解全面預算管理的思路。并且在他們積極參與下，完成公司全面預算編制工作。而且此階段全面預算已經分解到季度，為后期預算控制奠定了基礎。同時，在公司全面預算編制過程中，各部門進行了數據信息傳遞，以市場數據為基礎，生產數據進行調整修訂生產計劃，采購根據生產及其他部門經營業務需求進行采購預測。公司各部門間實施有效溝通，提高了各部門工作計劃的合理性。
（三）第三階段，進行全面預算分析及控制做好全面預算的分析和控制，才能有效發揮預算管理作用。公司在全面預算編制完成后，為了更好推進預算執行，提高資源使用的效率和效果，公司在全面預算編制的基礎上啟動全面預算控制。根據年初編制的全面預算進行逐層、分期分解，同時公司建立預算分析機制，按季度對預算執行情況進行分析，以部門為單位匯報預算執行情況、存在偏差及下一步采取措施。本階段中，各層級和各部門人員參與了全面預算控制，并且進行季度對照分析。為了避免全面預算控制流于形式，公司嚴格規范預算分析的內容，要求各部門深挖差異原因，逐項說明。此階段的分析，不僅揭示了執行中存在的差異，而且通過分析也反映出預算編制過程中存在的問題，為后期預算編制提供了參考，提高了各部門預算編財務管理計中國鄉鎮企業制的能力。本階段旨在進行分析及控制，尚未進行預算考核。目的是部門及員工感受到預算控制的作用及效果。
（四）第四階段，對預算關鍵指標及數據進行重點考核全面預算考核是整個公司全面預算管理中的重要一環，具有承上啟下作用。公司根據全面預算管理實施情況，采取先推行重點和關鍵指標考核模式，根據各部門業務設置重點監控指標，而且僅涉及公司重要業務環節。如市場部重點考核銷售收入、應收賬款回款率、區域市場銷售數量增長率，生產部重點考核生產成本降低率、生產效率提高率、生產數量，采購部重點考核采購及時率、采購價格下降率等。本階段考核尚不全面，與全面預算管理考核還有差距，但是也達到一定效果，促進公司年度計劃實施管理。在此基礎上下一步將考核全面化、全過程化，增加考核指標及考核范圍。
二、A公司全面預算管理取得的成效
（一）有效支持公司戰略的執行和落實公司通過編制全面預算，將公司發展戰略和經營目標細化并分解為各預算執行單位的預算目標和工作計劃，并通過預算執行的控制及分析，及時發現執行偏差，并進行合理調整，可以確保預算目標完成，并為最終實現發展戰略提供了保障。
（二）公司內部建立有效溝通機制以前公司各部門各自為政，出于本位主義考慮問題，互相之間信息溝通不暢、不及時，影響公司整體效率及經營效果。實施全面預算管理后，各部門數據信息交互往來，互相能及時溝通業務計劃安排，需求信息可以及時傳遞，形成一致的發展目標，互相理解，互相促進，有效協調，提高了公司整體合力。
（三）公司經營計劃性提高以前公司各部門認為市場及環境無法預測，不能進行合理業務規劃。通過實施全面預算管理，他們認識已經改善，在預算編制過程中能充分搜集市場信息、合理編制預算，并科學分析比較預算執行過程中產生的偏差，總結經驗。通過全面預算管理中取得的經驗，可以提高后期全面預算編制合理性。
（四）建立全面預算管理的良好應用環境全面預算管理推行初期，引發各部門抵觸，不配合態度。通過緩和推進模式，各部門在逐步參與過程中，改變了思想認識，建立預算管理思維，認識到全面預算管理是公司管理必要工具，而且通過全面預算控制體現出來的效果，各部門開始積極參與并不斷自我提升，公司整體建立各層級、各部門的全員參與全面預算的氛圍，為深入推進全面預算形成良好的應用環境。
三、A公司全面預算管理的經驗總結
（一）全面預算管理需要全員參與全面預算是以發展戰略為導向，通過預算層層分解滲透到各部門、各崗位，利用預算將公司資源在各部門、各業務進行分配，是全過程、全員性、全方位的內控控制手段。因此預算不是一個崗位、一個部門的事，更不僅僅是公司高層的事，而是關系到公司發展，關系到戰略實現的大事，因此需要調動全員參與，需要全員建立全面預算管理意識，在預算編制、預算執行、預算分析等各環節發揮主動性，讓各部門、各崗位能各盡其責。
（二）全面預算管理需要逐步推進，不能一蹴而就全面預算管理是公司發展中重要的管理控制手段，是一種管理的系統工程，業務涉及面廣、涉及人員眾多，涉及程序嚴格，而且需要根據復雜的外部環境及市場競爭及時完善、調整，因此需要不斷總結、分析，是一個從不完善到完善、不全面到全面的過程，提高全面預算管理水平，需要一個逐步提升的過程。
（三）全面預算管理需要緩和推進，建立預算管理的應用環境公司在推進全面預算管理過程中，充分體現了推進的緩和性，避免激化矛盾。預算是一種管理控制手段，容易引發各部門的抵觸，而且預算管理過程需要各部門配合，如果沒有各部門配合，預算工作將無法推進，會轉變為單純財務預算。因此通過緩和推進方式，逐步滲透，在各部門認識并配合基礎上，形成整體合力，才能將全面預算工作做好，并達到應有的效果。緩和推進過程既是一種滲透、宣傳，也是預算管理能力的培訓及提升。
（四）全面預算管理也是內部交流的工具通過全面預算管理的編制、執行、分析等一系列工作流程，可以有效引導公司各部門、各崗位之間加強協作，建立有效溝通，提高數據及信息的傳遞效果。將公司財務數據和非財務數據有效結合，有利于公司財務與業務部門信息銜接；通過公司內部溝通，可以優化公司資源配置過程，能有利于保障各部門經濟活動與公司戰略保持一致。
四、結語
全面預算管理屬于系統工程，大多數企業實施全面預算管理實施的方式主要是一體化、整體推進模式。A公司先以改變管理環境，提升員工管理意識為主，采取分階段、分業務、循序逐步推進方式，從而最終實現全業務、全流程的預算管理模式，有利于逐步提高公司內部對全面預算管理的認同度，減少實施過程中產生的抵觸，能較好地達到預期實施效果。
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作者：崔洪濤 單位：山西省環境集團有限公司
