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摘要：隨著我國基礎建設和房地產的快速發展，2019年水泥行業效益創歷史新高，達1867億元。但也要看到，2019年的水泥產量仍低于2014年的25億噸。根據中國經濟發展規劃，水泥行業已進入下行周期，2030年的水泥總需求可能不到當前的一半，企業間競爭加劇，經營環境惡化。在這種行業發展趨勢下，強優汰劣，縮減產能，提升企業競爭力，是所有水泥企業當前最緊迫的工作。本文主要通過分析全面預算管理在水泥行業中的實踐過程，對出現的問題進行分析研究，并提出相應的解決方案，以期提高水泥企業績效管理水平和成本管控能力，并對行業未來的戰略規劃提供參考與借鑒。

關鍵詞：集團公司；全面預算管理；實踐成效

一、水泥企業預算管理存在的問題

（一）各企業普遍存在對全面預算工作理解偏差企業員工普遍不理解全面預算管理，認為這只是財務部門用來約束其他部門的一種手段，對提升企業管理水平沒有多少實效。在預算實際執行過程中，由于水泥市場波動大，產品銷售價格經常與預算的差異較大，而成本相對固定，所以預算中重要的利潤指標經常需要調整；還有出現超預算需專項審批時，也往往被認為預算是多此一舉，其他部門就認為預算管理根本不具有可操作性，使得預算管理起不到應有的作用［1］。

（二）預算編制與執行缺乏有效的溝通企業實施全面預算管理時，預算的編制一般由各單位財務人員完成，由于缺乏編制預算的工作經驗，不能準確采集和科學處理各種數據；不了解企業具體的生產工藝流程，數據間的鉤稽關系不清晰；加上市場情況復雜，反饋和調整路徑不順暢，實際經營情況和預算數據差異過大，極易出現所編制的預算與現實脫節，無法順利執行，預算管理無法發揮規劃、控制、考評等基本功能。同時公司的預算編制過于重視日常經營管理，缺乏長遠規劃，雖然短期利潤目標得以實現，但容易偏離公司制定的中長期戰略目標。

（三）在預算編制中過度重視利潤指標企業在編制預算報表時，常以銷售及利潤指標為主，導致各部門只關注利潤的完成情況，對其他預算指標不夠重視。而水泥行業的利潤受區域市場的產品價格影響極大，單個企業的經營狀況無法逆轉行業大周期的趨勢。同時，水泥是完全同質化產品，客戶對價格極度敏感，缺少品牌溢價。通常認為，水泥企業年度利潤指標能不能完成，主要靠市場行情，其次才是企業經營水平。造成企業管理者過度強調市場因素，而不從內部管理中尋找差距，補齊短板。

（四）信息化建設相對滯后預算管理人員在數據的收集、審核、上報、下發等日常工作中，工作量大，橫向、縱向溝通效率低，難以對預算的執行情況進行實時管控，上報數據存在明顯的滯后現象，當市場實際情況與預算數據偏差較大時，不能及時調整預算數據，嚴重影響預算管理的嚴肅性和其應有的價值。

二、水泥企業預算管理的優化策略

（一）開展全體員工的預算管理宣講與培訓工作成立公司總裁為組長的全面預算管理委員會，各下屬單位成立預算管理小組，成員包括各部門負責人和具體預算編制人員。預算管理委員會定期組織相關人員學習預算管理知識，按月按季進行對標考核，尋找問題，提出和落實整改方案。為員工的工作質量制定量化指標，定期進行績效評估，及時對工作優秀的部門和個人進行獎勵，要讓所有人深刻理解全面預算管理對于企業經營的重要性。由企業預算管理小組組織本企業員工通過各種方式、渠道來學習全面預算管理，特別是涉及員工工作及切身利益的方面，如業務招待費，招標流程及權限，水泥噸能耗考核指標等，要講清講透，不存異議。使每位員工真正意識到預算管理與自己息息相關，而不僅僅是財務部門的事情［2］。

（二）強化預算的編制和執行由財務部設專人負責預算工作，各部門及下屬公司選定業務骨干，參與預算編制。外聘專業老師對預算編制人員定期進行培訓，提高預算編制人員業務水平。通過視頻會議，微信交流群等形式，及時溝通和解決預算編制過程中遇到的問題。根據水泥企業的特點優化預算編制模版，該模版主要包括預算編制的內容、原則、方法及要求。為了保證預算的先導性和實用性，各層級預算單位需在區域公司的戰略規劃框架內，對企業預算年度前三年的相關數據進行認真、科學的分析研究，分解行業優秀企業的經營數據，編制出即貼近企業現狀，易于執行，又能引領企業穩步前行，不斷進步的預算報告。預算的編制要按以下次序進行：先由企業最高管理層級下發各部門生產、銷售、利潤等預算假設，由各部門對上級的預算假設充分的論證，再確定上報指標；預算管理委員會根據上報數據進行匯總，結合企業發展戰略提出調整意見，對調整情況進行說明；最終確定預算數據，提高預算管理的準確性和可操作性。要求企業所有經營活動一定要先有預算，才能執行，并將各項收入和支出控制在預算范圍之內。在實際執行過程中，如發生預算與實際不符，且差異較大的情況，就需要啟動預算調整程序，由預算調整單位向上級部門寫出調整報告，詳細列明原因。如因非經營管理原因引起的，包括國家法律法規的調整（如稅收政策），產品銷售價格與年初預測差異過大等企業不可控因素，經審核批準后可以對預算目標進行調整，員工薪酬考核指標按調整后執行。如因經營管理失責造成的，不予調整年度預算目標。同時必須向預算管理委員會提交專項匯報和整改計劃，員工薪酬仍按年初預算規定執行。由于各企業的資源稟賦不同，企業效益差異巨大，且這種差異無法通過經營管理水平的提升得到改善。如技術管理水平完全相同的兩條熟料線，一條自產礦石，一條外購，兩者噸成本差異常年在40—60元之間波動，在銷售價格中占比10%～15%。2019年是水泥行業形勢較好的一年，行業平均凈利潤率也不到15%。這表明沒有礦山的水泥企業，難以做到穩定盈利，嚴重影響企業的生存和發展。類似的情況還有部分產線建成時間較長，產能小，運行的穩定性差，又沒有升級改造的價值；行業兼并重組后，同一區域內一家企業雖收購了多家上下游關聯企業，但被收購企業仍獨立運行，提質增效難空間不大。應根據企業的具體情況，結合國家產業調控政策，開展了重大專項預算，并根據預算指引，對不符合產業發展規劃，沒有盈利前景的企業，及時關停；加強與地方政府的溝通，在礦山資源獲取，產能轉移，新項目建設等方面，進行超前布局。以礦山資源為核心，建立熟料，水泥，骨料，混凝土為一體的水泥建材基地，并為城市垃圾處理預留空間，同步進行關停企業經營場所的功能轉換，大幅降低噪音擾民和粉塵污染。通過科學規劃，使企業成為節能高效、競爭力強、效益優良、環境友好的企業集團［3］。

（三）根據企業情況，設置預算管理報表中的指標體系根據水泥行業的特殊性，在預算編制過程中，將主要影響產品成本的生產指標作為重要考核指標，并與員工的薪酬直接掛鉤。如噸熟料煤耗，噸水泥能耗，是企業生產成本的最大可變量，在這兩個指標的設定上，一方面要參考行業標桿企業的數據，另一方面統計該企業前三年的月度數據。最終設定的指標既具有先進性，需要全員努力才能達到，又具有可操作性，不至于指標過高無法完成，打擊員工的工作熱情。同時設定單項獎勵，只有完成指標就按規定獎勵，與當期利潤完成情況沒有關聯。讓員工最快感受到工作的價值，自覺主動地為企業降本增效出謀劃策。在納入全面預算管理體系中的其他子項目，如資產購置、投融資、現金流等，應將現金流管理置于與利潤管理同等重要的位置。熟料生產為連續作業，各類原輔材料應庫存充足。要對各部門的資金使用進行統一管理，以周為節點詳細制定收支兩條線的資金計劃，并在實際操作中力爭做到多收少支，確保公司資金的良性周轉，降低企業流動性風險。

（四）加快信息化建設，提高全面預算管理的精準度和時效性在當前5G信息化與工業化深度融合的時代，系統性地進行信息化升級改造建設，是提升全面預算管理水平的重要手段。開發建立覆蓋全部業務及管理級次的全面預算管理平臺，實現各部門在線編制預算，通過系統自動生成報表。將原來單獨使用的企業財務系統，供應鏈系統，人資系統等介入其中，實現互聯互通，數據共享；同時優化預算管理流程，通過系統設置表間公式，表內公式，數據自動更新，校驗，匯總等功能，很好地解決了原來在數據收集，表格校對等預算工作中存在的準確度低，效率不高的問題。固化預算管理流程，規范預算編制，執行，決策等各個方面，明確歸口管理部門，清晰管理權限和管理邊界，使之標準化，規范化。強化預算管理的時效性，對各預算單位進行分級管理，并將公司審批流程嵌入到預算管理平臺，杜絕出現先實施后審批事項的發生；預算管理平臺可隨時從財務系統中讀取數據，自動進行比對，發現超預算事項，及時通知相關人員分析解決，最大限度減少公司損失。在系統中設計多維度分析模板，靈活采用指標分析、比率分析、因素分析等多種方法，及時、準確地生成全面預算分析報表，滿足不同部門的管理需求；讓企業的經營決策部門可以從多個角度了解財務數據，掌握預算執行情況，為以后的經營決策提供科學合理的數據持［4］。綜上所述，由于全面預算管理具有復雜性，要不斷加強對預算目標的把控，實時監督預算管理全過程，及時發現問題，解決問題，讓全面預算管理持續有效運行。不論未來的市場競爭有多殘酷，只要水泥企業不斷完善全面預算管理工作，充分發揮預算管理的作用，企業的進步就不會停止。

參考文獻

［1］田玲.淺析全面預算管理在中小企業中的應用——以DL公司為例［J］.科技經濟導刊，2020（19）.

［2］王斗斗.平衡計分卡在企業全面預算管理中的應用——以A能源公司為例［J］.中國鄉鎮企業會計，2020（7）.

［3］鄧歆嵐.全面預算管理在企業推行過程中的困難和改進措施［J］.商訊，2020（18）.

［4］王建人.淺談全面預算管理在制造企業中存在的問題及對策［J］.中國鄉鎮企業會計，2020（6）.

作者：黃秋麗 單位：浙江南方水泥有限公司