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［摘要］全面預算管理是企業最熟悉、最常用的經營管理工具之一，是以預算為抓手進行企業資源合理分配，最終幫助企業達成經營目標的全過程。國有大中型企業幾乎都對下屬分子公司施行全面預算管理，可謂群眾基礎廣泛。文章從基層國有企業財務角度，從三方面闡述了全面預算管理的內涵，討論了基層國有企業運用全面預算管理工具時遇到的目標制定、計劃預算匹配、預算執行主體、授權管理等多方面的困境，并針對上述問題提出對策建議。

［關鍵詞］國有企業;全面預算;預算管理

1全面預算管理概述

1.1全面預算管理的內涵。全面預算管理，是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行的全面預測和籌劃，科學、合理配置企業各項財務及非財務資源，并對執行過程進行全程監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動企業戰略目標的管理活動。全面預算管理包含三個方面的內涵:首先，“全面”指的是“全員”“全周期”“全成本”。全面預算管理是需要公司全體員工共同參與的管理活動，而不只是哪個部門自己的事情。全面預算管理是全周期的管理，從經營預測分析開始，經歷預算目標的制訂、預算目標的分解、預算指標的下達、預算的執行、預算執行的評價、預算目標的調整及預算目標的考核等多個階段，是PDCA管理循環的良好實踐。全面預算管理是全成本的管理，是包含成本、費用、資金等多維度的管理。其次，“預算”是平衡計劃和資源后的價值體現。全面預算的前提是全面計劃。計劃是企業實現經營目標的具體表現，是經營目標在時間上和顆粒度上的細化，沒有計劃的預算不能稱為預算。預算不等同于預測，預測有多種可能性，企業經營目標的達成可以有不同的計劃方案，并對應不同的資源配置需求，而預算只有一個，是基于企業現實條件，在計劃和資源平衡過程中的最優選擇。最后，“管理”是分配資源以達成計劃的全過程。當企業制訂了最優的計劃方案，并明確了資源配置后，預算目標形成。而預算目標的達成，就是在既定的計劃目標下，有效的分配有限的資源，達到資源配置的最優化，并對資源的使用，計劃的達成進行有效性評價的全過程。1.2國有企業加強全面預算管理的現實意義。全面預算管理是現代企業使用最廣泛的管理工具之一，幾乎所有國有大中型企業都對其下屬企業實施全面預算管理，可謂擁有深厚的“群眾基礎”。全面預算管理對企業戰略目標的實現起到了保駕護航的作用，國有企業經營的好壞，又直接關系到國有資產的保值增值，因此，對國有企業實施全面預算管理的效果“回頭看”，有著極強的現實意義。

2國有企業全面預算實踐中存在的主要困境

國有企業在全面預算管理工作中面臨的最大困境是:全面預算管理逐漸淪為財務工作者自導自演的數字游戲。其主要問題包括以下四點。2.1業績考核目標不清楚。全面預算是為了保障企業健康可持續的發展而進行的資源和計劃之間的博弈。博弈之后的結果是對企業成長最有利的一項決策，它指的是根據企業的長期戰略規劃，企業目前所處的時期所應該選擇的最適合的經營策略。其背后的核心是取舍。但國有背景下，企業往往背負著利潤增長的壓力、各項經濟指標考核的壓力、主要領導人的政績壓力、工資總額壓力等外在因素，所得出的結果不是預算，而是以利潤增長為唯一目的“預測”及隨之而來的眾多短視行為。源于業績困境所形成的畸形的預算目標，其產生的連鎖問題就是預算調整不暢。預算目標究竟能不能調整?計劃調整了預算能不能調整?宏觀形勢造成計劃不得不調整時預算能不能調整?在基層國有企業答案通常是否定的，因為預算是“剛性”的，在這種“剛性”預算的指導下，所有為達成最終預算目標(通常是利潤)所做的努力常常有悖于全面預算管理初衷，那些看似受控、達標的預算管理，其背后卻是計劃偏離、失控，甚至沒有計劃。2.2預算計劃不合理。預算實質是計劃的價值表現，計劃決定預算。企業管理過程中計劃與預算的聯系應該是最密切的，但現實情況并非如此。國有企業的預算管理工具陳舊，預算編制時，不與計劃掛鉤，通常根據歷史經驗，甚至是“一言堂”;預算執行時，部門負責人有了花錢的權力，卻不一定會承擔花錢的義務;年終考核時，預算執行率也不會完全跟計劃完成率掛鉤。筆者所在企業施行綜合計劃和全面預算管理，但即便如此，綜合計劃關注企業重點計劃，而全面預算卻要實現全覆蓋，全面預算編制仍缺乏充分的依據支撐。2.3部門之間定位不明晰。大多數國有企業預算指標完成的考核對象就是財務部門，但企業大部分的收入來源和成本支出對象都不可能是財務部門。考核對象的錯位，造成該發力的部門不發力，不該發力的部門發錯力。主配角顛倒的連鎖問題是預算執行不力。基層企業的財務工作者通常會碰到下面的情境:業務人員火急火燎地送來一份預算外的支出申請，被財務人員拒絕后，得到了諸如“耽誤了合同的簽約，這責任你們財務部門擔得起嗎?”此類的回復。全面預算管理到底是推進了企業經營還是阻礙了企業經營?財務人員到底應該堅守原則還是網開一面?2.4預算管理缺乏合理授權。分級授權是現代企業管理的特征之一，是提高工作效率的一種有效方式。對于基層的國有企業，管理過程中行政色彩頗濃，由于各種原因，存在授權不充分的情況。特別是對于項目制企業，項目經理在已取得預算的情況下，執行過程中仍沒有預算使用的決定權，需完成煩瑣的審批程序才能使用預算，工作效率不高甚至影響項目進度，一定程度上打擊了此類業務部門編制預算的積極性。

3國有企業全面預算管理的對策

3.1推進EVA價值管理考核。EVA是經濟增加值的英文名縮寫，是指從稅后凈營運利潤中扣除的包括債務和股權的全部資本后的所得，其本質是經濟利潤而不是傳統的會計利潤。EVA的考核以傳統的財務報表為基礎，通過會計調整，突出核心業務，促使企業更關注其長期價值創造能力。有效落實EVA價值管理，是完善公司經營治理的長效機制。整個企業都以創造價值為共同的使命，把EVA作為一項重要的考核指標，同時實行配套的激勵機制，在管理層和普通員工之間形成良性的關聯紐帶，正是企業可持續發展的核心所在。用EVA考核代替傳統的利潤考核，能規避企業短視行為，促使企業形成合力，對企業正確制定預算目標有積極作用。3.2打通計劃預算壁壘。強調計劃和預算的掛鉤，是全面預算管理有效實現的最重要前提。在預算執行過程中，應實現預算動態調整。在不影響預算總目標的前提下，對于預算執行部門，其新增的計劃對應新增的預算;完成的計劃對應預算的退回;取消的計劃對應相應預算取消。計劃預算的動態管理，有利于企業在預算執行周期內有效應對內外部環境的變化，及時調整小目標，抵御風險，從而推動大目標的達成。3.3明確全面預算管理中各方主體的定位。3.3.1財務工作者是預算規劃和考核的主角。首先，財務部門應做好財務預測工作，即做好不同的計劃目標所對應的資源需求的預測，為公司管理者提供決策依據。作為企業核心管理部門，財務部門應主動轉變思路，主動從核算型向管理型轉變，從事后分析向事先規劃轉變。為決策者提供財務資源需求方案，是全面預算管理的起點，卻也是絕大多數國有企業全面預算管理工作的盲點。其次，財務部門應做好預算分解工作。預算分解工作，實質是計劃與資源的有機結合，要解決的是“干多少事，花多少錢”。財務部門要將各類財務指標分解成業務部門看得懂、可執行、可考核的業務目標，將財務語言翻譯成業務語言，形成業務決定財務，財務反映業務良性預算管理體系。最后，財務部門應做好預算考核工作。良好的考核導向應關注投入產出，引導預算執行部門一以貫之的以實現計劃目標為目的，將預算用在刀刃上，剛性考核是確保全面預算管理工作可推進的必要保障。3.3.2業務部門是預算執行的主角。財務部門要從預算控制者向預算監督者轉變，讓業務部門成為預算控制的主角。業務部門才是需要關注手上有多少資源，干了多少事，花了多少錢的主體部門。對于手握資源的業務部門負責人，不但應對業務的真實性負責，更應對業務的實現目的、實現手段作出考量。采購部門應通過采購政策的優化降低企業采購成本，提高采購質量;銷售部門要考慮銷售業績、銷售費用如何與銷售激勵政策掛鉤，提高銷售人員市場開拓能力和積極性;而設計部門應考慮如何進行標準化產品的成本優化;而項目經理則應考慮如何在確保項目進度和質量的前提下，合理控制項目費用。3.4落實全面預算管理的合理授權。分級授權與全面預算執行有何關系呢?對于業務部門負責人，自然希望獲得的預算額度能夠高效運作，如果有預算的事項和無預算的事項所需經歷的審批流程是一樣的，那么預算之于業務部門又有何意義呢?只有讓預算執行者感受到預算內的工作流程是多么的順暢，預算外的流程是多么的繁雜，才能倒逼業務部門認認真真地做預算。

4結論

綜上所述，全面預算管理作為一項傳統的管理工具，如何適應基層國有企業的發展需要，如何用對用好，是每個基層國有企業需要思考的問題。值得慶幸的是，筆者所在的集團公司正大力推進JYKJ，即“計劃—預算—考核—激勵”體系建設工作。新時代新擔當新作為，國有企業應貫徹落實新發展理念，以企業經營目標實現為導向，實現企業創新發展新變化。

參考文獻:

［1］蒙劍蕓.國有企業全面預算管理中的問題淺析［J］．現代經濟信息，2017(21):135－136.

［2］廖碧穎.淺論國有企業全面預算管理與對策［J］．中國市場，2017(4):163－164.

作者:周璟 單位:國核自儀系統工程有限公司