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摘要：本文從價格因素、房地場市場因素及成本因素等三方面闡述了燃氣企業實行全面預算管理的必要性，并以某燃氣企業為例，說明燃氣企業全面預算管理現狀，找出存在的主要問題，最后提出相應的對策。

關鍵詞：燃氣企業；全面預算；問題；對策

1全面預算管理的必要性

1.1價格因素

國內天然氣儲量在全球范圍內屬于中游水平，人均占有量少。為保證氣源供應充足，使得國內燃氣對外依賴度不斷上升。自2013年天然氣價格改革以來，城市燃氣的終端銷售價格由政府執行定價，天然氣的價格從以往的“以工商養民用”變成基本被政府壟斷的格局，燃氣企業的天然氣價格優勢被削弱，利潤空間及渠道越來越少。企業若想繼續發展，只能通過管理升級以夯實基礎，提高管理水平，加強核心競爭力。

1.2房地產市場因素

最近幾年，政府在房地產政策上不斷推陳出新，新政策的頒布影響房地產市場，如去庫存化政策，直接阻礙房地產市場的開發與發展。在房地產市場萎靡的情況下，燃氣企業用戶資源開發難度增大，居民住宅等工程報裝這一經營收入受到影響。

1.3成本因素

國內勞動力市場大環境發生改變、城市燃氣行業專業工人短缺及用工成本上升，使得各城市燃氣工程建設成本增加。再者城市燃氣屬高危行業，管網安全是各級政府的高度關注點，故老舊管網的升級改造增加了燃氣企業管網運行成本。

2全面預算管理的現狀

2.1企業概況

M燃氣企業有限公司成立于1982年，是一家市屬國有獨資大型企業，主要經營范圍是天然氣的儲配與銷售、燃氣改造設計、管道安裝、燃氣器具銷售。該企業以承擔H市天然氣供應為主要任務。據2017年底統計，集團總資產達約47億元，下屬員工1400多名，擁有5098公里燃氣管網，5623戶工業、公建和商業用戶，燃氣民用戶則高達130萬戶。經過企業多年的發展，X市燃氣企業不僅組織結構完善，預算結構也具體有效。

2.2全面預算管理存在的主要問題

2.2.1目標缺乏戰略導向性

全面預算目標的制定及落地實施過程能使企業的經營環境、戰略目標和現有資源維持動態平衡。預算目標制定即定量化企業戰略目標，考慮企業的戰略目標應在全面預算的過程中體現。在這一過程中，企業缺乏對長遠發展目標的考慮，有時還會出現長短期目標沖突的現象。再者，一般企業對于預算管理和風險控制意識淡薄，促使企業的短期經濟指標難以適應長期發展戰略目標，目標很難順利實現。2.2.2預算執行組織效率低完整的預算執行的組織機構是M燃氣企業一大優勢，但管理層級過多、分工不明確等問題阻礙預算執行組織效率，對于突發事件也常常錯過處理的最佳時機，預算資源無法下撥，很難迅速有效解決與控制。預算執行決定著企業自上而下的協調運行，不應只局限于公司的執行層面。盡管預算執行組織效率低給企業帶來的風險較小，但是不能忽視其在企業管理過程中可能帶來的損失。

2.2.3預算執行機制欠缺

M燃氣企業雖是一家擁有6年預算管理基礎的企業，但在預算執行機制上仍存在不完善之處。預算執行機制的欠缺、執行力不高和有關部門工作效率不高等問題依舊存在。如在2014-2015年間，M企業預算執行數均大幅超過預算數，差額分別為17698萬元、15097萬元、11247萬元，企業經營盈利也不能掩蓋以上問題。企業在每年固定時間都會按照管理要求進行預算調整，受到規定的限制，企業經營環境發生重大變化時難以在第一時間制定相應對策作出反應。因此，企業發展應有遠見，注重管理有效性，完善預算執行機制，既能順利完成企業預算責任目標，又能使企業長遠管理邁上一個更大的臺階。

2.2.4預算執行觀念薄弱

全面預算管理在企業管理體系中起著至關重要的作用，企業管理框架多為全面預算管理框架。在企業管理實際運作過程中，全面預算管理的問題也隨之出現，企業注重預算而不注重執行的現象普遍存在。盡管全面預算管理體系已十分完善，但企業生產經營時則會將預算執行置之不理，缺乏預算執行的觀念，企業中重預算不重執行的現象已成通病。存在這一現象的原因，一是管理理念的落后，企業對全面預算管理不理解、不重視；二是預算考核制度的殘缺。對于管理中預算執行差異率大、效率低的問題，預算執行責任部門總是有各種理由為其開脫，看似在執行預算，但未重視預算執行管理。

3全面預算管理的對策

3.1科學制定預算目標

M燃氣企業如何在企業中全面落實預算管理，其在制定預算目標時應以戰略目標為導向，明確企業未來的發展方向和總體目標。根據科學方法，制定符合企業經營和管理特點的階段性預算目標，并運用定性和定量方法細化和分解預算考核指標，重視企業長遠發展。

3.2優化預算執行組織

首先，制定一個企業管理標準——《預算管理規定》，由公司下發至各部門，規范企業預算管理工作，如全面預算管理的編制、下達、控制、分析、調整及考核評價等。根據以往經驗和實際工作，完善管理標準，理清預算管理流程并優化。其次，于2015年成立預算執行檢查委員會。由總會計師兼任預算執行檢查委員會主任，該委員會組成人員有財務部、企管計劃部、紀檢審計室、各費用歸口等管理部門負責人。根據集團公司發展規劃和目標以及實際生產經營情況，對各預算責任單位年度預算編制方案進行審查，按季參加經濟分析會議，檢查各預算責任單位月度、季度、年度預算的編制、執行、控制等工作開展情況。

3.3建立執行反饋機制

預算執行是否有所成效，需要通過預算執行反饋進行判斷。建立預算執行反饋不僅可以讓企業了解預算執行前的指標偏差，還有助于對事后突發狀況合理控制。所示預算執行的反饋機制主要有兩部分內容：事前反饋。編制年度預算，分解預算指標到各預算責任部門，其結合實際工作經驗和計劃對比目標和預算，預算未來預算業務。若發現指標存在較大偏差時，及時反饋至上級預算管理辦公室，經委員會采取控制行動并重新調整預算方案，審核通過后下發。事后反饋。預算目標執行后發現預算數同實際發生數存在極大偏差，預算責任部門在努力控制下仍未獲得實質性改變的情況下，應及時將該情況上報預算管理委員會，申請幫助。

3.4強化考核激勵作用

改變原有單一的考核方式，增加考核標準，基于平衡計分卡擴充維度目標，實現企業內部預算考核。M燃氣企業應按照該流程改變企業內部考核機制激勵員工，在企業戰略發展目標的基礎上，將維度目標擴充為財務目標、內部控制管理目標、安全管理目標、學習目標等，并賦予相應的權重，計算得分，按得分高低來預算考核。

4結束語

全面預算管理是企業重要的組織規劃工具，對現代企業管理具有深遠意義。首先，企業的戰略目標通過全面預算管理得到科學的固化與量化，引導企業科學合理地實現戰略目標。其次，全面預算的編制可以為企業提供業績的全面信息，預算執行結果為預算考核提供依據。最后，全面預算可以為企業提供下年度經營狀況，看到潛在問題，提前做好防范措施，規避和化解風險。對燃氣企業實行全面預算管理，科學運用企業管理手段，增強燃氣企業在市場中的核心競爭力。

參考文獻：

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［2］彭磊．全面預算管理工作的難點及其克服［J］．企業改革與管理，2014,(03):30-32．

［3］梁建國．淺議我國企業全面預算管理體系的構建［J］．現代商業，2014,(34):306.

作者：魯祖翼 單位：中國電子東莞產業園有限公司