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摘要：近幾年，國有企業的合并重組工作頻繁，國務院國資委計劃通過合并重組將央企戶數降低到90戶，各地方國有企業的合并重組工作也在積極開展，在重組過程中，大家重點關注的是資產的重組和資源的整合利用，而對人力資源的整合，包括薪酬體系整合工作不甚重視，這就使部分員工對合并重組工作不滿意，造成核心人才流失。本文分析了國有企業合并重組在薪酬整合方面的現實問題，提出了薪酬整合的原則和措施，希望能夠為國有企業薪酬管理工作者提供一定的參考，幫助合并重組后的新企業盡快融合。

關鍵詞：國企合并重組；薪酬管理；問題及對策

黨的十八大召開以來，特別是十八屆三中全會《決定》后，新一輪的國有企業改革便如火如荼的開展了，國務院也發文明確國有企業重組的四項重點工作，即“鞏固加強一批、創新發展一批、重組整合一批、清理退出一批”。我國企業利用改革開放30余年的時間，走上了工業化發展道路，而這一過程西方發達國家用了近百年的時間才完成，國有企業在管理方面還需要進一步完善，同時因受到國有企業體制機制的限制，在合并重組中遇到了很多現實問題，尤其是在人力資源管理的薪酬管理方面普遍存在困惑和難題，對合并重組目標的實現產生制約，也對合并重組后協同效應的發揮產生影響。

一、國有企業合并重組在薪酬整合方面的現實問題

（一）重視程度不夠

國有企業合并重組就必然會帶來大量的資源整合利用、資產評估轉讓與人員調配安置工作。為了順利實施合并重組，完成目標，企業會對資產評估轉讓、股權劃轉和職工安置非常重視，而忽略人力資源重組工作，在相關的合并重組方案中也是寥寥幾句帶過，甚至有些人將合并重組中的人力資源工作等同于職工安置，沒有去考慮戰略人力資源規劃，導致原企業核心人才流失，造成人力資源的浪費。

（二）準備工作不足

國有企業合并重組通常有兩種情形：一種是政府行為，政府下達文件確定合并重組；另一種是市場行為，企業根據自身發展需要提出合并重組。由于我國國有企業體制機制，國有企業的合并重組大多屬于第一種情形，通常是政府下文后，企業才知道要合并重組，這個時候開始去研究制定具體的方案，但這種先重組后設計的操作模式有可能會給新公司帶來遺留問題，因為這種重組模式必然需要一些“過渡性方案”，而“過渡性方案”通常是缺乏系統思考和論證的。

（三）政策支持不夠

國資監管部門對國有企業的工資總額實行預算管理，每年設置各行業工資增長指導線，根據每戶企業的效益增減情況確定人均工資增幅的審核原則，并結合企業的員工數量，計算出工資總額。在工資總額使用中強調結果導向，要求人均工資決算數在預算數一定的偏離范圍內。由于合并重組前企業在類似崗位的員工收入水平存在差異，薪酬體系整合是要消除這些差距，這就需要國資監管部門薪酬管理政策的支持，否則很難平穩地進行整合。

二、國有企業合并重組的薪酬整合原則

（一）堅持“戰略導向”原則。企業合并重組都有其重要意義和戰略目標，人力資源管理部門要認真學習、充分領會，在“吃準吃透”重組精神的基礎上，設計符合新企業發展、對企業發展戰略有支撐作用的薪酬管理體系。

（二）堅持“以人為本”原則。企業合并重組后，員工原先形成的公平感、安全感被打破，在設計薪酬體系時，要高度重視員工的心理感受，特別要關注核心員工，因為這部分員工在企業合并重組中的作用以及對新企業發展的影響較大。

（三）堅持“實事求是”原則。兩個合并重組的企業在文化制度、組織架構、崗位設置、薪酬標準方面必然會存在差異，薪酬整合前要用科學嚴謹的態度充分了解原企業的情況，對有差別的地方進行客觀準確的分析，提出解決方案。

（四）堅持“先合后優”的原則。考慮到合并重組后，員工已經到一起工作，應該盡量縮短薪酬“過渡性方案”的執行時間，盡快完成整合工作，實行統一的薪酬分配辦法，在執行過程中，再進一步的修訂優化。

三、國有企業合并重組中薪酬整合措施

（一）實施戰略性人力資源管理。人力資源部門要盡早參與到整合工作中去，開展情況調查，了解雙方的企業文化、薪酬福利制度，發現其中差異，結合公司合并重組的戰略意圖，擬定整合方案。

（二）制定適合的薪酬整合策略。在對合并重組雙方的薪酬和福利制度調查了解后，要進行詳細對比，撰寫報告。在制定薪酬整合策略的時候，既要注重解決合并重組雙方在各個方面存在的差異，也要考慮企業自身承受程度。一般來說，薪酬整合策略大致有三種情況：第一，當合并重組雙方企業實力差距較大，實力強的企業吞并差的企業，通常會采用實力強一方的薪酬體系；第二，當合并重組雙方企業實力相近，重新整合為一戶新企業時，新企業可能會采用新的薪酬管理體系；第三，當出現弱勢企業兼并強勢企業的時候，可能會采用并行的薪酬體系，在重組后的兩至三年的時間內消除差異，逐步統一。

（三）設計科學合理的薪酬體系。在設計薪酬體系時，要充分考慮存在的差異，首先進行“定責、定編”，從組織架構和崗位梳理入手，開展崗位評價，進行組織架構調整和崗位調整；接著進行“定崗”，將人員與組織、崗位進行匹配；最后進行“定薪”，結合薪酬整合策略，制定一個切實可行的薪酬方案，確定每位員工的薪酬標準，重新建立企業的內部公平。另外，要注意防范管理人員和核心人才的流失，可以針對上述特殊人員設置一些差異化的激勵保障措施。

（四）爭取國資監管部門的政策支持。在薪酬體系整合過程中，加強與國資監管部門的溝通聯系，主動到相關業務處室匯報薪酬體系整合中遇到的矛盾和問題，請教解決方法，爭取得到上級更多的理解和支持，以確保薪酬體系整合工作任務的完成。

（五）注重薪酬整合過程“人性化”。薪酬體系整合過程中，因為很多不確定因素的存在，員工通常會有失落、焦慮等消極情緒，這就需要加強與員工的溝通交流，幫助員工重新建立公平、公正和安全的感覺。

（六）制定具體的操作實施方案。薪酬整合方案確定后，需要制定具體的實施方案和操作手冊，企業要認真考慮原企業的歷史情況，在相對剛性的薪酬體系基礎上，建立與原企業對接的整合辦法，確定薪酬套改規則，同時要對某些特殊情況進行歸納分析，明確解決方案，確保薪酬體系整合工作平穩有序開展，為新企業持續健康發展打下堅實基礎。

作者：石悅 單位：安徽省交通控股集團有限公司