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摘要:為了公司在中東市場順利開展施工生產工作，使用論證方法對中東石油工程建設項目hse管理進行了研究。結果表明:中東HSE管理顯現了既有別于歐美，又有別于中亞和東亞的特殊管理文化，就石油工程建設HSE管理和實踐中需要注意的方面進行了說明。

關鍵詞:中東;石油工程;HSE;管理;實踐

0引言

當前公司正在中東地區開拓市場，然而，中東為多重文化交融之地，其企業管理特別是石油工程建設管理存在著很多特殊性。石油行業大多受控于歐美，歐美的管理文化滲透影響頗大，但其雇員組成又比較復雜，人的因素影響也因各個國家的雇員文化背景不同而各有差異。首次進入該市場，由于對當地標準規范和管理的不熟悉，不適應造成了項目管理的被動和成本增加，雖然培養了一批管理骨干，但是隨著市場的擴張，有經驗的管理力量明顯不足，對于中東地區石油行業業主要求［1－3］不清楚，不適應，將直接影響新項目的進展，因此，本文希望通過論證中東石油行業HSE管理特點，結合自身管理實際情況，找到對接點，能夠實現有效的接合，使公司盡快了解適應當地HSE管理要求，從而保障公司HSE管理滿足業主要求并保證施工生產順利進行。

1中東石油行業HSE管理特點

1.1廣泛采用英美標準，管理程序執行嚴格

HSE標準程序普遍采用英國標準，在工作環境、設備機具、非常規作業、職業健康、交通消防、用電、危險化學品、廢棄物和環境、人機工程、風險辨識與控制、安全溝通、HSE政策、HSE組織和計劃、HSE資源、作業許可、應急管理、事故事件管理、HSE信息管理、檢查審核等各方面進行了可操作性強的細致規定，并且業主在標準程序實施過程中會認真監督管控，安全投入和措施必須滿足業主基本要求，否則施工無法正常進行。

1.2過程管理可見證，可追溯

業主對HSE信息和記錄管理比較重視，除了HSE數據周報和月報，還要對項目執行過程中的檢查、認證、審核資料以及其他程序執行過程資料進行審查。以作業許可票證為例，多數中東石油企業業主要求所有作業票證必須建帳管理，錄入電子信息系統，并將作業許可信息形成月報，項目執行所辦理的所有作業票原件必須存檔，項目結束后全部提交業主相關部門歸檔，這就確保了整個工程項目每一天的每一項作業都可以追蹤，參與的人員、機具設備、作業活動、時間、相關措施及要求一清二楚。

1.3健康、安全與環境管理并重

業主將安全、健康和環境放在同等重要的位置進行細致深入的管理，并都有非常細化嚴格的管理程序和標準來管控。業主的程序標準沿用英標，在安全、健康和環境等方面都有非常細化的規定，如關鍵作業控制、作業許可程序、廢棄物處置、人機工程、職業健康、現場施工環保措施，以量化的標準和操作性高的措施和程序來對HSE各方面進行細化規定。項目如果要適應業主管理，必須在管理理念上與業主保持一致，將業主安全、健康、環境方面對承包商各項標準規范要求結合到項目管理過程中，才能順利保證施工生產進行。此外，在員工福利方面管理標準嚴格，與法律法規結合緊密，對員工休假、薪酬發放是否及時、每周最長勞動時間都有明確規定，如齋月、暑季施工等特殊時段，對上班時間都有嚴格限制。

1.4HSE管理全員負責，分工細化

大多數中東石油企業貫徹HSE全員負責的政策，在企業總裁簽發的HSE政策方針中明確提到了企業員工在健康、安全與環境方面應負的職責和應遵守的基本規則，并在工作場所懸掛。每一個崗位，都有相應的HSE職責并有人去監督考核。例如，阿布扎比陸上石油公司的一名主管工程施工的經理，在去施工現場檢查施工進度的時候，做的第一件事是檢查作業許可票，并核實票證中提及的安全措施是否落實，并向現場施工方工程管理人員強調HSE管理要求。

1.5注重HSE方案和計劃編制與執行

所有中東石油市場的業主要求開工之前必須編制切合實際、內容翔實且涉及安全、環境、健康各個方面的HSE計劃以及環境管理計劃等專項計劃方案等，且計劃方案內容必須符合業主的HSE管理標準和程序，業主會進行細致的審核，HSE計劃如得不到批準，施工不得進行。有些業主還會將HSE計劃等關鍵文件的提交審批通過作為工程項目的重要里程碑來撥付部分工程款。

1.6對施工項目實施有效的監督管控

業主在招標過程中就開始對承包商HSE管理進行了限定，并將其HSE所有的標準程序作為附件內容在合同中明確。合同簽訂后，業主會利用合同以及承包商管理程序對施工活動的每一個環節進行把控，一旦發現不符合合同要求的地方，會動用承包商管理紀律措施，如停工整頓、暫停付款、清退責任人員、暫停合同執行、解除合同等，并將不合格的承包商打入黑名單，可能會永久被拒絕進入該市場。

2中資施工企業在石油工程建設HSE管理方面面臨的問題與困境

2.1文化差異和語言溝通障礙

由于中東國家石油行業業主基本以英語作為溝通語言，業主也強調英語能力是基本條件，給中方施工企業帶來不小的困難，要想找到既懂專業技術和業務，又會英語的中方HSE管理人員十分不易。因此，很多中方公司不得不花重金雇用外籍專業人員，但在工作效率和公司期望上并不理想。

2.2對歐美HSE管理標準和業主程序不清楚、不熟悉

中東石油市場業主的施工管理模式與國內的石油工程施工的粗放式管理模式不同，對HSE管理各個要素都作了細致規定并嚴格監督落實，形成環環相扣的管理方法，并且審批流程需耗費時日，一些中方施工公司初來乍到不適應業主的嚴細管理，處處碰壁，歸根結底，還是對業主的程序標準沒有完全吃透，對業主規定的工作流程沒有完全摸清。

2.3職責和資源分配不到位

大多數中東石油企業的HSE相關部門是專崗專人，分工細化。比如，健康、環境、安全各有專業工程師，還設置了顧問，提供的專業支持也有不同，至于培訓、應急、風險管理等都各有專項負責的人員。通常施工方的一名HSE專業人員要面對業主整個團隊的很多名HSE各專業人員，如果在業務知識方面掌握不夠全面，可能會出現各種問題。而施工所需的HSE資源有時不能及時按照業主要求到位，體現了施工方在業主要求預先識別，計劃采購效率，施工資源溝通協調和安排等方面的不暢。

2.4合同管理能力不足

個別中方施工單位在項目管理上缺乏有力的合同管控，主要體現在對業主合同的研究以及與相關專業溝通上不足，以及對分包合同準備、合同簽訂以及執行過程管控、索賠等方面管理能力薄弱。既未能針對業主對執行項目的標準程序編制適用的分包合同范本，也未能形成合同執行過程中有效的與現場對接，從而發揮合同約束效力。

3中東市場石油工程建設HSE管理對策及建議

3.1培養建立HSE管理梯隊

多數中東國家石油行業業主要求施工關鍵HSE管理人員至少有10a以上的油氣地面工程項目經驗，安全員至少5a以上的油氣地面工程項目經驗，持有相應國際認證證書。施工企業如想進入中東石油市場必須招聘一批滿足業主要求的HSE管理人員，或者花時間和精力著手選拔、培養企業內部的HSE管理人員，并形成梯隊力量，以備長久。此外，要對計劃投入中東市場的HSE管理人員進行分批分期的英語培訓，確保聽、說、讀、寫等基本能力滿足業主基本需求。

3.2與業主和歐美管理標準對標，并建立自己的HSE管理程序體系

按照業主的管理程序、標準，結合歐美標準，將所在國的分公司、項目部級的HSE管理體系進行梳理對標，并制定符合業主管理模式的自身HSE管理體系，在能夠與業主標準程序無縫對接并有效執行的前提下，合理應用自身科學有效的HSE管理工具和方法。

3.3強化HSE管理程序培訓

項目在施工開始前要提前進行人員培訓，安全投入和措施識別，在工作策劃中體現出來，盡量滿足業主要求。以通過建立一種企業意識形態，來對員工進行意識渲染。主要是通過宣傳報道、曝光和傳播、社區和群體效應等方法達到人人注意自身行為，形成一種安全自覺性，這樣安全管理將會順利的開展并得到良好貫徹。

3.4注重強化合同管控

中方施工企業應特別重視合同管理，要為項目執行建立一個有實力的合同管理團隊，對合同評審，業主要求和可能成本進行辨識分析，合同管理要與各專業結合，在HSE方面，要與HSE工程師進行有效溝通，反饋合同執行過程中的問題和應予以采取的措施。此外，對分包合同進行有效管控，對分包商資格預審、招標、合同授予和簽訂、合同執行過程控制等全流程與HSE專業部門始終保持密切溝通協作，將HSE標準程序納入分包合同統一簽訂，嚴格紀律程序，確保分包商HSE管理始終受控。

3.5加大HSE投入預算，合理投標報價

鑒于業主的HSE標準較高，對HSE投入成本的影響也隨之增加，中方施工單位往往盡量壓低報價尋求低價中標，而隨之帶來的影響就是盡可能的降低HSE和質量等方面的投入。然而，往往在業主的嚴格管控下，HSE和質量投入又不得不按照業主要求去落實，成本收不住，最后導致項目虧損。因此，在投標階段，就要充分識別業主招標文件的標準要求，對于施工準備、進行和收尾各個階段可能發生的HSE各項費用進行合理估算(HSE專業人員提供費用項目，報價人員合理測算成本)，將HSE費用單獨考慮，在確保HSE預算充分滿足的前提下，再進行報價。

3.6強化健康、環境管理，注重員工福利

環境管理方面，要有專業的環境工程師對環境管理制定方案，按照環保部和業主的要求，定期聯系業主核準的第三方對廢棄物進行分類轉運、處置，在施工過程中，采取必要措施對土壤、空氣、水進行保護。健康管理方面，除了加大職業健康勞動防護措施投入，還有制定切實可行的作息制度、職業健康監控、職業衛生管理程序并嚴格貫徹執行。此外，要特別注重員工福利，對員工及分包商工資發放、帶薪休假、體檢培訓、醫療保險、食宿標準、作息時間(包括暑季施工、加班、節假日、休息日等)、現場福利設施(如飲用水、休息場所、辦公條件、防暑措施、急救措施、洗浴設施、衛生標準、娛樂設施等)進行不定期檢查和審核，滿足最低要求，避免因違法違規帶來不必要麻煩。

3.7注重HSE績效考核和激勵

結合業主要求，與人力資源部門一同著手制定切實可行的績效考核制度，將HSE考核納入其中，進行月度考核并明確激勵標準，嚴考核，硬兌現。特別強調的是，在員工績效考核和激勵方面同等對待中方和外籍雇員，考核激勵做到公平、公正、公開，每月組織月講評大會，對表現優秀的員工進行物質和精神獎勵。

4結論

1)只要有足夠的資源投入，加上對項目合理的預測和科學的計劃，建立并落實與業主管理接軌的管理程序和措施，中東石油工程建設市場面對的各項問題都可以妥善解決。2)由于本人在海外工作年限尚短，存在經驗不足的問題，今后將繼續深入了解中東地區HSE管理要求，并結合項目執行實際，找出更多更好的改進措施。

參考文獻

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［2］SaudAbdullah．PermittoWorkSystem［R］．IP-OPS-015，2015.

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作者:吳律 單位:中國石油集團工程建設有限公司 第七建設公司