企業人力資源配置的問題
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［摘要］人力資源是企業發展的第一資源，只有將人力資源進行合理、有效的配置，企業才能對其他資源的使用實現效益最大化，實現持續穩定的發展。然而，大多數企業在資源認識、人才規劃、人員配置上缺乏經驗，導致組織的人力資源配置不科學，阻礙企業的持續經營與發展。企業可通過分析人力資源結構、為員工制定個性化發展規劃、進行人崗匹配來實現人力資源有效配置，進而實現公司長遠發展。
［關鍵詞］人力資源配置;資源辨識;發展規劃;人崗匹配
1引言
每逢畢業季，到各大公司企業應聘和面試的人數量龐大，公司的人力資源部門經過層層篩選，選拔出優質的人才招至公司內部，形成高端人力資源的集聚區，盡管企業高端人才的數量和質量都有了保障，但是公司依舊不能將各類人才的能力利用到極致。引進、培養高端人力資源是組織的重要戰略之一，對于高端人才資源的配置也是企業能否可持續發展的關鍵因素，一些企業手握好牌卻怎么也不能提升經營效益，就是因為不懂得人力資源的配置。企業不懂得資源配置致使員工認為自己的能力無法得以發揮，嚴重缺乏歸屬感，從而表現出向心力不足，缺乏工作的認同感，甚至這種認同感的缺乏會變成員工的工作阻力，最終會導致優質資源留不住。一個企業如果軍心渙散，便無法形成一個整體，無法向著同一個目標共同奮斗，只有穩定軍心、團結一致，才能打造最出色、最高效的團隊。更加嚴重的是，組織內部優秀的人才逐漸增多的同時，不懂得資源配置使得具有潛在價值的資源被埋沒、被蒙塵的現象也愈加嚴重。往往表現在人才的素質及能力得不到社會和組織的承認。有的員工在與自己能力和特長不吻合的工作崗位，得不到機會展現自己的能力，潛力也不能被有效挖掘;一些員工已經做出了突破性成果，卻得不到社會及組織的承認，郁郁不得志，同樣也會造成良性資源的流失。
一些企業一直秉承著“員工就是螺絲釘”的錯誤觀點，他們認為選撥和使用員工只是為了維持組織的正常運轉。組織的選人用人完全按照“一個蘿卜一個坑”的理論是完全不科學的，每個員工都有自己的特點，不能僅僅把他們當作螺絲釘維持組織運轉的正常化，忽視了員工個性。因此組織對于資源認識不深入就會埋沒掉員工的能力及潛力，對于公司的長遠發展來說有百弊而無一利。這使得企業往往不能對員工合理的定位，不能洞察到員工哪些方面有優勢、適合什么樣的崗位。選用人才的方法不科學便不容易發現有真才實學的人才。在筆試、面試等考察的過程中，企業若缺乏人才辨識能力，便不能科學判斷被考察者的真實能力以及未來發展的潛能，甚至造成了嚴重的人才流失。人才規劃上，企業不重視員工的職業發展以及職業規劃，認為員工未來的發展方向只與他們個人有關，需靠個人的努力，與組織毫無聯系。將一些優秀的員工招致組織內部無疑會在短期內迅速提升組織的績效，為員工制定發展規劃、將核心人才隊伍的培養納入組織的發展規劃無疑更加重要。滿足于員工目前的能力可以保證公司的即期盈利，如果將人才培養置之于不顧，勢必影響企業長期的運營和發展。人員配置上，“大材小用”的現象普遍存在于企業中，這使得部分具有很強潛力人才的特長和能力無法發揮，形成人才的浪費。企業人力資源管理結構的缺陷以及不合理、不科學的招聘用人制度，也往往會造成“小材大用”的現象，讓能力不足的人擔任對人才素質要求較高的崗位，不僅會大量消耗員工的時間和精力，導致工作的效率和效果低下，而且會造成公司發展緩慢甚至耽誤公司發展時機。組織在以上三個方面做得不到位，便往往會導致人力資源配置上的嚴重問題，輕則使員工左右難做、抱冤叫屈，重則使企業人員流失、覆水難收，阻滯了整體的發展進度。
3企業人力資源配置問題的相應對策
辨識組織人力資源結構，是人力資源有效配置的重要基礎。“二八原則”也能很好地解釋組織人力資源結構，在一個組織中20%的人才承擔著80%的工作，這20%的人才所起到的作用對公司至關重要，他們為公司所帶來的回報遠遠大于公司在他們身上投入的成本。對于公司的80%員工來說，他們為公司帶來的效益僅為20%，如何更大程度地發揮他們的作用成為公司人力資源配置的關鍵。因為這類員工人數眾多、魚龍混雜，所以對于資源結構的把握也相對困難。對這80%的員工切不能一視同仁，不可否認的是價值連城的“珍珠”也混合在“沙子”中間，他們是被埋沒的資源。辨識這些員工中誰是優質的資源，誰是劣質的資源是人力資源有效配置的基礎。如今大部分公司為了保證自己的企業績效、為了節約成本，傾向于把所有重要的、具有檢驗性質的工作交給公司的重要崗位的高端人才來處理，雖然能確保任務完成的萬無一失，但是卻喪失了檢驗其他員工的機會。如果將這些任務分配給上文所提到的80%的員工來完成，進而了解他們的資源性質，了解他們的能力與組織的哪一項工作相匹配，從他們的工作效率和結果就能檢驗出，到底哪些人的能力強，哪些人的能力稍弱，此舉也是一個選拔人才的方式，為企業挖掘內部的潛在優質人才。發現珍珠后，便要對這些有發展潛能的員工進行分析，并安排與其能力相符合的工作內容，讓他們從沉睡中醒來，不斷培養和提升自己的工作能力，為組織奉獻更多力量。制定個性化發展規劃，為組織配置專門化人才。人力資源管理強調組織不僅僅要選人和用人，更要培養人。首先企業要從職業訴求、工作態度、崗位能力、具體成效幾個方面來判斷員工到底可不可以培養、有無潛力可挖。其次，對于組織認為有必要進行培養的員工，進行科學、有針對性、個性化的培訓。培訓可以“使人適事”，將員工頭腦中的固有概念更新，彌補在工作當中發現的知識空缺，使員工能夠達到組織的要求。針對不同資源性質的員工，要進行合理的引導和配置。組織要積極地為員工提供職業的指導，人力資源部應及時了解并把握員工的基本情況與特點，在必要時可以為他們在適合從事的工作方面提供有價值的建議。如果組織內部無法或不能很好地解決這個問題，那么可以外請專業人士為員工進行職業發展的指導和規劃。對于能力不足，不能為組織貢獻的員工，可以對他們進行流動管理，實現崗位與專長相匹配。如通過流動仍不能為組織所用，那么就要對員工及時的放棄。實現人崗匹配，避免大材小用。組織內部20%的小部分員工對企業發展、提升組織核心競爭力起著至關重要的作用，他們通常被稱為“明星員工”。“明星員工”對于組織貢獻的作用極其明顯，所以對這部分員工的資源配置是實現組織目標的關鍵。使明星員工效益最大化才是王道，對于他們利用的程度將直接影響到企業的效益。組織的核心任務可以交由明星員工來主導，這樣不僅能夠以最短的時間完成任務，獲得的效果也會超出預期。明星員工不但可以為組織提升效益，而且他們還可以對有潛力的員工進行傳、幫、帶，提升整體素質。在企業內部要號召建設學習型組織、學習型團隊，必要時可建設“一幫一”互助團隊，讓明星員工帶領對崗的潛力員工，傳授自身優秀經驗，挖掘企業潛在資源，提升組織綜合實力。
4結論
本文從組織的角度對于人力資源配置發生的諸多問題進行逐一分析，并且根據問題提出了行而有效的策略。只有企業充分了解人員結構、了解員工的能力及特色、將關注點更多地著眼于員工未來發展，才能實現人力資源有效配置，將人才放在與其能力相匹配的工作崗位上，實現人力資源的優化，推動整體化進步，為公司的長遠發展打下堅實基礎。
參考文獻:
［1］李慧.企業人力資源和諧管理的體系構建研究［D］．青島:山東科技大學，2010．
［2］王夏州.人力資源優化配置與主要產業發展問題研究［D］．福州:福建師范大學，2005．
作者：房鑫 單位：首都經濟貿易大學
