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【摘要】在供給側改革的大背景下,服務制造業企業轉型的進程加快,在此進程中也暴露了諸多營銷管理相關問題。結合對服務制造業企業營銷管理問題的了解,就服務制造業企業在營銷管理方面所存在的問題進行闡述并簡要分析其原因,以期對服務制造業企業所面臨的營銷管理問題的解決提供借鑒和參考。

【關鍵詞】供給側改革；企業；營銷管理；問題對策

“十三五”時期，是遼寧省全面貫徹落實《中共中央國務院關于全面振興東北老工業基地的若干意見》等一系列重大戰略部署的關鍵時期，制造業的發展面臨著機遇與挑戰并存的境況，從發展趨勢看，作為東北老工業基地還蘊藏著巨大的活力，特別是裝備制造業在世界上具有較強的競爭力，加之國家正在推進實施的“中國制造2025”行動綱領，將會加速提升我省制造業的競爭力。遼寧制造正處于供給側改革下轉型升級的關鍵時期，很多制造業企業在發展過程中存在很多管理方面的問題，其中一個重要的原因便是營銷管理問題。

一、阻礙服務制造業發展的原因分析

（一）部門職能劃分不明確

很多企業為了降低管理費用和成本，采用直線型的機構設置方式，如有的企業主要由市場營銷部、技術監督部和財務部三個部門協同管理。市場營銷部主要負責客戶關系管理的業務工作，解決銷售和客戶關系的開發與維護；技術監督部負責企業客戶關系管理的信息化建設和運行；財務部專門輔助市場營銷部做好相關費用收支工作。從實際來看，責權利不清晰，指揮匯報鏈條不合理，更多依靠各崗位人員的自覺性，一旦涉及工作交叉時，互相扯皮、相互推脫現象時有發生，工作復雜化導致工作效率降低。另外，客戶關系管理體系尚不健全，存在某些職能界定不清，缺乏崗位職能縱向與橫向間協調機制，出現多頭管理，工作重心不明確，對維護客戶關系的信息資料無法共享，這種各自為政的持續狀態不能滿足客戶對產品和服務的愿望，給企業帶來了負面影響，對客戶的選擇認同形成了嚴重制約。

（二）業務流程體系單一化

有的企業業務流程沒有以客戶為基準來運行，整個業務流程體系體現出關鍵性業務流程模塊的分布，即以財務監督管理為主，貫穿于企業原材料的采購、計劃、生產加工、對外銷售、提供服務及財務運行等各個環節。在業務流程單一的影響下，企業無法成為客戶關系管理作為基準的互動性、有機協同的綜合體，對客戶相應需求的應對方式滯后。如生產部門為了降低部門成本，優先安排生產大批量的產品，造成小批量交貨的產品交期延遲甚至退單，引起客戶抱怨；供應部門為了季度與年度部門考核，人為降低庫存,致使交貨延遲,引起客戶抱怨；財務部門為了部門考核，人為推遲客戶貨款到賬時間,造成推遲交貨引起客戶抱怨。對于相關客戶在裝備制造行業的應用產品特征、發展技術特征和提升業務特征無法深入分析，導致企業無法充分有效發揮資源整合的作用，大大降低了企業的經濟效益。

（三）產品和價格策略單一

由于企業客戶的類型眾多，需求產品涉及范圍不同，單一的產品難以滿足客戶的要求。產品的市場周期也會因為企業客戶的使用疲勞而變得愈加挑剔，客戶關系不穩定。而其他具有多元產品的企業容易通過多元產品對單一產品的企業市場進行圍剿。當企業單一產品競爭力下降時，企業生存的空間小，容易倒閉。由于當前產品成本增加，利潤下降，企業為了擴大產品的銷售量，在產品價格上采取“低成本”戰略，而客戶分為低、中、高檔，對于沖擊高端市場的高端設備制造商客戶，對產品的質量高度關注，只要品質好，價格不是其考慮因素；而對于面向中低端市場的客戶，追求價格上的優惠，潛在銷售量很大。由此，不同的客戶應在產品和價格上分類對待。

（四）營銷渠道和方式單一

大多數企業營銷人員數量較少，市場開拓力度遠遠不夠，營銷意識普遍缺乏，銷售水平、經驗不足。單一傳統的銷售模式不能滿足市場環境的變化，僅僅依靠業務員個人力量難以完成企業年初制定的銷售任務。有的企業還采用推廣會、技術研討會等形式進行產品推廣，這種人際方式的銷售模式也缺乏一種整體性的推廣措施，難以產生規模化的效應。目前，有些機床行業為了爭取客戶不惜以墊資的方式進行預售，在沒有對客戶的資信進行評估的情況下，簽訂的銷售合同具有較大的不確定性和風險性，客戶一味拖延，再加上銷售人員的具體跟蹤執行不到位，貨款遲遲收不到，致使一些銷售合同無法按時履行。

二、供給側改革背景下企業營銷管理的對策

（一）調整組織架構

企業組織架構并非一成不變，應隨著適應發展戰略的變化而進行調整。調整組織架構的基本思路是：面向客戶的“倒金字塔”組織架構。1.優化市場板塊和業務板塊。按照目前市場及未來新開發的市場，劃分多個省級市場區域，每個區域設置各自的區域經理及營銷團隊。業務板塊應按照其主要的項目和產品線組合，設置多條業務線，每條業務線要設置經理及業務團隊[1]。2.優化支持板塊和經理層板塊。支持板塊應以職能支持為主，設置運營平臺和研發機構，運營平臺包括制造支持、質保支持、營銷支持、財務支持和綜合支持平臺；經理層為“倒三角”組織架構的最底端，經理層可以直接對用戶、市場板塊、業務板塊、支持板塊進行總體協調和綜合管控，有效保障企業的高效運行。

（二）重構業務流程

業務流程重構就是業務流程再造，指通過重新設計組織的流程，使企業流程價值最大化、附加價值最大化，非增值內容最小化，從而獲得績效的改進。1.創新業務運作結構。根據企業實際和業務特點，創新組織市場化運營體系，解決領導力、執行力、協同力和人員配備等一系列“人”的問題，增強企業內部管理的源動力和向心力，達到創新增效的目的。明確內部市場要素，劃分、劃細內部市場主體，制定內部市場交易規則和流程。圍繞內部市場化經營的有效運轉，建設相配套的信息系統，加強對內部市場的交易[2]。2.創新服務流程結構。企業應在組織生產流程和服務運作中引入新的流程和要素，以緊密貼近行業的發展需求和滿足客戶需求為原則，從服務理念、組織結構、技術平臺、制度保障等方面及時對相關客戶服務的相關業務流程實施重新的規劃設計。而這一切的客戶工作從原材料采購，生產計劃，產品生產到產品銷售、客戶服務等方面都將在客戶信息系統中備案，使企業內部各個部門和機構之間的客戶關系信息充分共享。

（三）.強化產品和價格營銷

在新的戰略目標的指導下，企業正處于由以產品為主向以客戶為主深入轉變的的關鍵期，這不僅僅是一場內部管理的改革，也是一場營銷管理的變革。因此，企業可以采取逆向營銷的思維，自上而下制定營銷戰略。1.實行異質產品差異營銷。企業應根據市場和客戶實際情況及競爭情況制定銷售戰略，要細分現有市場，多輪篩選定位。通常情況下，對于還未形成一定規模且只認準單一同質產品的客戶，企業應該長期固定以同質營銷的方式穩中求進；對于已形成較大規模并向多元化市場進軍的客戶，力求產品多變創新，企業可采取差異化的營銷策略。因此，企業對于大客戶應采取兩種營銷方式：一種是集中化營銷，即合理配置企業經營過程中的人、財、物和技術等所有重要資源，以市場為導向，由此產生最大的規模效應，在產品、價格等方面等級上給予客戶最優質最滿意的服務，企業從而完全獨占市場份額，并維持牢固的客戶群；另一種是差異化營銷，即按照客戶的需求特征和使用方式，將整體市場劃分成具有共同特征的若干子市場和客戶群，為不同客戶提供不同性能的產品，通過調整營銷組合來改善市場環境，這樣能使每一個小市場的銷量都得到提升[3]。2.注重營銷組合定價策略。企業應不斷調整“4P營銷組合戰略”，根據產品、價格、渠道和促銷的因素，采取競爭及生命周期定價法。對于行業優先發展、采購量大、穩定性強的客戶，實行高端產品策略，配合客戶隨時進行產品的技術更新，保證產品性能；在價格上采取高價策略，保證企業的利潤需求和銷售量持續增長。對于不是國家發展重點、采購量大的客戶，實行己銷產品的降本替代方案，利潤率仍然保持穩定并長期合作。對于采購量小但行業優先考慮發展的客戶，產品策略應該立足于高起點，在更具吸引力的同質化產品尋找具有挑戰性的銷售機會。對于行業發展次之、少量采購額的客戶，應積極采取盡快讓客戶熟知企業產品的策略，可以考慮隨時降低產品成本，并也可以滿足客戶附帶產品附加值的要求，爭取更廣闊的銷售范圍[4]。

（四）強化渠道和信用銷售管理

傳統的營銷觀念與營銷體系是企業未來發展的重要限制條件，因此，企業重新構建營銷體系，強化營銷管理是能否實現未來戰略目標最為重要的因素。1.建立精干的營銷團隊和靈活的營銷渠道企業應高度重視挑選精兵強將，要增加銷售人員數量，將有能力的人放在市場前線上，設定營銷人員至少要達到150人以上；按照市場區域搭建營銷團隊，加強團隊的知識、業務、素養、公關能力、心理素質等各方面的培訓；加強對服務人員業務技能、服務態度等方面的培訓；重新制定營銷管理制度，成立為重點關鍵客戶服務的專門部門，由客戶經理長期為一個重要的客戶服務，銷售量小的關鍵客戶可以由一個客戶經理負責幾個客戶。企業要準確預測關鍵客戶的需求，主動提供專門定制的、精細化的服務，甚至邀請關鍵客戶參與企業產品或服務的研發、決策。企業要針對行業領域產品采用商方式進行銷售渠道搭建，并且在全國范圍內扶植省、市、縣區商；完善企業的門戶網站，打造專門電子商務平臺，推行“微信”等新型營銷方式，形成互聯網銷售網絡[5]。2.完善嚴格的信用銷售制度企業要在信用銷售管理中所采取的理念和措施都應該更為符合市場經濟公平競爭的原則，不斷完善信用銷售管理的各項制度。對其內部制度來說，在發展新的信用銷售客戶時，企業應采取更為謹慎的評估和控制措施，在追查客戶歷來還款記錄、銀行貸款細節、企業工商資料內檔、多年詳細財務報告等方面做得更為細致，確保每一筆信用銷售的風險都處于可控的范圍內，確保整個企業的平穩發展。在外部公共關系來說，要樹立合作共贏的理念，在行業自律和制度尚未完全建立的情況下，要率先以較高的標準來制定信用銷售的各項措施，確保信用銷售能夠得到行業的認同和接納，不給自身的經營帶來非議和質疑

【參考文獻】

[1]EmmyFavilla.GettingthemostfromCustomerRelationships[J].SpringerLondon.Nov2004(11):17-36.

[2]周潔如.客戶關系管理經典案例及精解[M].上海:上海交通大學出版社,2010．

[3]李海明.中石油S銷售公司客戶關系管理研究[D].碩士學位論文,中國石油大學,2011．

[4]PaulAnderson&ArtRosenberg.TheExecutive’sGuidetoCustomerRelationshipManagement[M].DoylePublishingCompany,2003:214-216.

[5]彭劍鋒.供給側改革的核心是優化結構,轉換動能[J].中外企業文化,2016(12):57-60.

[6]劉宗華,毛天平.新生代員工管理機制構建研究——基于組織支持感視角[J].當代經濟管理,2015（9）:81-85.

作者:王艷雙 單位:遼寧廣播電視大學