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摘要：世界網絡化與信息化的加深，帶動了企業經濟的全球化發展生產全球化。國有企業大都把握著國內民生產品命脈，是我國特色經濟體系下的重要組成部分，對其所在行業有著引領作用。國有企業應該不斷探索企業管理的新模式，利用現代化的管理方式對自身日常活動開展革新工作，為其他實施全面預算的企業提供參考，推動相關管理模式的發展與進步。全面預算管理在眾多的管理手段中有著重要地位，它能反映公司運營的效益，對財務控制具有監督作用。全面預算管理能為國企應對當前復雜的市場環境起到重要作用，是探索國企管理新模式的重要部內容。文章闡述了全面預算管理的相關理論概述，對現階段國有企業面臨的問題進行了分析，主要從多個方面進行了方案完善，希望能在企業的不斷發展中，助力加強全面預算管理。

關鍵詞：國有企業；全面預算管理；難點；對策

引言

在近些年國內與國外企業管理的相關分析中，全面預算管理越來越被重視。我國政府頒布了大量指導性文件來推進全面預算管理，也對國企的全面預算管理提出了要求。但是，現階段國企的全面預算管理成效不佳，還有較多問題尚未解決，必須在實踐中不斷完善預算管理模式，這樣才能進一步提升預算管理水平。本文對國有企業全面預算管理的探討具有現實意義。

1國有企業全面預算管理的研究相關概述

1.1國有企業預算管理研究背景

全面預算管理是企業眾多的內部控制方法中的一種，不僅具有評價與控制功能，還能起到激勵作用。作為企業管理手段，其具有方向性與綜合性。實現科學的全面預算管理，可以提升管理水平、增強內控。全面預算管理在國內發展緩慢，自從政府深化改革，國內經濟發展呈現穩步進取的趨勢，政府為促進全面預算管理不斷頒布相關政策，讓其管理模式在國內企業廣泛推行。我國從20世紀末起，已經頒布相關法規讓企業務必著手構建自身的預算管理體系。到21世紀初期，財政部門將上述要求管理范圍擴大至所有國有企業，相當于同時期頒布了《會計法》，提到各單位必須將內部會計監督制度進行完善，又陸續出臺了多部內部控制相關規范與指導意見，內容具體且廣泛，明確了目前經濟發展狀況下國企內部預算管理的核心地位。黨的十八大以來，國企的管理模式創新邁入新時期，明確國企改革要遵循市場客關部規律，要走符合國情的新的改革道路。近些年，我國不斷對國企實施“簡政放權”，提升企業自主決策權與自主改革權。近些年來，由于國際與國內經濟形勢變為復雜，企業管理更呈現出復雜性與靈活性，管理者要在多變的環境下準確把握企業的管理的難點與重點。在這種壓力下，政府頒布了一系列指導意見，大力提倡企業運用全面預算管理手段。但是，即便在這種情況下，企業全面預算管理成效仍然不佳，預算管理中還存在不少問題。

1.2國有企業預算管理研究意義

1.2.1提升企業決策能力

全面預算管理在國有企業決策過程中有關鍵的指導作用。這樣的管理模式可以把國企日常活動的不同節點數字化到具體的指標中，讓國企高層足以通過數字化的信息實施決議與策劃，強化國企在不斷動蕩的市場中的生存能力。對于國企來講，市場政策的調整對自身日常經營活動具有重要意義，健全的預算管理模式能夠盡快調節企業發展戰略，從而針對政策變動造成的危害，同時確立不同職責部門的權責，進而更好的激勵政策完善，進一步強化國企內部員工的工作熱情。1.2.2優化企業內部資源配置全面預算管理需要合理配置企業各部門的人力資源與物質資源，以企業戰略目標的實現為目的，利用管理手段將企業內的資源通過預算編制的方式進行整合，以保證企業目標順利完成。全面預算還可以實現管理者對材料采購、生產生活、銷售等不同節點的理解與管理，使得國企的運營成本下降，營運利潤上升，增加自身競爭力[1]。

2我國國有企業全面預算管理現狀

2.1全面預算編制不合理

第一，預算編制的目標設置不合理。目前，較多企業將管理層制定的收益目標的最低閾值作為預算績效的標準，目標設置缺乏科學性。預算績效目標的設置在營業目標下達時并沒有進行內部探討，缺少對企業實際經營情況與戰略目標的了解。而且營業額并沒有對項目限額進行把控，很可能出現預算編制為快速完成既定指標，從而有意降低標準，進而造成資源未能合理配置，背離預算績效管理的規范化。第二，預算編制權責主體不清晰。大多數國企在預算編制過程中只把預算權責制定到管理層級，缺乏對各個部門、員工具體權責的確立，這樣的編制方法能夠加快建立預算管理體系，但是未能使員工融入體系，導致員工積極性不高。另外，責任分解不具體為后期執行埋下了隱患，員工對預算具體權責尚未了解，未能高效實施預算管理工作。第三，預算編制方法的抉擇存在隱患。現階段很多國有企業預算編制只是為了完成上級部門的任務，習慣于將企業總體經營數據作為預算的總體值，導致預算編制不能與企業未來的戰略規劃結合，也不進行預算預測，無法做到預算導向性與科學性，失去了預算控制的意義。大多數企業預算編制的制定為了節省人力與物力資源，采用增量法或者固定預算法。這兩種方式都是在相同的企業經營條件下進行預測的，很容易忽視國企自身技術的進步和經濟的發展。同時此種預算方法容易導致各部門存在要將額度用完的心理，以便在下一年度獲得更高的預算數據，導致國有企業成本增加。

2.2全面預算管理執行不到位

2.2.1預算管理監督缺位。目前，較多企業在預算管理執行中沒有設立監督部門，或者監督職責由企業負責人與預算執行人員兼任，一人多職，存在利益沖突。當預算管理中出現問題，考慮到部門利益，可能會出現延遲報告或者舞弊的狀況，對預算管理工作的規范化不利，很大程度上影響國企收益。大多數國企在實施預算管理時，執行與監控任務由財務部門擔任，這種情況會使其他部門人員認為預算管理僅是財務部門的事務，其他部門僅需要上傳會計信息這類工作，造成編制過程中未能實時交流，實施相關工作有一定的滯后性等狀況，使得國企預算管理運轉效率降低，大大削弱預算管理的效用。2.2.2預算執行責任機制不完善。現今，很多國有企業在激烈的市場競爭中出現利潤下降的情況，資金的使用使得預算管理工作失控，管理工作出現未能有效貫徹落實的情況。在預算實施中對管理費用以及成本費用的使用較為寬松，比如，資金支出的節點缺乏有效管理，業務部門超支時未能盡快通知，造成項目部門在實施工作時忽視預算管理的情況發生，未能根據預算方案對資源進行合理配置，導致預算失去控制。這樣一來，即使國有企業的營業值有提升也無法帶動利潤的提升，影響國有企業的健康發展。2.2.3反饋機制不健全。多數國企的預算反饋以半年或一年為運轉周期，使得反饋信息、頻率較少，導致自身未能及時調整預算方案，嚴重影響國企實時了解內部預算管理情況，導致財務風險加大。

2.3全面預算管理考核體系不完善

從現階段多數企業的預算考核來看，考核在管理層實施較早，大多數國企缺乏整體評估，尚未認識到評估評價對員工工作熱情的影響。國有企業的預算考核多以季度為周期，考核執行時間為季度末，績效的兌現為年末一次性兌現，有的企業會針對某些重要部門進行考核。以上情況均無法強化員工工作熱情，因為考核頻率較低導致預算管理部門無法針對具體情況制定調整方案，導致預算執行中的問題不能得到及時更改。

3我國國有企業全面預算管理完善措施

3.1完善全面預算編制

第一，以國企戰略目標為基礎編制預算管理指標。開展預算編制需要全面了解自身實際狀況，確定企業預算目標。編制預算要使用利用先進的ERP數據庫綜合分析市場以及自身的發展狀況，確立短期發展目標和長期戰略目標。企業可以利用SOWT分析法，對企業目標進行科學預測。但因為企業內外環境存在較大差異，也應及時進行方向調整。在預算編制的資本預算時，以長期目標為主要依據；在對各環節進行控制時，要以短期目標為依據[2]。第二，將預算目標逐層分解。在預算目標確定后企業需要將預算目標分解落實至各部門。如果投資中心與法人僅為一方，且同時具備多個成本和利潤中心。在預算目標分解中能使用倒推法，將費用支出、營業收入等指標進行逐層分解，使其融入企業的利潤與成本管控中。再通過利潤、成本總額倒推法分解至各個崗位，落實于崗位職責。分解前后的預算總額需要與企業的預算目標總額一致，這是預算目標分解的前提。第三，選擇合理的預算編制方法。國有企業應該根據企業的業務實際選擇合理的預算編制方法。單位內部可以成立預算編制部門，將預算工作交由此部門的人員進行專業處理。在此過程中可以選擇不同預算編制組合，比如，“固定預算”與“彈性預算”方式的結合。同時也要加強行業間的學習與交流，掌握不同的編制方法在各種環境中的應用情況，為企業預算編制提供經驗。不同的預算編制方式能提升編制方案的質量與預算準確性。

3.2加強全面預算管理執行

第一，應當設立合理的預算監管部門。對國企的預算實施進度開展定期核查和控制，出現異常情況及時報告，商討解決方案，防范不合規行為的發生。執行監督部門的設置能避免兼任造成的利益交叉、延遲上報等問題，提高全面預算管理執行的深度。第二，完善預算實施的權責監控體系。國企要盡快優化預算管理體系，確立預算實施過程中的具體要求。確保預算管理的獨立性，對國企員工從根本上形成約束力。國企不同職責部門要將預算目標作為業務部門發展的方向，精準控制實施進度，建立權責體系，從而有效提升資源的合理分配、確立預算紅線，保障預算在實施與控制中的作用。第三，要完善預算執行反饋機制。國企按照實際狀況盡快優化預算反饋頻率，根據不同情況實施季度或月度反饋，對國企了解預算管理實施情況有很大作用，提升資金使用效率，提高企業利潤[3]。

3.3完善預算考核體系

針對國有企業在企業預算考核中出現的問題，要不斷進行改進與完善，提升預算考核的實踐性，為預算考核的完成奠定基礎，推進國有企業全面預算管理的發展。預算考核體系可以從以下不同層次開展優化工作：3.3.1完善考核制度。首要任務是確立預算管理與戰略目標、業績評估的聯系。企業需要以戰略目標的實現為目的，對全面預算管理進行逐層分解。在此過程中不斷調整管理措施，以完成預算目標。在制定預算指標時，要將預算管理實施過程作為具體信息，從而更好的編制績效指標。在相關的評估評價體系中，要把戰略方向規劃與全面預算相結合，明確三者間的聯系，讓員工有更深入的了解，深化全面預算管理的實施。其次要建立專業的全面預算考核組織。預算考核組織的建立是預算執行的保障，是執行全面預算考核的首要任務。考核組織要由管理委員會和預算專業部門組成，管理委員會負責人需要由國有企業內部權威管理者出任，可以由企業董事長擔任，其主要工作內容是針對預算流程實施管理工作，對重要事務負責。預算專業部門需要涵蓋企業的各個職能部門，其中包括生產管理部門、市場經營部門，財務管理部門等，有各部門構成，針對預算執行中的問題進行溝通協調，確保本部門預算工作執行到位[4]。另外，還需要完善考核獎懲、考核程序與周期的相關制度，將考核方式與步驟流程形成文字，全員傳達。3.3.2增加考核次數。全面預算管理評估制度的重要作用是把國企的綜合預算目標合理規劃至各個基層崗位，與全體員工的職責目標進行對應，這種方式有助于員工的工作得到客觀公正的評價，提升工作成就感。所以，考核次數的增加不但能使管理層了解下屬員工的工作還能進一步激發員工的積極性，避免了人力資源的浪費。年度的獎勵方式無法對員工造成持續性的激勵。增加考核與獎勵次數更有利于員工工作積極性的提升，使國有企業的全面預算管理實行更為深入。3.3.3建立申訴機制。為了最大程度上保證考核結果的客觀、公平，需設置考核申訴體系。在每一考核期間公布結果后，員工及時了解違規的具體情況，及時向相關部門員工提請重審。申訴制度的設置要國企成立仲裁組織，其成員可以由國企高層、董事會、監事會等管理層組成。設立一周的申訴期限，考核結果公布后需要在申訴期限內填寫申訴情況說明，并提交說明，提出申訴。考核部門在收到申訴之后需要對考核內容進行審查，并及時將結果反饋給申訴人，使考核結果被申訴人信服。考核機制的構建，能及時糾正國有企業制度中的各種問題，能更好地維護員工的利益，也能對考核人員形成約束，使考核更加客觀公正，以此來保障全面預算管理對國有企業的指導作用，提升企業競爭力。

4結語

企業要想在持續變化的經濟市場中的收取更多的效益，必須跟隨時代更新自身的管理模式。對于國企來講，管理模式的革新尤為重要。從當下國企的實際狀況看，全面預算管理的效益使得大多數國企深入研究并開展相關工作，部門國企已將預算管理工作逐步深入到企業的管理規劃之內，以求在激烈的市場競爭下提升企業的運營效率。希望通過本文的研究，能對國有企業全面預算管理提供參考價值。

參考文獻

[1]楊婷.國有企業實施全面預算管理的方法與意義[J].內蒙古科技與經濟,2019(06):40+42.

[2]楊曉晨.國有企業預算編制存在的問題及建議——基于全面預算管理視角下[J].中國鄉鎮企業會計,2022(02):45-47.

[3]陳暢.國有企業全面預算管理執行中存在的問題及解決措施[J].企業改革與管理,2021(22):173-174.

[4]樊洪利.加強國有企業全面預算管理與績效考核的對策分析[J].中國外資,2020(16):75-76.

作者:孫萬兵 單位:張家口文化旅游投資集團有限公司