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摘要：本文以京瓷公司企業文化為切入點，研究如何通過會計核算原則與理論對于阿米巴模式的運用，解決內部阿米巴之間的沖突，分析中國企業引入阿米巴模式失敗的原因。研究發現，阿米巴經營是一個循環漸進的系統，需要各個阿米巴互相包容，相互理解，需要建立在員工之間的凝聚力與信任感之上，企業要擁有命運共同體的集體意識，推動企業不斷發展。研究為中國企業發展提供啟示與借鑒。

關鍵詞：企業文化；阿米巴模式；凝聚力；集體意識

一、引言

近年來，中國掀起了學習日本京瓷公司“阿米巴”經營模式的熱潮。“阿米巴經營”，是以不同產品、工序、客戶或地區作為劃分基準，將大組織分成許多獨立經營、獨立核算的小組織，每個阿米巴像一個小企業，有自己獨立的經營者，有銷售額、成本和利潤。組織內部之間的阿米巴組織，最后會形成一種競爭關系，如何有效地解決這種競爭沖突，成為理論界關注的焦點。京瓷公司創始人稻盛和夫所提出的“京瓷哲學”，即“敬天愛人”。“敬天”，是依照事物的客觀規律做事，引申到企業經營中，是阿米巴模式最核心的特征，一種可以隨外界環境變化迅速調整經營的企業文化。本文基于文化的視角，解讀京瓷公司阿米巴模式獲得成功的秘訣。

二、阿米巴經營原則

京瓷“以心為本”的經營理念。最終目標是要在企業中形成一種強大的凝聚力，使員工與企業管理層之間、員工與員工之間都有著充分的信任感，達到同心同德的境界。基于這種信賴關系，京瓷公司實施一種玻璃般透明的經營，從公司內部全體員工到外部投資人，都可以對公司的經營狀況進行充分了解，這得益于京瓷公司會計核算的原則。

（一）一一對應的原則與雙重確認原則

一一對應是要求不論何種情況，錢、物的流動要與票據嚴格一一對應。物資的流動必然有票據加以確認，杜絕了票據操作，每張票據的數據加總是公司整體的數據。依照這些數據做出的結算報表，真實地反映了企業整體的狀況，避免了各個環節的舞弊，更重要的是加強了從管理層到員工的責任感和道德觀念，也會增加員工對于公司的信任程度。“一一對應”原則其實是會計核算中最原始的要求，但是企業要真正將這種原則充分貫徹下去實非易事。因此，建立了雙重確認原則。京瓷公司強調人心能夠發揮強大的力量，但是在某些情況下，人心又是脆弱的，即使工作光明正大，信息公開透明，但也無法完全保證員工在崗位中不發生意外事件。建立雙重確認的制度，可以在一定程度上提高整個企業員工的自律性。有人認為這種原則與以心為本的理念沖突，在筆者看來，這是一種防患于未然的有效制度，其本身并未對人心善惡進行鑒定，甚至可以說是促使員工之間相互信任的一種有效方式。通過長期經營實踐，整個公司在無形中形成了一種行為習慣，或者說成為一種嚴謹的文化，每位員工都能對自己崗位的職責負責，從而形成了透明的財務流動機制，加強了員工對于企業的信任感。

（二）透明經營原則

京瓷公司強調財務部門絕不做虛假的會計處理以粉飾報表，要求全體財務人員杜絕舞弊行為。在會計人員公正合理地處理財務問題的基礎上，要求管理層加強公司內部的溝通和交流，對于公司的信息要及時公開。《論語》中《為政》講道， “人而無信,不知其可也。大車無輗,小車無軏,其何以行之哉？”。輗與軏可以喻為絕對的信任關系。雖然是強調個人缺乏信用，無法與周圍人建立信任關系，就無法在社會上立足，這個道理對于企業也適用。信任關系像車之雙輪，缺乏信任關系，“生意”這輛大車無法行走。而在京瓷的內部，每月月初要召開晨會，報告各個部門上個月的業績，每個阿米巴中的成員，對于內部的計劃和經營狀況非常了解，通過這種晨會可以了解到其他阿米巴，甚至整個集團的經營狀況，以及目前公司所遇到的困難和風險。這種做法其實是稻盛和夫用心考慮，如何讓員工發自內心給予公司信任，以及愿意為公司貢獻自己的全部力量。所以，經營透明原則將信任凝結成一種合力，讓每個阿米巴內部與阿米巴之間都能建立強大的整體意識，以公司利益為目標，相互促進，相互配合。這是阿米巴模式成功的必要條件。以心為本的經營理念不僅僅滲透在會計原則中，在京瓷公司其實是一種強大的文化背景。公司所有的經營活動都會與之相關，如稻盛所提出的經典方程式：人生、事業的結果=思想×熱情×能力。更多地強調思想，強調一個員工選擇的奮斗方向、價值觀念。如果阿米巴中的某些財務人員，僅具備高的業務水準，但是在價值觀念方面存在缺陷，甚至缺少與他人合作溝通的能力，阿米巴本身會很快衰退。“不患無位，患所以立”體現的是這個道理。要始終明晰自己所處在這個職位中所應該具備的“本性”。只有員工明晰自己的職責，朝向共同的目標工作，整個企業勢必會達到 “同心同德”的一致性。可以說，以心為本是京瓷公司阿米巴經營成功的關鍵。

三、阿米巴經營實踐

有人曾經對京瓷公司阿米巴經營的實質產生理解偏差，認為阿米巴經營的目的是讓各個阿米巴之間進行激烈競爭。實質上阿米巴經營并不是讓大家去爭搶有限的市場與資源，而是在相互幫助和合作下，按照市場規律進行交易，將市場當中的緊張感與活力帶入到經營中，這樣的做法與京瓷公司形成的“以心為本”的經營理念不沖突。

（一）集體主義理念

“以心為本”的理念強調員工的向心力，而這種向心力的形成，不是要求各個阿米巴步調一致，而是通過化小核算單位，讓所有的員工都能在每個小獨立單位中參與經營，各個阿米巴在競爭中合作，合作中競爭，每個人的力量都朝向同一個方向釋放，使得整個京瓷公司獲得更多的收益。更深層次地講，這種以心為本的經營理念，也是深受東亞文化下的集體主義下的家族、同伴意識的價值觀念的影響，所以，即使是采用化小核算單位的方式進行經營管理，也會以實現集團公司的整體利益為共同的目標。集體主義，是一個具有很強東方特色的文化概念，更多地強調個體對于整體利益性的維護。集體主義理念的起點是人際關系，注重集體的利益與和諧，集體中每個人都有自己的角色、職責和義務；個人要不斷自我完善，并要在集體中互相關心、愛護、支持和幫助。在一個集體中，大家都有共同的利益和命運，一榮俱榮，一損俱損。阿米巴經營重要部分是其獨特的單位時間核算制度。阿米巴經營單位時間核算價值公式為： 　　總附加價值 = 總收入 －總費用(人工費除外)單位貢獻價值 = 總附加價值÷總勞動時間小組勞動貢獻 = 每小時附加價值÷小時工資從公式可以看出，單位核算制度下，各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。京瓷公司的管理者會將年度以及閱讀計劃，進一步分解成為日計劃；并將計劃具體的要求和目標公式給員工，員工在每天晨會時會獲得前一天的總生產、達成率、單位時間核算、良品率等實績，同時指出當前的問題及當天的工作任務。所有的成員都在晨會等會議上認真接受傳達的任務。但一般的大公司員工在日常工作中，只是發揮經營運轉中的某一部分的作用，企業也不會對每個員工的經營成果有明確的貢獻程度的衡量。京瓷公司制定單位時間的附加價值具備激勵員工的動力。同時，單位時間核算制還提供了清晰的損益平衡點,即員工的小時工資等于單位時間附加值時的平衡點，即衡量業績的標準。這意味著公司的每個部分都能認識到，自身業績與公司的整體業績直接相關，有效地將這種整體性的觀念落實到每位員工的思想中。并且通過做出“單位時間效益核算表”，可以清晰地看出每個阿米巴的效益。每個阿米巴既是獨立經營的個體，又需要與其他阿米巴結合起來，可以認識到阿米巴經營的基礎，是要求每個人在集體中相互支持，共存共榮。促使每個阿米巴在經營中避免只關注本部分的利益，而去與其他阿米巴競爭的問題，朝向同一個方向努力，共同為公司整體效益作出貢獻。單位時間效益核算制度，是一種能夠體現京瓷各個阿米巴為公司整體所創造價值的新方式。如何將價值在員工之間進行分配，也深刻體現了京瓷企業用心經營，將員工看成根本的企業文化。目前絕大部分企業都是根據小時價值決定工資，這種做法的優勢在于短期內提高員工工作積極性，有利于提高工作效率，但長遠看，可能會激起員工之間的不滿、嫉妒甚至怨恨等負面情緒，因此，不利于企業長期健康的運行。對于京瓷公司來說，工資上的差距會激起阿米巴之間的競爭，前文已經探討過阿米巴之間競爭的作用，通過工資差距刺激阿米巴之間的競爭，會造成阿米巴之間的不和諧，以及一部分阿米巴的士氣下降。然而，不根據小時價值高低增減工資，如何進行工人績效的衡量？京瓷公司為了更好地維護整個公司的和諧統一，采取了一種特殊的工資績效方式，京瓷公司員工的工資不根據阿米巴的小時價值高低計算，而是通過“二元制”， 即價值觀和能力的績效考核，其中主要的指標是價值觀，能力是其次。這實際上是一種基于組織評價與個人評價融合的長期培養、短期成果的全方位考核；具體來說是通過經營會計報表，可以讓每個員工從經營數據中看到自己對公司的貢獻度及進步性，是一種較為公正的評價機制。京瓷公司的這一做法，淡化了對阿米巴及個人的經濟刺激，減少了阿米巴及個人間矛盾的隱患，同時更多強調員工的價值觀念，“不以利為利，而可成上下共利，此乃以義為利也”，讓人性中美好的品質得到充分發揮，是一種大義。這有助于員工之間建立更加穩定可靠的依賴關系，每個阿米巴之間相互融洽的配合，整個公司會呈現出強大的凝聚力。 

（二）“順勢而為”的經營

“阿米巴”經營模式的命名，源于一種單細胞變形蟲，可以隨著外界環境變化任意改變體型，京瓷的阿米巴經營過程中，會隨著市場動態和運行情況，將原有的一個阿米巴拆分成多個阿米巴，或者將多個阿米巴合并成一個阿米巴。而做出阿米巴進行調整的依據是什么，單位時間核算制度在此發揮了作用。公式為：單位時間核算=（生產總值-費用）÷總時間。每個阿米巴在月初時，對單位核算表中的項目制定計劃數據，而單位時間核算結果每天都進行統計和反饋，這樣可以隨時觀測到每天各個單位計劃的執行進度，管理者可以據此判斷之前的計劃和目標的完成狀況，可以對阿米巴單元進行調整，以及當市場狀況發生變化時，管理者可以通過市場反饋信息，在短時間內進行討論決策，重新改變計劃。由于阿米巴本身自己具備核算能力并且做出調整反應的速度較為迅速，公司只要做出整體計劃，每個阿米巴單元可以依照總體目標迅速改變自身經營。并且當一個阿米巴完成計劃較為迅速，可以將這個阿米巴中的人員調撥給其他阿米巴，通過調撥既可以在整體上有效利用時間，又可以促使計劃及時完成，是這種模式靈活性的集中體現。

四、啟示

中國企業近年來掀起學習京瓷阿米巴經營模式的熱潮，但是很多企業引入阿米巴經營模式以失敗而告終。基于從文化視角考慮，兩國一衣帶水，都受東亞集體主義文化影響，以及中國傳統的儒家文化、道家文化和傳統哲學思想的影響，大部分中國企業學習這種經營模式的失敗似乎解釋不通。筆者認為，阿米巴經營是一個循環漸進的系統，可以靈活機動地伴隨市場變化而變化，同時各個阿米巴互相包容，相互理解，這種經營模式是需要有堅實的事實基礎。這一基礎是員工之間的凝聚力與信任感，擁有一種命運共同體的集體意識，對于公司的整體計劃和目標能夠快速地反映和執行。中國企業內部的信任度、包容性普遍不足，無法將各個阿米巴的利益凝結到統一的集團中。大部分企業忽略文化理念。經營者過度逐利行為，對整個企業有著深刻的影響，普遍缺乏道德感和人文關懷意識，缺乏系統的職業精神。馬克思主義哲學中的辯證唯物主義，闡釋了形式與內容及其辯證關系，要求人們在認識和實踐活動中，必須注重內容和形式的辯證統一，堅持做到既反對片面夸大形式作用的形式主義，又反對抹煞形式的作用的形式虛無主義。本文是從文化角度解析阿米巴模式，但中國企業在學習京瓷公司的經營模式時，不應該只看到其化小核算單位的形式，一味地調整組織結構、梳理內部流程、制定核算規則等，爭先恐后，改頭換面，只求其形而忘其神。阿米巴經營，不僅是化小核算單位，也不僅依靠企業的文化，更是整個企業從內向外價值鏈條的構建，這才是學習一種模式的真諦。

參考文獻

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[6]劉湘麗.日本京瓷公司阿米巴管理的案例研究[J].經濟管理，2014，36(02).

作者:段琳娜 李慧 單位:上海師范大學