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摘要：業績評價體系作為企業管理的一項重要內容和評價企業運行情況的基本標準，體現著一個公司的整體價值觀，是體系中每個個體工作參照的指導性方向。跨國企業海外子公司的業績評價由于需要考慮轉移定價、匯率變動、不同國家的會計準則差異等因素，因此更為復雜。本文試圖分析和總結與跨國企業海外子公司的業績評價相關聯的主要因素，輔以聯想集團的案例，探討并提出作者所偏向的業績評價體系設計方案，即平衡計分卡與經濟附加值法融合的業績評價體系。

關鍵詞：跨國企業海外子公司；業績評價體系；平衡計分卡；經濟附加值

一、引言

企業績效評價體系是企業用來評價企業運行情況的一項重要的內容，體現了公司的戰略發展方向，企業的每個個體在工作中都要參考這個系統。因此，企業績效評價體系不僅是對企業戰略目標完成情況的評價，而且對企業的發展具有導向作用。企業績效評價主要有平衡記分卡（BSC）和經濟附加值（EVA）法等，每種方法都有其優缺點，我國不少企業也制定了有效的評價系統。但是，由于我國在這一項目上起步較晚，經驗不足，導致企業業績評價真正發揮的作用不大，評價機制缺乏系統性。企業對于業績指標的設置成為一個大問題，有的企業僅僅使用定量指標，有的企業僅僅使用定性指標，很少有能將定量指標和定性指標結合的。這導致出現了企業業績評價過于單一或者過于主觀等問題，使得業績評價效率和作用低下。因此，如何設置科學合理的指標成為一項亟待解決的問題。跨國企業在世界經濟中扮演著不可替代的角色，不同于發達國家，我國跨國企業海外投資的道路并非看起來那么平坦，麥肯錫公司調查顯示，我國的跨國企業海外投資50%的項目是失敗的。比如，TCL科技集團股份有限公司（簡稱TCL）收購湯姆遜的案例，實際上沒有給TCL帶來巨額的收益，而是帶來了沉重的包袱。對于跨國企業，在利潤層面的財務指標評價已經顯然不合理。原因是跨國企業的績效評價系統受匯率變化和通貨膨脹的影響[1]，以及受東道國政治、經濟、文化等情況影響[2]。在資本走出國門到達一個陌生的環境以后，如何有效控制海外子公司，讓資本發揮其應有的效益，構建高效的績效評估體系，是“走出去”戰略的重點。

二、文獻綜述

經濟增加值（EVA）是衡量業績最準確的尺度。一般來說，EVA=稅后營業利潤-資本成本，它主要衡量企業真正的經濟產出，核心是考慮資本投入是有成本的，企業的盈利只有高于其資本成本才會為股東創造價值。以EVA為決策標準（EVA＞0）可以使股東與管理層的經營目標趨于一致。已有研究認為，EVA對于企業業績考核更偏向于短期成果，容易出現企業管理者為追求短期利益而忽略長期利益的情況。羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓研究出了一種超越傳統以財務指標為主的企業績效評價模式，即平衡記分卡（BalancedScoreCard，BSC）[3]。平衡記分卡包含財務維度、顧客、內部經營流程、學習和成長四個方面。從財務和非財務指標兩方面評價企業績效，能夠有效解決制定戰略和實施戰略脫節的問題。王化成、劉俊勇創新地提出了財務績效評價模式、價值績效評價模式和平衡績效評價模式[4]。財務績效評價模式是以財務指標為主，以非財務指標為輔的傳統企業績效評價模式。價值績效評價模式以EVA（經濟增加值模型）來評價企業績效。平衡績效模式運用BSC（平衡記分卡）實現了財務指標與非財務指標相結合的先進的創新的企業績效評價模式。池國華肯定了這些評價標準對于我國企業績效評價的發展是一種進步，能幫助我國企業更好地實現績效評價[5]。然而，由于我國與西方國家在社會制度、經濟發展水平等各方面存在很大差異，我國企業運用這些方法存在不顧自身實際、生搬硬套的情況。本文試圖將EVA與BSC結合起來，對BSC進行優化，將EVA放置于整個評價系統的核心，創立了“EVA綜合計分卡”評價企業績效。

三、研究方法

本文通過分析海外子公司業績評價的特殊性和現有評價體系的不足，結合設計原則，構建BSC與EVA相融合的業績評價體系。其基本思路是：以EVA為戰略導向及核心財務維度評價指標，與BSC各維度相融合，相應設計BSC各層面的評價指標。基本框架如圖1所示。

四、案例分析——以聯想集團為例

（一）數據來源

聯想集團是全球個人電腦市場的領導企業，筆者將截取聯想集團2008—2015年年報數據進行分析。

（二）基于BSC和EVA融合的聯想集團海外子公司業績評價體系探討

1.基本條件基于聯想集團自身的績效評價體系，筆者認為凈資產EVA率、凈資產收益率、資產負債率、銷售利潤率、現金流量等指標是該公司海外子公司業績評價的主要財務指標。考慮到跨國企業經營的多目標性和經營條件的復雜性，筆者認為指標體系設計應該相對簡單，賦予海外子公司經營管理更大的靈活性，結合聯想集團實際情況，選取市場占有率、顧客保持率、新產品開發能力、員工滿意度等作為主要的非財務指標。2.各關鍵指標權重設計在充分分析業績評價體系的實際原則及其遵循的理念的基礎上，再結合企業的特點構建BSC-EVA模型框架（見圖2）和業績評價邏輯結構（見圖3）。本文針對聯想集團自身績效評價對各維度各指標的不同要求分配權重，在指標層面中根據專家意見給出的權重進行計算處理，得出每個指標的權重，同時參考《國有資本金績效評價規則》，對權重進行微調，最終形成聯想集團EVA-BSC業績評價體系，如表1所示。3.綜合評價根據2015年聯想集團的經營業績狀況，按照平衡計分卡的整體框架，觀察各指標值的落實情況，綜合評價分析聯想集團年度業績，如表2所示。其中，指標的目標值是根據聯想集團2008—2015年的整體業績表現和戰略目標等方面綜合設定的；實際指標譬如財務實際指標是根據聯想集團2015年財報計算得出的，而其他三個維度的指標實際值是根據相關訪談、實際調查及統計部門數據分析計算得出的。如表2所示，該公司2015年度各關鍵評價指標的實際權重值（100.49%），超過了公司的預期戰略目標。在選定的指標中，凈資產EVA率、資產負債率、凈資產收益率、現金流量凈額、市場占有率、顧客保持率、員工保持率和員工素質培訓未達到期望。

五、研究結論

一個設計優良的業績評價體系能夠綜合反映企業的業績評價。聯想集團的業績評價也體現了對平衡計分卡的運用。聯想在評價海外子公司業績時，不僅關注財務指標，而且關注非財務指標。但平衡計分卡的主要缺陷是界限不明確，而且非財務指標的概念非常寬泛。因此，筆者認為，考慮增加經濟附加值作為衡量指標，對子公司的業績評價會更全面。

作者:潘晶晶 單位:天健會計師事務所（特殊普通合伙）