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摘要：全面預算管理作為現代化集團企業實現戰略規劃的有效工具，能夠幫助企業高效配置內部資源，優化資金結構，通過控制成本獲取最大化價值，達到協同增效的目的。而預算績效管理則是強化全面預算執行效果和激發全員責任意識和積極性的重要保障。但是很多民營企業集團都沒有把握住預算績效管理的核心所在，容易走入觀念誤區、指標誤區、制度誤區等，因此使得預算績效考核與評價沒有充分發揮出實質價值。因此文章將圍繞民營企業集團提高全面預算績效管理水平進行研究，從問題分析入手，探析可行性對策。

關鍵詞：全面預算績效管理；民營企業；集團；價值創造

績效考核是否有效取決于諸多因素的加成，首先預算績效指標要立足于預算總目標、分目標上，其次還與績效考核方法的適用性、激勵機制與崗位責任落實機制有密切關系。此外，健全預算績效考核評價體系，還需要加強業財融合，通過深入執行主體和業務環節，挖掘最大化決策支持價值，切實強化考核的公平性和標準化，切實保障預算執行的效果。

一、預算績效管理的相關理論闡述

（一）預算績效管理概念預算績效管理就是將預算目標作為考核目標，將項目各預算指標作為考核各部門業績的評價準繩，從而通過對考核結果進行分析與評價，將責任落實到相應執行主體上，針對考核標準分別給予懲處以及績效激勵的方法。

（二）預算績效考核方法分類1.平衡計分卡概述平衡計分卡是一種戰略績效考核工具，旨在能夠構建一個戰略導向的績效管理體系，從而解決績效指標與戰略目標相脫軌的問題，在全球企業集團中受到了廣泛歡迎。平衡計分卡構建了一個戰略地圖模式，即以企業愿景或戰略目標為中心，分出四類相輔相成的評價維度，即財務維度、客戶維度、內部流程維度、員工學習與成長維度。均衡記分卡一改傳統績效考核只注重財務指標的弊端，將價值創造的非財務指標融入其中，更全面、客觀地反映預算績效的執行情況，對提高預算管理成效和人員創新能力具有積極的推動作用[1]。2.KPI績效考核方法KPI績效考核法的優勢在于目標明確、標準鮮明，操作容易。但不足之處在于定量難度較大。這是因為KPI考核是基于二八原則來進行評估的，只要抓住20%的關鍵考核指標，就能夠達到企業主要經營目標，因此20%的績效指標都是以財務指標為主，而其余80%的指標都是以非財務指標為主。KPI考核方法被很多中小企業所廣泛應用，更為直接有效，但是也不夠全面，忽視非財務指標重要性的問題，不利于企業發展壯大，實現戰略目標。KPI考核的指標體系主要構建邏輯是圍繞核心財務戰略目標，將20%的關鍵指標和80%的輔助指標分解到各個部門和崗位中，然后對各崗位的職責進行分析，設計出可達成的關鍵成功因素，從而構建關鍵指標體系。并在執行過程給予調整與監管，從而提高績效考核的可操作性和評估的科學性。

二、企業預算績效管理實施中面臨的主要障礙分析

（一）預算組織結構不合理由于很多民營集團企業對全面預算管理核心要素認知不全面，所以雖然制定了全面預算管理制度，但是還沒有成立專門的全面預算管理委員會、管理職能機構以及執行機構來層層執行和考核。很多企業都是將全面預算管理工作全權交由財務部門人員進行負責，加大了財務人員的工作量和難度，使得全面預算管理工作欠缺科學性和系統性。另外，部分企業集團雖然在總部設立了全面預算管理委員會，但并未將下屬公司劃分為一個部門，使得預算績效考核目標、指標難以有效下達和落實。預算績效評估的責任體系不夠完善，評估程序、責任主體和監督機制難以有效地發揮實質性作用。

（二）預算績效指標與戰略目標相脫離很多企業在設置預算績效指標時，過于重視短期經營目標的實現，比如經濟利潤的提升、短期成本的壓縮、市場占有率的迅速提高等，從而就會在財務指標考核上下大功夫，而忽視了企業未來3～5年的長遠戰略規劃[2]。影響企業長遠戰略目標實現的非財務績效指標也同樣重要，如客戶滿意度、售后服務質量、廢品率、優質客戶開發率等指標。但是許多企業設定的績效指標仍然比較單一，這樣也會給各部門、各下屬公司帶來一種錯覺，即為了達到短期的績效目標而不擇手段，從而嚴重影響企業的長遠發展。

（三）預算績效考核方法不科學一般企業都選擇的是操作起來更容易的KPI績效考核方法，但由于對非財務指標的重視程度較低，因此在績效指標和權重的設置上存在較大的不合理性，最終導致評估工作流于形式。另外，非財務指標的量化標準難以量化，因此使評價標準模糊不清，夾雜了許多人情因素，導致評價結果缺乏應有的客觀性和公正性。

（四）反饋和激勵機制不完善大部分執行預算績效考核的企業都存在一個思維誤區，只看重考核結果，不重視通過激勵和反饋手段來充分調動各級執行主體的執行積極性。在考核后，管理者不將預算偏差產生的原因和問題及時反饋給責任主體，則很難讓責任主體意識到自身工作問題，對于下一階段改善與優化預算績效考核體系的工作開展也沒有益處。同時好的激勵制度是提高預算執行效率的“驅動器”，它可以讓各級執行主體自然而然形成執行自驅力，同時通過嚴格的懲罰機制也可以讓執行主體樹立高度的責任意識[3]。

三、全面預算績效管理在企業發展中的應用策略分析

（一）優化組織架構，強化與母公司的考核聯動首先民營集團企業應當成立由優秀管理人員組建的全面預算管理委員會，由董事長牽頭，財務管理人員、各業務管理人員、內部審計人員、HR等人員組成。集團全面預算管理委員會要根據母公司制定的長期與短期經營戰略目標來給各分公司下達預算績效考核目標，在分公司成立全面預算管理執行機構，以此來加強與分公司的考核聯動。而企業還應當在全面預算管理委員會中單獨設立預算績效管理部門，來負責制定與完善符合本公司業務特點、管理模式的預算績效管理制度。制度中應當明確規定組織架構、各級管理權責、考核方法、考核流程、激勵與反饋制度等，要充分依據公平、公正、客觀的原則，從而更好地支持預算績效管理工作的順利開展。而由人事部來負責績效考核的組織工作，擔當引導與協助的角色，幫助預算績效管理制度能夠得到落實，同時還要在考核中與業務部門人員主動溝通，從而不斷優化績效考核體系，提升績效考核的效果。

（二）設置戰略驅動的預算績效指標民營企業集團應當建立以戰略驅動的預算績效指標體系，根據長期戰略目標和短期戰略目標，將其分解成年度、季度、月度預算績效考核周期，同時也要將戰略預算考核目標細化到每年、每季度、每月度的預算績效指標。集團公司執行的預算績效指標定為一級指標，而下級各分公司制定的預算績效指標定為二級指標。為了各級分公司與集團公司的戰略目標相趨同，可以讓各分公司簽訂預算管理目標責任書，從而強化預算執行的責任意識。

（三）建立BSC+KPI相結合的預算績效考核體系由于傳統KPI的績效考核范圍不夠全面，而且缺乏一定的客觀性和公正性，也不利于企業長遠的戰略發展。所以現代企業需要借助于平衡記分卡的手段去化解矛盾，取長補短，使績效考核方法既符合企業的實際情況，又能做到公平、客觀、全面。因此從平衡記分卡的四個維度出發，將其細分為關鍵績效指標和輔助績效指標。在平衡記分卡評價體系中，財務維度指標是唯一可以直接量化的，又能得到客觀真實地反映的指標。它從股東的根本利益出發，對企業的經營業績和財務狀況進行評價；顧客維度指標以顧客價值鏈為視角，以顧客需求為評價標準，符合現代企業參與良性競爭的特點和要求。客戶滿意度是否提高、客戶結構是否優質、客戶流是否穩定等指標都直接決定了企業是否能夠開拓更大的消費市場、吸引更大的客戶流、穩定業務流。客戶維度指標要結合量化與定性方法，比如量化指標可以設置客戶保持率、新客戶開發率等，而定性指標一般包括客戶滿意度等；業務流程維度指標主要考評的是企業組織架構、業務運行流程是否合理、規范，業務流、資金流和信息流是否能夠在內部獲得高效溝通與共享。內部流程評價指標會全面覆蓋業務全過程，比如新產品研發周期、訂單成交率、廢品率、新產品銷售額、售后服務反饋率等指標；學習與成長維度指標主要考評的是企業員工與整體創造力，比如員工能力提升、員工滿意度、企業文化、管理理念等指標。

（四）健全完善的反饋機制和激勵機制若企業只注重考核，不注重結果反饋和激勵，就會影響全體員工執行預算的積極性，預算績效管理體系不夠完善。這就要求企業需要更加重視績效反饋和績效激勵。考核過程中，由人事部門與考核實施主體及時溝通，考核結束后，無論結果是好還是壞，都應及時傳達到每一位責任實施主體。對于表現優異的部門和人員要與績效待遇、年終獎、晉升通道相掛鉤，對于預實偏差較大的執行責任主體，要追究其責任，并給予專門的績效輔導工作，比如培訓或者組織學習等，從而充分激發起全員執行的自驅力。

四、結語

預算績效管理必須以企業長期、短期的戰略目標為基礎，并得到各部門、各下屬公司的全力配合，優化預算績效指標體系，確保各項預算績效指標設置的全面性、可量化和客觀性。與此同時，最后形成的績效考評結果和考評報告可以使管理者更好地理解預算績效管理中存在的問題，進而不斷優化和完善績效考評體系，切實保障了全面預算管理的成效。

參考文獻：

[1]王進林.全面預算管理在集團企業中的應用探析[J].現代營銷(信息版),2020(08):150-151.

[2]何軍.淺議企業實施全面預算管理存在的問題及建議[J].納稅,2019,12(29):204-206.

[3]夏存海,吳海波,李洪濤,等.烽火科技:以全面預算為核心的戰略績效管理體系[J].財政監督,2019(04):19-32.

作者：彭小峰 單位：佛山市樂華恒業實業投資有限公司