企業績效管理與預算管理的結合運用
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摘要：預算管理工作是公司各項信息數據和指標的主要來源，績效管理工作是公司實現戰略目標的動力，企業應加強績效管理和全面預算管理與公司戰略目標的聯系，將預算管理的結果作為公司戰略目標制定的重要參考標準之一。那么，企業如何有效地融合運用績效管理與預算管理，將公司利益和員工個人利益掛鉤，確保公司戰略發展目標的達成，成為必要而又迫切解決的問題。
一、引言
眾所周知，預算管理和績效管理是相輔相成、密不可分的，通過制定預算指標內容、設定預算指標權重、確定預算目標數值、選擇預算考核計分方式等，可將相應的預算信息數據分門別類地導入公司的績效管理系統當中，而通過績效考核，可以使管理決策層掌握過去一段時期內公司的盈利狀況、償債狀況、運營狀況、發展狀況等，從而更加科學地預測公司未來一段時間的發展趨勢，更好地做出下一步的經營決策。可見，預算管理和績效管理的結合運用，可有效地促進公司戰略發展目標的達成，提升公司的凝聚力。目前我國很多企業還存在績效管理和預算管理與公司戰略目標相脫離、戰略目標流于形式、預算目標達不到預期標準、預算管理制度不完善、績效激勵作用缺乏、難以實現預算目標等問題，企業應當有效地結合運用績效管理與預算管理兩種管理手段，形成合力，以提升公司的綜合競爭力。
二、企業績效管理與預算管理存在的問題
（一）績效管理和預算管理與公司戰略目標相脫離，戰略目標流于形式當前我國很多企業雖然在宣傳企業文化、戰略發展目標、企業愿景、公司使命等方面做得很到位，但是未能充分把公司的戰略目標與績效管理和預算管理等日常運營活動結合起來。從績效管理的角度，部分企業全面預算編制、預算執行和預算分析評估工作不盡人意，造成績效考核打分工作失去了原先的價值，績效考核結果難以切實和客觀體現各部門和各員工在過去一段時間的工作業績，并且績效考核往往僅針對特定部門和特定員工的業績水平，而沒有對公司整體的績效進行綜合評估，只能體現公司短期目標達成狀況，而難以體現和監督公司中長期戰略目標的達成情況。從全面預算管理的角度，部分企業管理層和員工認為預算編制僅僅是財務管理部門的工作范疇，于己無關，使預算編制、預算執行和預算評價工作流于形式，預算結果也沒有成為公司戰略目標制定的參考依據，預算管理和公司戰略目標未能高度集成、保持一致。可見，很多企業的績效管理和預算管理與公司戰略目標相脫離，管理手段難以產生協同效應和發揮實際作用，戰略目標終究流于形式，無疾而終。
（二）預算目標達不到預期標準，預算管理制度不完善績效考核評價是全面預算執行的工具，通常情況下，公司會以年度預算目標為基礎，擬定相應的績效考核評價標準，績效管理和預算管理應當是高度契合的。但是由于某些企業在年底僅對財務指標的達成狀況和預算指標進行簡單的比對分析，預算目標達不到預期標準，比如僅評估分析總收入相對于預算的達成狀況，未能充分剖析公司各個業務模塊的收入相對于預算的達成狀況，所以難以制定科學可行的提高公司總收入的方案，比如僅評價總成本費用相對于預算的執行狀況，未能剖析各類成本費用的使用情況，未能剖析各部門使用各類成本費用的狀況，所以難以指導下一步的成本費用管控工作。同時，我國很多企業的預算管理制度不夠健全，比如預算編制權責不明，預算內容選取有誤、預算編制的信息數據來源不科學，預算內容不全面，預算未能預期計劃執行，預算考核未如實開展等。預算數據偏差過大將會影響到公司績效管理，造成績效考核所參考的信息數據缺乏準確性和權威性，給績效管理工作帶來不便。
（三）缺乏績效激勵機制目前某些企業擬定的績效考核評估標準不夠科學合理，未能根據公司戰略發展目標制定有針對性的考核評價標準，未能充分與員工個人薪酬工資和晉升發展相掛鉤，考核標準隨意性較強，考核過程流于形式，考核結果與所屬部門在公司的地位有關。有些企業甚至缺乏員工績效考核機制和激勵機制，使得員工的工作業績難以得到真實的體現，挫傷了員工的工作積極性。此外，有些企業的績效管理小組從來不和財務管理部門進行溝通交流和對接，績效管理工作沒有實質作用，未能促進預算管理工作，預算目標難以符合預期標準。
三、實現企業績效管理與預算管理結合運用的有效措施
（一）加強績效管理和全面預算管理與公司戰略目標的聯系企業可將長期戰略目標細化為多個中期戰略目標，中期戰略目標再細化為多個年度運營目標。確定年度運營目標之后，企業應當將其以預算的形式，層層傳達給員工，提升員工全面預算管理和績效管理的意識，上半年結束之后開展預算的控制執行工作，年終開展預算多維度分析工作，包括差異分析、對比分析和結構分析等。完成預算分析工作之后，需要將預算分析結果導入到公司的績效考核評估表當中，對表現優異的員工進行激勵兌現，促進年度預算目標的達成。在開展績效考核評估工作時，除了要評價部門和員工個人的業績完成情況之外，還需要關注公司整體績效的完成狀況，評價公司戰略目標的實施成效，評估公司中長期戰略目標的完成進度。比如有些企業專門成立績效考核小組，小組成員均為公司的領導班子，他們共同負責公司績效考核的組織、實施和監督管理工作，按照公司運營目標、各部門具體職責和目標實現狀況、管理工作考核三個維度，全面評估各部門的績效水平，從而更直觀明了地體現公司整體績效達成狀況。通常來說，每年的運營目標一旦能按預期完成，則中期戰略目標和長期戰略目標也能如期達成。績效管理和全面預算管理與公司戰略目標的緊密聯系、有機結合和協同優化，使企業戰略目標的達成不再遙不可及，大大地提升了企業的可持續發展水平、戰略競爭水平和經濟效益。
（二）構建和完善預算管理制度，為績效管理提供強有力的數據支持由于預算編制是預算管理的重中之重，因此企業加強預算編制工作，應當按照公司實際的經營狀況，以歷史信息數據為基礎，開展預算編制工作，促進預算目標的達成，并且構建和完善預算管理制度，預算制度應當適應我國預算相關法律法規和政策要求，為績效管理提供強有力的數據支持。第一，企業應當完善預算目標制度，圍繞戰略發展目標編制預算，并且借助預算進度監督、預算分析等方式把控預算的執行狀況，將預算執行的問題和成果如實反映給領導層，從而使管理層掌握公司的運營狀況，迅速做出相應的經營決策。第二，企業應當將預算作為“指南針”，把全面預算思想融入到公司日常經營管理活動當中，使各個分公司、各部門、各業務領域、各經營環節，都能實現業務和財務的有機融合。同時，企業也應注意平衡財務指標和非財務指標的比例，平衡整體和局部的關系，推動公司平穩發展。第三，企業應當構建預算預警機制，充分結合預算的原則性和靈活性，一旦遇到外部市場環境變化、國家政策大改革、公司組織架構和管理制度大變革等重大變化時，應當及時調整預算目標，使得預算目標仍具有相應的可行性和可操作性。
（三）構建和完善績效管理制度，為實現預算目標提供強有力的保障預算目標的達成，離不開強有力的績效考核機制。績效考核評估可充分激發員工的工作熱情，促進公司預算目標的實現。因此，企業應當構建和完善績效管理制度，為實現預算目標提供強有力的保障。同時，企業也應建立與薪酬體系緊密結合的獎勵和懲罰制度。全面預算目標的逐層細化和執行，員工績效的客觀真實評價，年底薪資和晉升的兌現，都是為了更好地促進企業戰略發展目標的達成。第一，企業應當將員工薪酬與預算目標和工作權責相聯系，將公司戰略發展目標逐步分解至各個預算主體責任部門和責任人，使員工的個人業績和工作價值能夠得到充分彰顯，員工更加愿意投入到公司的經營管理活動當中。當然，經營管理者的薪酬工資也應當和公司整體績效考核的結果相聯系，使得經營管理者更加主動地為公司創造更大的價值，創造更多的收入和利潤，有助于公司運營目標的達成，也確保了公司資產的增值保值，保障公司效益的最大化。第二，在制定績效考核評估標準時，企業應當有機地融合財務指標和非財務指標，使非財務指標更好地促進公司未來財務績效的實現。同時，企業也應當量化非財務指標，比如產品質量的考核依據可以是產品售后返修率，服務質量的考核依據可以是客戶的投訴量。當然，財務指標和非財務指標的權重，應當全面體現公司考核評價的導向，需要和公司的戰略目標導向保持一致。此外，企業在制定績效考核內容時，應當注意績效考核值的設定標準務必適應公司的現狀，務必具有可行性以及一定的挑戰性。企業可參考過去年度標準、上個年度同期數、歷史最高數值、所屬行業的標桿標準等，從而使企業掌握到行業的發展狀況、自身與競爭對手的差異，公司與行業巨頭之間的差距，以推動自身持續改進和不斷進步。第三，加強內部溝通，有效地整合預算管理和績效管理。績效考核是需要從多個維度對部門和員工進行評估的，考核的依據無非是預算指標，而預算指標數據和預算執行結果的獲取離不開績效考核小組和各部門的充分配合，因此，企業應當加強各部門之間的溝通、交流、對接、宣傳和操作等，促進全員參與到預算管理和績效管理工作當中。
四、結語
綜上所述，為充分體現績效管理與預算管理的結合協同優勢，企業應當加強各個部門之間、上級與下級之間的溝通和交流，并且以最高管理層和經營層的績效考核目標為基礎，加強績效管理和全面預算管理與公司戰略目標的聯系，搭建和健全績效管理制度和全面預算管理制度，使員工的績效考核評估和公司各個業務層次、各位員工的切身利益緊密地結合起來，以促進公司戰略發展目標和預算目標的達成。
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作者：李憲軍 單位：濟寧市婦幼保健計劃生育服務中心
