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摘要：電信企業實施網格化經營有助于提升客戶服務質量，完善自身業務發展，實現利潤提升，但需要重新規劃企業內部的管理方式、協調機制及監管體系，是一項繁雜而又龐大的工作。文章從電信企業實施網格化經營的意義出發，闡述了實施網格化的現狀及面臨的挑戰，并提出了降低其經營風險的建議。

關鍵詞：電信企業；網格管理；經營策略；應對措施

電信企業網格化經營目前已搭建完善并初見成效，自身的業務發展和收入均有提升，但同時存在第三方勞動用工關系不清、社會渠道管理不善、營銷方案及售后服務不到位等亟待解決的問題。

一、實施網格化經營策略的目的及意義

網格化經營就是將目標市場按照不同的維度或者標準進行分類，如地理位置，人口規模等，打散劃分成一個一個的區域網格，將企業有限的服務營銷渠道和資源投入網格內，同時在網格內圈定客戶范圍，進行客戶信息及狀態的摸查列表工作，實現精細化網格內客戶的一種卓越的運營模式。網格經營產生的目的在于企業直接與市場用戶面對面接觸，其產品也更加人性化和市場化，改善了原先營銷模式、企業資源調配、人員架構等內部運作流程，從而使企業采取更加精細化、科學化的運營，調動基層員工的積極性，提高員工收入，最終達到提升企業的效益和管理效率等目的。

（一）網格化經營有助于服務質量的提升

網格劃分的目的不僅在于區域化管理的劃分，更加重視服務觀念的改革，從原先電信企業的“營業廳”到現在的“宅急送”模式，變被動為主動，打破了傳統的售前服務方式，而負責網格的人員不必在營業廳或辦公室進行輪班等候客戶，而需要經常扎根于網格內進行服務與檢查，有助于服務模式的轉變，讓服務到家，與用戶靠攏。

（二）網格化經營賦予員工更多自主權

網格化經營是一種較為新型的營銷模式，每個網格實質上都是一個獨立的承包個體，經營實體，掌握著獨立的財產使用、人員使用及資產使用的權利，網格總監直接對團隊人員考核，自主決定團隊的運作和管理方式，沒有一個固定的工作時限或者框架，具有極高的靈活性。并且通過量化薪酬激勵的制度，較多的激勵手段激發網格總監更好地做客戶服務、客戶維護及拓展，同時也需要網格化的高效運營系統支撐以及體系的建設。

（三）網格化經營重塑企業內部管理運作模式

實施網格化運營，由大化小，實現企業的積極轉型，但是需要具備大量的企業內部組織管理協調和授權機制的調整，將原先的銷售模式及經營模式隨著網格化的誕生做出相應的改變，如銷售模式由內部人員和外部人員組成，薪酬激勵政策，考核政策也隨之相融合，那么企業內的監管及財權體系也會重新規劃，對企業的內部管理和運營是一項非常大的挑戰。

二、網格化經營的方式及現狀

（一）網格劃分方式及組織架構

每個網格系統的劃分可以根據收入規模、客戶規模、渠道規模、小區規模、集團規模等多個維度進行劃分，其中維度可以占據不同的比例，比如客戶規模占據20%，收入規模占據30%，區縣內各項規模最高的網格可以按照滿分計算，其余的網格依次向下按照百分比得到，分為多類網格，分配比例也有所不同。一個網格的基本組成模式為一個網格負責人+N個社會渠道人員+N個社區直銷經理+N個其他人員組成。網格負責人由企業內部的自有員工擔任，其余的社區直銷經理及集團類客戶經理由直銷員擔任，直銷員為第三方企業人員或者從社會渠道引入的人員，網格總監考核第三方企業，可根據自身的需要配備2~4名直銷員，但具體人數不宜過多。網格由區縣分企業直接管理，營業部逐漸被剝離和解散，其目的在于減少管理層級，實現扁平化管理，加快上下級的信息流通及提升時效性，但在原營業部辦公場地保留網格人員的休息和辦公，個別分企業根據自身的情況延緩撤銷營業部，分批次和分步驟到位。

（二）網格考核及薪酬激勵體制

網格負責人的薪資體系具有較大的靈活性和激勵措施，因其浮動收入占比較大，基本收入占比較少。浮動收入由月度考核、年度績效及其他薪酬組成。對于第三方人員的激勵，社區的直銷經理的薪酬體系由基礎業務酬金、網格基礎服務酬金及其他的激勵組成，作為網格總監只激勵第三方企業，具體的營銷人員激勵由第三方企業進行激勵。網格內社會渠道對社區、商業區、村落等地域或群體進行劃分和認領，在認領管轄的區域內，擴展的業務可以累積為業務積分、業務酬金和業務積分分開考核計量，并對業務積分設定上限值。網格總監的考核與其薪酬體系相掛鉤，由多個維度組成，如重點工作考核、月度獎勵考核、年度績效考核及浮動職級考核，作為集體企業或者各省企業給出參考指標，下屬分企業根據各地區特性可適度疊加本地化指標，但每個人的月考核指標不宜太多，保證網格工作聚焦，降低指標過多，壓力過大的風險。對于第三方企業的考核，具體由分企業自主決定，主要考慮銷售人員的業績、業務積分、人員招募完成情況，而對于第三方人員的考核指標可以由分企業進行制定，但考核由第三方企業直接考核。此外，網格總監每月對網格內的裝維人員進行考核打分，占裝維人員績效考核的一部分。

（三）線上網格運營模式

由于5G時代的到來，網絡高速發展，市場競爭不僅僅是線下實體經濟體驗層面的競爭，更是延伸到線上服務的比拼。網格的面積大，覆蓋的年齡層次較廣，有些地方為年輕人的聚集地，表現特征為對資費較為敏感，而且不愿意去線下實體店，客戶不進店、進店次數較少的現象導致業務下滑，所以傳統的營銷方式已經不能滿足新型的網絡模式，只有充分利用新媒體平臺和技術手段，打破與消費者之間的時空界限，才能更好地提升業務，優化用戶體驗。線上化的運營模式可以通過三方面來實現業務效能的提升。第一，目標確認，尋找到意向客戶。通過直播帶貨、5G網絡，在本地化通訊行業相關手機或者授權業務的店內進行直播帶貨方式，制作海報，通過多個渠道信息如微信朋友圈，抖音等提前預熱，直播前播放短視頻吸引同城客戶，直播過程中積極與粉絲互動，根據直播中互動頻次較高、提問較多的客戶評為意向客戶，后期跟蹤辦理，最終達到提升網格內的產能。第二，擴寬思路。如何進一步探索線上運營能力，通過剖析線上各媒體特點，做針對性匹配宣傳，幫助網格業績提升，要做好產品的分類和客戶的定位。依據不同的消費群體推廣不同的產品，“因材施教”，把客戶進行標簽化管理，繪制客戶畫像，在日常生活中增加互動次數，成為客戶在業務上的專家，實現銷售轉化，并制造一些話題等提升個人的關注度。第三，分步驟實施，在網格區域內通過大型連鎖渠道，通過學習新媒體營銷流程和步驟，如抖音、快手、公眾號、特賣場等大型的新媒體營銷，配合后期設計海報、視頻剪輯等工作，分享自身的直播以及后期運營的經驗，打造內部的核心能力。重點培養一些有潛質的員工進行直播帶貨，提升品牌形象，同時還可以設計一些有趣的情景VLOG作品。放在熱門短視頻平臺上傳播，潛移默化地在消費者心中植入品牌形象，助力于提升網格的業績。

三、網格化經營策略存在的風險

（一）勞動用工模式不當造成風險

網格化經營模式招募了許多第三方公司及第三方人員協助網格負責人開展經營活動，常常以企業的名義或者業務的原因面向社會進行招募，合作單位與招募雇傭的人員之間如果沒有簽訂書面的合同，那企業很容易被認定為實際的用工單位，存在第三方勞動用工的風險。當第三方合作單位以企業的名義對人開展業務活動時，其聘請的社會渠道人員等也接受企業的部分管理，在企業內發生事故的，如果第三方單位未為其買保險，即使不是企業承擔賠償責任也可能會受到影響。同時，合作單位的人員在業務辦理時造成客戶的人身財產權益損失，有可能影響企業對其承擔責任。出于多方面的考慮，企業沒有采取技術手段保證網格內非自有員工足額及時地拿到薪資，如果發生合作單位未向其雇傭的人員及時全額發放勞動報酬，對企業產生一定的影響，造成非自有員工會向其討要薪資。根據網格化經營的要求，企業不直接對第三方人員進行考核，僅對合作單位進行考核，企業相關的勞動制度、業務制度不能直接對合作單位雇傭的人員起到作用和效果。另外，企業的合作單位的勞動制度之間可能存在沖突，即使沒有勞動規章制度，也會給企業正常經營帶來風險。社會渠道人員或者其他合作單位雇請的人員和企業間沒有直接的勞動合同關系，一旦對客戶或者企業造成傷害，企業不能直接對第三方人員主張權利，只能向合作單位主張權利。同時，合作單位承受能力一般有限，企業損失不一定可得到完全補償。

（二）社會渠道管理不善風險

在進行活動時，有些商沒有相應的主體資質或者未經過市場主體登記就與之簽訂了合同授權其開展業務活動，商根據合同辦理相關的營業執照，或是因為自身資質不合格而選擇掛靠在有資質的商名下經營企業業務的小商，難以把握其真實的資質。部分商在網格內辦理業務活動時，由于一些因素的考慮，提供電信服務時，沒有將客戶進行實名登記或者身份查驗，對身份不明或者拒絕查驗身份的客戶繼續提供服務，不能嚴格遵循相關的要求和規定，違法了相應的法律法規。網格渠道商在拿到客戶辦理資料不能妥善保管留存，在業務中不能對客戶的信息資料進行保密，有些客戶信息被用在其他的途徑或者發生泄漏的情況時有發生，可能對企業本身產生不利的影響。商在經營場所不止一家企業產品及業務，還會提供自家或其他企業的產品或者服務，但在提供自身商品或者服務售賣的同時可能以企業的名義進行促銷，甚至使用企業統一的收款模板，對客戶造成錯覺，如果后期產品使用不當或者造成人身傷害，那么極有可能將企業陷入不利的局面。在網格化運營模式下，企業未就這一單獨的運營模式中的權利和義務單獨簽訂協議，往往以原先運營的社會化渠道協議代替，而原先的協議模板中沒有就網格化模式單獨做出相應的約定，后期可能發生相應的爭議或者合同履行不到位的情況。

（三）營銷方案不合理、售后服務不及時

風險針對不同的客戶，營銷的方案存在個性化的需求和定制化的方案，而這些定制化的方案可能因為內容的不合理而使客戶產生誤解。具體的銷售業務由第三方的員工進行實施和宣傳，這樣，可能會對服務的內容、方式、質量、價格等有改動或者虛假宣傳，導致后期承擔不必要的權利和義務，或者宣傳中用語和用字不合規，其中夾雜的知識產權如果沒有授權也會因違規侵犯他人的利益。一些銷售人員為了完成業績，獲取薪資獎勵，在未得到客戶允許的前提下私自開通業務，提供包月、訂閱等活動，強行收取費用，客戶的體驗感變差，引發投訴等不良后果。在客戶簽訂合同后，裝維人員下沉不到位，客服支持不到位，沒有及時處理客戶投訴、需求，也會影響企業運營的口碑及品牌效果。

四、防范網格化經營風險的應對措施

（一）加強對第三方合作單位的監督和管控

企業在和第三方企業進行合作前，要明確之間的合同關系，加強合同的監管以及合同中內容的執行，合同的內容應該與企業內的勞動制度、業務考核制度相匹配，沖突部分予以協調修改成統一的標準。具體表現為在與合作方聘請的人員開展工作之前，審核其員工是否簽訂了正式的書面合同，定期組織對第三方工作人員的培訓，明確企業與其之間的關聯，僅存在勞動關系而非雇傭關系，加強其合同的監督及勞動關系意識，對于需要購買工傷保險的，積極督促合作單位為其員工購買并且備案，便于企業開展相關的監督核查。對于運營的需要，與不同的合作單位簽訂協議中表明，如果其雇傭的人員對其他人造成損害的，由第三方人員承擔相應的責任，而企業不承擔，并且有權利向其追償對企業的損害。在合同執行時，合作單位對支付勞動報酬要及時，不會因勞動報酬發放問題導致企業涉及相關的訴訟，最后附加一則兜底的條款，賦予企業一定的追償權，分清楚各方的責任。

（二）規范客戶信息管理，妥善管理經營渠道

對于渠道經營主體的資質進行全面審查，及時清查掛靠單位，適度調整政策，具體掌握商的真實經營狀況和管理行為。企業要對用戶的信息采集、使用規則對前端營銷人員進行培訓，保證用戶的信息安全，對使用名單的行為嚴格管控，防止泄露個人信息。辦理業務過程中，重申實名制的管理要求，不得為不清楚的身份信息者提供服務，并將此行為作為考核依據，作為企業與第三方簽訂合同的條款之一，為日后的運營提供保障。在商搭售商品或者附屬品時，對消費者及時表明真實的身份，不作為企業的名義銷售，企業方面也對財務收據和發票管理做好記錄，避免與商的混淆。

（三）強化營銷方案管理，推動專項防范治理

在制定營銷方案時，首先要保證內容上的合理、合法合規，不會違法相關規定并給客戶造成錯覺，并且將營銷方案經過多個部門的審核和溝通，強化各個部門之間的協調，確保在流程、資費、酬金等方面同步的考慮和制定，統籌相應的結果，避免出現不一致的現象。在對前端營銷業務人員培訓時，重點培養其業務方面能力和責任意識，如規范的宣傳用語、宣傳內容，減少或杜絕出現內容虛假或者誤解的情況，并且將宣傳內容提前進行審核。在考核網格運營人員時，不能使用單一的業務辦理量和業務酬金，而是通過抽檢營銷錄音、客戶投訴、滿意度評價多個維度進行考核，注重質量而不是數量。面對客戶的投訴，及時核查了解相關情況，在承諾的時間內予以溝通和反饋，加強解釋與溝通，避免激化矛盾升級，同時，對信息管理系統的時效性進行關注，防止因未及時發現投訴情況而導致輿情擴大。

五、結語

在高度數字化的時代，電信企業在實施網格經營策略時，不僅需要做好前端的銷售，而且要建立與之配套的一體化運營和創新能力，積極探索適合企業發展道路的經營細節，實現員工利益、企業和社會利益最大化。

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作者:李博 單位:中國移動通信集團廣東有限公司客戶運營中心