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摘要：文章以中小建筑企業J企業為研究對象，通過問卷調查、文獻綜述等方法，從績效計劃、績效監控、績效評價、績效反饋四個階段分析企業績效管理現狀，指出企業績效管理中存在的員工參與度不夠、獎罰力度不夠、績效反饋不充分等問題，并根據公司的實際情況提出加強員工培訓、規范考核周期，加強績效反饋等建議，使企業的績效管理體系更加規范合理，從而確保企業戰略目標的實現。

關鍵詞：中小建筑企業；績效管理；關鍵績效指標

一、導論

（一）研究的背景和意義

近年來，我國建筑行業的競爭愈演愈烈，如何最大限度地調動企業的財力和物力，成功打開國內市場，已經成為企業最關心的問題。中小建筑企業由于其自身人力、財力相對短缺，想要謀求更好的發展顯得更為艱難。中小建筑企業要想在激烈的競爭中占有一席之地，不僅僅要注重企業的經濟增長，更要注重企業的人力資源管理。人力資源管理對于整個企業的人員配置、正確發揮企業的人才優勢起著極為重要的作用。績效管理作為人力資源管理的核心環節在我國的中小建筑企業中并沒有得到足夠的重視，我國的中小建筑企業雖然無論大小都有一套自己的績效管理體系，但大部分都形同虛設，企業績效管理中存在的問題得不到有效的解決，員工工作積極性不高，使得企業長遠發展缺乏動力。因此，企業必須注重績效管理，針對其存在的問題給予足夠的重視，給企業的長遠發展注入活力

（二）相關研究文獻梳理

績效管理作為人力資源管理的中心環節，在中小建筑企業中應給予足夠的重視，剖析其中出現的不合理之處，并給與行之有效的對策。以下是部門學者的應用研究。高白寧（2010）從績效考核項目設置、考評體系及反饋機制等方面來分析績效管理的問題及現狀，提出確定各部門與員工的績效目標、進行部門與員工的工作分析以及采用混合式的溝通等建議。趙希男，于雅萍，張慧燕（2005）從中高層管理團隊、周密的計劃、全員參與、績效考評結果的正確運用、雙向溝通等方面來說明如何實施有效的績效管理。本文采用案例分析法，以中小建筑J企業為例，通過問卷調查、文獻綜述等方法對J建筑企業各部門進行了詳細的調查和溝通，以了解企業在績效管理中存在的問題，同時參考了大量文獻，為該論文提供了有力證據。

二、中小建筑企業的績效管理現狀

本來采用案例分析法，以中小建筑J企業為例展開分析，通過問卷調查的方法獲取J企業信息，共在J企業發放100份調查問卷，參與調查人員包括公司的各個部門，涉及了財務人員、采購人員、銷售人員、技術人員、管理人員,回收93份,回收率93%，滿足調查要求。通過對問卷調查的分析，本文主要從績效管理計劃階段，績效管理監控階段，績效管理評價階段以及績效管理反饋階段四個階段來分析J企業績效管理現狀。

（一）績效管理計劃階段

1.績效目標制定。通過與各崗位主管及員工進行溝通和實地考察，制定出一套行之有效的、符合各個崗位要求的績效管理體系。2.績效評價指標設計。公司的考核周期為每半年考核一次，考核結果作為獎金發放的依據，公司的績效考核工具為目標管理，公司級的核心目標主要為核心競爭力、工程總承包能力以及合同履約率。其中核心競爭力指標有由各個部門共同承擔，工程總承能力指標主要由經營部承擔，合同履約率指標有主要由施工部、技術部承擔。公司績效考核的主要考核項目為工作業績，工作態度和工作能力。業績指標根據員工工作內容的不同，采用不同的指標及標準。首先將公司員工分為業務人員和行政及內勤人員，其中經營部的業務員、工程部項目人員、原材料采購員屬于業務人員，人力資源部、財務部、行政人員屬于行政及內勤人員，經營部業務員的業績指標主要是工程合同簽訂額、銷售費用率、應收賬款回收率等指標額度。行政及內勤人員的業績指標主要來源于其職位應承擔的關鍵責任及其在整個業務流程中對相關部門績效目標的貢獻，是通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，其考核標準一般為完成工作或任務的及時性與準確性。員工的考核成績滿分為100分，其中業績指標占60%，能力、態度指標各占20%。具體業績指標和能力態度指標權重由部門經理與人力資源部根據員工的工作內容協商確定。員工的績效考核方式包括自評和項目經理評分兩種方式，自評得分權重為20%，項目經理評分權重為80%。

（二）績效管理監控階段

在這個階段J企業的管理者會定期與員工進行溝通，J企業的績效溝通主要采取正式的績效溝通方式，其中采購人員、技術人員等以寫書面報告的方式向管理者定期匯報工作，并提出自己的建設性意見。書面報告的主要內容主要由管理者自己確定，書面報告在員工中并不受歡迎，員工覺得績效管理占用了自己的大量時間，效果卻并不明顯。施工人員由于其人員素質偏低，企業對其采用定期會面的方式進行溝通，在溝通的過程中管理者一般是發表自己對員工行為表現的看法，留給員工自己的時間較少，員工沒有足夠的時間來發表自己的看法，再加上員工素質不高，對管理者意見理解不到位，使得績效溝通很難順利進行。管理者除了通過與員工溝通來獲取信息外，還通過員工的主管及員工的同事來獲取員工的信息。

（三）績效管理評價階段

績效考核結束后，人力資源部根據員工考核成績，將員工分為優秀、良好、合格、不合格四等，分數在60分及以上即為合格，70到80分為良好，80到100分為優秀。員工績效考核成績合格的可參加年終獎的評選，兩次均為優秀的可領取全額年終獎，兩次都不合格的取消下次參加評選年終獎的資格，并處于交罰金懲罰。公司對定期對成績優良者進行培訓，但是培訓內容僅僅是公司根據其發展戰略制定，與員工需求并不完全相符。

（四）績效反饋階段

績效考評結束后，人力資源部會就根據績效考核中員工的表現同時結合績效評價結果與員工進行正式面談，面談時間一般選在績效考核結束后第三周，而在這個時間又往往是員工工作繁忙之時，員工在面談時難以集中注意力，因此，員工對績效面談往往帶有抵觸心理。管理者在面談的過程中主要采取指示型的反饋方式，員工的意見并沒有得到反應，管理者提出的意見并不是完全適合員工的情況，員工對于自己接下來該怎么做并沒有清楚的認識。

三、中小建筑企業績效管理的問題分析

（一）員工參與度不夠

有效的績效管理在確定績效目標時往往需要上下溝通，同一思想，需要耗費大量的時間和成本，然而公司在實際操作中，為了節省時間，提高效率，往往是以上級命令的形式確定下級應當完成的目標，員工并沒有參與到目標制定的過程，并且對部門指標分解不到位，導致出現員工崗位指標與員工的崗位職責并不完全相符，這嚴重影響了員工的工作熱情和工作積極性，給企業的長遠發展帶來不利影響。

（二）績效獎罰力度不夠

考評結束后，考評結果僅僅用于員工獎金的發放，員工在工作中的表現得不到充分的肯定，無法在工作中實現自我價值，長此以往導致員工積極性降低，工作缺乏動力，不利于公司長遠發展。

四、中小建筑企業績效管理的優化對策

（一）加強員工培訓，注重員工參與

增強員工培訓。人才作為企業的核心競爭力，在企業中必須給與足夠的重視。企業要加強員工培訓，通過培訓一方面使員工認識到績效管理不僅僅是企業管理者的事，也是每個員工的職責，員工也要積極參與到其中來。員工參與績效指標的制定不僅能使績效指標更符合自己的崗位要求，也能增強員工的集體意識，營造一種更融洽的企業氛圍；另一方面能提高員工的工作技能和能力，使員工與管理者共同制定目標的過程中能夠提出更具專業性的建議，提高溝通的質量。

（二）加大績效獎懲力度

對于員工來說，績效考評結束后他們希望自己在工作中的努力得到充分肯定，只有績效獎懲力度合理才能對員工起到較好的激勵作用，使他們在工作中更加盡心盡力。本公司僅僅將績效考核與獎金相掛鉤明顯力度不夠。因此企業可以將考核結果與職位升遷相聯系，對于表現優異的員工適當提高其職位，而對于考核不及格的員工可以給予降級懲罰。對于企業中出現的獎懲不及時現象，要予以重罰。只有這樣才能充分調動員工的工作積極性。

五、結論

本論文是在深入企業內部進行調查，并查閱大量相關文獻的基礎上完成的，論文根據公司的實際情況，找出公司在績效管理中存在的問題，并給出了合理化的方法和建議。由于本實習時間較短，對企業內部問題的認識不夠深刻；本文所提出的一些對策還不夠科學系統，有待進一步完善；對于績效管理的改進措施，缺乏具體的實施操作細節，相信隨著以后理論和實踐能力的提高對此類問題的分析將會更加全面、具體。

參考文獻：

[1]高白寧.我國企業績效管理中存在的問題與對策研究[J].礦山機構,2010(08).

[2]柯文進,馬士成.我國績效管理的十大誤區述[J].評改革與戰略,2009(07).

[3]廖建華.中國式績效管理:特點、問題及發展方向[J].管理學報,2013(06).

[4]林鐘雄.淺談企業績效管理中存在的主要問題及對策[J].大眾科技,2005(12).

[5]劉進.論績效管理與員工主動性[J].中國人力資源開發,2010(06).

作者：段云先 單位：上海工程技術大學