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第1篇：集團年度總結范文

一是以創建“五四紅旗團委”為載體，加強團的組織建設。2013年鎮團委被評為“區五四紅旗團委”稱號。二是認真調查摸底，對我鎮農民專業合作社進行統計，擇優上報區團委，爭創青年致富帶頭人和農民專業合作社示范社。三是積極引導新建合作社團組織建設工作。

二、開展活動

一是聯合婦聯、文宣站共同舉辦了“文明創建，青年先行”為主題的演講比賽。二是聯合鎮中心學校舉辦了慶六一文藝展演、法制宣傳教育及安全教育活動。三是聯合區團委開展“心愿直通車”開進六頃小學活動，幫扶資助貧困小學生20余人。

三、三網綠化工作

今年春季，在兩個村開展村莊進村路綠化活動，共種植苗木2000株，綠化面積9畝，圓滿完成了綠化任務。

四、關工委工作

聯合鎮中心小學，舉辦了“爭當標兵”、“關愛明天，普法先行”、“學雷鋒”等活動，切實提高了廣大青少年的思想道德素質；按照“四有”要求，完善關工委工作制度，迎接了區關工委領導調研及幫扶貧困兒童活動。

五、鄉鎮實體化大團委建設工作

按照團中央及省市團組織相關要求，認真做好鄉鎮實體化大團委建設工作，按時上報大團委建設數據庫及工作開展情況。

六、認真完成了區團委和鎮黨委政府交辦的其他工作任務，迎接了團市委調研組基層參觀調研及區團委、關工委調研工作等。

七、下一步工作打算：

一是繼續加強團組織建設，按照團區委和上級團委要求，認真做好兩新組織團建工作，以創建“五四紅旗團支部”為載體，加強對農民合作社和非公企業團建的指導。

二是繼續開展“文明創建，青年先行”活動，通過開展法制宣傳、安全教育、科技指導、科學引導等各類服務活動，充分調動青年志愿者隊伍，增強服務意識，提高服務能力，加大對服務對象的服務力度。

第2篇：集團年度總結范文

一、以德養性，做師德修養的硬手

作為黨員，黨性修養很重要，作為教師，師德修養很重要。所以，一直以來，我忠誠并熱愛黨的教育事業，主動及時地學習黨的教育方針政策，以黨員的標準嚴格要求自己。熱愛關心學生，尊重學生的個性差異，教學中能顧及各層次的學生，關注學生的精神需求，課業負擔輕而高效，努力使課堂變為學生學習成長的樂園。不管在單位還是在社會，都能做到身正為范，注意自己的師表形象，在贏得他人尊重的同時，更加提升了自己的黨性修養。

二、學用結合，做理論實踐的好手

人的進步來源于不斷的學習。作為主管學校教育教學、教科研的校級領導，我深感肩上擔子的重量。本年度，我給自己定的目標仍是“學習、學習、再學習”，向書本學，向一線教師學，向其他領導學，在培訓班中學，抓住一切可學習的機會來提升自己各方面的能力。不僅如此，還督促自己學了要用，用實踐來證實理論，用自己的思考與別人去碰撞，不斷更新自己的教育觀念，努力提升自己的理論和工作水平。

對于日常工作，能綜合各條線的工作要求和建議進行妥善安排和傳達，讓教師有清晰的了解并易于操作，同時，組織各部門對布置的工作強化過程管理，倡導“常態下常效”的管理理念，加強了科學、規范的常規管理。

1、裝備工作學、管、用、建四管齊下。

本學年在現代教育技術裝備工作方面投入精力較多，由于剛接觸，很多規范、章程、工作計劃、總結等資料都要重新梳理、增添。通過參加市級培訓、校際學習、校內研討，能部署好本校各項裝備工作的推進，按照上級要求做好各項資料準備和過程動態更新工作，在兩次市級檢查中均受好評。

2、書香建設內容扎實，關照各層。

今年，我校的書香校園建設工作經歷了發動、實施、迎檢的全過程。我從方案制定、活動推進、資料匯總、總結匯報等各方面都能創新方式和內容，并在內容中關照到學校、教師、學生、家長四個層面，不讓活動走過場，努力讓活動成為積淀文化的載體、提高人文的助手。卓有實效的活動得到了學生的喜愛，更得到了廣大家長的認同和支持。豐富的實踐、厚實的資料得到了書香校園檢查組的充分肯定。上半年本人被評為鎮“書香教師”。

3、德育管理培訓提高，創新實踐。

根據市級文件精神以及本校實際情況，制定了學校德育三年行動計劃，并在平時工作中逐步滲透和落實。注重家校結合教育，組織開展好學期家長會，并邀請南京大學教授來校講座，提高家長家育意識和水平。

做好學校少年宮申報、掛牌及社團活動組織的統籌安排，規范課程設置、活動過程、協調活動地點安排及輔導老師，使社團活動可操作化、全員化。

為使自己能更好地勝任教育工作管理，自2015年5月份開始我參加了xx市第二期德育干部培訓班。我非常珍惜每一次的學習機會，專家講座仔細聆聽、認真筆記；實踐作業一絲不茍、字字原創；互動研討發言積極、組織精彩；讀書匯報深刻全面、頗受好評。

高效、有序組織青陽片德育展示活動并參與點評。在全員參與、精益求精的基礎上，我校的德育活動展示被評為青陽片最佳活動。在學校文明禮儀曲藝比賽中，主動撰寫的戲曲劇本被評為鎮一等獎，學生表演獲鎮二等獎。

4、教科研工作笨鳥先飛，精益求精。

重逢闊別了7年之久的語文教學崗位，作為一名高齡“新手”，只能讓自己認真埋頭學習、實踐提高。上學期，我擔任的是六年級畢業班的教學工作，本學期更是嘗試了從沒教過的五年級。由于事務繁雜，心里不免焦慮，于是就暗下決心：當笨鳥，欲工作，先學習。也因此，我養成了一個習慣，把每個周六定為我的“笨鳥工作日”，利用假日時間到校完成上周未盡事宜、部署下周事項，進行精心備課，制作相關課件等，如果還做不完，周日繼續。

繼續進行作文寫作研究，鼓勵學生寫生活、寫真話，日記重批語反饋，通過真心交流逐步培養學生務實的生活、學習作風。其次，堅持自己一貫的幽默又不失嚴謹的教學風格，在教學班進行生活語文、情境語文和實踐語文的教育教學，打造高效課堂，從不拖課，從不擠占學生時間，與學生建立起朋友式師生關系，盡可能拓展學生視野，鼓勵學生在生活中實踐語文，設計多項實踐作業如：采集樹葉制作標本介紹、采訪社會名人、學唱戲劇、讀書沙龍、給家長講故事等，深受學生和家長歡迎。開通了家校聯系QQ號，作為學生交流、感悟的平臺，更是能與家長研討育兒心得，得到廣大家長支持與好評。

本學年共聽課50余節；能認證參與教研活動，上好組內公開課；與體仁小學謝蕾老師結對，正常師徒聽評課活動，并指導其個人專項課題申報方案的撰寫，已成功被xx市立項；本學年共撰寫四篇論文、案例，獲省、市、鎮一等獎；輔導學生作文五篇獲得市鎮一、二、三等獎；發表整版“深閱讀”于《江南晚報》上……

三、突出高效，做信息反饋的快手

由于事情頭緒較多，長期快節奏的工作使我養成了雷厲風行的作風。

1、公文流轉文件流通高效。

公文流轉系統是上級文件下達和學校情況上傳的平臺，能養成有空就刷新、查收文件的習慣，認真記錄并根據文件精神轉發給相關部門人員，提醒、協調好各部門工作，同時做好學校各項報表、計劃、總結的上傳工作，一年來累計收發1000多份文件。

2、圖書訂閱信息認真篩選。

每學期一次的學生報刊雜志征訂，我能本著惠及學生、提高學生的原則，在眾多雜志社推薦的少兒刊物中篩選適合學生閱讀、對學生有幫助的進行重新編目、更新定價、制定征訂單，方便家長和學生訂閱。

3、病事假課務協調及時。

學校同事因公因私請假頻率比較高，我能及時記錄并協調課務調代，使學校教育教學工作有序、穩定進行。

四、服務為先，做文化聯動的推手

學校的工作，離不開社會各界的支持，社會各界有需求，我也會義不容辭地參與、協助。

參與鎮文聯、戲曲協會活動，利用晚間和假期時間參與排練快板舞《紅歌唱出新氣象》、秧歌舞《火紅的秧歌》，參加了鎮送戲進城廣場文藝演出、送戲進旌陽社區、桐岐社區演出；指導編排社區合唱節目；輔導醫院合唱隊進行紅歌演唱并擔任指揮；指導醫院選手演講參與市級比賽；擔任鎮黨知識競賽主持；在鎮文化下鄉讀書啟動儀式上做學校文化宣傳發言；撰寫了兩篇關于讀書、學校文化活動文章分獲市、鎮一等獎；做好鎮老年活動展示后臺指揮工作……

第3篇：集團年度總結范文

1、組織團員青年認真學習、宣傳、貫徹集團公司、礦文件精神及當前煤礦安全、經營形勢教育。在團員青年中深入學習實踐科學發展觀活動，引導廣大團員青年樹立發展講科學、發展講實效的正確思想。

2、對基層團支部、青工組進行月度檢查考核，評出了兩個先進單位和兩個較差單位報送組干科，按照執行力考核標準進行獎罰。

3、召開了共青團年度總結會。在基層團支部、青工組開展了制定2010年度“青年文明號”、“青年安全生產示范崗”、“青年突擊隊”創建規劃活動。

4、召開了生產系統主管技術員會議，就新分配大學生開展“導師帶徒”活動征求意見，制定出了工程技術人員“導師帶徒”活動管理方案。全礦新分大學生42名，分配到采、掘、機運、通、安的有34名，導師全部由本單位技術主管擔任，通過活動開展，加強對新分配大學生的傳、幫、帶，使他們盡快進入角色，成為技術帶頭人，著力培養出一批青年拔尖技術人才。組織召開了2010年“導師帶徒”活動總結表彰推進會，表彰了活動中涌現出的優秀師徒及先進個人，現場舉行了拜師儀式，簽訂了師徒合同，同時對下一年度活動的開展做出了安排布署。

5、迎接了集團公司冬季安全大檢查。對2010年青崗工作資料進行了整理，送質量標準化科迎接省“五優”檢查驗收。

6、12月23日，迎接了團省委副書記郭鵬一行來礦檢查指導工作。在井上、下制作懸掛青年品牌創建牌板35塊，橫幅3條，并對2010年共青團工作圖片和基礎資料進行了系統的整理。

7、對掛包單位多經系統進行了安全文化建設年度考核，對工作較好的服務公司進行了年度先進申報。

8、對2010年度青工創新創效優秀成果進行收集認定申報，共申報優秀成果18項；并開展了2010年度集團公司青年先進集體和個人的評選申報工作。

9、與“六條線”聯合組織了10次“反三違”專項檢查。扎實開展青崗分散查崗活動，本月集中查崗和分散查崗共查出各類安全隱患600余條，上安全信息日報100余條。查處三違和不規范操作人員3人次。

2010年1月份工作安排

1、組織團員青年認真學習改革開放30年總結報告和四礦年終報告，深刻認識30年來我國、我礦取得的重大成就，增強團員青年的自豪感和奮發向上的決心。加強安全生產形勢教育，對近期我礦因違章發生的人身事故進行分析，引導團員青年牢固樹立安全第一思想。

2、嚴格基層團支部工作考核。

3、開展“新春送?！本谇嗄曛驹刚叻栈顒樱瑸楣澣掌陂g堅守崗位的職工送溫暖。

4、2010年度“導師帶徒”活動正式啟動，做好引導服務工作。

5、開展“迎新春”青年聯誼會，活躍青年節日生活。

6、認真開展青崗集中查崗與分散查崗活動，加大對嚴重“三違”的查處力度，確保節日期間的安全生產。

第4篇：集團年度總結范文

為有效發揮運營管理中心在公司年度經營目標實施過程中的發動作用，確保能激活各個部門，在提高工作效率的基礎上推動整個公司運營效率的穩步提升。同時也為了細化部門工作內容，明確部門和個人的工作目標，經討論，制定201X年下半年工作計劃。

一、工作措施：

1、明確制定集團年度計劃、全面合理工作布局、層層分解落實;

2、用業務流程體系進行工作規范、過程跟蹤、督導培訓與工作調整;

3、用進度管理表單進行執行力、效率和目標管控;

4、用質量管控體系進行工作質量管理、客戶服務滿意度和信任度、與經營思路調控;

5、核心團隊建設，加強職業規劃、建立晉升機制;

6、加強企業員工培訓，提升員工素養與能力 ;

7、企業文化建設，實現團隊向心力、凝聚力培育和團隊滿意度與信任度提升;

8、明確各崗位責、權、利，建立科學合理的激勵機制。

二、目標分解：

(一)六月份目標：

1、協助人力資源部明確崗位職責，制定崗位說明書;

2、跟蹤新流程的實施進展;

3、加強與賽普咨詢公司的溝通，解決遇到的困難,建立計劃管理體系;

(二)第三季度目標：

1、根據上半年集團公司整體的經營情況對各部門進行績效指標評估，修訂各部門經營指標的考評值，使其與公司整體經營保持同步。同時將不合理、不可控的現象進行修訂;

2、對公司在開發項目進行項目里程碑節點制定，與賽普溝通，建立固定模版;

工作計劃 工作計劃格式 工作計劃寫作 周工作計劃 月工作計劃 季度工作計劃

3、按計劃推進《組織管理手冊》、《組織權責管理手冊》的實施，并對各部門推行過程進行跟蹤與監督;

4、在制度建設與流程優化方面，對跨部門業務流程中存在的爭議及時組織相關部門進行溝通，解決流程中存在的交叉、盲區等問題;

5、提升公司網絡信息服務水平，強化監督功能;

6、企業信息安全建設，以統一規劃、統一設計、統一投資、統一管理為原則，建立起符合公司實際需求的網絡安全架構體系。保障ERP系統與未來OA系統的數據安全與資源共享。

(三)第四季度目標：

1、10月份開始協助財務管理中心進行集團資源盤點，包括對行政管理費用、各分公司運營費用等進行盤點、評估;

2、構建制定運營中心年度經營管理預算方案;

3、完成集團公司201X年年度工作計劃的制定;

4、組織制定集團公司201X年整體發展規劃;

5、依據201X年各分公司績效指標、財務成本核算，組織各分公司簽訂經營目標責任書;

6、依據投資擔保公司已簽訂的201X年《投資擔保公司總經理目標責任書》制定對應的考評指標，做出公平、公正的考核、評價;

第5篇：集團年度總結范文

Abstract： Comprehensive budget management as an important management tool and means is used by many large group enterprises. China's newspaper group is actively exploring and implementing comprehensive budget management. According to operation characteristics of newspaper group， the paper discusses in detail the compilation of budget and schedule， budget implementation and monitoring， the budget examination and evaluation， information feedback and budget survey by PDCA cycle concept， and analyzes the introduction of PDCA cycle management control operation mode into the comprehensive budget management.

關鍵詞： 報業集團；全面預算管理；PDCA模式

Key words： newspaper group；comprehensive budget management；PDCA mode

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）30-0150-03

0 引言

全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核和控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標?！胺彩骂A則立，不預則廢”，為了有效提高企業的競爭力，都需要企業全過程，全方位及全員參與預算管理。

目前，全面預算管理作為一種重要的管理工具和手段而被許多大型集團企業采用，如美國通用電器公司、杜邦公司等[1]。在文化領域，隨著改革的不斷深入，以及互聯網、手機等新媒體強勢崛起，傳統的報社迎來了巨大的挑戰，紛紛組建報業集團。集團公司常常呈現出子報刊、子公司多，行業也較為廣泛。如果集團公司不能對這些部門進行有效的管理，就難以有效整合資源，在激烈的市場競爭中處于劣勢。一些報業集團也充分認識到這一點，積極探索行之有效的管理方法，全面預算管理方法也隨之受到重視[2]，如浙江日報業集團在2010年實施了全面預算管理[3]，無錫日報報業集團和文新報業集團實行了預算管理制度[4，5]，新華報業集團也實施了預算管理。

從現有報業集團公司實施全面預算管理的績效看，仍然存在很多問題，突出表現在預算控制環節?；陬A算和執行環節之間的差異，論文首先引入戴明循環理論，并從四個維度剖析在報業集團全面預算管理問題，擬為報業集團的精益管理提供理論指導。

1 報業集團全面預算管理作用

全面預算是營業預算、財務預算、資本預算、籌資預算的有機組合。全面預算管理是報業集團根據長期的發展戰略目標和短期的經營目標，通過編制預算來保證相關決策在報業集團的實際生產經營活動中得到貫徹和執行的管理手段，是報業集團全過程、全方位及全員參與的預算管理，能對預算的編制、審批、執行、控制、調整、考核及監督，對加強報業集團財務監控，提高經濟效益和經營管理水平，提高報業集團的組織能力起著很好的作用。具體體現在：

①根據報業集團的發展戰略，制定年度經營目標并組織實施。

②規范業務流程，明確報業集團所有分、子公司和部門預算管理的職責和權限，發揮各級部門的職能作用。

③對報業集團經濟活動進行管理、控制、分析和監督，并為預算執行提供管理監督的基準和參照。

④可以合理調配報業集團的各項資源。

⑤為報業集團的績效考核提供有效依據，可以作為報業集團分、子公司和部門績效考核的基礎和參照標準。

全面預算管理是對集團戰略目標的具體落實和進一步量化，使得集團發展戰略更清晰、更具有挑戰性，是落實集團發展戰略的有效手段。

2 PDCA循環

PDCA模式又叫PDCA循環，是美國質量管理專家戴明博士提出有關全面質量管理應遵循的科學程序，廣泛應用于控制產品質量，也可以有效控制管理和工作質量[6-10]。PDCA循環使解決問題的方法和完成工作的步驟更加條理化、系統化、科學化，通過PDCA循環使報業集團的全面預算管理的執行達到實時監控、動態控制和柔性調整。

PDCA循環即是（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Action）的首字母組合，其中：計劃包括確定方針和目標以及制訂活動計劃；執行是組織各方面力量執行計劃，保證計劃的實施；檢查是對計劃的執行情況進行檢查，將執行結果與預定目標相比較，檢查執行情況是否達預期目標；處理是對檢查的結果進行處理，肯定成功的經驗，或者標準化或者模式化以適當推廣；總結失敗的教訓，以免重現。

通過檢查提出尚未解決的問題和對效果還不顯著的一些措施，不回避這些問題且列為遺留問題，反映出來，對于未解決的問題應提給下一個PDCA的循環，A階段是PDCA循環的關鍵階段，是總結經驗、解決問題和吸取教訓的階段，重點為修訂標準和管理制度，從而推動PDCA循環轉動向前。

PDCA循環強調不斷前進和不斷提高，通過大環套小環，小環保大環，推動大循環， PDCA循環不是在同一個水平上循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，同時每通過一次PDCA循環，都要進行總結和改進，提出新目標，再進行下一次PDCA循環。

3 PDCA循環下的報業集團全面預算管理

全面預算管理包括預算的編制、實施、控制的過程，本質上為一種管理工具，需要采用先進的管理方法。PDCA循環涵蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環節，與全面預算管理強調的規劃、控制、協調、評價的功能相對應，兩者的運作程序可以結合起來，將有效促進報業集團的全面預算管理工作。

建立基于PDCA循環下報業集團全面預算管理體系，是將報業集團發展戰略、發展目標分解逐步落實的過程，也是一個全面覆蓋、全員參與、全程跟蹤的過程，形成一個全方位的報業集團全面預算管理執行責任體系。以PDCA循環形成環環相扣、首尾呼應的全面預算循環圈。

3.1 P階段—報業集團全面預算的編制

3.1.1 加強預算編制的組織管理 報業集團全面預算編制需要成立專門的組織，即報業集團黨委領導下的各級財務部門參與的全面預算管理組織。預算組織通過深入市場調查，在集團公司戰略的指引下，科學編制預算，使預算為集團發展戰略服務。

財務部門在集團預算管理中扮演重要功能，但也需要采編、行政、生產和經營等部門共同參與。據浙江某報業集團預算審計分析表明：在接受審計的單位中只有24%的業務部門參與程度較高，大多數業務部門只是編制預算時提供有關數據，15%的單位沒有具體的工作計劃書和指標分解計劃來支持預算指標，通常由財務在去年的基數上加增長率的方式編制。雖然簡便易行，但增長幅度的制定往往具有一定的主觀性，不符合預算管理的要求。因此要變業務部門被動配合到主動參與，增強業務計劃書的可操作性，將業務預算編制落實到人，控制預算編制流程，對未來經濟活動作深入分析，為預算提供建設性意見，使預算更為客觀，為做好預算打下堅實基礎，提高預算編制的合理性、準確性。

3.1.2 科學制定預算目標 報業集團全面預算目標的確定要按照報業集團總的發展戰略目標，制訂出報業集團的整體目標，并層層將報業集團總預算目標分解到各媒體及公司，預算目標的確定要同時具備先進性和現實性。其中：報業集團和各報、刊、網絡及經營性公司的主要預算項目為利潤總額成本費用總額、總資產利潤率和經營活動現金流等。綜合管理部門的主要預算項目為成本費用總額、單項費用總額等。各報刊重點監控的預算項目包括廣告到賬款、發行收入、人才資源成本；各經營單位重點監控的預算項目，對外開拓業務收入、應收款項、人才資源成本，管理部門重點監控的預算項目，預算外費用支出。

3.1.3 實行差異化的預算編制方法 企業預算可以根據不同預算項目，分別采用固定預算法、彈性預算法、滾動預算法、零基預算法等方法進行預算。傳統預算編制方法往往采用固定預算加定期及調整預算。增（減）量調整預算則是在上期實際的基礎上，結合預算期的可能變化，增加或減少某些金額后調整而成的預算。目前我國報業集團大多采用增量或減量調整預算，往往在上年完成的各項指標基礎上，確定一個增長或減少比例，來編制下一年度的預算。雖然簡單易行，但主觀性強，不符合各種預算指標的特點，難以適應執業集團的快速發展實際情況，難以滿足全面預算的準確性和時效性。因此，在報業集團中，對于產品價格、市場情況比較固定的公司，采用固定預算比較合適。對于市場價格、市場份額情況不是很確定的公司，應盡量采用彈性預算，能增加預算的適應性，在不確定環境中提高預算值的準確性和預算編制的可靠性。在預算水平較高的企業可以選擇零基預算和滾動預算等復雜先進的預算方法，零基預算有利于調動各級管理人員的主動性、積極性和創造性，大幅度降低成本費用。實行滾動預算不僅能及時調整近期預算，使預算能適時反映實際經營情況，保證預算的連續性和完整性，而且使管理人員始終把握報業集團近期的規劃目標和遠期的發展戰略，提高預算的準確性。

3.1.4 預算編制程序 預算編制宜采用自下而上、自上而下、上下結合的編制方法，報業集團內各報刊、經營管理單位按照集團下達的預算目標及編制標準等要求，編制預算草案，上報集團財務部門，集團財務部門對各單位上報預算進行匯總、審閱，并進行綜合平衡，形成預算草案，將預算草案提交報業集團預算管理委員去討論、修改，并征求報業集團領導意見，再由財務部門正式編制報業集團年度預算草案，將預算草案提交報業集團黨委（董事會）審核批準，由預算管理委員會向下屬單位下發審核通過的預算方案，作為日常預算執行標準，完成完整的預算編制流程。

3.2 D階段——預算的執行與控制

3.2.1 強化預算分解和運營監控 報業集團年度預算一經批準下達，各預算單位必須認真組織實施，形成全方位的預算執行責任體系，將預算作為組織、調整各項經營管理活動的基本依據。具體分解年度預算至月度經營計劃，嚴格控制分期預算確保年度預算目標的實現。強化現金流的預算管理，嚴格控制預算資金支付，建立嚴格的授權審批制度，明確報業集團，下屬各預算單位的審批權限，并各自承擔預算控制的責任。同時報業集團還要加強各項投資預算管理，對報業集團的各項投資計劃進行嚴格審查，對投資資金使用和運行狀況進行實時監控，定時跟蹤檢查投資項目的執行情況，盡量避免報業集團出現投資計劃失誤所造成的重大經濟損失。各預算執行單位的直接責任人是各單位各部門的主要負責人，日常經營管理活動中應認真執行綜合平衡后的預算，促進完成預算任務，加強預算自律。

3.2.2 建立預算報告制度 各預算執行單位均按月提供預算實際執行數據，利用財務報表監控預算執行情況。預算執行階段所使用的管理手段有月度預算分析會議、預算座談會、預算預警機制，各預算執行單位召開PDCA預算管理循環月度預算分析會，對預算執行中存在問題進行研究、解決，并提出改進措施。

3.2.3 加強預算監控 報業集團可以成立專門預算監控及考評部門，如法務審計部，負責對預算方案和組織情況進行監控，定期或不定期對預算執行情況進行檢查，并對各預算執行單位的年度預算情況和專項預算進行整體考評，對預算監控及考評提出書面意見，上報報業集團。報業集團可執行實行四級監控：一級監控由各預算執行單位自控，由各單位主要負責人負責具體業務的預算標準執行督促和控制，控制預算資金及成本支出，如采編成本、發行成本、印務成本等，努力完成和超過預算的收入利潤指標；二級監控為各財務人員審核監控，由各級財務部門依據預算標準對預算執行單位的各種經濟行為實行事中審核，確保預算執行單位在預算標準框架下運營；三級監控為報業集團審批監控，對各預算執行單位的預算外行為由黨委（董事會）或指定財務管理部進行控制；四級監控為法務審計部獨立監控。

3.3 C階段——預算考核與評價

C階段的重點是檢查各預算執行單位年度預算執行情況，主要成就和存在的問題，并對預算執行單位進行考核、獎勵。

考核指標設計要依據各預算執行單位的預算目標，如利潤指標、完成費用等，建立一整完整的考核評分方法，并將考核與各部門的績效考核結合起來，基于建立全面性、可控性、可達性和明晰性原則，科學的績效考核指標。根據報業集團的各單位的性質和特點，進行分類考核，做好全面預算管理的日常考核和情況分析制度，制定合理的預算激勵機制。根據預算完成的考核結果和集團績效評價情況，與各預算執行單位及負責人的獎懲掛鉤。在績效考核時，也可以設置關鍵業績指標（KPI），將各級部門崗位的薪酬與崗位KPI完成情況掛鉤，把經濟責任制和全面預算管理有效地結合起來，以最大限度地調動各媒體、公司管理層、員工創造性和積極性。為了促進報業集團內部各單位的橫向競爭，對于沒有完成預算目標的單位和個人要采取有力度的懲罰措施。

3.4 A階段——信息反饋與預算調整

按照PDCA循環理論，不僅要重視前三個階段，更要重視對前三個階段的總結和對存在問題的處理和改進，A階段是前三個階段的總結、對預算存在問題的處理和工作的持續改進兩方面的統一結合，從而形成本次PDCA循環的閉環，在此基礎下開啟下一個更高層次的PDCA循環。預算管理的A階段就是對預算的P階段、D階段、C階段進行總結分析，提出修正和改進的措施，鞏固現有成績，從而保證下一年度預算的順利執行。

信息反饋是報業集團實現預算管理目標的關鍵。反饋的信息可作為預算調整和下一年度預算編制依據。各預算執行單位提交月度預算實際執行數據，借助于每2個月召開的預算例會，對本單位預算執行情況進行總結分析，并由報業集團派駐各單位的財務總監寫出預算執行情況分析報告提交集團財務部門。集團財務部門每月對各單位預算執行情況進行匯總分析，對預算管理制度提出改進修正建議，并注意和單位進行溝通，對存在問題進行協調，幫助、督促預算執行單位積極完成預算，將預算執行匯總分析上報黨委（董事會）。

報業集團正式批準的財務預算，一般情況下不予調整，但確實因報業集團經營政策、方針的變化、經營環境等實際因素將發生變化、國家發展形勢及政策發生重大變化及各類突發事件導致經濟責任目標調整，并造成預算執行環境發生較大變化時，各預算執行單位向集團財務部門提出預算調整申請，經集團領導同意后，由集團財務部門提出調整分析意見，上報黨委（董事會）審批預算調整申請，集團財務部門根據黨委（董事會）審批預算調整指令調整預算目標體系，并向相關單位下達預算調整通知書，各相關單位再根據預算調整通知書和調整后的預算體系，調整編制本單位預算。預算調整申請書內容包括申請部門、申請時間、預算項目、預算增減額、預算增減幅度、調整原因、派駐財務分析意見、集團財務部門意見、黨委、董事會意見。預算調整通知表包括申請時間、申請部門、預算項目、原預算數、預算增減額、調整后預算數、集團財務部門簽字、備注。

預算調整時間分為常規調整和非常規調整，常規調整原則上以微調為主，如個別項目調整、個別部門費用調整等。原則上半年度為預算常規調整時間，根據上半年度預算總結，并結合當年實際經營狀況，由財務部門牽頭，可對下半年預算進行系統調整，組織全面的預算調整工作，報黨委（董事會）審批。非常規由非常規事件引發，隨時都可提出預算調整，但必須收集信息詳細論證，再報黨委（董事會）批準。

參考文獻：

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[8]鄭琳莎.醫院全面預算管理研究路徑設計[J].經濟研究導刊，2012（4）：105～106.

第6篇：集團年度總結范文

2015年，恒力集團銷售額1635億元，成為江蘇省紡織服裝行業第一家銷售額過“千億”的企業。2015年，恒力集團總營收達到2120億元，成為全國首家營收超過2000億元的紡織企業。目前，在 “2016中國民營企業500強”榜單上，恒力位列第8位。

近五年，恒力集團各項目陸續投產，銷售額不斷攀升，經濟效益顯著增長，集團銷售額增長1666億元，平均每年增長416.5億元。

化纖大鱷如何煉成的？

新鮮出爐的恒力集團年度總結報告顯示，從恒力集團織造產業一窺恒力的生產效益情況。在行業市場不景氣的背景下，恒力集團旗下織造企業在年初即做了清晰的產品定位和結構轉型，對產品及市場需求做了充分的了解與預估后，積極開發新品，開發和引領高端、市場，產銷率達106.5%，產品毛利率超26%。

織造企業以“訂單定制，價高優先”為原則，以“快速反應，應對市場”為導向，以“節能增效，設備改造”為基礎，實現了全員營銷并取得了較好的效益。

2016年11月，恒力集團控股上市公司成功“摘帽”并更名為“恒力股份”。通過加大新產品開發力度加大，差異化新品支撐了利潤盈利點。

“互聯網+”和創新都依賴實體經濟而生的。恒力股份E車場、紡團網等項目已經啟動。借助新媒體、新技術在集團層面推進對集成產品開發、業務流程、組織、品質控制、人才引進和培養、財務管理、客戶滿意度等方面進行系統性的優化和升級。

通過下表可以看清恒力集團過去一年的步履和布局：

細觀全產業鏈布局

目前，恒力集團已形成煉化、石化、聚酯新材料、織造和裝備制造等上下游一體的全產業鏈布局，并包含熱電、地產等多元化業務，旗下擁有恒力石化股份有限公司等兩家上市公司及10多家實體企業，在蘇州、大連、宿遷、南通、營口建有5大生產基地。

恒力石化股份有限公司在我國民用滌綸絲和工業滌綸絲兩個領域均具有領軍優勢。2007年1月，恒力股份年產20萬噸超亮光絲項目正式投產，填補了國內高檔有光絲生產領域的空白，打開了一直被國外壟斷的中高檔有光絲市場。

目前，恒力股份擁有年紡絲、聚合產能276萬噸。恒力股份控股公司江蘇恒力化纖股份有限公司是國內唯一一家能夠生產7D規格產品的公司，50D以下產品產量約占公司化纖總產量的25%。

恒力集團擁有高分子材料、化纖工程等多學科、多專業的科技攻關團隊，在米蘭、法蘭克福等城市設立了“恒力國際研發中心”。這些中心和國內的5大生產基地均通過線上、線下與生產總部進行緊密互動，5500多名技術人員與來自國、日本、韓國等地的100多名資深專家，持續將研究成果快速轉化、推廣應用、規模生產。

恒力集團也是國內聚酯企業成功進軍石化，向上延伸產業鏈的典型代表。

2010年，恒力集團投資建設了恒力石化（大連長興島）產業園，兩期項目共投資340億元，2015年已全部投產。

目前，恒力石化（大連）的PTA產品年產能為660萬噸，已成為全球 PTA行業“大佬”之一。不止于此，2015年12月_工的“恒力石化煉化一體化項目"也是恒力集團實現全產業鏈發展的至關重要的一步。這個計劃總投資約740億元、擬年產2000萬噸的煉化一體化項目，是國家煉油行業對民營企業放開的第一個項目，也是我國有史以來核準規模最大的煉化項目。

自動化、智能化探路

近些年，恒力集團還致力于推進智能化制造，通過“機器換人工、自動換機械、成套換單臺、智能換數字”等方式，不斷深化智能化建設，并將引進的化纖行業、織造行業智能化設備和自主研發的配套控制系統相融合。

2015年，恒力股份全資子公司江蘇恒科新材料有限公司聚酯、長絲生產車間均被江蘇省經信委評定為首批“江蘇省示范智能車間”。

第7篇：集團年度總結范文

財務部的主要職責是做好財務核算，進行會計監督。財務部全體人員一直嚴格遵守國家財務會計制度、稅收法規、集團總公司的財務制度及國家其他財經法律法規，認真履行財務部的工作職責。從收費到出納各項原始收支的操作;從地磅到統計各項基礎數據的錄入、統計報表的編制;從審核原始憑證、會計記賬憑證的錄入，到編制財務會計報表;從各項稅費的計提到納稅申報、上繳;從資金計劃的安排，到各項資金的統一調撥、支付等等，每位財務人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認真執行企業會計制度，實現了會計信息收集、處理和傳遞的及時性、準確性。

二、以實施用友erp軟件為契機，規范各項財務基礎工作

在經過兩個月的用友erp項目的籌建和準備工作后，財務部按新企業會計制度的要求、結合集團公司實際情況著手進行了用友erp項目銷售管理、采購管理、合同管理、庫存管理各模塊的初始化工作。對供應商、客戶、存貨、部門等基礎資料的設置均根據實際的業務流程，并針對平時統計和銷售時發現的問題和不足進行了改進和完善。如：設置“存貨調價單”，使油品的銷售價格按照即定的流程規范操作;設置普通采購訂單和特殊采購訂單，規范普通采購業務和特殊采購業務的操作流程;在配合資產部實物管理部門對所有實物資產進行全面清理的基礎上，將各項實物資產分為9大類，并在此基礎上，完成了erp系統庫存管理模塊的初始化工作。在8月初正式運行erp系統，并于10月初結束了原統計軟件同時運行的局面。目前已將財務會計模塊升級到erp系統中并且運行良好。

三、制訂財務成本核算體系，嚴格控制成本費用

根據集團年初下達的企業經濟責任指標，財務部對相關經濟責任指標進行了分解，制訂了成本核算方案，合理確認各項收入額，統一了成本和費用支出的核算標準，進行了醫院的科室成本核算工作，對科室進行了績效考核。在財務執行過程中，嚴格控制費用。財務部每月度匯總收入、成本與費用的執行情況，每月中旬到各責任單位分析經營情況和指標的完成情況，協助各責任單位負責人加強經營管理，提高經濟效益。

四、資金調控有序，合理控制集團總體資金規模

由于原材料市場的價格不穩定，銷售市場也變化不定，在油品生產與銷售方面需要占用大量的資金。為此，財務部一方面及時與客戶對賬，加強銷售貨款的及時回籠，在資金安排上，做到公正、透明，先急后緩;另一方面，根據集團公司經營方針與計劃，合理地配合資金部安排融資進度與額度，通過以資金為紐帶的綜合調控，促進了整個集團生產經營發展的有序進行。

五、加強財務管理制度建設，提高財務信息質量

財務部根據公司原制定的《財務收支管理細則》的實際執行情況，為進一步規范本集團的財務工作、提高會計信息的質量，財務部比較全面的制定了財務管理制度體系，包括：財務部組織機構和崗位職責、財務核算制度、內部控制制度、erp管理制度、預算管理制度。通過對財務人員的職責分工，對各公司的會計核算到會計報表從報送時間及時性、數據準確性、報表格式規范化、完整性等方面做了比較系統的規定，從而逐步提高會計信息的質量，為領導決策和管理者進行財務分析提供了可靠、有用的信息。

財務部緊緊圍繞集團公司的發展方向，在為全公司提供服務的同時，認真組織會計核算，規范各項財務基礎工作。站在財務管理和戰略管理的角度，以成本為中心、資金為紐帶，不斷提高財務服務質量。在xx年做了大量細致的工作：

平時財務部通過開展定期或不定期的交流會，解決前期工作中出現的問題，布置后期的主要工作，逐步規范各項財務行為，使財務工作的各個環節按一定的財務規則、程序有效地運行和控制。

六、開展了以涉稅業務和執行企業會計制度、會計法及其他財經法律、法規的自查活動

為了規范財務行為，配合年終與明年年初的匯算清繳的稽查與審計工作，財務部組織了在本集團公司內的xx年年終財務決算的財務自查活動，在年終決算之前清理了關聯企業的往來款項，檢查在建工程未作處理的項目，對已支付的財務利息費用及時追蹤開具了發票等等一系列的財務自查活動。騁請了稅務師事務所對xx年的帳務處理做了預審，對審計和自查中發現的問題及時地進行了整改，降低了涉稅風險。

七、組織財務人員培訓，提高團隊凝聚力

財務部組織了兩批財務人員培訓與經驗交流會，對整個財務系統做了工作總結和預期的工作計劃展望，將財務人員分成會計、出納和統計、收費兩組進行了分組討論，及時解決實際工作中存的問題。通過南峰會計師事務所對內部控制和稅務風險的專題講座，豐富了財務人員稅務知識。邀請了審計部、資金部、資產部和財務人員做了深入的交流。增強了整個財務鏈各部門工作的協作性，強化了各崗位會計人員的責任感，促進了各崗位的交流、合作與團結。

八、提出了全面預算管理方案，建立集團公司全面預算管理模式

根據xx年經營目標和各項成本核算指標的實現情況，財務部提出了全面預算管理的方案，全面預算管理按照企業制定的經營目標、發展目標，層層分解于企業各個經濟責任單位，以一系列預算、控制、協調、考核為內容建立起一整套科學完整的指標管理控制系統。在xx年數據和以前年度各項經營數據的基礎上制定了xx年度各單位的成本費用預算、銷售額預算、人員預算、目標利潤預算等一系列預算指標，希望通過“分散權力，集中監督”來有效配置企業資源，提高管理效果，實現企業目標。

20xx年，為實現本集團公司的全面預算管理和總體發展目標，財務部的工作任重而道遠。為此，需要在以下幾個方面繼續做好工作：

1、做好上半年和第一季度的所得稅匯算清繳工作，合理地降低各項稅務風險。

2、根據全面預算管理制度和預算管理指標跟蹤預算的執行情況，監控預算費用的執行和超預算費用的初步審核，按月準確及時地提供預算執行情況的匯總分析，為實現本集團和各單位的預算指標提出可行性措施或建議。

3、配合集團總部進行收入、成本、費用的專項檢查，加強非生產費用和可控費用的控制、執行力度，不能超支的絕不超支。

4、加強資金管理，統一調配，根據集團總部資金部的工作計劃安排，調控好各項經營用資金。

第8篇：集團年度總結范文

一、嚴格遵守財務管理制度和稅收法規，認真履行職責，組織會計核算

財務部的主要職責是做好財務核算，進行會計監督。財務部全體人員一直嚴格遵守國家財務會計制度、稅收法規、集團總公司的財務制度及國家其他財經法律法規，認真履行財務部的工作職責。從收費到出納各項原始收支的操作；從地磅到統計各項基礎數據的錄入、統計報表的編制；從審核原始憑證、會計記賬憑證的錄入，到編制財務會計報表；從各項稅費的計提到納稅申報、上繳；從資金計劃的安排，到各項資金的統一調撥、支付等等，每位財務人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認真執行企業會計制度，實現了會計信息收集、處理和傳遞的及時性、準確性。

二、以實施erp軟件為契機，規范各項財務基礎工作用

在經過兩個月的erp項目的籌建和準備工作后，財務部按新企業會計制度的要求、結合集團公司實際情況著手進行了erp項目銷售管理、采購管理、合同管理、庫存管理各模塊的初始化工作。對供應商、客戶、存貨、部門等基礎資料的設置均根據實際的業務流程，并針對平時統計和銷售時發現的問題和不足進行了改進和完善。如：設置“存貨調價單”，使油品的銷售價格按照即定的流程規范操作；設置普通采購訂單和特殊采購訂單，規范普通采購業務和特殊采購業務的操作流程；在配合資產部實物管理部門對所有實物資產進行全面清理的基礎上，將各項實物資產分為9大類，并在此基礎上，完成了erp系統庫存管理模塊的初始化工作。在8月初正式運行erp系統，并于10月初結束了原統計軟件同時運行的局面。目前已將財務會計模塊升級到erp系統中并且運行良好。

三、制訂財務成本核算體系，嚴格控制成本費用

根據集團年初下達的企業經濟責任指標，財務部對相關經濟責任指標進行了分解，制訂了成本核算方案，合理確認各項收入額，統一了成本和費用支出的核算標準，進行了醫院的科室成本核算工作，對科室進行了績效考核。在財務執行過程中，嚴格控制費用。財務部每月度匯總收入、成本與費用的執行情況，每月中旬到各責任單位分析經營情況和指標的完成情況，協助各責任單位負責人加強經營管理，提高經濟效益。

四、資金調控有序，合理控制集團總體資金規模

由于原材料市場的價格不穩定，銷售市場也變化不定，在油品生產與銷售方面需要占用大量的資金。為此，財務部一方面及時與客戶對賬，加強銷售貨款的及時回籠，在資金安排上，做到公正、透明，先急后緩；另一方面，根據集團公司經營方針與計劃，合理地配合資金部安排融資進度與額度，通

過以資金為紐帶的綜合調控，促進了整個集團生產經營發展的有序進行。

五、加強財務管理制度建設，提高財務信息質量

財務部根據公司原制定的《財務收支管理細則》的實際執行情況，為進一步規范本集團的財務工作、提高會計信息的質量，財務部比較全面的制定了財務管理制度體系，包括：財務部組織機構和崗位職責、財務核算制度、內部控制制度、erp管理制度、預算管理制度。通過對財務人員的職責分工，對各公司的會計核算到會計報表從報送時間及時性、數據準確性、報表格式規范化、完整性等方面做了比較系統的規定，從而逐步提高會計信息的質量，為領導決策和管理者進行財務分析提供了可靠、有用的信息。

平時財務部通過開展定期或不定期的交流會，解決前期工作中出現的問題，布置后期的主要工作，逐步規范各項財務行為，使財務工作的各個環節按一定的財務規則、程序有效地運行和控制。

六、開

展了以涉稅業務和執行企業會計制度、會計法及其他財經法律、法規的自查活動

為了規范財務行為，配合年終與明年年初的匯算清繳的稽查與審計工作，財務部組織了在本集團公司內的2009年年終財務決算的財務自查活動，在年終決算之前清理了關聯企業的往來款項，檢查在建工程未作處理的項目，對已支付的財務利息費用及時追蹤開具了發票等等一系列的財務自查活動。騁請了稅務師事務所對07年的帳務處理做了預審，對審計和自查中發現的問題及時地進行了整改，降低了涉稅風險。

七、組織財務人員培訓，提高團隊凝聚力

財務部組織了兩批財務人員培訓與經驗交流會，對整個財務系統做了工作總結和預期的工作計劃展望，將財務人員分成會計、出納和統計、收費兩組進行了分組討論，及時解決實際工作中存的問題。通過南峰會計師事務所對內部控制和稅務風險的專題講座，豐富了財務人員稅務知識。邀請了審計部、資金部、資產部和財務人員做了深入的交流。增強了整個財務鏈各部門工作的協作性，強化了各崗位會計人員的責任感，促進了各崗位的交流、合作與團結。

八、提出了全面預算管理方案，建立集團公司全面預算管理模式

根據2009年經營目標和各項成本核算指標的實現情況，財務部提出了全面預算管理的方案，全面預算管理按照企業制定的經營目標、發展目標，層層分解于企業各個經濟責任單位，以一系列預算、控制、協調、考核為內容建立起一整套科學完整的指標管理控制系統。在2009年數據和以前年度各項經營數據的基礎上制定了2009年度各單位的成本費用預算、銷售額預算、人員預算、目標利潤預算等一系列預算指標，希望通過“分散權力，集中監督”來有效配置企業資源，提高管理效果，實現企業目標。

2012年，為實現本集團公司的全面預算管理和總體發展目標，財務部的工作任重而道遠。為此，需要在以下幾個方面繼續做好工作：

第9篇：集團年度總結范文

上海電氣集團旗下擁有4家上市公司，其中，1家A+H股公司、1家H股公司、2家A+B的境內上市公司，分別是：上海電氣、上海集優、上海機電、海立股份。

截至2015年底，集團合并總資產2093億元，合并權益683億，合并營業收入965億，合并凈利潤46.6億。

上海電氣集團全面預算管理特點及難點

上海電氣集團是一個管理幅度大、業務種類多、企業發展階段迥異的大型國有控股集團，全面預算管理環境較一般企業集團更為復雜。

第一，管理幅度大。上海電氣集團原有幾千家企業，經過長期改革改制和戰略性業務收縮，截至2015年底，集團下屬合并范圍企業仍然多達210家。

第二，業務種類多。集團下屬企業（以下簡稱企業或單位）性質多樣，業務多元化特征明顯，從性質上就有經營性企業、功能性公司和費用單位三大類，經營性企業中又覆蓋了工程、制造、服務等主要行業類別，如果具體到產品和業務，類別更多。

第三，發展階段不同。各企業中，發展階段迥異，既有從頭起步的新興企業，又有高速發展的成長期企業，也有經營平穩的成熟期企業，甚至還有部分行業不景氣、競爭力嚴重不足的衰退期企業。

總體設計和應用過程

（一）“三位一體”的全面預算管理循環

上海電氣集團的全面預算工作緊密圍繞集團戰略展開，通過將集團中長期戰略目標分解至年度業務計劃以及財務預算目標，并作為企業經營者業績考核的核心依據，形成“戰略、預算、考核”緊密銜接相互貫通的管理系統。集團預算管理成為戰略目標分階段實施的重要抓手，集團考核成為完成年度預算目標的重要保障，具體詳見圖1。

戰略規劃年度預算：上海電氣集團依據自身的發展愿景、總體戰略和內外部環境，每三年編制新一輪戰略規劃，確定規劃期的發展目標、戰略舉措及各業務領域的市場定位。規劃編制（或修訂）工作在年度預算啟動前完成。年度預算圍繞集團戰略、依據戰略規劃對當年的目標要求，制定預算指標和預算管控標準。集團總部在宣貫年度預算戰略意圖、指標和標準設定依據及計算方法的基礎上將預算目標分解下達到各產業集團。

年度預算考核評價：集團預算制度明確，預算一經批準下達，各預算責任單位就必須認真組織實施，將集團預算目標和要求進一步層層分解，落實到各部門、各單位、各環節和各崗位。集團年度預算目標考核對象上至集團管理層下至企業一線員工，并與績效嚴格掛鉤。

考核評價修正規劃、新一年預算：考核評價工作，并不是停留在對各級經營者和相關人員的評價和兌現獎懲，更主要是對年度預算工作的總結和評估，評估結果將用于改進下一年度預算工作，并對集團戰略規劃做必要的修正。

（二）“三層貫通”的全面預算組織架構

上海電氣集團建立了“橫向部門分工明確、協同合作”、“縱向三層貫穿”的矩陣式預算管理組織架構，在保障集團預算工作順利開展、確保各項預算要求落地等方面發揮著重要的作用。

1.集團預算的橫向管理

上海電氣集團全面預算工作由董事會負責，在組織開展年度預算工作時，集團專門成立全面預算工作領導小組和工作小組，其中領導小組組長由集團董事長擔任，各業務分管領導擔任組員；預算工作小組組長由財務總監擔任，各預算職責部門負責人擔任組員。在實際工作安排中不同職能部門既有分工也有協作。詳見圖2。

2.集團預算的縱向管理

針對集團下屬企業眾多、管理幅度大的特點，集團建立了總部、產業集團、企業三層縱向管理組織架構。

集團總部作為投資中心工作重點是制定戰略、分配資源，建立標準、合理評價，執行監督、風險控制。管理幅度主要是到產業集團，預算管控重點是提高投資回報，關注產業單位的盈利狀況、現金流狀況以及經營風險。產業集團作為利潤中心工作重點是制定自身經營戰略，既要符合集團總體戰略要求又要體現自身的經營特性。預算管理幅度主要是下屬工廠，管控重點是利潤最大化和經營質量的提高，風險控制。企業作為成本中心工作重點是根據集團和產業單位總體要求制訂企業自身經營計劃，預算管控重點是成本控制。詳見圖3。

（三）“價值導向”的全面預算指標體系

指標體系是企業集團進行預算管控的載體，集團的戰略導向和管控要求最終要通過預算指標加以考核的手段來貫徹落實。在經濟新常態以及轉型發展的特殊時期，上海電氣集團建立了以現金流管理為核心的“4+8”預算管控指標體系，以此來引導企業從集團價值最大化角度來進行各項經營活動。

1.“4”個核心指標

核心指標是結果性指標，綜合精簡，也是每個經營單位的年度考核指標。電氣集團“4”個核心指標為：自由現金流、新接訂單、凈利潤、營業收入。

2.“8”個質量指標

質量指標是過程性指標，是對核心指標的分析說明，質量指標完成得好差將決定核心指標結果。質量指標是選擇性考核指標。

上海電氣集團分別從規模與業務發展、盈利能力、現金流能力、風險防范能力四個方面制定了“8”個質量指標，即：產品市場占有率、新產品銷售占比、運營盈利率（毛利率扣除費用率）、凈資產收益率、固定資產周轉率、應收賬款存貨占比、人均銷售、有息負債率。詳見圖4。

（四）“自上而下”為主的全面預算流程

為加強集團預算管控，變“被動”為“主動”，上海電氣集團建立了以“自上而下為主、上下結合”的預算管理模式。所謂“自上而下”是指集團總部進行頂層設計，建立預算標準，用于制定方向指導企業。具體就是建立“4+8”預算指標標準體系。以下簡要闡述上海電氣集團如何建立預算指標的管控標準。

1.“4+8”預算指標標準制定方法

由前所述，8個質量指標是過程性指標，4個核心指標是結果性指標，因此集團總部在制定預算標準過程中先確定質量指標標準。

質量指標標準制定方法：主要參考三個維度，即資產回報要求、行業及市場情況、自身歷史水平，在這三個維度的基礎上體現管理優化、管理改進。

新接訂單標準制定方法：預算年度的市場容量以及主要產品市場占有率要求。

營業收入標準制定方法：根據預算單位戰略規劃目標綜合考慮預算年度GDP增速、行業發展趨勢、企業訂單及排產計劃。

凈利潤標準制定方法：根據營業收入標準以及盈利質量指標標準，通過模擬利潤表的方式計算得出。

自由現金流標準制定方法：根據凈利潤標準、營運資金標準以及投資計劃，通過模擬現金流量表的方式來測算。

2.標準制定示例――A單位的預算標準制定過程

根據上海電氣集團對A單位的戰略定位，A屬于成熟型產業也是需要持續發展的支柱產業，在市場上具有較強的競爭力，各項經濟指標位居國內同類企業首位，但目前面臨產品價格下降、競爭加劇的市場環境。

（1）確定A單位的質量指標標準

通過對A單位行業及市場情況、對標企業情況以及自身歷史水平的綜合分析，集團首先確定了A單位的8個質量指標預算標準，同時集團認為A單位在預算年度需要重點關注和重點考核的是運營盈利率和應收賬款存貨占比這兩項指標。

運營盈利率：由圖5和圖6可見，該經營單位近幾年產品價格大幅下降，雖近兩年有所回升但較以前年度相比仍處低點，因此企業經營面臨較大的盈利壓力，集團要求企業通過降本、控制費用等各項管理措施確保盈利的穩定。

應收賬款存貨合計占比：近幾年企業面臨的宏觀環境嚴峻、收款環境也較為緊張，預算年度要進一步加強營運資金管理，降低應收賬款、存貨對資金的占用，提高現金流。詳見圖7。

（2）確定核心指標標準

新接訂單：A產品是長周期產品，因此訂單的承接對企業的可持續發展至關重要，集團戰略部和市場部根據預算年度市場情況以及對A單位的市場占有率要求，提出A單位2016年新接訂單標準為545億元。

營業收入：根據規劃要求以及預算年度訂單實現情況，2016年度營業收入標準為390億元。

凈利潤：根據利潤測算模型以及集團對A單位的質量指標要求，2016年凈利潤標準為21.6億元；

自由現金流：根據現金流測算模型以及集團對A單位的營運資金要求，2016年自由現金流標準為22.6億元。

利潤及自由現金流指標測算過程如圖8所示。

通過預算標準的制定與下達，不僅有利于戰略目標的貫穿落實，而且也加強了集團總部的預算管控力度。

在“自上而下”制定預算標準的同時，注重“上下結合”，發揮下屬產業集團和企業的積極性。一方面，在頂層設計時充分聽取下屬單位的意見，使預算指標和標準制定更具有操作性，使指標值達到“先進合理”；另一方面，在預算貫徹執行中，鼓勵下屬單位創造運用適合本單位實際情況的管理方法，組織經驗交流，促進預算管理在各基層單位落實。

（五）“信息化手段”的全面預算監控

上海電氣集團借助信息化手段，對全面預算的執行情況進行監督、控制。

1.整合信息系統

上海電氣集團有著較好的信息化管理基礎，但也存在著一些管理系統沒有相互貫通的問題。集團根據“業財融合”的原則，通過統一ERP軟件、統一各類編碼、優化總體藍圖設計、整合各項子系統、明確各類原始數據錄入的責任部門和單位，以達到數據一致、信息共享的目的。

同時，將集團總部、產業集團、下屬企業的信息系統“三層貫通”，以獲取各單位的原始數據，并與各單位聯動，提高管控效果。

2.完善全面預算監控系統

上海電氣集團將原有的財務報表展示系統、風險預警系統、全面預算系統優化完善為“預算管理駕駛艙”，以友好的界面實時反映各項預算指標的完成情況，并能層層點擊各項指標的成因和各單位完成預算的狀態，在預算監控中發揮了重要作用。

在系統中，集團領導可以及時了解掌握預算執行進度、同比增減幅度、存在主要問題及實際偏離預算的主要單位，做出相應的批示要求；總部預算管理人員可以深入挖掘存在問題的原因，實時與相關單位溝通，提出警示、取得改進措施的反饋；各產業集團、各企業也可以根據各自的權限，掌握和加強本單位的預算管理。

3.輔以全面預算報告

對在預算系統中發現的影響預算目標實現的重大問題或瓶頸問題，集團組織人員深入企業進行調查研究，結合企業實際和所在行業的環境，出具專題預算報告。如先后對火電業務、風電業務、重工業務、印刷機械業務等出具了專題報告，對相關業務企業的內外部環境、產品的盈利能力及發展前景進行定量定性的分析，并提出改進或調整的建議，提供決策依據。

取得成效

（一）促進了規劃目標的實現

近三年，正是上海電氣集團實施轉型發展戰略邁出重要步伐的三年規劃期。由于“三位一體”、“三層貫通”的全面預算管理的推進，使集團各項主要經營指標實際完成與規劃目標的偏離度最高不超過3%。

（二）促進了產業結構的調整

由于集團新時期的全面預算管理，發揮了提供決策支持、合理配置資源等作用，促進了上海電氣集團火電設備產業向高效節能的轉型升級，核電設備、風電設備、大型燃氣輪機等新能源產業得到了進一步發展，工業機器人產業不斷做大做強，新興的環保產業初見成效；同時，重工產業的產能大量削減，印刷機械等夕陽產業徹底退出，集團的產業結構逐步趨向合理。

（三）促進了營運質量的提升

在集團新時期全面預算管理的明確導向和有效管控下，上海電氣集團在經營業績穩步增長的同時，營運質量逐步提升。如經營性現金流近三年平均達到66.9億，自由現金流近三年平均達到36.3億，新接訂單也明顯增加，為持續發展打下了良好的基礎。

經驗總結

（一）轉型發展期全面預算管理的關鍵因素

1.預算管理與戰略規劃相結合

轉型發展是經濟新常態下的客觀要求，轉型發展期企業所面臨的困難也將是一種“常態”，這就更需要把預算管理與戰略規劃緊密結合。過去，往往在制定規劃時比較樂觀，指望政府的投資拉動會使“市場需求”增加，另外規劃期比預算期要長，可以把后幾年做得比較好看；而在制定預算時則強調困難比較多，希望把預算目標盡可能定得低一些，結果使預算和規劃形成“兩張皮”。在轉型發展期，制定戰略規劃時就要注重依靠技術進步、結構調整、加強管理來實現有質量的健康發展，預算管理要注重使戰略規劃得以落地。

2.領導重視與組織保證相結合

轉型發展期的預算管理并不是“敲指標”的工具，而是全面推進轉型發展的重要抓手，僅靠一兩個部門的努力是難以見效的。必須有集團主要領導高度重視，各條線、各部門、各單位積極參與，并把領導重視與組織保證相結合，建立各級全面預算領導機構，協同各方力量，形成長效工作機制。

3.財務預算與業務預算相結合

雖然全面預算的結果主要反映在財務業績是否提升，但財務成果是各項業務成果的最終體現。在轉型發展期，更需要把財務預算與業務預算相結合，一是在編制預算時，要以業務預算為源頭，使業務預算符合市場需求、符合集團實際、符合發展規劃、符合結構調整；二是在預算平衡時，對經營預算、研發預算、投資預算、改革預算、資金預算進行綜合平衡，合理配置資源；三是在預算監控時，從財務指標偏離預算的背后，找出業務中存在的問題，提出改進業務或調整業務的決策支持。

4.預算評價與績效考核相結合

要改變過去那種預算管理歸財務條線，績效考核歸人力資源條線，甚至預算指標與績效考核指標為雙重指標體系的情況，使預算管理導向與績效管理導向相統一、預算指標體系與績效指標相統一、預算評價與績效考核相統一。要在編制和下達預算時，同時制定和下達績效考核辦法，包括統一的考核內容、各項指標的權重、獎懲的具體辦法，促使各企業主動圍繞集團戰略、主動維護集團整體利益，有效推進轉型發展的各項工作。

（二）完善轉型發展期全面預算管理的思考

1.指標體系的持續優化

上海電氣集團的“4+8”指標體系，在引導企業提高主營盈利、提高現金流、提高回報、新接訂單等方面發揮了積極的作用，體現了追求有質量的、可持續發展的戰略導向。一方面，指標體系需要保持相對穩定，頻繁變更會使企業無所適從；另一方面，需要隨著轉型發展的推進持續優化指標體系。如上海電氣集團在轉型發展中推行了一體化管理，由集團總部對企業資金集中管理、投資集中審批、上繳利潤集中審定，有效抑制了企業盲目擴張的行為。由此，可以將對企業的“凈資產收益率”指標改為“息稅折舊攤銷前利潤占經營資產比重”，這樣更有利于客觀反映企業的盈利狀況和資產回報，鼓勵企業有效運用現有經營資產，實現由“重資產、輕技術”向“重技術、輕資產”的轉變。又如目前對現金流、應收賬款、存貨等指標采用期末數考核，使有的企業只是在年末突擊抓指標完成，忽視了日常的資金管理，下一步準備將這些指標改為考核平均余額，促進企業形成加快資金周轉的長效機制。

2.投入產出的跟蹤管理

在全面預算中一般對投資項目關注較多的是項目的可行性研究和資金平衡，對科研投入關注較多的是技術的先進性和科研投入金額占銷售收入的比重（與享受稅收優惠政策有關），但缺乏投入后的跟蹤管理。下一步需要跟蹤投入項目的實施進度、項目完成后的產出效果，對必要的固定資產投入，重點跟蹤是否按可行性分析提高了銷售和利潤；對購并項目投入，重點跟蹤是否帶動了產業發展，擴大了市場占有率；對科研投入，重點跟蹤是否形成科研成果和自主知識產權及科研成果的產業化；對改革投入，重點跟蹤是否妥善安置了職工、淘汰了落后產能、提高了集團經濟效益。同時，全面推行投資項目的后評估，總結經驗教訓，統一發展理念，提高投入產出率。

3.各級預算管理水平的提升