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第1篇：晉升培訓總結范文

關鍵詞：淺談考績檔案管理

醫院職工考績檔案是醫院各級各類人員在工作中形成的考試、考核、進修、培訓的成績，撰寫的各種學術論文、學術報告、履歷表、獲獎證書、榮譽證書、技術人員職稱晉升以及能反映個人業務水平和政績方面的、并且按照一定歸檔案制度集中保管的文字材料。在醫院檔案的規范化管理中，我院把職工考績檔案列入醫院檔案綜合管理，并對其檔案收集、歸檔、利用實行了“三同時”的管理。現在這“三同時”已在檔案工作和業務、人事管理工作中形成了制度，業務管理部門和人事部門與綜合檔案室已成了不可分割的整體。

1、職工考績檔案的形成，收集與各類人員的業務管理同時

職工考績檔案是一個新門類的檔案，因為它是有檔案的基本屬性。首先，它是我院職工特別是業務技術人員在科研活動及醫療、教學中的產物，是他們辛勤勞動和聰明才智的結晶。其次，也反映了我院工作人員的素質，是我院在醫療、業務工作上整體水平的重要標志和真實記錄，它是有重要的保存和利用價值。它的形成、收集、歸檔管理都與各類人員業務活動相聯系。如醫務科、護理部在開展業務考試、技能競賽、選派人員外出進修、培訓、年度考核、學術交流等工作的同時，檔案部門就開始關注各類材料的形成，并在工作結束后及時開展了資料的收集、歸檔工作。這類檔案工作的開展，改變了檔案工作與各類人員業務活動相關聯的被動局面，并形成了一套機制。與各類人員的業務活動同時進行，從而使檔案工作更有效地服務于醫療、科研、管理各項工作。

2、職工考績檔案的利用與各項工作的考核、職工晉升職稱工作同時

職工考績檔案由于其屬性和利用價值，因此必須與醫院的考核、評定等工作同時。

醫院各種考核、如職稱評定、目標管理、醫院上等達標的評審等，都與職工考核檔案有著密切的關系。

一個人的業務水平、醫療技術水平、科研能力及其它主要工作究竟有哪些，是優是劣，這類檔案就給予了充分的回答。也就是說這類檔案對醫療的各項工作能提供科學的依據，從某種意義上講，起到了領導的參謀及助手作用。在醫院等級評審中，其中就有要看該醫院學術論文的發表情況。在職工職稱晉升評審中工作中，都是需要檔案室提供近三年的職工考績檔案材料。如人事部門要將需晉升職稱的職工的近三年的年度考核表復印上報，要利用職工考績檔案中的信息寫出職工晉升的綜合材料。又如：需要晉升職稱的職工要利用本人的考績檔案中過去近幾年的學術論文作參考，匯總撰寫出更好的論文來發表；要利用自己過去幾年的年度總結寫出幾年任職期間的工作總結。在每年的職稱評審工作中，人事部門和有關職工都要在我院綜合檔案室查借閱材料。因為我們提供的是真實、可靠的依據，既方便了職工、部門，也提高了我們檔案室的知名度。同時使職稱評審工作得以順利開展。幾年來為職稱評審提供檔案近300卷。從某一方面來說，這類檔案工作的開展彌補了人事檔案的不足，從而構成了選拔人才資源的信息庫。超級秘書網

3、職工考績檔案的形成與競爭態勢同時

這里所講的競爭有兩個含義，一是檔案工作本身的競爭，二是各級各類業務人員的競爭。由于這類檔案參與了院內的許多大事，如醫院等級評審，年終考核、職工職稱晉升，從而使檔案工和走向了更好的運行狀態。這種良性循環及有利的大氣候，使得我們綜合檔案室在院里有了一定的知名度，并且多次受到各級部門的表揚。

這種態勢的形成，引發了各級各類人員的競爭。他們深知這類檔案收集的是他們的工作業績。各種考核也好，晉升職稱也好，都與檔案工和有著密切聯系。由于我們的顯效工作，使醫生、護士的檔案意識自然得到了加強，都能自覺地把他們個人的材料及時歸檔。當他們不在，又趕上考核評審時，檔案室都能及時提供材料。由于這類檔案提供的是可靠的，有力的證據，并與每個人的切身利益掛鉤，從而提高了全院人員的檔案意識，激發了他們奮發向上、不斷進取的競爭意識，都力爭多出成果，用實際行動來填寫自己的檔案。

第2篇：晉升培訓總結范文

1.金融機構人力資源管理存在的問題

1.1人力資源管理觀念落后人力資源部門管理層在人力資源管理問題方面，仍然以人事勞資等日常工作為重點，而沒有順應時代的發展、員工的需求做相應的變化，人力資源管理觀念落后。這就導致了人力資源管理部門沒有意識到自身管理存在的不足，從而沒有采取改進的措施，人事管理工作中缺乏“以人為本”理念，人力資源管理機制缺乏合理、科學性，因此員工容易出現負面的心理，對工作心生不滿而消極怠工，甚至會跳槽導致金融機構人才的流失。這不僅會增加金融機構的人力成本、降低工作效率，也會造成人力資源的浪費。

1.2員工綜合素質不高，缺乏有效培訓從事金融工作的人員應該具備專業的知識，有良好的綜合業務素質，這是行業的性質所要求的。但是我國目前很多金融機構存在員工綜合素質不高，并且缺乏有效培訓的問題。綜合素質不高主要體現在部分員工屬于非專業出身，年齡低，因此在工作中業務水平不熟練，給金融機構的穩定運行帶來了較大的影響。另外在員工的培訓方面沒有形成有效的機制，一方面管理層組織培訓的內容較單一，主要是業務技能的培訓，缺乏深層次的培訓；另一方面員工對工作的性質認識存在偏差，或者業務工作繁重，因此缺乏氣我提升的動力。

1.3績效考核與激勵機制不科學績效考核一方面起到督促員工工作態度的作用，另一方面主要是給員工提供努力工作的動力。激勵機制其實和績效考核機制是相似的，不同點是激勵機制更側重地是增加員工的工作動力和競爭意識。但是我國大部分績效考核與激勵機制都存在制度不科學的共同的問題。第一，崗位職責的分類混亂，造成員工對本身崗位職責的不明確；第二，績效考核制度不合理，關鍵業績指標不明，指標繁多也過高，沒有考慮到大多數員工的感受的利益，因此會打擊員工工作的積極性；第三，薪酬分層明顯，收入差距過大。

1.4晉升用人機制不合理每個企業都有一定的崗位晉升制度，作用是充分開發人才，促進企業的發展。金融機構的用人機制和崗位晉升機制是為了吸納人才、開發人才、充分利用人才而建立的，但是我國金融機構晉升機制存在不合理的問題，最明顯的一點是晉升的渠道過于狹小，而且大部分仍以資歷作為晉升的標準，因此導致很多有能力的員工覺得晉升無望而選擇跳槽，或者在長時間的熬資歷過程中逐漸失去工作的熱情。另外一是可晉升的崗位數量少，并且多數只在管理干部層中選拔，普通員工晉升機會較小。

2.加強金融機構人力資源管理的策略分析

2.1提升人力資源管理觀念人力資源管理部門尤其是管理層人員要改變落后的人力資源管理觀念，充分意識到人力資源的合理配置對金融機構穩定運行的重要性，充分意識到人才的重要性。進而按照機構內部的實際情況及時改進有關的認識制度，進一步完善金融機構的人力資源管理體系，從人員的錄用、考核、激勵、培訓、晉升等一系列的相關機制作科學合理的調整，充分發揮金融機構的人力資源管理作用，提高金融結構的市場競爭能力。

2.2建立全面的員工培訓體系第一，將偶爾進行培訓的培訓狀態改為定期培訓，進行連續性的培訓。第二，改變培訓內容、培訓方式單一的培訓傳統，在培訓內容方面要在培訓業務技能的同時加強員工工作態度、心理素質、抗壓能力、職業規劃等各方面的培訓，提升員工的綜合職業素養；在培訓方式方面可以增加培訓的形式，比如講座式培訓、視頻會議培訓、分組短期培訓等，在確定培訓方式時可以根據要培訓的內容和客觀條件靈活轉變。第三，改變傳統的統一培訓為針對性地培訓，比如每個員工的在職時間、業務技能熟練程度、抗壓能力等各方面都是有不同程度的差別，工作多年的老職員和新職員差別更明顯，如果在業務技能培訓時將老職員和新職員放在一起統一培訓顯然是不合理的，因此在培訓時應對職員工作基本情況有大概的了解，再確定需參與培訓的職員名單。另外每個崗位需培訓的重點也是有所差別的，因此制訂培訓計劃時還要考慮崗位因素。通過建立全面的員工培訓體系，不僅有利于提高員工的業務水平，還可以促進員工責任意識、抗壓能力等各方面的提高，從而為金融各機構培養具有優良綜合職業素養的人才。

2.3建立科學且接受度高的績效考核與激勵制度績效考核制度包括很多方面，以往的績效考核一般會有“德、勤、能、績”等幾個要素，分有季度、年度的考核，并且與薪酬掛鉤。建立科學且接受度高的績效考核與機制激勵首先要明確考核的指標，比如“德、勤、能、績”等幾項是很難有明確的標準等，因此應該將其改成對員工的“工作態度、工作能力、業績”等方面的考核，同時設定的標準應以大部分員工都能為宜，標準過低沒有設置的意義，過高則會打擊大多數人的工作熱情。在激勵機制方面最直接有效地就是建立合理的薪酬制度，遵循“多勞多得，能者多得”的原則，避免出現因不平衡而導致員工因收入差距過大而心里不平衡，進而消極怠工的現象。

2.4實施競聘制度，增加員工晉升的機會針對金融機構崗位晉升制度不合理的問題，可以實施競聘制度，增加員工晉升的機會。首先要改變以資歷作為晉升條件的傳統晉升方式，可以設為工作滿一年的員工均可參與某一崗位的競爭，讓有才、有能力的人上，而不是單純讓有經驗的人上。實施競聘制度時一定要按照嚴格的流程進行，選拔條件、參與競聘人員的名單均公開、透明化，做到公平競爭。只有公平競爭才能提高員工們的良性競爭意識，不斷挑戰自我。競聘制度不將資歷作為主要的晉升標準，這就增加了很多員工晉升的機會，才能使員工有不斷提升自己的動力，給金融各機構注入活力，促進其更好地發展、運行。

3.結語

第3篇：晉升培訓總結范文

關鍵詞：人才流動規律；應用型外語人才；職業高原；西安高新開發區

西安高新區是1991年3月經國務院批準的國家級高新區，被譽為“中國硅谷”。到目前為止，已有數百家外資企業進駐高新區。在這種情況下，研究該地區應用型外語人才流動規律，對于政府和各社會組織出臺更好更合適的人才政策，引導外語人才按照西安經濟社會發展的需要合理有序流動, 最大化發揮人才資源的效能具有重要意義。

本研究在進行文獻研究、發放調查問卷400份( 回收360份,回收率 90%;發放范圍涵蓋事業單位，國有企業，私營企業，合資企業,外資企業5種企業類型，15 個行業，30余家單位)的基礎上,運用職業高原理論對西安高新開發區應用型外語人才流動規律進行了深入研究。

一、西安高新開發區應用型外語人才流動規律的理論分析

1. 職業高原理論

（1） 職業高原概念

職業高原是指個人在職業生涯發展到一定階段時，個人流動相對停止的一種狀態，主要表現為進一步晉升的機會比較小，以及在工作中無法獲得新的知識與技能。

（2） 職業高原的分類

根據達到職業高原的影響因素，Ference將職業高原分為個人高原與組織高原：組織高原是指在一個組織內缺少員工發展所需的機會，組織無法滿足員工個人職業發展的需要，是組織因素使員工達到職業高原；個人高原是指員工缺少進一步晉升所需的能力和動機，是因個體自身因素所導致的職業發展高原。

2. 職業高原與人才流動

本文采用Ference對職業高原的分類法，分析了組織高原、個人高原與人才流動的關系

（1） 組織高原與人才流動

組織高原是指在一個組織內缺少員工發展所需的機會，組織無法滿足員工個人職業發展的需要，是組織因素使員工達到職業高原。組織因素包括企業規模和經營狀況、企業文化、培訓狀況、企業為員工設計的職業路徑長短和職業路徑多寡等。一般來說，企業規模越大，經營狀況越好，員工可晉升的空間相對越大，對自身職業的滿意度也相對較高，產生職業高原現象的可能性就會減小；企業文化愈加重視員工，尤其是核心員工的職業發展狀況，愈容易發現員工在職業生涯設計上的潛在問題并及時根治，提前預防員工步入職業高原；是否重視員工培訓及培訓效果的好壞同樣影響著職業高原產生。另外，企業提供的職業路徑越長，員工越不易出現職業高原現象，比如一個組織內晉升路徑有多個層級，每兩年就有晉升機會，個體晉升空間比較多，那么員工就不會產生職業高原現象，也不會離職。除了綜上所述的因素外，企業的績效考核制度也會對員工的職業高原產生影響。當員工的努力得到獎勵時，他感到自己被企業認可，就會更加努力地工作。反之，員工就會減少工作表現，對工作產生懈怠，慢慢進入組織高原，嚴重者會跳槽離開本單位。因此, 一個公平、 合理、 具有競爭力的績效考核制度是影響員工職業高原的重要因素。

（2） 個人高原與人才流動

個人高原是指員工缺少進一步晉升所需的能力和動機，是因個體自身因素所導致的職業發展高原。個人因素主要包括年齡、受教育水平、人格因素、晉升愿望、上級的績效評價、工作投入等。本文將從上述幾方面來分析西安高新開發區外語人才的個人高原和人才流動的關系。

a.年齡

受整個社會環境的影響，剛畢業的大學生一到工作單位，就希望有豐厚的收入，希望受到上級重用。事實上，工作單位只對那些積累了一定工作經驗的員工委以重任。新員工只做一些例行工作。這時候，他們感到自己的能力得不到充分發揮，英雄無用武之地，對當前單位不滿意，從而產生職業高原現象，甚至產生離職意向或離職去尋找能發揮自己所長的工作。這次調查結果就充分證明了這一點：年齡已成為影響人才流動的重要因素之一，年齡越小，離職意向越強烈，越容易離職。

b.晉升愿望和工作投入

在職業初期，員工的職業能力提升較快也較明顯，承受的壓力也相對較小，晉升空間和機會比較多；初期過后，員工掌握了本崗位所需要的全部知識和技能，能力提升逐漸變慢，壓力也越來越大，晉升機會相應減少，工作缺乏挑戰，如果企業這時不能為員工提供再學習，再培訓的機會，他們就很容易進入職業高原。因此員工在本崗位呆的時間越長，越容易產生職業高原現象。有些進入職業高原的員工會產生工作倦怠，工作倦怠越嚴重，職業高原情況越嚴重，這就形成了一個惡性循環。到最后他們為了謀求自己職業的發展，不得不跳槽。

c.受教育水平

在中國這種比較看重學歷的特定文化背景下，員工學歷的高低直接關系到他們的薪酬和晉升的機會。學歷越高，薪酬越高，晉升機會越多；反之，薪酬越低，晉升機會越少。因此，高學歷員工要比低學歷員工產生職業高原的幾率小，在職位上相對穩定。而低學歷員工很容易出現職業高原現象，為了謀求自己事業上的發展，不得不跳槽。

二、西安高新開發區應用型外語人才流動規律

1.西安高新開發區應用型外語人才的流動規模

從流動規模的角度看，西安高新開發區應用型外語人才的流動數量日益增加，速度日益加快。問卷調查資料顯示,五年內被調查對象的平均流動次數為0.95次，54.5%的應用型外語人才曾有過流動經歷。

2.西安高新開發區應用型外語人才的流動主體

從外語人才的流動主體看，外語人才流動主要集中在年輕人和低學歷人群中。據本次調查資料顯示，20-29歲的外語人才中具有流動意向和流動經歷的所占比率分別為70.8%，60.2%。低學歷的外語人才中具有流動意向和流動經歷的所占比率分別為79.1%，63.4%。

     另外，私營企業中的外語人才也是西安高新開發區應用型外語人才流動的主體。據本調查資料顯示，私營企業各類外語人才中，有流動經歷的占70.6%；私營企業各類外語人才中，有流動意向的占78.8%。這主要是由于我國民營企業起步比較晚，各種社會保障制度（如保險，醫療，子女教育）和用人機制還不夠完善，晉升體制和績效考核制度還不科學、合理。。

     3.西安高新開發區應用型外語人才的流動傾向

從外語人才流動傾向的角度看，西安市高新開發區應用型外語人才將外資企業或合資企業作為理想單位首選，私營企業則位居最后。據調查資料顯示，3

0.2%的人才將外資或合資企業作為期望流入單位首選, 只有3.1%的人希望進入到私營企業工作。

4.西安高新開發區應用型外語人才的流動區域

從流動區域的角度看，西安高新開發區大多數外語人才愿意留在該地區工作。據本次調查資料顯示，愿意就職于西安高新區的人才占 67.3%,愿意就職于西安其它區的占21.5%，愿意就職于西安以外地區的人占11.2%。

總的來說，西安高新開發區應用型外語人才流動還存在以下問題：流動速度快，流動量大；在人才流動方面，私營企業處于最劣勢；盡管西安高新開發區應用型外語人流失問題不嚴重，但是該地區對外地應用型人才的吸收較少。為了加大西安高新開發區對外語人才的吸收力度，同時也為了促進該地區外語人才的合理流動，本文提出以下對策建議。

三、促進西安高新開發區應用型外語人才合理流動的對策建議

1. 對企業的建議

（1）制訂公平的晉升機制

管理者通過制訂客觀公正、科學規范的晉升體系，并嚴格執行，選拔優秀的員工晉升上崗。這必然會使員工相信，只要有技術、有能力都會在企業中獲得良好的發展前途，從而最終讓員工獲得心理上的公平感。

（2）構建吸引人的薪酬體系

企業要留住人才必須提供富有吸引力的薪酬，以此實現人才的自身價值。構建富有吸引力的薪酬體系，企業應做到以下幾點：第一，提供有競爭力的薪酬。第二，實施利潤共享.構建企業與人才的“生命共同體”。 第三，推行個性化的福利方案。第四，讓人才參與報酬制度的設計與管理。

（3）提供挑戰性的工作

企業管理者可以將員工輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去。這樣就可以減少員工的工作枯燥感,使其積極性得到增強。

（4）完善企業培訓體系

作為現代企業, 企業應當轉變觀念，把對員工的培訓看成是一種投資，而不是消費，加強對員工的崗前培訓，在職培訓，以及人生觀，價值觀的教育，以便留住人才。

2. 對個人的建議

（1）加強學習，深化專業知識，提升專業技能

員工可以通過提升自身技能和能力，達到增強發展能力的目的，從而避免進入職業高原。

（2）積極適應崗位要求，做好本職工作

員工應該加強對崗位要求和工作方法的學習，在實踐中提升崗位技能，通過在目前工作的崗位上做出成績為自己職業發展贏得機會。

（3）主動與組織溝通尋求指導和幫助

員工在職業發展中遇到挫折時應當主動與組織交流想法，尋求上級的績效反饋，全面評估自身優勢和劣勢，把握機會，在組織的指導下制定針對性的職業發展計劃。   

（4）調整心態，尋求多方位的發展

除職位晉升外，員工還可以根據自身特點，設立崗位目標、技術等級目標、收入目標、社會影響目標和重大成果目標等以獲得全面發展，避免進入職業高原。

參考文獻：

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[2]李愛梅，曾小保.職業生涯中的“職業高原”現象[J].人才開發，2005 ： 6-7.

[3]林澤炎．人才流動規則[J]．中國勞動．2000(2)．

[4]馬遠,凌文輇，劉耀中.“職業高原”現象研究進展[J].心理科學，2003, 26 (3):531-532.

[5]孟慶軍.企業人員流失如何化險為夷——淺談人力資源動態風險管理[J].中外管理，1999，(8)：28-30.

[6]謝寶國，龍立榮.職業生涯高原研究述評.心理科學進展，2005,13(3):348-355.

第4篇：晉升培訓總結范文

水立方自成立到現在有5年了，員工已超過1000人。水立方這個擁有1000多個船員的船艦已航行了五年多，而且前路寬廣，那么員工的管理就是必不可少的。我們的員工管理一直都是除了抓好市場營銷之外的第一要點。

激勵+培訓

水立方在員工管理方面有一點做得比較好，公司在員工的獎勵機制和培養機制方面，將業績與成本落實到具體的部門。我們將公司的營業額中的利潤和成本劃分到每個季度，每個季度又劃分到每個月，每個月再劃分到每個星期，每星期再劃分到營業的業績部門。這樣可以讓我們的管理更加精細化，讓成本、利潤更加公開。成本的節約和業績的提升需要我們管理團隊和所有員工團隊一起來面對，這也是保證企業持續經營的前提。

獎金可以令員工興奮，但解決不了忠誠的問題，我們通過自己特有的方式將企業的信念和員工利益捆綁在了一起。我們公司的員工激勵機制、獎勵機制、晉升機制中的一部分就是基于這一點建立起來的。我們的員工在工作的過程中，除了一份基本的工資，一份超出績效獎勵之外的獎勵，還有一份提成獎金，還有每個季度優秀服務員工的服務之星獎勵。員工的管理通過這些的激勵措施，再加上公司的這種成本核算，跟利益合理的分配，使得員工最起碼的基本需求得到保證。

作為服務行業，員工的培訓會比制造業投入更大一點。因為工廠制造業主要是流水線性質的工作，而服務行業的工作則是千變萬化的。像我們的客流量每天將近一千五六百人，流動頻率很大，如果一個客人有一個需求，那么一千個客人就有一千個需求。作為一種開放式經營的會所，它包括了餐飲、娛樂、健身、休閑等等上百種項目，所以我們的客人，不可能只有一個需求。我們調研和總結過，一個客人來到水立方，從進門到離開，可能會有二十五種甚至是三十五種需求，我們要通過不部門的服務銜接來滿足顧客的不同需求。每個月我們都有員工的學習計劃，這是通過兩方面來進行的：一個是把外面的講師請進來，另一個是把我們的員工帶出去。有技能的培訓，有知識教育的培訓，還有一些素質教育及職業規劃方面的培訓。

在員工的激勵機制上，我們實行的是同工不同酬。同一個部門，同一個崗位，不同的工資。這個我們是堅決執行的，目的是讓員工更加積極主動，讓他們自己感覺到，自己的積極努力可以得到更好的獎勵，這是其一；第二個是員工的培訓，以及培訓之后的變化。我們會設定專門的部門跟進培訓之后的變化，例如在服務過程中對客戶的熱情，對同事的幫助，還有對上級的配合，都會納入員工晉升的考核指標，在月度考核、季度考核的時候就會加分。

提供晉升渠道

我們的基礎員工升為部長的過程中都會有一個月的見習期。并不是我們所有的員工都可以晉升為部長，但我們會給提出這一申請的員工機會，然后根據考核的指標去培養他。因為有的人適合做銷售，有的人適合做管理，我們會根據他們的性格因素和工作中的表現做一些評估，給予相應的晉升。

其中能否勝任上一級的管理崗位，培訓就成了很重要的一個因素。我們公司各個部門都有自己的內訓員，公司整體有一個培訓部。一個員工在晉升的過程中，特別是一個基層員工晉升為中層員工的過程中，考核期是比較長的，最長的有三個月，普通的情況下是兩個月，我們叫見習期。見習的過程中他可以得到上級領導很好的指導，同時培養他的責任心以及讓他看到自己在實際工作中的不足之處。

見習期合格后才進入正式的晉升試用期，這就從根本上保障了我們管理的主動性。每位提升上來的管理人員，一定是業務知識夠扎實，跟同事能團結協作、有凝聚力，能獨當一面，在對客服務和對客銷售上能處理一些投訴和突發事件。這種敢于擔當的責任心和管理能力，都是通過基本的考核、晉升和見習三種途徑來培養和提升的。

減少員工流失率

第5篇：晉升培訓總結范文

關鍵詞：

繼續教育;法制化;規范化'任職化

1 健全法規，繼續教育走向法制化軌道

縱觀歐美國軍隊的繼續教育，不難看出法律、法規的建立已經成為繼續教育發展的重要保障。美國于1976年在《高等教育法案》中加入了《終身教育法案》，第一次以法律的形式來給終身教育和終身學習提出了寬泛的定義，確立了繼續教育的地位；其次，1994年《美國200年教育目標法》在國會通過；再次，在1997年克林頓提出了美國教育的四大目標和十大原則。從20世紀至今，與繼續教育相關的法案也在不斷地頒布，可以看出美國的繼續教育法案在不斷完善，繼續教育的法律保障對美國繼續教育的發展起到了重要的推動作用。

目前我軍軍事、政治、后勤、裝備軍官晉升中高級指揮職務，應當經過相應的院校或者其他訓練機構培訓，以及正在摸索的士官初級晉升中級士官的培訓等，充分體現了我軍對繼續教育重要性的充分認識。廣大官兵離開院校，走上工作崗位以后就少有途徑參加學習，我軍要以院校為依托，以重點學科專業為基礎，建設一批全軍官兵在職繼續教育機構。指揮類軍官的繼續教育，要逐步實行崗前培訓和崗位輪換相結合的制度；專業技術類干部的繼續教育，要堅持送出去學習和請進來講學相結合的制度，送出去主要以提升學歷、豐富知識、部隊代職為主，請進來主要是要加強部隊之間及部隊與地方之間的交流溝通。

2 落實制度，繼續教育走向規范化道路

美國軍人的教育分為任職前的基礎教育和現役軍人的繼續教育兩個階段。通常采取先訓后用、再訓再用、訓用一致的方法，對軍人進行反復的培訓，軍官要經過初、中、高三級院校的培訓并完成規定課程才有晉升為高級軍官的機會。一個尉官要晉升到將軍軍銜，至少要經過5-6次的軍事院校培訓，占整個服役期1／4左右的時間，每晉升一次都要經過相應院校的培訓，時間長則一年，短則只有幾周，在校學習時間累計長達7-8年。從院校教育體制來看，美軍113所軍校，只有7所進行大學本科學歷教育，其余106所院校均只承擔軍人的崗前培訓和現職軍人的繼續教育任務，其中，初、中、高三級指揮和參謀軍官的繼續教育體系最為完善。

科學的組織管理體系是軍隊繼續教育管理的重要保證。從我軍繼續教育的過程看，應主要把握好入學關、教學關、考核關、使用關等四個重要環節：一是把握好入學關，部隊應切實從大局出發，各級機關要嚴格把關，嚴格按照學員選送標準和培訓目標選送學員，根據崗位任職需要，真正把崗位履職能力強的推薦出來，保證生源質量。二是把握好教學關，各院校及培訓機構要把繼續教育等同于全日制教育，建立一支素質強、水平高的師資隊伍；要不斷豐富教學手段，提升教學層次。三是把握好考核關，在培訓結業時，由兵種主管部門和業務部門共同參與，對學員進行綜合測評考核，做到不走形式，確保考核的公正性與權威性。四是把握好使用關，使用關是決定我軍繼續教育能否健康快速發展的重要因素之一。對于優秀學員，要切實做到優先使用，優先晉級，真正已落實政策為向導，激勵學員參加培訓學習的積極性。

3 創造條件，繼續教育走向任職化道路

繼續教育與晉職晉級掛鉤。美國軍隊將入校學習、實踐鍛煉與自學視為軍事教育的三大支柱，自學與函授同樣是軍事人才培養與成長的重要方法與途徑，美國軍隊的軍官、準尉、士官、士兵和文職人員都能夠通過自學與函授教育成功地完成與在校學習相同的學歷、畢業文憑和高等教育學分，最重要的是獲得與入校學習相同的晉升資格。

根據目前我軍繼續教育的現狀，需要制定一套完整統一的學與用有機結合的人才成長模式，對干部的學歷要求，應該制定統一的晉職晉級學歷要求標準。如對于初級干部，應要求在獲得軍事院校本科畢業證后才能晉級中級崗位或申報中級職稱；對于技術職稱的評審，應有更嚴格的學歷要求，如具有碩士學位的干部，可申報的最高職稱為副教授；具有博士學位者，且在已經獲得副教授職稱后方可申報教授職稱。也就是說，要加強晉升資格的管理，使得各級干部愿意自覺自愿地投入到各類繼續教育活動中去，整體性地提升軍事人才的教育水平，從而有效提升我軍戰斗力。

他山之石，可以攻玉。通過對外軍繼續教育得失利弊的分析，能夠深受啟發，從而開拓視野，增強創新意識。我軍繼續教育雖然起步相對較晚、起點較低，但通過全軍各繼續教育機構的努力，不斷探索和總結軍隊繼續教育的發展規律和特點、不斷調整和完善軍隊繼續教育教學管理模式和各項規章制度，一定能使軍隊繼續教育在新形勢下保持持續、穩定的發展勢頭。

參考文獻

第6篇：晉升培訓總結范文

摘要：基層公務員直接面向廣大人民群眾，站在服務第一線，其工作積極性、效率的高低，對整個行政部門的工作順利與否都有著至關重要的作用，因此通過完善晉升、職業發展，完善績效考核管理體系建設，完善薪酬激勵等措施來提高其工作積極性。

關鍵詞：基層公務員 激勵機制 晉升 培訓

基層公務員是我國公務員隊伍定的一部分，直接面向廣大人民群眾站在服務第一線的基層公務員，當前要正視當前基層公務員的激勵機制建設問題，多渠道多措并舉的完善基層公務員激勵制度，建設一支積極、高效、廉潔的基層公務員隊伍。

1、公務員與基層公務員

基層公務員是我國公務員隊伍定的一部分，其基本范疇不同的學者有不同的觀點。按照《中華人民共和國公務員法》（以下簡稱《公務員法》）第二條作為我國公務員定義的闡述：我國公務員是“指依法履行公職、納入國家行政編制、由國家財政負擔工資福利的工作人員”。

基層公務員是指縣鄉兩級政府機關中較低層級的非領導職務的公務員群體，他們納入國家行政編制，工作在第一線，直接服務于公民并依法由國家財政負擔其工資福利的工作人員。

2、建立完善Z縣人保局基層公務員激勵制度應遵循的原則

2.1 物質激勵與精神激勵相結合的原則

通過調研Z縣人保局職工需求來看，人保局基層員工對工資獎金和福利的需求一致性地比較強，并且對工作的成就感、工作與家庭生活兼顧需求也比較強，所以，我們要把這兩個方面結合起來加大激勵的力度。

2.2 兼顧公平與效率的原則

針對基層公務員反映的收入不公的問題，筆者認為在激勵上在堅持業績為先的基礎上要兼顧公平的原則。

2.3 按需激勵和個性化激勵相結合原則

對人保局基層公務員的激勵要探索針對其需要有差別體現靈活多樣，以適應不同職位、年齡及學歷的基層公務員的需要。針對這些不同的需求，在激勵中也要體現針對性原則，真正調動他們的積極性和主動性。

2.4 正激勵與負激勵相輔相成

在實際工作中要求人保局基層公務員激勵機制把正激勵與負激勵相結合，制定完善競爭上崗和辭退等制度，并嚴格執行到位，充分利用各種手段的優勢來調動基層公務員工作的積極性。

3、Z縣人保局激勵制度完善建議

3.1 Z縣人保局晉升和職業發展完善措施

針對Z縣人保局晉升制度存在的問題，筆者認為要做以下改革：

第一，堅持公開晉升的原則。公平的晉升來自于公開的制度，大家面對機會人人平等，只要條件符合，人人都有機會。這里面包括晉升的程序公開、時間公開、條件公開、職位公開、結果公開。

第二，打破論資排輩局面，推行競爭上崗制度。針對晉升中論資排輩、存在的腐敗的現象，要提高晉升工作的開放性和競爭性，在公開晉升制度的基礎上實現能者上，平者讓，庸者下的公平現象。

第三，重視職業生涯規劃，建立全面的職業發展體系，構建基于勝任力素質模型的遞進式職業發展階梯通道。

第四，拓寬晉升渠道。針對中央、省、市、縣、鄉五級縱向行政管理體制，Z縣人保局基層公務員職務晉升有限、產生職業倦怠的情況，要拓寬晉升渠道。

第五，對基層公務員崗位進行輪換。可以通過工作輪換的方式改變其固有的工作內容，對有上進心、能培養的后備干部人選，積極爭取選派他們到上級機關、其他地區的機構以及國有企業事業單位調任、轉任、掛職，為基層公務員更加全面認識基層工作創造便利條件和適當平臺。

3.2 Z縣人保局績效考核完善措施

3.2.1.清晰化考核目標，系統化考核流程

Z縣人保局在進行考核時，可以引入績效管理系統，對績效管理的目的、意義進行宣傳和教育，加強溝通和交流，讓每一個職工都清楚，考核是為了激勵先進，保證公平，不要誤解為是為了扣工資扣獎金，使他們明確考核的目的和意義，從而更積極地配合考核工作的進行。

3.2.2.考核指標全面化，考核過程監督化

在考核指標設置上，要綜合考慮各方面的意見，定性指標與定量指標相結合，除了堅持對人保局基層公務員的職業道德采取定性考核外，還要把工作質量、服務態度、工作能力等量化成具體指標進行定量考核，考核指標全面化，真正體現人保局的工作性質，并且保證公正和效率，有效發揮制度的激勵性作用。為了保障考核的公正性，整個考核過程完全置于公眾監督之下。

3.2.3合理化考核周期，注重運用考核結果

在考核周期上，針對考核中出現的近因效應問題，改變以往較為固化且多流于形式的定期考核，建立規范的日常考核制度，讓這些人保局的基層每天填寫工作日志，對自己的工作做一些總結，加強平時的工作考核，以月度考核為主。同時，要注重運用考核結果，要把考核的結果運用于考核者晉升或者獎優懲劣的依據，切實發揮考核的激勵作用。

3.3 Z縣人保局薪酬激勵完善措施

3.3.1 綜合運用多種激勵手段，最大化激勵效用

激勵是一個綜合的過程，要在實際的激勵管理中最大化激勵效用，就必須靈活運用各種激勵手段。針對這些問題，要加大物質激勵力度，統和精神激勵的良好作用。對于精神激勵的評比活動要保證公平透明，以規范的規章制度作為其保障。另外，針對人保局缺乏負激勵的問題，要加大執行負激勵的作用，并且要嚴格執行負激勵措施。

3.3.2 完善薪酬制度措施，確保激勵公平公正

首先內部公平。人保局要讓每一位基層公務員的薪酬水平與他們所處的職位、從事的工作，所需的知識與能力，所承擔的責任，所取得的工作實績相適應，實行“以崗定責、以能定級、以績定酬”，體現能者多勞、多勞多得和優勝劣汰的競爭機制，充分調動人保局基層公務員的工作積極性。

其次是外部公平。通過工資調查制度對比人保局公務員和企業及其他行業崗位相當、能力相當的人員工資水平，并將調查比較的結果作為調整人保局公務員工資水平的依據，保證人保局公務員薪酬水平與當地其他組織同類人員薪酬待遇平衡。

參考文獻：

[1] 李為華，李婕.基層公務員激勵機制探析，[J].知識經濟.2009（18） ：74.

[2] 韓燁.中國基層公務員激勵約束機制研究一一基于陜西省基層公務員隊伍現狀分析，[D].西北大學公共管理專業碩士畢業論文，2010：3.

第7篇：晉升培訓總結范文

關鍵詞：激勵機制；職業發展；成長成才

作者簡介：宣娜（1976-），女，回族，上海人，華北電力大學經濟管理系碩士研究生，（北京?102206）三河發電有限責任公司，經濟師。（河北

三合?065201）

中圖分類號：F272.92?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0031-03

隨著企業從成長期到成熟期的發展、員工職業素養的提升和專業技能的熟練，員工對于個人的職業生涯發展和自我價值的實現就會更加重視，因此，企業人力資源管理也就面臨著如何通過建立常態化激勵機制和發展機制為員工成長成才營造氛圍、搭建平臺、創造機會，引導和激勵員工發揮自身潛力、能力和價值這一重要課題。對于企業而言，科學、積極的人力資源管理機制和體系可以體現企業“以人為本”、關注人才的管理理念，幫助員工成長成才、發揮潛能，同時從人力資本增值的角度實現企業價值最大化。本文通過對H公司激勵機制建立和管理方面進行全面闡述，剖析激勵機制在企業實踐應用中的意義和效果。

一、企業激勵機制形成的理論基礎

根據現代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿。這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此，激勵的核心在于對員工內在需求的把握與滿足。而需求意味著對特定的個體具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵的基本過程如圖1所示。

在這樣的激勵概念下，發展出了眾多的激勵模型和理論。其中，馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論和亞當斯的公平理論等在企業的人力資源管理的制度設計和操作環節更加具有指導意義。從人力資源管理的操作實踐來看，企業的激勵機制建立主要體現為薪酬體系設計、職業生涯管理和升遷異動制度等。除傳統的薪酬激勵外，現代企業員工越來越重視在企業中獲得更多更廣的發展空間以及提高自身終生就業能力，因此這方面機制的建立已經成為企業員工激勵機制建立的重要內容。

二、H公司員工激勵和發展機制現狀

H公司是一家擁有4臺30萬等級供熱機組、員工600余人、平均年齡36歲的國有發電企業，公司90%的員工為技術管理和生產技能人員。對于知識密集性的發電企業來說，對技術、技能人員的激勵與培養是企業人力資源管理工作的重中之重。根據激勵模型和理論，H公司從職位晉升、獎勵評優等方面實踐了許多創新，在激發員工積極性方面取得了一定成效。

1.建立崗位晉升機制

H公司從建立人力資源配置、培訓和薪酬激勵等管理體系入手，完善了員工職業生涯發展通道和激勵機制的建設，拓寬了專業技術人員和技能人員系列晉升通道。同時對各系列通道的崗位分別設置了教育程度、專業背景、專業技術資格、身體條件、核心素質等方面的任職資格及條件，并制定了晉升程序。

（1）技術崗位晉升通道：助理主管主管高級主管資深主管。每年定期組織開展專業技術序列各級別崗位的晉升工作。按照符合條件的員工自愿報名、部門推薦、資格審核、群眾測評、會議研究、公示及聘用的程序開展晉升工作。

（2）技能崗位晉升通道：運行崗位為巡檢副值主值副值長值長；檢修崗位為維修工專責工技術員（點檢員）班長點檢長等。根據崗位空缺情況，適時組織生產技能人員的崗位晉升。按照任職資格和條件進行資格審核、考試考核、群眾測評、簽報請示、批準聘用的程序，開展選拔工作。

2.建立專家、能手評選機制

（1）技術專家評選：專業技術人員通過廠級專業技術帶頭人公司級專業技術帶頭人專家高級專家首席專家的選拔拓寬其職業發展的又一通道，同時享受相應級別待遇。

（2）技能能手選拔：建立了首席技工選拔機制，根據學歷水平、技能等級、技術比武、技能競賽、普考調考、科技攻關等方面業績，設置不同檔次積分進行評選，將生產人員中具有高超技能水準的人才選拔為首席技工，同時給予相應級別待遇。

3.建立員工職業生涯評估獎勵機制

H公司建立了全員職業生涯管理機制，通過個人職業興趣、職業錨測評使個人和直接主管了解員工的特點、專長和短板，每年建立個人職業發展檔案（PPDF）確定發展和改進目標，年終時導師和本人對目標實現情況進行職業生涯規劃成果總結和評估，并根據條件申請獎勵，在此基礎上進行新一年的行動修正、目標制定，開始新一輪的循環。通過員工職業生涯管理體系的建設、實施和完善，員工在自主管理職業生涯的意識和積極性方面都有了一定程度的提高。

三、激勵機制遇到的瓶頸

H公司在人才隊伍激勵機制建設方面做了許多有益的探索和實踐，但隨著公司的不斷發展、管理品質的提升以及員工自我發展意愿的增強，現行的激勵機制已經不能滿足公司和員工雙方面的需要。尤其是知識型員工具有不同于傳統員工的特性和需求，傳統激勵制度難以滿足其需要。問題主要表現在：激勵機制較為單一，主要集中在薪酬激勵、職位晉升等機制的建立，沒有完全脫開“官本位”的影子；員工實現自我價值的渠道較少，全方位、多層次的激勵體系沒有建立；技術類崗位的人員年齡偏大，在公司的職位晉升中不占優勢，使員工動力不足，不能得到發展的滿足感和成就感；年輕員工思想多元化，傳統的激勵機制不能更好地激發其工作熱情。

由此可見，深入研究員工個性化發展愿望，建立形式多樣的激勵機制以及提供多角度、全方位的發展平臺和機會，幫助和引導每名員工發揮自身的潛力、能力和價值，使每一名員工的精神得到充實、潛力得到發揮、能力得到肯定、愿望得以實現，才能真正達到激勵的目的，實現企業與員工共同成長、互融共進的雙贏局面。

第8篇：晉升培訓總結范文

一、樹立以人為本，做到科學發展。

科學技術是第一生產力。2011年醫務科圍繞以人為本，科學發展做了大量工作：

1、建立醫務人員技術檔案。今年，醫務科通過策劃運作，收集、整理了全院醫、藥、護、技人員檔案，做到每人一份技術檔案，存放于專用檔案框中。同時制作了電子檔案，更加全面地了解了全院醫務人員技術結構，方便了醫院的管理，為他們晉升、晉級、進修、培訓提供了便捷與保障。

2、做好醫務人員的好后勤、好幫手，提高醫務人員工作積極性。2011年，圍繞在職醫務人員晉升、晉級，醫務科不遺余力做好大量工作。幫助符合晉升條件的醫務人員報名參加外語、計算機、理論水平測試，和晉升檔案組織準備工作等，做到讓每一位符合條件的醫務人員晉升、考試不因人為因素而耽誤，讓醫務人員感受到主管部門、醫院對他們的關心與關懷，提高了醫務人員的工作積極性。

二、提高醫療質量，保障醫療安全。

醫療質量與安全是醫療工作的生命線。2011年圍繞提高醫療質量、保障醫療安全，醫務科做了如下工作：

1、建立健全各種醫療管理組織。今年，醫務科組織成立了醫院醫療質量管理委員會、科室醫療質量管理小組、危重病人搶救領導小組、輸血管理委員會，為醫療質量與安全提供了組織保障。

2、建立健全各種規則制度。今年，醫務科結合我院實際，參考相關醫療管理制度，制定了《醫院十三項核心管理制度》，并人手一冊。同時制定的制度還有《病歷書寫制度》、《處方管理制度》、《臨床輸血相關制度》、《臨床輸血管理實施細則》、《手術分級管理制度》、《住院患者化驗檢查程序》等，為醫療質量與安全提供了制度保障。

3、落實醫療質量管理與監督責任制。一年來，按照醫院管理規定，醫務科每周一次參與行政大查房，定期不定期進行醫療質量管理的檢查與監督，及時發現醫療過程中存在的問題及隱患，并提出整改意見，對醫療行為實施獎懲。起到了全程監督，管理醫療質量與安全的作用。

三、積極開展醫療活動，圓滿完成醫療工作。

醫務科在全院醫療活動中起主持、管理、組織、協調之責。今年醫務科圍繞全院醫療工作做了大量工作，使全院醫療業務活動規范、有序，醫療業務工作完成很好。截至11月底，全院總接診門診病人78481人次，較去年同期增長11%，住院患者2289人次，住院手術1164人次。

第9篇：晉升培訓總結范文

關鍵詞：職務晉升；職位晉升；程序公正性；交往公正性

一、職務晉升是企業一種重要的激勵措施企業職務晉升制度有兩大功能，一是選拔優秀人才，二是激勵現有員工的工作積極性。[1]企業從內部提拔優秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工或對企業發展都有重要意義。

對個人來講，職務晉升是員工個人職業生涯發展的重要途徑。員工獲得了晉升的機會，會認為這是企業對其工作能力與工作業績的肯定與賞識，是自身價值的提升，是個人職業生涯成功的標志。職務晉升將帶來員工經濟地位與社會地位的提高、進一步晉升的機會以及更多的外部選擇機會等。

對企業來講，內部職務晉升有以下重要意義：首先，相對于其它激勵措施（如貨幣激勵），晉升可以鼓勵組織成員的長期行為。晉升前企業需要對被晉升者進行長期的業績評價，所提供的激勵是一種長期的激勵，進而鼓勵組織成員的行為要符合企業的長遠利益；而企業往往根據員工的短期業績進行貨幣獎勵。這種激勵就主要是短期的激勵，有可能驅使組織成員更注重自己的短期利益而忽視企業的長期利益。第二，企業從內部晉升優秀員工，能使與企業同甘共苦、一起成長的員工受惠于企業發展的成果。相對于外部招聘，企業從內部提拔合適的人選更能加強企業的凝聚力。第三，內部晉升的員工已經認同企業的價值觀，熟知企業的運作，比外部招聘的員工有更強的適應性與融合性。第四，內部晉升不但讓被晉升者得到更多的機會和在更大的范圍施展其才華，也給未晉升者或新來者提供了職業發展的期望，使員工將個人職業發展與企業的長期發展結合起來，從而增強員工對企業的歸屬感與忠誠感。

但是，企業把晉升作為一種激勵措施，也會存在一些問題。首先，職務晉升的等級是有限的。企業只能晉升少數員工，而不能象貨幣激勵那樣，同時獎勵大多數人。第二，在員工的整個職業生涯中，即使最優秀的人才，其晉升的次數也不可能很多。而企業對員工則可經常進行貨幣獎勵。第三，由于晉升機會不多，同事之間會因為爭取晉升而產生競爭，從而可能影響團隊合作精神。第四，晉升具有激勵與選拔管理人員兩種功能，這兩種功能會存在沖突。獎勵功能是對員工過去的優秀業績進行獎勵。選擇管理人員是將合適的人放在合適的崗位上。在現有崗位上業績優秀的員工不一定適合、也不一定有興趣做管理工作。典型的例子是優秀的科學家和工程師不一定能當出色的經理。在現有崗位上有能力和業績突出的人，不一定能勝任更高層的職務。但在晉升的激勵下，被晉升者可能會不斷要求晉升，直到最后到達力不從心的職位為止。而他（她）將會在這個力不從心的職位上完成其整個職業生涯。[2]

對于未能晉升的員工來講，晉升的愿望得不到實現，為了晉升所付出的努力得不到收獲所帶來的負面影響可能是巨大的。特別是當員工認為與自己條件相當的人得到了晉升，甚至不如自己的人也升遷了，而自己仍在原地踏步時，他們就會認為企業違反了公正、公平的原則，從而產生憤怒的情緒，并重新評價與調整個人與組織的關系，包括降低對企業的心理承諾、增加離職的意向、尋找跳槽機會或者馬上跳槽等。[3]

因此，如何正確運用晉升這一重要的激勵措施，又盡可能減少只有少數人能晉升所帶來的消極影響，在無法提供更多的晉升機會的情況下，使大多數很不錯的員工繼續努力工作，保持敬業精神，是企業管理中不容忽視的重要問題。堅持晉升公正性原則是發揮晉升激勵作用，并消除晉升可能產生的消極作用的重要措施。

二、組織公正性理論的發展

公正，作為一種社會價值標準，一直是人們努力追求的一種理想。根據現代漢語詞典的解釋，公平指處理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，沒有偏私。在組織公正性(OrganizationalJustice)的研究文獻中，公正(Justice)與公平(Fairness)是可以互換的同義詞。本文對公正與公平也不做區分。

最早研究公正性問題的是社會心理學家。20世紀60年代中期，企業管理學術界開始研究企業組織內部的公正性問題。組織公正性包括結果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)與交往公正性(InteractiveJustice)三種類型。結果公正性指員工對企業決策結果的公正程度的評價；程序公正性是員工對產生決策結果的過程的公正程度的判斷；交往公正性則涉及人際交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于結果公正性。結果公正性與利益或代價的分配有關。人力資源管理中，員工最關心的決策結果包括業績評估、工資與獎勵分配、職務（職稱）晉升、進修培訓機會等。員工往往會將自己所得利益與所付代價（如工作負荷、承擔的責任、承受的壓力與工作的時間等）與他人進行比較，以評估自己是否得到了公正的對待。[4]

20世紀70年代中期開始，學術界開始重視對程序公正性的研究。研究人員發現，人們不但關心決策結果是否公正，而且非常關心決策過程的公正性。不少研究結果表明，如果員工認為企業的決策程序是公正的，即使決策結果對自己不利，員工往往也會接受這些結果。程序公正性的基本原則包括

（1）管理人員根據準確客觀的信息做出管理決策；

（2）管理人員不帶個人偏見，對所有員工一視同仁；

（3）員工有權對涉及自身的管理決策發表意見與建議；

（4）管理人員應善意聽取員工對決策結果提出的不同意見，做到有錯必糾；

（5）企業各項決策應符合公認的社會道德規范。程序公正性理論認為，人們重視程序公正性，是因為：（1）人們相信公正的決策程序會帶來公正的決策結果；[4]（2）公正的決策程序體現員工作為團隊中成員的價值；[5]（3）公正的決策程序體現企業管理人員對員工的情感與智力的尊重與賞識。[6]

1986年，貝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力資源管理中的交往公正性指員工在與上級的人際交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一個獨立成分，還是包含在程序公正性中的一個子成分，學術界至今存在爭議。貝斯（Bies）等人認為，程序公正性從制度上保證了管理人員與員工之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當方式。管理人員真誠、禮貌、平等地與員工交往，能夠提高員工感覺中的交往公正性。交往公正性能體現管理人員對下屬的尊重，有助于贏得員工對管理人員的信任。[7]

學術界對組織公正性的組成成分一直有不同觀點。早期的研究者認為公正性包括結果公正性和程序公正性，貝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有許多學者認為交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中認為：“三類公正性其實是同一類公正性”。筆者在2002年的實證研究中，通過對組織公正性的三個組成成分進行確證性因子分析和二階因子分析，結果都表明，結果公正性、程序公正性和交往公正性同屬組織公正性的三個二階因子。這說明，組織公正性劃分為程序公正性、結果公正性和交往公正性是合理的。

同時，三類公正性既有區別，又顯著相關，互相影響。但學術界對于三類公正性相互影響的方向則仍沒有達成共識，一些理論分析也沒有進行實證檢驗。從客觀的角度看，公正的決策程序更有可能帶來公正的決策結果。而從主觀的角度看，人們感覺的結果公正性也會影響人們感覺的程序公正性。程序公正性的公平啟發理論(FairnessHeuristicTheory)認為，人們獲取信息的先后次序對人們感覺的公正性的形成至關重要。人們對信息的處理有一個先入為主的特點。如果人們先得到決策程序的信息，后得到決策結果的信息，則人們感覺的程序公正性對總體公正性的影響將大于結果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人們認為決策結果是公正的，則他們更有可能認為決策程序是公正的。如果人們認為決策結果不公正，他們就會認真審視決策過程的公正程度，并更傾向于認為決策程序不公正。交往公平性涉及決策程序與決策結果的全過程。決策過程中，管理人員與員工（或上下級之間）是否能有效地進行雙向溝通（程序公正性），取決于管理人員是否尊重員工，對待員工的態度是否誠實、平等（交往公正性）。即使在決策結果出來之后，或者決策結果已難以更改，如果管理人員能耐心地聽取不同的意見并進行合理的解釋，也能提高員工感覺的結果公平性。因此，三類公正性的相互影響應該是雙向的。

國內外的研究結果表明，組織公正性會影響員工的工作態度與行為。結果公正性、程序公正性與交往公正性是預測員工工作滿意感、歸屬感與組織公民行為的重要因素。科洛夫斯基等人認為，組織公正性會增強員工對管理人員的信任感，進而增加員工的組織公民行為。[9]從以上分析中，我們可以總結出如圖1所示的三類公正性的關系。

三、職務晉升決策中的公正性原則

1.員工對晉升結果公正性的判斷

在職務晉升決策中，結果公正性指員工對晉升決策結果的公正感。結果公正感來自于員工認為合適的晉升人選是否最后得到了晉升。員工通過對包括自己在內的各位候選人的能力與貢獻進行比較形成心目中的合適人選。如果最終晉升的人選與員工心目中的人選一致，員工會認為晉升結果是公正的，如果不一致，就會產生不公正的感覺。人們的公正感是通過對比形成的，而人們在進行對比時，往往有偏袒自我的傾向，即人們很容易高估了自己的投入（業績、貢獻、能力）而低估了他人的投入。公平感的不對稱性還表現在，如果結果對自己不利，人們就很容易產生不公平感。相反，如果出現了對自己有利而不公平的結果，人們可能會有一些負疚感，但不會努力消除這種不公平，而會尋找種種理由讓這種情況在自己心中合理化，甚至會采用某種辦法維持這種情況。[8]因此，一方面晉升成功的機會少，晉升的結果通常只有一個成功者；另一方面因為人們公平感的傾向性，當晉升結果公布時，多數未能晉升的人可能會產生不公平感和失落感。􀀀

2.晉升決策程序公正性的五個原則

程序公正性指人們感覺的決策過程的公正程度。在內部晉升決策中，程序公正性應包括以下五個原則。

（1）公開性原則：在內部選拔前，管理人員應向員工公開選拔的標準與程序，如對業績、技術、資歷、能力等方面的要求等。

（2）客觀性原則：指決策者應準確客觀地評估候選人的真實業績與能力。

（3）一致性原則：選拔程序與規則對所有符合資格的員工一視同仁，沒有偏袒與偏私，并保持規則的連續性。

（4）雙向溝通原則：包括員工的發言權以及管理人員的解釋。在選拔過程中員工應有權參與推選候選人，并有發表意見和建議的權力。管理人員應傾聽員工的意見與建議并向員工解釋晉升的標準、程序與結果。

（5）結果可辯駁性原則：員工有機會向管理人員提出自己對晉升結果與決策程序的疑問或異議。[9]

如果決策有誤，應該加以糾正。

程序公正性保證了晉升程序的公正、公平與公開。程序公正性理論指出，公正的決策程序能使員工相信企業有健全的制度，相信領導的權力是正當合法的。這種健全的制度能降低員工感覺的職務晉升的不確定性，從而對企業產生信任感與歸屬感。

3.交往公正性的內涵

交往公正性指員工在與上級的交往過程中受到公平對待的程度。程序公正性從制度上保證上下級之間的雙向溝通，交往公正性則側重于這種溝通的恰當的形式。例如，決策者是認真耐心地聽取員工的意見，還是搞形式主義，走過場；決策者是鄭重地向員工解釋選拔標準、決策過程與決策結果，還是在別的場合中不得已地順便做一些解釋。交往公平很重要，它關系到員工是否有真正的發言權以及員工是否愿意發表真實的意見。管理人員在與員工的交往中是否誠懇、禮貌、平等都會影響員工發表意見的意愿與勇氣。上級在交往過程中誠實平等地對待下屬，表明了對下屬的尊重，能贏得員工對管理人員的信任。

四、堅持職務晉升公正原則的作用

1.晉升結果公正性能促進企業的發展并提高員工的職業滿意感晉升結果公正性簡單來說就是把合適的人放在合適的崗位上。所謂合適的人就是被晉升者的管理能力、品德、貢獻、個性等各方面都符合晉升職位的要求。企業把優秀的人才提拔到高一級的崗位，對于被晉升者是一種巨大的激勵，對其他員工也有長期的激勵作用，能幫助員工形成正確的職業發展期望，正確引導員工今后的行為。組織公正理論指出，結果公正性與員工對個人回報的滿意度有關。個人的職業生涯往往只由幾次晉升構成。公正的晉升結果能提高員工對自己職業生涯的滿意度，晉升結果不公平則會增加員工的離職意向。􀀀

2.程序公正是保證結果公正的重要途徑晉升程序公正性是保證選拔人才質量的關鍵。程序公正性要求選拔程序公開、客觀、接受監督，如果決策程序中任何一個環節出現問題，都有可能被發現，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉關系、拉選票、送禮行賄、造謠誣告等不正之風）干擾職務晉升過程，從而保證優秀的、有能力的人才被提拔到適當的崗位上。堅持職務晉升的程序公正性并不是要達到統一一致的決定，也不是要通過折衷調和每一個人的觀點、需求和利益以贏得人們的支持。要實現程序公正，并不意味著管理人員要放棄他們在制訂決策、規則、程序等方面的權力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意這一思路是由很多人提出的，還是某個人提出的。因此，程序公正是保證結果公正性的重要途徑。

3.程序公正性能使員工明確自己的發展目標程序公正性能使員工找到自己可遵循的晉升規律。公正的選拔程序可使每一個渴望晉升的員工理解企業對自己的期望，明白他想要晉升的崗位的選聘標準，為自己設立一個明確的目標。目標作為一種誘因，當它對人具有較大的實際意義和實現的可能時，就會誘發出強烈的行動動機，使人表現出較高的積極性。員工從取得現在的崗位開始，就著眼于下一個職位的目標設計，并在日常工作中一步一步地朝著這一目標努力。這是企業對員工的一種長期激勵，同時使員工自覺地將個人奮斗的目標與企業發展目標統一起來。􀀀

4.程序公正性能消除或部分消除得不到晉升的員工的負面情緒程序公正性理論指出，人們不僅十分重視決策結果，而且同樣重視決策過程。不能如愿晉升的員工會尋找失敗的原因。他們會審查整個選拔程序的公正程度，如果認為程序是不公正的，就可能加重他們的挫折感與憤怒的情緒。對于未能晉升的員工來講，只有當他認為晉升程序是公正的情況下，他才有可能相信結果是公正的。程序公正使員工在選拔過程中有機會發表意見與建議，有機會向管理人員展示與解釋自己的業績與才能，從而增加了員工對決策過程的控制感與參與感，即使最后決策結果對自己不利，也使員工對決策結果有較高的認同，從而減少可能產生的消極情緒。因此，如果決策體系是公正性的，無論人們在決策中獲益或受損，都更可能接受決策結果并在今后工作中配合決策的實施。

5.交往公正性表明企業對員工的尊重與賞識晉升決策制度由企業來制定，并通過管理人員來落實與執行。程序公正性體現一個企業制度上的公正程度；交往公平性則體現企業內人際交往的公平程度。組織公正理論指出，員工感覺的程序公正性影響員工對企業的態度與行為。員工感覺的交往公平性會影響員工對管理人員的態度與行為，包括對管理人員的信任感、合作精神與助人為樂的行為等。[10]晉升決策的結果往往使原來同級的同事關系變成了上下級關系。這種變化很容易破壞團隊合作精神與原來的和睦氣氛。管理人員不但應向員工解釋決策過程與結果，傾聽員工的意見，而且要在解釋與傾聽的過程中做到誠實、禮貌、平等、敏感，以體現管理人員對員工情感的尊重以及對員工智力的賞識。管理人員要讓員工相信，盡管他們沒能獲得晉升，但他們仍然是企業里有價值的、受尊重的成員。管理人員公平地對待員工，能使員工對上下級關系有較高的評價并樂意維持這種關系，同時在心目中建立起對管理人員的對等承諾。員工對管理人員的信任與承諾會延伸到對企業的信任與承諾中，從而在決策的實施過程中表現出合作的態度與行為。反之，如果管理人員在與員工交往過程中不能做到誠實公正，就會引起員工對管理人員的不滿。這種不滿同樣也會延伸到對企業的不滿上。

五、職務晉升作為激勵措施應當重視的其它問題

在晉升中，并不一定是業績最好的人得到晉升就是公平。業績優秀的員工應該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。并且，企業對未能晉升的優秀員工應有足夠的表彰與補償，以體現不同類型的員工在企業中應有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權力，如果業績優秀又未能晉升的員工得不到應有的表彰與補償，不但會極大地打擊優秀員工的工作積極性，還會對其他員工產生不良的示范作用，導致員工士氣低落。

企業應為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，[11]以體現分配公平性。如果一個人很有能力，在企業中的作用不容忽視，但卻不合適晉升到管理崗位上，從而其價值與作用得不到應有的體現與報償，他（她）就會感覺不公平。企業應針對管理人員、專業人員、技術服務人員、技術工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業技術人員的職業目標，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業技術工作，使他們經過多年積累的專業知識和經驗不能發揮作用。對企業來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業發展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業技術人員可以在專業技術階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發揮自己的專業特長。

六、結論

晉升是企業人力資源管理的一項重要激勵措施。晉升結果公正性能增加員工的職業滿意度。保證企業內部選拔程序公正能最大限度地保證晉升結果的公正性，真正符合“把合適的人放在合適的崗位上”這一晉升目的。程序公正性還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，保持大多數員工的工作熱情。晉升程序公正還能為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當的職業發展期望，引導員工將個人的職業發展與企業目標結合起來，從而培育員工對企業的心理認同、敬業精神與忠誠感。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關系并倡導合作精神與互助行為。當然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工設計其職業發展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個性不同的員工提供多元的發展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，也是企業留住并激勵優秀人才的重要措施。

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