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第1篇：企業人力資源管理論文范文

1.管理模式過于強調工具性，忽視理念價值

我國建立人力資源管理模式，其核心意義在于關注“人”的價值的實現，在于增進企業員工的參與認同感。但就目前中國人力資源管理的現狀來看，諸多企業人力資源管理部門只是形同虛設，“尊重員工價值，實現員工利益”的管理理念依舊停留在口號上，管理的方式也多為傳統人事管理的單向控制，對員工的主要管理內容也多是集中在人員招聘、配置、管理、提升以及工作績效與薪酬的管理上。除此以外，對企業員工的知情權、參與權、素質技術能力提升管理等模塊多為空白。

2.管理缺乏外部條件約束，勞資發展不平衡

我國人力資源管理理念引自西方國家，由于我國的國家性質以及國家制度與西方國家不同，對人力資源管理的外部規制缺位——沒有完善的勞動法制、社會責任體系和勞動基準、監察的法制法規，企業便在法律許可內爭取公司最大利益，導致人力資源管理的“變態”成長。例如：企業注重利潤的獲得，忽視員工基本的人權；重視對員工的引進，忽視對老員工的技能培訓與開發；強化公司短期效益的最大化，忽視企業的可持續性發展；等等。近年來發生在我國的諸多惡性事件便是對企業人力資源管理的“變態”發展的最好懲戒，如：富士康員工“十三連跳”案；邵陽市自來水公司員工汽油瓶襲擊會議室；男孩本田員工罷工要求加薪案……

3.單一雇主視角，勞資關系無實質性改變

企業的建立是以服務社會為目的，在管理中要實現公司利益和員工利益的雙贏局面：公司在滿足員工的經濟需求的同時，以一定的管理方式來滿足員工的心理需求，從而提升員工為公司的工作的熱情，促進企業經濟效益的最大化發展。因此，企業人力資源管理應該是一種動態的、雙向的管理流程，在相互交流影響中達到一致的意見和共同的奮斗目標。但現階段的中國企業人力資源管理使用的依舊是單一雇主視角，采取的管理措施多為“強資本、弱勞動”的強迫性的單向管理模式，企業勞資關系沖突十分嚴峻。

二、實現和諧勞動關系視角下的企業人力資源管理的有效策略

隨著我國社會改革開放以及經濟全球化的影響，勞動市場競爭日益激烈，時刻沖擊著企業和員工的生存與發展。在企業管理實踐中表明，要想獲得“雙贏”的發展局面，就必須以“和諧勞動關系”作為企業人力資源管理的主支撐。以下就針對這一管理理念提出相應的幾點策略建議：

1.企業人力資源管理者充分發揮在勞動關系調節中的主體作用

社會的市場經濟轉向，企業開始擁有獨立的法人地位，企業的工業化大生產更依賴于社會的整合和勞動者的技術，因此對勞動關系的調整不僅要依靠政府的幫助，企業自身的人力資源管理力量也不容被忽視，甚至占據著比政府更為重要的角色。加強企業生產效益的有效管理，其實就是一種對“人”的管理，將人視為的公司寶貴資源而存在，在最大化“開采”“、挖掘”資源對企業回報的同時，積極提升在企業中的滿足感與歸屬感。首先，要對員工進行合理的配置。也就是現代常說的“專業對口”，這種的人力配置方式不僅使得員工在自己的崗位上得到自信和滿足，還有利于充分發揮員工的長處從而提升工作效率。企業人力資源管理部門可以針對新晉員工進行一些崗位問卷調查和能力測試以提供最適合員工能力展現的崗位，同時可以定期對員工進行不同形態工作上調動，讓他們在實際操作中尋求理想崗位。其次，建立不同的員工晉升渠道，讓員工在企業中擁有發展成長的可能，得到自我價值的實現，有效地調動工作的積極性和創造性。最后，實行出工資以外的獎勵性薪酬，員工的高效率工作一方面是為了使自己作為“社會人”的價值得到體現，另一方面就是為了自己更好生活，而通過自我勞動的薪資是保障幸福生活的物質保障。所有，合理的激勵性物質獎勵可以激發員工的工作主動性。

2.加強勞工權利保障，完善的績效評估系統，實現員工公平性

經濟全球化背景下，許多外國企業紛紛入駐中國大陸，但是一直擁有良好的人力資源管理理念以及規章制度的外國企業，在遷移中國內地之后，由于法律約束性降低，人力資源管理制度都紛紛發生質變。這樣的實例說明法律機制的建立是對和諧勞動關系下的企業人力資源的有效地外在保障，對企業內部管理形成一種強制性的制約。建立監督體系，提供保障勞動者的法律訴訟渠道，將人力資源管理倒逼為企業自身所需的發展要素。在此基礎之上，企業積極完善自身的績效評估系統，將定性與定量考核相結合，依據員工的實際能力、工作效益進行職位的提升，形成員工向上的無形推動力。勞工權利保障與績效評估系統的雙重保障，對和諧勞動關系有著相當重要的維護作用。

3.改造、提升企業人力資源管理部門對和諧勞動關系建立的職能

第2篇：企業人力資源管理論文范文

現階段，煤炭企業人力資源管理過程中面臨著一系列新挑戰，例如改革開放與企業擴張、新技術和新理論的發展等方面。

1.改革開放和企業擴張。我國發展進入全面的對外開放時期，就煤炭企業而言，不斷產生一系列新的挑戰。伴隨世界經濟一體化的推進，競爭變得愈發激烈，同時充分顯示出多元化的特點。因此，煤礦企業需要面對國內外雙重競爭壓力。然而各個國度的體制、觀念存在一定的差異，因此，煤炭企業同樣需要應對相應的挑戰。在這種情況下，煤炭企業人力資源管理如果想有效應對上述的各種挑戰，一定要努力建設好“四跨”型集團，科學謀劃自己的發展戰略，以適應各種挑戰。要想健康長期發展，一定要不斷對外擴張，然而一定要注意適度的規模。對外擴張離不開優秀的人才，而人才離不開有效的人力資源管理。因此，企業人力資源管理應當具有戰略性與前瞻性，亦即我們常說的與時俱進。

2.新技術和新理論的發展。經營運作中，煤炭企業唯有盡可能地提高與創新管理方式，才能滿足激烈的市場競爭的需要。應當不斷創新管理模式，逐漸加大力度探討新的人力資管理方法與理論。充分運用信息技術手段，推動企業人力資源管理不斷創新發展。20世紀90年代，人力資源管理上闡明了一系列新技術與新理論，例如職業生涯規劃理論、平衡記分卡理論等。并且一系列應用軟件同樣不斷被開發出來。在管理方法與理論等方面不斷創新，給企業人力資源管理注入了新鮮血液，使得公司摒棄過去的老舊觀念，使其不僅面臨一系列挑戰，同時也把握住良好的發展機遇。

3.對發展戰略的重視與再造工程的推行。能夠在激烈的競爭中立于不敗之地，關鍵在于煤炭企業的發展戰略，并且決定著其發展方向。因此，發展戰略對煤礦企業十分關鍵。市場競爭的核心是戰略的競爭，因此公司十分重視資源投放戰略布局，不管是國內或者國外公司，為提高自身綜合實力，均制定出屬于自己的發展戰略，其一方面適應自身與產業政策的需求，另一方面還頗具前瞻性。在推行發展戰略后，公司重點則相應地轉到企業再造上，制定與實施一個可行的人力資源開發戰略，優化勞動人事管理模式。人力資源管理是推行發展戰略的前提條件，同時能夠為再造工程提供強有力的助推作用。

二、人力資源管理體系的優化構思

對于煤炭企業來說，構建人力資源管理模式之前必須具備十分明確的思路：第一，需要明確人力資源管理的主要職能，即提供自己的績效與生產力。應當明確自己的發展方向，即所謂的人力資源戰略。具備了導向與核心，則能夠構建戰略人力資源管理模式的大致框架，其中應當具備決策、支持、開發、激勵4個系統來作保障。第二，整合公司當前人力資源管理體系，在此基礎上對其深入優化，唯有如此，才能充分確保該體系適應現代企業，最終能夠充分發揮作用。

1.框架中的決策系統是其中的核心指揮系統。主要是在人力資源管理的政策與理念的制定中應用，同時在力資源管理的重大事項與中長期規劃的決策過程中應用。其屬于人力資源管理運轉的中樞神經，主要包括4個體系：理念、規劃、管控、管理流程。

2.支持系統。主要包括八個體系：例如組織設計、工作分析等，以其當做基礎性建設，為各項相關管理活動的有序推進提供保障。

3.開發系統。基本上為職工相關內容，以他們在工作崗位上的需求為基礎制定招聘體系，按照他們在技術上的需求制定相應的培訓體系，制定職業發展規劃體系（主要是按照他們的發展需求進行），在充分確保廣大職工個人發展的基礎上實現企業總體目標的實現。

4.激勵系統。為逐漸提升效率，激發廣大職工的積極性，使公司的競爭力不斷提高，框架里面同時涉及到激勵系統，并在這一個系統里面專門制定出福利與薪酬體系，為提供競爭力煤炭企業人力資源管理體系的優化探討與工作效率制定了勞動關系管理體系與績效管理體系。

三、人力資源管理體系優化的具體流程

煤礦企業如果想要獲得健康持續發展，使自己在激烈的市場競爭中占據優勢地位，則一定要構建戰略人力資源管理模式，不斷對自己的人力資源管理機制進行改善。然而該項工作十分復雜，是一個系統工程，并非在短時間內就能夠完成的。同樣無法取得飛躍式發展，要腳踏實地。一方面應當充分考慮煤礦企業具體狀況以及面臨的產業政策環境，另一方面應當分階段分步驟推進該項工作。接下來，我們闡明詳細的步驟，從而能夠不斷優化人力資源管理體系和機制。

1.各個煤炭企業的具體現狀與人力資源情況存在一定的差異，今后的發展方向同樣存在差異，因此，企業需要對其人力資源現狀進行評估，完全把握現實狀況，基于此，充分考慮公司發展進行資質深入的探討。然后按照所取得的成果來確定自己的人力資源管理規劃，明確自身的方向，相應地則可以了解公司發展所需的人才類型，于是就形成了人力資源的愿景，最終確立了自己的目標。此后則可以弄清楚公司在人力資源管理工作中存在的問題，在充分考慮上述各個方面的基礎上，選擇科學、有效的機制來滿足人力資源管理需求。僅僅確定了目標仍然無法完成其管理體制的構建，尤其關鍵的是針對自己的目標付諸實踐，同時充分確保各種策略均具有可行性，確保其均滿足公司具體現狀，使其能夠推動人力資源管理不斷前進。除此之外，應當分階段、客觀地來評估自己的行動，發展過程中應當不斷創新，同時逐漸優化。制定相應的監控體系，成立相應的機構，使人力資源管理始終沿著正確的方向發展，使各項行動處于正確的軌道之中，最終使其成為一個科學合理全面的系統。

2.一定要認真根據公司的戰略要求與內部環境進行，明確結構，同時適當地調整。滿足以上的要求之后，然后實施細致深入的崗位分類和工作分析。

3.根據企業的特色，構建相應的人力資源管理信息平臺，二次整合其中的每一模塊，最終得到一個完善的人力資源管理體系，然后，制定科學有效的制度與策略。并制定出針對性的辦法與制度，從而構建出一個系統全面的人力資源管理體系。

四、結語

第3篇：企業人力資源管理論文范文

1．1部分企業對信息化在企業人力資源管理中的作用認識不足

隨著信息化的到來，很多大企業已經意識到信息化在企業人力資源管理中應用，但是絕大多數的小企業都對信息化的認識存在著很大的不足，或者說有的企業在使用的時候也存在應用不足的現象。沒有統一的組織管理方式，人力資源管理部門幾乎還停留在使用時再開發的狀態，同過去的傳統方式幾乎沒有什么區別，這使得大量的企業人力資源信息得到不到更新，而且比較散亂，沒有起到信息化應用的作用。

1．2大多數企業缺乏專業人員，人員信息化使用技術水平不高

雖然現在很多企業都引進了專門的人力資源管理人員，促使企業人力資源管理水平得到了一定程度上的提升，但是很多企業管理人員的計算機水平都不是很高，因此，對信息化在企業人力資源管理中的應用作用還沒有完全掌握，導致信息化系統的大部分功能處于待使用的狀態。

1．3信息的安全化在企業人力資源管理中沒有引起注意

目前，信息安全成為全球范圍內重要的話題，企業人力資源管理部門作為信息高度集中的部門，理應妥善保管好這些信息，數據的信息安全是企業人力資源管理部門在實現管理方式信息化過程中必須認真考慮的一個問題。人力資源管理部門聚集著企業的大量信息，一旦這些信息泄露將會給企業造成巨大的損失。

2解決目前信息化在企業人力資源管理中存在問題的對策

面對目前信息化在企業人力資源管理中存在的問題，筆者結合自身的經驗，給出2條解決的措施：

2．1加強人力資源管理人員信息化使用水平

企業人力資源管理人員掌握著企業的核心，對企業做出正確的決策具有很大的影響。

2．2強化企業人力資源管理中信息的安全性

第4篇：企業人力資源管理論文范文

人力資源規劃中要貫徹人本管理理念，在制定戰略規劃時，企業不僅要綜合考慮企業外部環境對企業的影響，還要考慮企業內部員工的因素，因為企業人的因素在企業戰略規劃的制定、實施和實現的過程中都發揮著不可替代的作用。因此各部門要協調內部目標來制定企業戰略規劃，并考慮內部員工實現規劃目標的能力，使企業的戰略規劃能夠得到最大程度的實現。工作分析與評價在企業人力資源管理實踐中是最基礎性的工作，人力資源管理的薪酬、績效、招聘等其他職能都與工作分析有著密不可分的關系，所以科學、公正、有效的工作分析才能使得人力資源效能的發揮得到最大化。企業必須重視員工在工作分析工作中的作用，擴大獲取職位信息的來源渠道，使員工清楚開展職位分析的重要性與必要性，要善于從員工本身獲取與職位有關的信息，采取積極措施使員工更加主動的參與工作分析，保證工作分析的科學性、合理性、可行性，達到人力資源人崗匹配、人盡其才、人事合一的目標。員工招聘與甄選要有以人為本的思想作統籌。企業為了不斷促進自身的發展，必須源源不斷的注入新鮮血液，這樣企業才能獲得發展的新動力。為此企業對社會人員進行公開招聘、甄選和錄用，在這個招聘的過程中企業需要秉承人本理念，為企業尋覓最合適的員工。企業在招聘之前需要對公司內部招聘人員進行招聘工作的相關培訓，提高招聘人員的招聘技巧。企業必須在人員招聘時要考慮候選人的工作匹配和工作本身的需求問題，對所有應聘人員進行全面的綜合考察，保證招聘到的人員可以識別企業內部的文化，能夠為企業的發展注入新的動力。

二、定期培訓員工，規劃薪酬管理

在企業中員工是重要的組成部分，所以企業對員工定期的培訓是提升員工工作技能、提高工作績效的重要途徑。個人認為，企業的培訓開發主要有兩大方面:一方面是對即將入職的新員工的培訓，這個時期的培訓主要為了使新員工盡快適應工作新環境，向新員工輸入企業的管理思想理念、價值觀、規章制度等，進一步規范新員工的企業行為，使得新員工的行為合乎企業文化;另一方面是對員工在工作過程中出現的問題等進行針對性的培訓，此時的培訓主要是糾正員工的工作失誤或者是提高工作技能以適應新工作的要求。無論是以上企業培訓開發兩個方面的哪一方面，都是圍繞員工而開展的，始終堅持以人為中心開發挖掘員工的潛力與技能。從培訓的目的來看，都是為了開發員工的潛在能力和技能，使員工與崗位最大程度的匹配，從培訓的過程來看，培訓的全程都離不開員工的積極參與，從培訓開發的內容來看，都是以當前工作的需求為出發點，選擇合適的內容對員工進行針對性的培訓，從培訓的結果來看，都能夠不同程度的達到提升工作能力、提高工作績效的效果。總之，培訓和開發，我們要始終把企業的發展和員工的發展統籌起來，結合一般訓練與專項訓練，最大程度的提升員工工作技能、提高工作績效，以實現人的良好發展。站在經濟管理學的角度，企業員工都不同程度具有“經濟人”的屬性，他們還是要追求自身的利益最大化。而人力資源管理中的薪酬管理正是與員工切身利益相關的一項工作，它直接影響著員工關系、企業績效等方面。因此在企業薪酬管理的實踐中要落實以人為本的管理思想，不僅要給予員工物質薪酬，也要關注員工所需要的非物質薪酬。在設計企業薪酬制度時要充分考慮到員工對于薪酬的訴求，結合企業實際設計出符合企業和員工共同利益的寬帶式薪酬，使得薪酬制度對內具有說服力、對外具有市場競爭力，保證薪酬的公開、公正、科學、合理。在薪酬發放時，要以科學有效的績效考核為原則，正確判定員工的工作價值，堅持薪酬公平、公開的原則，接受全體員工的監督，同時要認真對待員工對于薪酬提出的質疑，聽取他們意見與建議，及時與員工進行薪酬方面的溝通，并將薪酬信息及時準確的反饋給員工，使員工感受到自己價值所在，從而不斷提高自身的工作積極性、主動性和創造性，促進企業的發。

三、完善績效管理機制構建和諧的企業人際關系

績效管理是企業人力資源管理中各項工作的核心，它直接影響著人力資源管理其他職能的發揮。績效管理，顧名思義就是針對員工工作的能力、潛力、工作效果的而進行的考核與評估，因此在企業的績效管理實踐中要堅持以人為本的原則。企業績效考核的公平與否，直接關系著員工的工作情緒與工作態度，將會影響員工工作積極性、主動性和創造性的發揮。在當前部分企業中，企業管理者把績效管理當作是對員工工作的一種監督，對員工工作全程干預，妨礙員工工作的正常開展，在這種情況下，管理者把員工看作是一個會說話的勞動機器，當作是可以為企業獲取經濟利益的工具，完全忽略員工的需求與愿望，輕視對員工工作技能的培訓與開發，最終導致員工對于這種非人性化的績效管理怨聲載道，勢必會影響員工工作績效的提升。所以，企業在進行績效管理中，一定要避免對員工“機器式”、“工具化”的管理，實行人性化考核。在制定績效目標時，要充分考慮到當前工作的實際情況以及員工當下的工作水平，使得績效考核指標具有科學性、合理性以及可達成性。還要對企業員工進行相關的績效溝通，包括員工個人的績效溝通，盡量形成可行的、定量化的績效目標，使得個人績效目標與部門目標結合在一起，實現個人與部門整體目標的共贏。要建立科學的績效管理體系，采用多種評價方法的結合，合理科學的評估員工績效，在績效管理實施過程中做好與員工的績效溝通，及時反饋存在問題的員工，并指出員工績效改進的空間，協助其制定績效提升計劃。企業績效管理必須改變傳統的觀念即認為績效管理僅僅是發獎金的目的，績效管理的真正目的是提高個人和組織績效。在企業績效管理過程的全過程進行監督和控制，確保績效管理具有強大的有效性和公平性，使績效管理發揮其最大的效用。員工的關系管理目的就是要構建企業和諧的人際關系，使企業全體員工在溫馨、融洽的氛圍中愉快的工作，更好的為企業創造價值。企業人本管理理念要求管理者要以人為中心，充分滿足人的需要。管理者要充分發揮員工的優勢，根據員工的能力安排合適的崗位，給予員工更多的工作自，善于運用激勵手段促使員工積極性、主動性和創造性的發揮，滿足員工不同層級的需求，尊重員工的知識、勞動、價值與創造，為員工營造舒適、安全、健康的工作環境。建立良好的企業文化，規范員工的工作行為，正確處理員工之間、部門之間的利益關系，使得員工與員工之間、部門與部門之間都能摒棄利益相爭而和諧共處，促進員工、企業的共同進步與發展，進而形成具有企業特色的公司文化。在員工職業生涯規劃方面。員工的職業生涯規劃需要員工與企業雙方的共同努力，企業在員工職業生涯規劃方面要給予正確的指導，為員工設置合理的職業晉升途徑，保障員工個人發展與企業發展的一致性，實現員工發展與企業共同發展的雙贏。

四、總結

第5篇：企業人力資源管理論文范文

1.1忽視培養員工對企業文化的認知度和歸屬感

教育培訓類企業的管理者往往認為自己的企業規模比較小，從業資格低，就忽略了培養員工對企業文化的認知度和歸屬感。其實，任何一個企業，哪怕是很小規模的教育培訓類企業，必須擁有核心的企業文化。對于教育培訓類企業來說，企業的核心文化應該著眼于責任和專業，應該更側重良心教育和踏實的從業心態。教育培訓工作本就是一個教育人塑造人的工作，因為對于這類企業的員工，更需要培養責任心和專注度。但是，目前國內的教育培訓類企業的管理者往往是抱著湊合的態度，只重視增加客戶的數量，而忽略培養員工對企業文化的認知度和歸屬感，這樣的企業往往給人一種一盤散沙的感覺。如果一個企業的員工不能齊心協力，這樣的企業很難做大做強。

1.2缺少對員工的專業化培訓

前文已經述及，教育培訓類企業的業務比較復雜，包括市場銷售、產品設計、講師隊伍建設、售后服務等各個方面，所以必須注重對不同工作性質的員工進行差異化的專業化培訓，但是目前國內很多教育培訓類企業往往忽略這一點。很多企業在招聘相關人員的時候，總是抱著差不多的態度，沒有意識到不同性質的工作需要特殊的知識背景和技能。一些企業對于市場銷售的人員招聘，沒有把握好工作經驗的剛性需求，認為市場銷售是簡單的可以速成的工作。一些企業對于產品的設計過于老化，固步自封，長期不創新和更新，造成客戶的審美疲勞。教育培訓類企業最核心的競爭力是講師隊伍的授課質量，但是很多企業沒有形成良好的講師隊伍建設的梯度晉升規則，也缺乏講師隊伍的溝通交流學習，導致講師隊伍各自為政，很難發揮團隊優勢的互補。還有一些企業缺乏對售后服務的重視，在客戶購買相關產品之后，完全忽略了對客戶的滿意度的調查，沒有進行售后的跟蹤服務，這就很難培養客戶對企業的忠誠度。

1.3缺乏對企業員工的激勵體系建設

國內的很多教育培訓類企業，非常缺乏對員工的激勵體系建設。很多企業只是簡單的基本工資加提成的模式，這樣難以收到良好的效果。對于員工的激勵體系，是一個大工程。對于不同工作崗位的員工，應該實行不同的激勵制度。但是很多教育培訓類企業對于員工的激勵制度非常死板，無法形成高效便捷的激勵效果，使得員工的積極性得不到最大的發揮，影響到企業的長期運作。

2教育培訓類企業人力資源管理的新思路

2.1管理者必須引導員工共同制定企業的核心文化，并帶領所有員工培養對企業文化的認同感和歸屬感

教育培訓類企業從事的教育培訓事業，從根本上說是一個良心事業，所以企業文化的制定必須著眼于對客戶的尊重，對客戶的責任，對客戶的用心，對客戶的深度關注。管理者需要時刻提醒員工對企業文化的重視和身體力行，要讓客戶從各個崗位員工的實際工作中體會到企業文化的影響。同時，企業管理者要定期對員工進行企業文化的認知度和歸屬感的培訓，對于老員工是一種強化認知的過程，對于新員工是熟悉和接受的過程。企業管理者還可以不定期舉行企業內部關于企業文化的知識競賽和員工扮演客戶的換位思考活動，讓所有員工同心協力，讓每一個員工都是企業文化的代言人和實踐者，讓企業文化內化到員工的內心深處，讓企業文化成為增強企業凝聚力和戰斗力的粘合劑。

2.2管理者需要針對企業內部不同工作性質的員工做差異化、專業化的培訓

針對市場銷售人員，要多進行市場調查，要及時了解市場中客戶的真實需求和潛在需求，要讓業務優秀的員工分享成功的經驗，要讓業務不夠優秀的員工總結經驗教訓。市場銷售，是一個復雜的工程，要定期提供相關員工交流的平臺和機會，讓從事市場銷售工作的員工優勢互補。同時，對于市場銷售人員，要引導他們關注行業內先進的市場銷售模式，學習引進先進的市場銷售模式和理念，讓企業的市場銷售穩居行業的領先地位。針對產品設計人員，要根據客戶的需求，引導他們設計差異化的產品來滿足不同客戶的需求。產品的設計，需要企業管理者更多地去引導員工的創新設計。前文已說到，教育培訓類產品往往不是實體類產品，而是抽象的知識類產品。而知識類產品，更需要的是專業化和差異化。企業管理者要善于發揮員工的創新能力，牢牢扭住創新的關節點，為客戶提供新穎的產品體驗，引導客戶參與產品設計的創新，在與客戶的互動和交流中，實現產品的更新升級，從而在市場競爭中保持較強的比較優勢。產品設計人員，同樣需要借鑒競爭對手的產品類型、產品特點、產品設計思路，要消化吸收再利用，形成既符合企業文化又帶有企業特色的核心產品群，讓客戶形成對企業產品的依賴感。

針對講師隊伍建設，企業的管理者要著眼于長遠發展，培養企業特色的講師隊伍。講師隊伍的建設，是教育培訓類企業人力資源管理的重中之重，也是教育培訓類企業利潤的核心增長點。作為“學生”的客戶，最關注的往往是親自接觸到的每一位講師，他們最關注講師隊伍的專業化和正規化。對于講師隊伍而言，首先要進行專業素質的提升。教育培訓，傳道授業解惑的每一個過程都需要講師的專業素質非常扎實。因此，管理者必須把好講師隊伍質量關，要對講師隊伍進行等級評定，形成良好的競爭氛圍，要形成完善的末尾淘汰制度。同時，管理者必須搭建講師隊伍交流學習的平臺，讓優秀的講師定期進行示范課的展示，要讓優秀的講師定期和其他講師進行交流學習，爭取實現講師隊伍素質的整體提高。

企業管理者要從客戶的實際評價出發，引導每一位講師找出自身的問題和優點，發揮優勢，克服問題，促進講師隊伍的良性發展。在互聯網高度發達的今天，企業要善于搜集行業內優秀講師的相關視頻和講義、教材、出版物，為講師隊伍的優化升級提供必要的智力支持和物質保障。針對售后服務人員，管理者要從客戶的實際服務需求出發，引導員工更多地關注客戶對于產品售后的評價。教育培訓類產品的售后服務，更多的是基于對客戶的滿意度的調查以及客戶對于產品服務過程中的問題搜集。應該來說，沒有任何一個產品服務是完全符合客戶需求的。任何一種產品的設計，無論如何總是會遭遇客戶某種程度的不適應、不滿意、不支持。這個時候，管理者要引導售后服務人員主動咨詢客戶對產品的理解和滿意程度，尤其要把握客戶對產品的不滿意的地方，要掌握產品的設計和客戶需求之間的距離，從而為下一輪產品設計的更新優化升級打下基礎。

2.3要建立透明公開高效的員工激勵體系

任何一個員工來到企業，都是為了謀求長遠發展。作為教育培訓類企業的員工，更希望能夠在企業長遠發展，更容易建立對企業的歸屬感。因此，教育培訓類企業的管理者要針對不同性質工作的員工，建立不同的激勵體系，能夠留住優秀的員工，能夠激發員工的積極性和主動性，能夠最大程度地發揮企業員工的團隊意識。針對市場銷售人員，要盡可能地增加他們業績的提成比例，尤其是在企業發展的初期，要讓員工的回報和銷售業績直接掛鉤，要把員工的滿意度和幸福指數與自身業績緊密聯系起來。同時，要定期通過各種方式獎勵業績優秀的員工，同時關心幫助業績不夠優秀的員工改變理念和工作方式，形成強有力的市場銷售隊伍。針對產品設計人員，要確立崗位責任制和強化團隊意識。既要落實產品設計的高度責任感，又要發揮每一位員工的創新能力，讓產品設計的團隊善于整合團隊的優勢資源。教育培訓類的產品，必須滿足客戶多層次的需求，管理者要引導團隊形成內部競爭氛圍，同時制定等級薪酬體系。

針對講師隊伍建設，管理者要善于發現和鼓勵優秀的講師，形成講師隊伍的等級考評體系。要定期對講師隊伍進行等級考評，從客戶的評價出發，及時提高符合條件講師的工資待遇，形成高效、有序的講師晉升機制，要構建講師隊伍建設溝通交流平臺，讓講師隊伍良性發展。針對售后服務人員，管理者要從客戶的實際評價出發，引導他們從客戶的實際需求出發，想客戶所想，急客戶所及。在售后服務人員的激勵體系中，要建立基本工資加額外獎金的制度。客戶的實際評價是獎金發放的唯一標準，這樣能夠真正鼓勵優秀的售后服務人員，形成對優秀員工的額外獎勵，從而實現差異化的管理模式，讓激勵制度成為員工競爭的原動力。

3總結

第6篇：企業人力資源管理論文范文

（一）我國中小民營企業的重要地位

民營企業通常是指按“四自原則”，即：自籌資金、自由組合、自主經營、自負盈虧性質創辦的企業。中小民營企業有力推動了中國生產力的發展。據全國工商聯調查結果顯示：目前我國99％的企業都是中小企業，其中絕大多數是民營企業。我國GDP的55.6％，工業新增產值的74.7％，社會銷售總額的58.9％，稅收的46.2％和出口總額的62.3％都是中小企業創造的。提供的就業崗位已超過75％以上，專利約65％是中小企業發明的，75％以上的技術創新是由中小企業完成的，80％以上的新產品是由中小企業開發的。今后新經濟增長點還將是中小民營企業。因此中小民營企業的發展對國家社會經濟發展具有重大作用。

（二）中小民營企業人力資源管理的重要性

“人力資源是第一資源”，人力資源對生產力發展起著決定性的作用，對企業經營戰略的實施起著保證作用。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，來為企業服務。當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業最寶貴的資源，企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭，戴爾.卡耐基就曾說“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。企業強調以“人”為本，而中小民營企業在與其他企業人才競爭中并不占優勢，相反還存在一定的劣勢。由于民營企業低水平的管理模式和落后的管理意識，以及制度上的缺陷，使得人力資源管理成為難以逾越的屏障，也成為民營企業進一步發展的障礙，從而導致由盛到衰。中國民營企業目前的平均壽命僅有2.9年，從誕生、發展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營企業要獲取人力資源管理的優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理，民營企業才能提高其效益，在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。

二、中小型民營企業人力資源管理現狀分析

改革開放之初的中小型民營企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。受當時創業的環境和制度因素的影響，企業成功與企業主銳利目光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。但制度轉軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了中小型民營企業在管理上的缺陷。這時期多數中小型民營企業采取以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創業者的個人魅力和感召力成為企業凝聚力主要來源，這對保證決策高效率和企業初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營企業管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執行非理性化和隨機性構成了初創期中小企業管理的基點，而轉軌期的眾多商機支撐企業迅速成長，其自身內部管理的不足沒有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化，在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下，中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依*機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現在：企業規模擴大與管理能力不足的矛盾；產權不明導致“內部人”控制現象嚴重；一股獨大導致發展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度化規范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在企業內部人力資源管理上。

（一）缺乏科學的人力資源戰略

人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰略資源，它在相當程度上直接決定著組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長期的影響。隨著經濟的進一步發展，以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源規劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理，不少中小型民營企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃。從這點來看，中小型民營企業對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。

但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。而由于在初創和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業調查，被問到制約企業發展最重要的資源時，63%企業主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業對人力資源的投資比較慎重，再加之企業發展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。相應的，這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。

（二）家族式管理，導致人才尤其是高端經營人才難求

現代企業管理必須有科學、規范的用人機制。中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。據中國社會科學院1999年的抽樣調查，浙江省私營企業的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。另一項由中國社會科學院社會學所與全國工商聯研究室共同組織的、對21個省市自治區的250個市縣區的1947家私營企業進行的抽樣調查結果也顯示：中國私營企業目前普遍采用家族擁有的形式；企業的所有權與管理權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中；家庭成員在企業中居要位。許多企業主認為，企業要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。2002年完成的《中國私營企業調查》指出，資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今天私營企業的普遍特征。

民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少成本等。但當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對企業的局限性可表述為：①企業并沒有足夠信得過的親人可用，如果*熟人介紹來擴大網絡，使得關系趨于復雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大。現代企業受技術專業化和管理專業化挑戰，民營企業僅僅依*原來的家庭成員已難保證企業的持續成長。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業里掌控較多的資源，在企業里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進的管理“空降兵”在企業的存活率往往較低，外來人員對企業缺乏認同感，很難真正溶入團隊。

據福州大學工商管理系主任朱祖平教授研究認為，就福建省的情況來看，企業最需要的是懂經營、會管理的高端人才，即不僅要有深厚的工商管理理論功底，又具備豐富的實踐經驗的人才，如工商管理碩士。而導致這種職業經理人難以融入民營企業的根本原因之一就是民營企業在管理上帶有很深的家族式管理的烙印，所有權和支配權不分。民營企業主的心態調整不到位及定位不準確，沒有站在所有者的角度去定位。作為企業所有者來說，他的興趣應該在于擁有企業。但很多民營企業主不但要擁有企業，而且還要配置企業，或者說支配企業，希望自己去行使經營權。這實際上把職業經理人的“領地”給占領了。因為對于職業經理人來說，他的目標不在于擁有，而在于支配，資產是誰的他無所謂，他們更興趣去支配資產，資產增值了，他們就有成就感。在民營企業主把所有權和支配權都“占領”了的情況下，即便聘到合適的職業經理人，民營企業主也不愿放棄經營權，造成職業經理人在企業中發揮不了作用，那么對于高端人才或者經營長期實踐又取得工商管理碩士學位的人來說，他們就會覺得在這樣的企業里發展空間太小，寧愿選擇他業。在所有權和支配權短期內難以調和的情況下，即使高端經營人才勉強進入民營企業，也會引發一系列矛盾，如職業道德出現“敗德”現象，即企業在可能降低待遇，將就用人；職業經理人不很好地履行職責，或在履行職責過程考慮少付出，或是從其他地方彌補利益，以實現心理平衡。于是因為職業經理人職業道德不完善，企業主不愿放棄經營權，必然設置一些約束，反過來又讓職業經理人沒有被信任感，感覺在企業中發揮不了作用。這種惡性循環造成職業經理人市場的一種頑疾。

（三）管理機構設置不科學，人員素質不高

要建立科學的人力資源戰略、完善的激勵和薪酬機制，必須依*科學的人力資源管理機構和高素質的管理人員來實施。中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門功能定位不清，導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。目前不少中小企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業績效，這在高科技民營企業更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。

（四）人力資本的投入嚴重不足

經濟學家在分析近幾十年來各國經濟增長因素時發現，越來越多的經濟增長不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。越來越多的人承認，這只能歸功于教育的提高和人的能力的充分開發和利用。一個工人技能的提高如用一部機器或一件工具一樣，可以節約勞動力。雖然提高工人的技能要投入相當的費用，但它能生產更多的利潤，足以補償費用的支出。由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營企業問卷調查顯示，采用上崗前進行相關技能培訓的有324家，占52.7%；采用邊干邊學方式培訓的有271家，占44.13%；僅有14家企業回答將員工送學校培訓，僅占被調查企業的2.28%。在問及員工培訓方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經費投入的171家，占29.3%；回答生產任務無法安排培訓的114家，占19.6%；因員工流動性大而不作培訓安排的最多，達到237家，占40.1%；竟然還有82家企業對員工培訓未作任何安排，占14.06%。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本；認為人才培養的技術越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業雖然較重視人才培養，但只重視對新人的培養，而忽視了對舊人的培養。中小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托，因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險，多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養。殊不知，外招與內部培訓之間，除了有培訓成本之外，還存在人員任用風險問題。

（五）缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業目標的過程，也就是說，激勵員工動機就是要設法使他們看到自己的需要與企業目標之間的聯系，使他們處于一種驅動狀態，他們在這種狀態的驅策下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作業績而實現企業目標。激勵對于調動人們潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致企業績效提高的方式來滿足員工需要，企業要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環境，提供良好的休假以及員工娛樂等。

第7篇：企業人力資源管理論文范文

關鍵詞:中小民營企業;人力資源管理;激勵機制;薪酬體系

一、引述

21世紀“人力資源”無疑是最受企業關注的核心資源，它對于企業發展的重要性是不言而喻的，決定著企業在市場的中地位。人力資源因為其創造性和能動性，決定了企業在激烈競爭的市場環境下角逐的成敗。中小型民營企業自誕生以來，就具有低投入、易管理的先天優勢，并且具有政策性扶持等特點。但隨著企業自身規模逐步壯大、經營范圍與產品不斷擴充、面臨著日益復雜的內外部環境等，使其也遇到了許多問題，傳統的人力資源管理模式不但不適合現代的管理，還會對企業發展帶來負面的效果。特別是隨著我國市場經濟的不斷發展，與國際市場的接軌力度越來越高，企業面臨的競爭壓力越來越大，尤其是對于實力相對弱小的民營企業更是如此。我國工商管理總局統計結果顯示，截止到2014年總共有1229.3萬戶中小民營企業登記注冊，僅注冊資本就已達38.26萬億元，全國有超過1.23億人口在中小民營企業就業。但是普遍壽命短是中小民營企業的通病，據相關統計，一般情況下最多只有3年而真正能超過的也只占10%［1］。因此，中小民營企業要想在市場競爭中占有一席之地，以打破發展困境，就要高度重視人力資源管理工作，特別是從人力資源管理的戰略視角切入，強化企業人才隊伍建設，提高對人力資源管理的重視程度，才能在中國乃至世界的激烈競爭格局中尋得生存空間。

二、我國中小民營企業人力資源管理中存在問題

我國中小民營企業雖然起步比較晚，但是在改革開放的這幾十年里發展還是很迅速的，而且取得了很不錯的成績。但隨著經濟的飛速發展，在企業管理方面特別是對人力資源管理上暴露出許多的問題。

(一)家長制的管理作風

中小型民營企業發展起步階段，因其經營范疇小，為方便管理、提高組織效率，企業一般是老板本人管理。隨著企業逐步發展壯大，面臨的問題不斷增加，原有管理模式的弊端阻礙了企業生存發展。這種“近親繁殖”的模式，造成企業經營者缺少專業的管理知識和技能，不能有效制定企業戰略規劃，使企業經營逐步走向失敗，這種“小作坊”式的管理模式，還直接影響到員工的積極性，使員工對于企業管理中產生的一些決策有一定的抵觸情緒，使管理決策難以真正得到執行。而且，員工會逐漸失去明辨能力，即使不正確的決策他們也會照單全收，使企業管理架構向著一種畸形的態勢發展下去。

(二)缺少人力資源管理的戰略支撐

在我國，大多數中小民營企業都把“盈利”作為首要目標，但自身往往不具備產品獨立研發能力，也沒有良好的市場調研以及開拓能力，基本都是跟風而動，在簡單模仿中前進，缺乏明確的規劃與戰略。隨著市場競爭環境的日趨激烈，特別是與國際市場的不斷接軌，我國不少中小企業也逐漸開始關注并引進戰略管理。但是，與將人力資源作為二十一世紀的第一資源這一國際化觀念相比，其意識還是比較淡薄的。據相關調查顯示，中小型民營企業管理者在被問及“經營中認為什么是核心因素?”時，57.4%的企業管理者認為是市場信息，只有22%的管理者認為是人才，在被問及“應該得到加強的經營戰略”時，管理者們給出的答案卻是驚人的相似，近57%的企業管理者選擇降低企業運營成本，其次是多元化經營，接著是利用網絡營銷及提升企業研發能力，最后才是要引進人才，提高員工的素質。因為欠缺戰略思考，缺少人力資源管理整體規劃，當企業在發展過程中受挫，就會出現無人可用的情況，這導致企業逐步走向死亡。

(三)缺乏健全科學的人力資源管理制度和管理流程

1.招聘制度不健全。隨著企業不斷擴張，非常容易造成以下問題:一是流程沒有固化，成本偏高。沒有合理的招聘規劃，通常會出現“現招現用”的情況，沒有人才梯隊的建設。二是招聘方法單一，招聘不規范。許多企業通常采用傳統面試法，即簡單的問答以及填寫簡歷等，很少通過采用科學方法來測試應聘者的綜合能力。有許多招聘人員以相互介紹為主，這樣很容易形成一種微妙的人際關系，這些“關系戶”會給企業人員的管理增加很大難度，也會產生許多不必要的矛盾和問題。還有就是家族式管理。家庭外的員工即便有較高的知識和技能，也很難獲得晉升，他們通常都被排除在決策層外，缺乏工作積極性，看不到發展前途。2.培訓制度不健全。中小民營企業成立之后很多延續著傳統的小作坊式管理，管理者往往憑借主觀性，決策層往往素質低、缺乏專業的管理技能，重眼前利益而忽視長期效益，沒有長遠的戰略目光，他們擔心員工培訓后跳槽，因此不對新員工進行培訓，即便有培訓，培訓內容也非常簡單，培訓內容和流程不容易固化，缺乏科學的培訓制度，更不用說建立有助于企業發展的、系統的、持續的培訓體系了。企業的管理者們并沒有真正懂得培訓的重要性，所以不能最合理有效地去開發企業的人力資源。3.績效考核與激勵機制不健全。為了能夠讓企業不斷發展與目標實現，同時也為了讓員工對企業有認同感，績效考核與激勵制度是企業不可或缺的。但是目前我國很少有中小民營企業對其有了解，也不知道通過制定制度與措施去樹立和提升企業員工對企業的責任與使命感，對員工潛力的激發與系統培訓的企業就更少了。在缺少考核與激勵制度的體制下，員工是不可能全心投入的。目前我國中小民營企業對員工的績效考核主要看其是否完成公司分配的任務以及目標，及其執行力如何等等。中小民營企業的激勵機制與大公司相比較來說，他們更加靈活多變，但沒有持續性，即興而為的情況時常發生。正是因為沒有完善的、系統的績效考核和激勵機制，其難以做到人性化管理，企業采用較多的激勵方式就是:升值和加薪及獎金之類，這些已經很難調動員工的興趣了。許多員工只是為了工作而工作，并不能真正融入到企業中去，更不能熱愛自己的工作，不會對企業有很強的歸屬感，在工作中遇到一些小問題就會很容易跳槽而導致人才的頻繁流失。4.薪資福利管理缺乏科學的標準。主要表現在以下幾個方面，一是分配制度簡單，重視物質獎勵而輕視精神獎勵。高的薪資雖然可以讓人才動心，但卻不能讓人才駐足。二是，沒有科學的薪酬體系。許多企業都把資金用在硬件以及運營上，卻很少重視軟實力的提升，薪酬體系過于單一，不能滿足員工多方面需求。三是，不能擺正勞資之間的關系。在中小型民營企業中，經常會出現強行延長工時，不按時發放或惡意克扣工資、減少福利等不良現象。

三、提升我國中小民營企業人力資源管理水平的對策

(一)建立以人為本的管理理念

重視物力、輕視人力的理念應該徹底扭轉，改變人力資本只是實現企業利潤的“工具”這一錯誤觀念，人力資源作為當今社會發展的第一資源已是毋庸置疑的，企業要想穩步發展不僅要在硬實力方面加大投資與提升，軟實力的提升更是不可或缺的。如何提升企業軟實力是現代中小民營企業引起重視的問題，要提升軟實力首先必須有制度保障，而且企業管理者還必須有以人為本的理念。只有真正為員工著想，從員工立場出發才能讀懂員工，了解員工的真正需求。為員工解決切實問題使其無后顧之憂，這樣員工工作的熱情就會高漲，也能激發員工的創造性。以人為本不能只是作為一個口號或者一條標語，企業既然設立了就應該應用到實際中去。要懂得愛惜人才，要理解個性，既要科學也要人性化地去管理。建立與企業相適宜的人本管理體制，就要運用科學化手段去實施。現代企業管理的核心就是將人力資源作為企業最寶貴的財富與資源，讓員工發揮個人的創造力開發自己的潛能，促使員工自我價值的實現，這才是一個企業的核心價值觀。

(二)重視人力資源發展戰略規劃

根據國家政策和市場競爭機制，從顧客需求實際出發，制定人力資源管理戰略規劃，企業不能滿足現狀，要不斷提升科學技術與科研能力，克服產品的單一性與生產流程的復雜化，通過先進的科學技術為顧客提供更好的產品與服務。然而發展不是盲目的，要根據企業當前所處的環境以及實際需求來定。這些都需要大量的人才，無論是技術上的還是管理上的。同時企業需要針對自身情況對新聘員工進行相關的職業培訓和技術開發。無論是長期還是短期的人力資源管理戰略規劃，都應該以為企業培養人才、提升科技力量為目的。從完善人力資源管理體制的角度出發，建立科學合理的戰略規劃體系，使企業績效考核結果能夠真正落到實處，這也促進了企業管理制度的完善。

(三)制定科學的招聘制度

要根據企業的年度經營預算，制定人才招聘計劃，并以招聘職位的特點為依據篩選最符合條件的人。人事主管與業務主管一起研究探討，最好能夠明確學歷、性別、專業經驗、工作背景、薪酬要求等。如果對招聘對象有不同的要求，可以通過不同途徑和方法去選擇合適的人。人事主管不但要熟悉各個崗位缺少什么樣的人，還要親身參與到面試過程中。企業招聘員工應該本著公正公平的態度去進行，在招聘中也能夠傳播正能量。

(四)制定科學的人力資源培訓與開發系統

完善培訓管理系統，提高培訓的成效，最大程度地滿足員工培訓需求［2］。很多企業都發生過同樣的問題，即招來的員工不能在其工作崗位很好地完成工作要求。從人力資源管理發展的現狀來看，要想提高員工的工作效率和積極性，就必須有適合企業自身的、完整的培訓與開發系統，特別是針對企業一些高管的培訓就更加重要。因為企業的運營與發展與決策者和管理者的能力與態度息息相關。首先培訓方法不能太過單一化，要有一定的針對性也不能過于死板，要能夠根據不同員工的特點和層次開展不同類型的培訓。其次是對于那些掌握核心科技的人才，更要認真對待。此時的培訓不僅僅是為了提升其專業技能，更重要的是提升其對企業的歸屬感，因為他們對企業在激烈的市場競爭中能否穩定發展起關鍵作用。

(五)重新構建績效考核體系，制定科學的激勵機制

績效考核關系到員工的方方面面，與薪酬、獎金、晉升等一系列因素息息相關。因此，其方法是否科學，會使其它環節的成效受到影響。從職務的技術性以及經驗、貢獻等維度構建績效考核機制是極其重要的。第一，目標考核。考察目標對象是否很好地完成工作任務，以及他們在完成時的表現，并根據他們的表現進行合理獎懲;第二，民主考核。主管和員工應該能夠互相評價，對優秀員工給予一定獎勵。要注重物質與精神獎勵并行，提高員工薪酬和福利水平。同時，應重視員工情感激勵，形成多元化激勵制度，培養其歸屬感，讓員工以身在企業而自豪。

(六)構建公平合理的薪酬體系

企業主不僅要秉承報酬與情感留住員工的管理理念，還應制定科學的薪酬和福利機制，使激勵效果不僅僅局限于短期，還具有持續性。科學薪酬體系應基于以下層面進行構建。第一，員工的業績是薪酬體系能夠給予正確評價的基礎。可以從職位、技能和資歷三個方面進行籌劃，也可以將職位與技能工資結合在一起作為基礎工資。職位等級決定了職位工資，員工工資高低往往由職位工資決定，而職位工資是基于職位等級來設定的，即便是在同一職位上，各個員工的經驗、技能、工作效率的也會不同，貢獻自然也不相等，由于績效考核不可能把員工的貢獻全部量化，因此技能工資有差別。第二，采用因人而異的激勵手段。因為每個人的水平都是參差不齊的，所以需要不同的措施來進行有效的激勵。企業為了能留住關鍵崗位上的業務骨干，應該重點對他們進行激勵。制定薪酬政策最重要的就是做到公平，只有這樣薪酬體系對員工才可以有激勵效果。第三，確保公平性原則。公平包括兩層含義:一是分配公平;二是程序公平。人只有感受報酬是公平的，才能以正確的心態努力工作。員工離職往往是因為薪酬體系的設計缺陷而造成的不公平產生的，同時收入分配的不公往往造成員工從事兼職，從而降低了員工在企業工作的效率。最后，合理運用分配方法。要注重多種獎勵方式并重，減少常規獎勵，但是員工一旦有突出性表現，這個時候就要及時的給予激勵，這樣往往能大大提高的激勵效果。研究證明多次數的小規模的激勵比大規模的激勵更能調動員工，減少那些死板的獎勵方式，增加帶有不可預見性的獎勵，不但可以激發員工主觀能動性，而且能夠獲得意想不到的收獲。

作者:張芬芬 單位:濟源職業技術學院

參考文獻:

第8篇：企業人力資源管理論文范文

論文關鍵詞：鋼鐵企業，績效考核，思考

 

一．加強鋼鐵企業績效考核的重要性

當前我國鋼鐵企業已經進入了發展的關鍵時期，在面臨著越來越激烈的國際國內市場競爭的同時，資源和環境對企業所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業面臨著轉變發展模式、產業結構調整的戰略期。其中鋼鐵企業作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態度和姿態去迎接和應對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業的新一輪競爭發展中占據更為有利和主動的位置。另一方面，從當前鋼鐵企業具體運作中不難看出，仍存在著許多制約企業進一步發展的因素和問題，影響著鋼鐵企業的經濟效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關鍵都離不開企業人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業生存和發展的核心性關鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關注，加強和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業的各類人才，最大限度地調動和發揮其主觀能動性成為當前我國鋼鐵企業管理者必須面臨的問題。績效考核作為企業人力資源管理的有機組成部分，也是最為有效的一種企業管理手段，在評價激勵員工、增強企業活力和市場競爭力，實現企業人力資源管理的現代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業通過績效考核環節工作的改善與提高，實現對員工績效的客觀公平公正的考查與評價，并將績效考核的結果運用到企業人力資源管理的其他環節中，真正地推動員工為企業創造更大的價值和貢獻，從而培育和強化企業的可持續發展能力，實現鋼鐵企業的健康發展。另一方面，績效考核作為一個先進的管理系統，我國鋼鐵企業績效考核工作在具體的開展和實踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當前世界管理領域先進的績效管理經驗進行引進、吸收、借鑒與創新，提高鋼鐵企業績效考核的質量和水平人力資源管理論文，是一個具有現實意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。

二．鋼鐵企業員工績效考核現狀及問題分析

隨著鋼鐵行業的深入發展和我國市場經濟發展的不斷完善，我國鋼鐵企業為了更好地適應企業發展和市場發展，企業人力資源管理都不同程度地得到重視并進行改進與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業人力資源管理仍處于由傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的轉型時期，現代人力資源管理部門的建設及人力資源管理職能的發揮仍受到一定的限制，在績效考核環節表現得尤為明顯。當前許多鋼鐵企業績效考核在實行中存在著較多的問題也是一個不爭的事實。

一是，由于人力資源管理部門的戰略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實便有了一定的難度，直接表現為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實性與有效性。

二是，人力資源管理專業化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業績效考核工作的開展。績效考核作為一個先進的管理系統，不論是考核指標的設計、考核方法的選擇還是最后考核結果的分析運用，都對考核人員有著較高的專業化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業人力資源管理人員中真正具備相應專業化知識和水平的人員并不多，從而導致鋼鐵企業績效考核存在著的一系列問題。

三是，對于績效考核在認識上存在著偏差和誤區。從本質上來講，績效考核是企業人力資源管理的手段和重要環節之一，其進行考核的最終目標都在于通過績效的改進與提高提升企業績效，促進企業的進一步長遠發展。而在具體實踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個人績效獎優罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應付了事；也存在著部分員工認為企業績效考核只是走走過場，無太大的實際作用，難以從思想上重視績效考核，導致績效考核流于形式[2]。

四是，績效考核體系建設不完善，缺乏具體量化、操作性強的績效評價指標，“德、能、勤、績”四個指標仍是考核的關鍵，主觀性強，易受個人主觀因素影響，尤其是主管人員個人的好惡及領導風格，難以真實反映出員工的績效水平；同時在績效考核指標的設計也存在著不科學的問題，直接表現為考核指標內容不全面、考核標準不嚴謹、考核標準一致化、脫離崗位與工作任務的具體要求，不同崗位關鍵績效指標不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價結果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規范化、程序化的操作，考核方法沒有統一的尺度，達不到考核的預期目的，影響考核激勵作用的發揮。

五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標不明確，只是為了考核而考核，考核結束后將考核結果放置一邊，未能真正地起到約束激勵的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導與幫助并督促其進行改進，既造成了浪費大量的人力、物力、財力的同時，也導致鋼鐵企業績效考核體系形同虛設，影響績效考核真正作用的發揮，更使得對績效管理形成認識上的誤區[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設置不合理等也是影響績效考核結果的重要因素之一站。

三．建立健全績效考核體系，完善激勵機制

新形勢下，鋼鐵企業間的競爭將更加的白熱化，每個企業只有不斷地強化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據有利地位。通過健全和完善績效考核機制，提高企業人力資源管理水平，為企業的發展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業持續健康發展的基礎和重要途徑。

首先，要樹立人才競爭意識，認識到人力資源是企業發展的第一資源，高度重視鋼鐵企業的人力資源管理工作，將企業人力資源管理工作的開展放到關系到企業長遠發展的戰略位置，真正地提升鋼鐵企業人力資源管理部門在鋼鐵企業組織架構中的地位，實現人力資源的戰略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發揮人力資源管理各個模塊的作用，包括績效管理。

二是，在做好人力資源管理各項基礎性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環節，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價實現有效的激勵，提高員工績效從而改善企業績效。具體來講，要做好以下幾個方面的內容：

1．正確認識考核的作用和意義。要切實提高企業領導者和管理層對于績效考核重要性的認識，更新觀念，樹立科學的績效觀，強化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進員工績效、激勵員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細管理的轉變，提高績效管理水平。企業領導與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態度參與其中，為員工形成良好的示范效應，引導員工行為；要積極推動以績效為導向的鋼鐵企業文化的建設，為績效考核工作的順利開展和有序進行營造良好的企業氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質上來講不同于我國傳統意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。

2．明確企業績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業的長遠發展實現有機聯系和結合，實現績效考核的戰略導向，使其更好地服務于鋼鐵企業的戰略發展要求，即“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結合。具體來講，績效考核的目標在于使員工在做正確的事的基礎上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質量，從而促進企業經營目標的實現，同時也能夠為企業人力資源管理的其他工作，如員工培訓、薪酬管理、職位調整等提供更為公正、透明、客觀的依據。只有準確定位，正確認識績效考核的目標所在，明白績效考核所針對的內容和所要問題，才能保障鋼鐵企業績效考核工作的有序開展。

3．合理設計考核指標體系。行之有效的考核指標體系是績效考核成功與否的關鍵，以“崗位分析評價”為基礎，根據專業化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個崗位的工作摘要考核內容的指標體系，使績效考核工作能真正地服務于企業的經營發展需求。同時人力資源管理論文，鼓勵員工積極地參與績效考核指標的設定，真正地體現出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認同度，有利于績效考核工作的推進。

4．提高績效考核方法的科學性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎上，要進一步提高鋼鐵企業員工績效考核方法的準確性及客觀性，積極引進和借鑒國際先進鋼鐵企業的科學考核方法，如平衡計分卡BSC等，保障績效考核結果。合理設置績效考核周期，實現考核周期系統化，將平常考核、月度考核與年度總考評進行相結合，并進行綜合分析以提高考核結果的真實性、準確性和科學性。重視民主測評在企業績效考核中的重要性。

5．重視績效溝通，改進過往績效考核單方向運作的缺陷，將績效考核的重點與被考核者進行直接的溝通與反饋，將考核過程中發現的問題進行了解與交流，使員工有機會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認識到自己取得的進步和存在的問題，從而達到通過績效溝通，幫助員工及時發現問題、認識問題，并積極主動地協助員工進行績效的改進計劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標[5]。同時對正確的行為要給予積極的肯定進行正強化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機會能夠進行自我表達，暢所欲言，有利于民主寬松的企業氛圍的建設，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，

6．提高績效考核結果的運用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實處，恰當地運用考核的結果是關鍵。要發揮績效考核結果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調整的依據，也是企業員工晉升、培訓與開發的依據，將績效考核結果真正地運用到人力資源管理的其他各個環節。

參考文獻：

1．張建軍．國有鋼鐵企業人力資源管理問題分析與對策[J]．遼寧科技學院學報，2009，01．

2．董秀娟，宋亞靜．國有鋼鐵企業人力資源管理探研[J]．生產力研究，2009，22

3．范秀仁．國有企業戰略人力資源管理的內外結合策略[J]．企業經濟，2009，12．

4．董秀娟．國有鋼鐵企業中層管理人員績效考核研究[J]．價值工程，2010，31．

5．李學斌．淺談績效考核在企業中的應用[J]．經濟師，2011，01．

第9篇：企業人力資源管理論文范文

(一)人力資源管理的含義

人力資源管理是企業在市場經濟條件下進行生存發展必不可少的重要資源，它是企業采用一定的管理方法，對企業人員進行科學的培訓、組織與調配的一種管理活動，它可以使企業的人力和物力保持在最理想的結合狀態，同時可以調動企業員工進行生產勞動時的積極性和創造性，實現企業進行經濟活動的最終目的。

(二)我國企業人力資源管理中存在的問題

目前，我國企業中依然存在人力資源管理理念較為落后的現象，原因在于依然有很多企業沒有將人力資源的規劃工作做到位，不能真正地實現人力資源的優化管理，不能真正做到人盡其才。同時，多數企業的人力資源管理制度和管理機制不夠健全，管理方式比較強硬，致使企業員工的工作積極性不高，員工沒有歸屬感與成就感，最終導致員工的流失或是企業人力資源的浪費等現象。另外，很多企業忽視了對員工的后期培訓工作，致使員工個人綜合能力無法得到更好的提升，不利于員工和企業的共同發展。最后，很多企業依然沒有較為完善的績效和激勵機制，單一的激勵方式不能充分地調動企業員工的主動性和創造性，達不到較好的激勵效果，甚至會造成企業人才的流失。

二、財務資源管理的含義及存在的問題

(一)財務資源管理的含義

財務資源管理是企業管理的一個重要組成部分，是在企業既定的整體目標下，對于企業籌資、投資、資本運營和利潤分配的管理；它是一項組織企業財務活動并且處理企業財務關系的經濟管理工作。企業財務資源管理起到企業資金管理、成本控制和管理監督等功能。

(二)我國企業財務資源管理中存在的問題

雖然我國很多企業財務資源管理工作抓得都很緊，但是，依然存在著對財務資源管理工作不夠重視、財務人員綜合素養不高、財務資源管理工作出現舞弊和財務資源監督管理不力等現象。比如，很多企業的管理者都沒有充分地意識到財務資源管理工作在整個企業管理工作的重要性，缺乏對財務資源的管理意識和科學的管理方式；企業內部多數財務人員的專業水平參差不齊，并且處在被動的工作狀態中，不能真正地做到對財務資源管理工作進行事前預測、事中控制和事后分析；還有部分財務人員在工作過程中，使財務原始憑證、會計賬目和會計報表都失去了原有的真實性；與此同時，我國相關部門對企業財務資源管理工作制定的監督體系不夠完善，監督力度有所欠缺，在一定程度上助長了企業財務資源管理中的舞弊現象。

三、如何妥善處理企業資源管理中出現的各種問題

企業財務資源是企業戰略目標實現的堅定后盾，而企業財務資源的充分利用又離不開企業人力資源和企業信息資源。那么，企業戰略目標的實現就必須要妥善處理這些問題，企業就必須從財務資源管理入手，站在企業長遠的、可持續發展的戰略基礎上，綜合企業人力資源管理工作和企業信息資源管理工作，充分調動企業人員的工作主動性和創造性，充分利用企業各類有效的信息數據，努力降低企業各類成本，為企業創造更多的經濟利益，實現企業良好有序的可持續發展。

(一)充分做好企業財務信息資源管理工作

我國企業要針對企業信息資源管理工作的不足采取相應的解決辦法，首先，要在企業內部設立專門的信息資源管理部門，并在配備專業的信息資源管理人員的同時注重對財務信息化人員的培養；再者就是要有序地整合企業的各類有效數據，建立統一的數據庫，內部各部門數據資源實現共享，能夠為企業各部門所用；另外，制定相關的規定以保證信息資源管理能夠安全、有序的進行，尤其是企業財務信息資源；最后，隨著時間的推移和企業工作量的增大，要及時地更新信息設備，以保證工作能夠正常有序進行。同時，要使企業信息資源和企業財務資源緊密結合在一起，形成企業財務信息資源，借助信息技術對企業財務信息資源進行更為有效有序的組織、開發和生產，以此更好地計劃、組織、協調與控制企業的各項財務工作，使企業的財務信息更加系統和準確，使企業財務工作更加高效高質。

(二)充分做好企業財務人力資源管理工作

針對企業人力資源管理工作的不足，我國企業要做好人力資源的規劃管理工作，也要完善企業人力資源管理制度和管理機制，做好企業績效和激勵機制，同時要注重對企業人員的后期培訓工作；也就是說，企業要從各個方面調動企業員工的積極性和創造性，要養住人、留住人，要讓員工自愿長期為企業服務，盡量不造成企業人才的流失。那么，企業就要將人力資源管理和財務資源管理有機結合在一起，形成企業財務人力資源管理。財務人力資源管理是企業實現戰略目標的一個關鍵性因素，它是把企業的各類有效資源都有機地整合在一起，以求在企業的生產運營過程中起到最大的效能；同時，財務人力資源管理是從財務的角度出發來做好各類人力資源管理工作，它側重企業的人性化管理，它從長遠的角度出發，在降低企業成本的同時改善了企業員工的工作環境，提升企業員工的積極性和創造性，提高企業員工的勞動效能。

四、總結