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第1篇：企業如何進行知識管理范文

經濟網絡化、全球化、一體化已經成為社會發展的必然趨勢，企業家必須尋找更好的方式來管理企業，使它能夠長盛不衰、永遠立于不敗之地。知識經濟時代已經到來，知識的重要性已經深入人心，它不但對軍事、政治、文化、經濟等社會各方面有著深遠影響，而且對個人的生活、前途和成就也起著非常重要的作用。

一、知識管理的概念

知識經濟就是以知識為基礎的經濟，這種經濟直接依賴知識和信息的產生、擴散和應用。有的學者提出，知識經濟是指以現代科學技術為核心的，建立在知識和信息的生產、存儲、使用和消費之上的經濟。中國社會科學院副院長劉吉認為，知識經濟就是知識成為經濟的主導因素，處于中心地位，信息替代物質成為戰略資源。而著名學者吳季松博士在他的專著《知識經濟藝術》中給知識經濟下了一個明確的定義：“所謂知識經濟，是指區別于以前的，以傳統工業為產業支柱，并且以自然資源為主要依托的新型經濟，它以高技術產業為第一產業支柱，以智力資源為首要依托，因此是可持續發展的經濟。”

而知識管理，可以認為是構建一種機制對知識和信息進行搜集和整理，并進一步進行分析，并將它們存儲起來，不斷更新知識，從而最終達到知識共享，使企業的整體員工素質得到不斷提高，從而提高企業競爭力。美國生產力與質量研究中心（APQC）認為，知識管理是指為了提高企業競爭力而對知識進行識別、獲取和充分發揮作用的過程。企業知識管理的必要性：

1.進行知識管理的迫切性。知識管理是作為不斷變化的商務環境的反應而被提出的嶄新的概念。首先，競爭全球化和不斷加快的產品創新速度使得知識的有效傳播和利用成為一種商務需要；其次，市場對基于知識的產品和服務的需求日益增多，而這些產品和服務通常是一個十分復雜的環境中產生出來的；在企業內部，企業的各個部門彼此之間需要比以往更多的協作；在企業外部，企業不僅要與商業伙伴、甚至還要與競爭者合作。因此，這就需要以一種新的方式進行交流、協調和知識共享。如果企業不能夠在知識管理方面迅速采取應變措施，那么它將很難對全球市場上出現的新變化及時地做出正確的反應。

2.知識管理對企業發展的作用。企業知識管理的目標就是要建立知識創新、使用、保存和轉讓的有效機制，最大限度地發揮知識在企業經營中的作用，提高知識對企業效益的貢獻，尋求信息處理能力與知識創新能力的最佳結合點，在整個管理過程中最大限度地實現知識共享。

二、企業進行知識管理所存在的風險

如何才能保證正確有效地進行知識管理呢？在實施知識管理之前，我們必須能夠正確識別它所存在的風險以及知識管理的一些誤區，這樣才能更好地有效地進行知識管理，使企業能夠更好地發展下去，在競爭中立于不敗之地。

企業知識管理風險的識別：

1.泄密風險。企業的商業秘密泄露和知識產權流失都會給其造成嚴重的損失。

2.人才風險。人才風險中最值得重視的一種便是企業里掌握某些關鍵的特殊技能和專長的職員的去職。在人才流動非常自由的今天，企業的職員，在不違反法律的前提下，可以自主地選擇自己的職業，這就為企業的關鍵職員的“跳槽”，被競爭對手挖走所帶來的風險埋下了伏筆。有一點值得注意，企業的人才流失固然可能因為其不滿企業的報酬或晉升機制，或因為其他公司高薪的誘惑，但越來越多的企業發現，企業文化和大眾觀念與員工個人的價值觀念相沖突，從而抑制員工發揮其專長，也是造成關鍵職員去職的風險的主要原因之一。因此，企業應努力為員工營造一種適合其發揮自身才能的環境。

3.信息風險。企業內部的信息活動有：企業各職能部門之間的信息溝通；企業生產經營業務活動和管理活動中信息的搜集、整理、分析與存儲；技術創新過程之中，各部門之間信息的采集、傳遞與反饋；企業內部與外部的信息溝通等。如果企業不能組織和建立起可靠的、暢通的信息網絡，使各種信息有序傳遞并避免信息阻塞或封閉，使每一個決策者在適當的時間適當的地方獲得他們所需要的信息，就可能發生信息風險 。倒閉的巴林銀行所面臨的主要風險之一就是信息風險。

三、企業知識管理的實施方案

1.改造組織結構。改造企業組織結構的原因之一，是為了提高企業的信息交流速度。知識管理的重要目標之一，就是促進企業內部知識共享，而知識共享有賴于信息交流。傳統的金字塔式等級型企業組織結構，管理層過多，界限太嚴格，使得信息流通速度慢， 反饋不及時， 而且容易發生失真。因此，為了提高企業信息傳送的速度，有必要重構企業組織結構，使之從金字塔模式轉向扁平網狀結構，從縱向層次結構轉向橫向網絡結構。

改造企業組織結構的原因之二， 是為了減少企業的知識傳遞成本。企業內部的知識管理系統主要由知識工作者、管理人員和投資者組成。不論是直線制、直線職能制、事業部制等傳統組織結構還是矩陣結構、項目小組結構等權變制組織結構，由投資者產生的董事會都居于權力金字塔的頂端。但是，隨著知識社會的來臨，這種權力格局將發生一些新的變化。那么導致這一變化的主要原因在于，專門知識日益成為價值創造的首要資源和決策的主要依據。作為社會分工的產物，知識工作者掌握的專門知識來自長期的專門學習和實踐，知識的傳遞往往需要很高的成本。為了解決這一問題，必須調整企業內部的組織結構，其關鍵是引入分權機制，使擁有專門知識的知識工作者具有相應的決策權，從而降低信息和知識的傳遞成本，使其及時發揮最大的效用。

2.促進知識共享，鼓勵知識創新，營造良好環境。企業實施知識管理，關鍵在于營造一個利于促進知識共享，鼓勵知識創新的工作環境。在這種環境內，人們相互信任，關系融洽，暢所欲言，氣氛輕松，思想活躍。其中信任尤為重要，因為每個人的思想都是不同的，要想達到企業內的知識共享，每個員工的想法都應受組織和其他員工所理解和尊重。在企業中達到充分的信任，必須具備三個基本條件：個體參與、明確原因和熟悉規則。

3.加大科研投入，培育知識要素。現代社會，科學技術飛速發展，知識更新日新月異，市場瞬息萬變。企業要贏得長遠的競爭優勢，除了要充分挖掘企業內外現存的知識資源外，還要加大科研投入力度，不斷培育知識要素，生產新知識。培育知識要素，其中最重要就是開發新技術。科學技術是第一生產力。據統計，20世紀80年代以來，西方發達國家的生產力增長有65%～80%是靠科學技術進步取得的。科學技術是企業最重要的知識資源，企業不僅要占有、挖掘，而且要不斷創造、生產。企業必須根據市場需求變化，選準技術攻關項目，加大科研投入力度，掌握一批具有自主知識產權的技術。

第2篇：企業如何進行知識管理范文

做好兩手準備

解決本案例中提到的問題，企業領導層要從兩個方面來解決，第一，企業拿什么留人；第二，人員流動后如何讓知識留下，并能夠傳承下去。

首先，企業拿什么留人的問題，也就是企業通過什么手段能讓核心研發員工能更長時間的為企業服務。這需要企業建立完善的人才管理機制，比如包括完善的人才培育體系、科學的績效管理體系、有效的全面激勵體系、彈性的職位發展空間，甚至開放的文化氛圍、團隊精神的建立。

在這個前提下，我們要從第二個層面來尋找解決方法，即企業要通過對核心人員的管理來降低風險。這種風險就是指案例中所看到的由于個體的變更而導致企業經營中斷的風險。由于知識更多是以隱性形式存在于個人的頭腦中，如果企業沒有建立有效的學習與知識共享機制，那么這種知識就會由于個人壟斷而難以被復制、學習，也就無法進行知識運用，那么個人的流動必然帶走相關的知識、技能，從而使工作難以持續進行下去。因此，對核心人員管理的關鍵是對其知識的管理，知識管理的核心就是要把隱性知識轉化為顯性知識，把個人的知識轉化為組織的知識。

從上述案例來講，這家企業如果及時將開發的過程文件、數據、程序等資料保留下來，或者開發小組的相應人員了解程序設計的整個思路，在負責人走掉之后，系統的維護工作應該能夠繼續下去。因此，企業做好知識管理是降低研發人員流失造成對企業影響的關鍵所在。

“折騰”員工的幾種辦法

知識管理的概念曾經在中國企業內“流行”了一段時間，但是并沒有如人們所期望的那樣行之有效。著名知識管理專家達文波特教授指出，目前大多數企業仍然停留在知識管理的初級階段。雖然收集了很多有文字記載性的內容，但是由于只限于知識的堆砌，使得知識庫變得異常龐雜，不僅不利于知識的搜尋和使用，而且使知識的“質量”參差不齊。

知識管理的本質在于使知識得到理解和運用，不能被理解的知識是無用的，不能被運用的知識是無效的。在本案例中，即便這個系統的負責人留下了一些開發資料，但是如果不是為了使用目的而提交的話，這些資料要么是無關緊要的內容，要么省去了核心內容而無法使后來人操作，那么這些“知識”就無異于廢紙一堆。

那么企業如何進行知識管理呢？

首先，建立開放的知識交流的文化。從研發人員的心理特點來講，他們多少會有些保守傾向，不愿意讓太多人輕易學會自己的本事，否則自身的地位可能受到威脅。因此，公司要能形成一種開放的文化，使核心研發人員不僅在輸出，更有機會輸入新鮮知識和體驗，通過各種形式的交流和溝通，公司要努力培養個人在技術領域的權威地位，使每個人將知識溝通作為人們日常的一種工作方式。

其次， 用各種辦法折騰研發人員或者研發管理者，企業不能僅僅要求研發人員會低頭搞研發就行，也必須要求他們把交流、溝通、互動作為工作的一部分。而且要讓他們相信，這樣做才能讓自身獲得的成長，并且個人會得到組織對其地位的認可。“折騰”研發人員的手段可以靈活多樣，這里略舉一二。

師傅帶徒弟。團隊負責人不僅僅要完成項目的內容，更要求能把隊伍帶起來，不能僅僅自己身懷絕技，更要能把手下人培養成能人。

人人是講師。組織公司內部專題型的座談、培訓、講座，掌握某項專長的人員都可以成為內部講師，并且要把所講的東西寫成規范的詳實的教材，以作為知識庫的內容存檔保存。

讓“知識庫”成為精品庫

第3篇：企業如何進行知識管理范文

關鍵詞：項目；知識管理；問題

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.10.100

1 知識管理對項目管理的內涵及其重要性

項目管理即對項目的管理，它具體包括一項工程、服務或者任何需要系統組織和管理的系統任務。項目管理的目的就是將項目中的所有資源結合起來進行合理分配，運用各種項目管理的方法和手段盡可能實現項目的最大功用，實現超越預想的項目效果。知識管理是項目管理中的重要內容，它既包括對有形的知識如紙質材料、數據庫等的管理和使用，也包括無形的知識如人的頭腦、智慧和想法等。知識管理就是要將所有可能作用于項目運轉的知識因素結合起來進行合理的分析和管理。近年來，隨著項目工程的多樣化，社會環境的復雜化，項目管理所涉及到的資源類型和所遭遇的管理困境都呈現出一種全新的狀態，這就迫使項目管理者能夠統籌全局，重視項目管理的每一個具體層面，并將每個層面都進行優化。未來的時代是人才的時代，是知識的時代，知識管理在項目管理中起著至關重要的作用。在項目中建構一個人文與技術兼備的知識系統，讓項目中的信息與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取和更新等過程，達到知識不斷創新的最終目的，并回饋到知識項目齲個人與項目的知識得以永不間斷的累積，從系統的角度進行思考這將成為項目的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以因應市場的變遷。

2 知識管理的對象

知識管理即對不同類型的知識的管理，是建立在知識資源基礎上的。明確知識的不同類型，才能再次基礎上展開有效的管理模式，為項目管理提供源源不斷的動力。

2.1 言傳性知識

顧名思義，言傳性知識也即可以用語言交換和傳播，可以看到和互動的知識，它一般是依托于一定的文字或者語言載體實現的，比如知識文庫、知識水平等等。言傳性知識是最容易受到關注的知識材料。因為它有形地參與了項目管理，通過顯性的知識外表對項目管理發生著相應的作用。比如組織一項活動，言傳性的知識包括各種類似活動的舉辦特點，部門成員提交的項目策劃，對項目的具體規劃和設計等等內容。顯性知識是記錄于一定物質載體上的知識，也可以說看得見，摸得著的。從數據類型的區分上又可以分為結構化數據和非結構化數據。結構化數據，我們平時接觸到的財務系統，屬于結構化數據。非結構化數據，如我們的會議記錄、研究報告等文檔，屬于信息范疇。

2.2 意會性知識

隱性知識代表了以個人經驗為基礎并涉及各種無形因素的知識，它存在于個人頭腦中，存在于特定場景中，難以系統化和難以交流，因而具有一定的獨占性和排他性。顯性知識是指那些能夠以正式的語言，通過書面記錄、數字描述、技術文件和報告等明確表達與交流的知識，是對隱性知識一定程度上的抽象和概括，也被稱為編碼型知識。在知識經濟時代，知識已經超過物質資產和金融資產，成為企業持續競爭力的重要源泉。對以知識為核心資產的知識密集型企業來講，知識管理是至關重要的。根據大部分知識密集型企業的知識特質，應該把隱性知識管理作為知識管理的重點。隱性知識的交流是直接有效的，但其傳播效率相對較低。

3 項目管理中知識管理的運行模式

在具體的項目管理模式中，是如何進行知識管理的呢？這涉及到管理科學的方方面面，試舉一下例子簡要說明。

3.1 依靠項目知識管理平臺

在成立一個項目的時候，必須依托現代信息技術建構相應的項目知識管理平臺，比如網絡在線管理平臺、相關知識數據庫等等。項目知識管理平臺是貫徹項目始終的一個基本平臺，只有在這一平臺正常有效運轉的前提下，項目管理才能通過其中的知識管理吸收到足夠多的知識信息，為項目管理提供充足的智力支持。平臺一般平臺內嵌信息公開、互動交流、在線訪談、工作流、智能表單等多個成熟模塊，支持不同網站站點集群管理、信息公開、多媒體資源等集約化管理，矩陣式權限管理實現組織結構多維度管理，提供網絡安全、應用安全、數據安全及管理安全等完善的服務。

3.2 營造良好的項目內部交流方式

項目的成立具有不定性和偶然性，在管理途中根據用戶需要臨時成立的項目組織，因此每個成員可能來自不同的環境，各自發揮自己的特長來為項目貢獻自己的力量。因此，營造良好的項目內部交流方式是集中眾智的有效方式，這也是項目管理的內在要求。一個項目需要更快、更好、更強的發展下去，具有較強的團隊精神，而高效發揮團隊精神，更需要項目內部成員實現有效的溝通。項目在經營管理和日常事務中，由于人與人之間、部門與部門之間缺乏溝通和交流，常常會遇到一些磨擦、矛盾、沖突和誤解，這將影響到項目運轉，甚至導致項目“死亡”。因此，加強項目成員內部的有效溝通，發揮團隊和管理的最佳效能，才是企業未來更好的爭取市場競爭力的關鍵。

3.3 建立科學的知識傳輸流程

在項目運行的過程中，如何能夠將各種言傳性知識和意會性知識融合到一起，實現不同類型知識的有效流通呢？眾所周知，現在的項目運行都有一個固定的流程，而流程的各個環節十分繁瑣，如果沒有得到科學設計將會導致知識的不同層次之間流通十分困難。因此，在項目成立之初建立科學的知識傳輸流程，使各種隱性知識和顯性知識能夠充分得到發揮是十分必要的。

4 結語

總之，知識管理就是要將所有可能作用于項目運轉的知識因素結合起來進行合理的分析和管理，以實現更高的效益。知識管理包括言傳性知識和意會性知識兩個方面，在項目中進行知識管理需要依靠項目知識管理平臺，營造良好的項目內部交流方式，建立科學的知識傳輸流程等等。

參考文獻：

第4篇：企業如何進行知識管理范文

關鍵詞：知識管理；知識財富；信息

作者簡介：鄭莉婷（1979-），女，廣東中山人，電子科技大學中山學院人文社科學院，助教。（廣東 中山 528400）

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）20-0176-02

企業持續發展，一直是現代企業管理者需要思考的主題。全球經濟一體化的今天，造就了更多的市場機會與新型競爭，而人才競爭始終是一個決定企業能否贏得競爭的核心元素。企業中的職員流動現象是一種常態，符合人們自由選擇職業、積極實現和提升自我價值的良好愿望，同樣也符合現代企業確保優秀職員在企業持續發展中繼續作出貢獻的長期目標。成就企業在這種常態中保持競爭優勢的利器——知識管理（Knowledge Management，簡稱KM），將成為現代企業管理中一種全新的管理策略。

一、知識管理理論

在20世紀90年代初，Nonaka和Takeuchi提出知識管理將成為企業管理上的新嘗試，[1]此后這個理論經常在國際大小管理論壇上成為熱門的討論主題。到了20世紀90年代中期，一些國際知名的跨國企業如IBM、SIEMENS、AT&T 等開始積極推行知識管理，并將這個理論轉化為一種“知識財富”融入到提升企業競爭力，維護顧客關系以及企業創新等領域。

Pederson和Larson在2001年指出知識管理在企業內部信息的傳遞和實踐中，從一種簡單交流轉換為不斷增值的知識資源。每個職員在工作決策中都可以從他人的工作經驗中獲取相關知識的支持。[2]而 Eyler也在同年提出，[3]這種“知識財富”最強大的地方是可以讓包括企業數據庫和內部信息管理的公司制度或工作指引能在每個企業職員的大腦里牢固地扎根，有效支持每個職員實現日常的工作目標和質量。同時也確保企業在產品制造、客戶服務以及工作系統等方面不斷獲得新的運作經驗和知識積累，提升企業的核心競爭力。

從以上的概念來定義知識管理，足以透析知識管理的核心意義和功能。知識管理就是企業通過吸收和收錄每個職員在任職期間成功的工作經驗和工作成就，科學地收藏在企業數據庫或內部信息管理系統里，并期望這些“知識財富”在未來的企業發展中獲益良多，提供更多實質性的、可借鑒的成功經驗。也能讓不同時期任職企業中的職員，有機會學習這些經過積累、整合和管理的知識財富。

二、企業應如何進行知識管理

需要強調的是，“知識”和“信息”之間有很多本質的差別。Wilson在2002年清晰地解釋：知識是人類通過對事物綜合的了解和學習并只有在大腦形成的產物。[4]而信息是一些容易被大腦吸收、了解、組合并留在知識結構里的內容。

Brown和Duguid在1991年也闡述了很多選擇性的知識會在每天的生活交匯中獲取，[5]而且適合科學管理。嘗試做一個思考，有多少知識或信息，在人類認為不重要的時候得到重視和吸收？相反，當人類在需要它們的時候，總會主動地、想盡方法去尋求。而那些記憶中似乎存在卻無法找到蹤跡的部分，或者只會被他人的大腦所擁有，如何能在最需要的時候得到分享？及時而有效地使用？

在企業管理中，倘若企業能夠建立科學有效的知識管理系統，將企業內各個領域里精英們的工作經驗和工作成就及時匯聚在這個系統內，失敗過的工作案例會成為防范未然的警示條文。取得輝煌成就的成功經驗則成為指導工作特別是重大項目的工作寶鑒。

當然，對事物本質的判斷總會有不同的角度和判斷。著名導師Peter Drucker（彼得·德魯克）在1969年也提出“知識是不可能被管理的”，[6]他認為知識只能在每個個體的大腦存在，也只能屬于這個個體。這些存在的知識，隨著他們走上不同的職業崗位而逐漸產生價值。企業管理者十分期望能在他們的工作團隊中獲取正確的“知識財富”，且能采用這些寶鑒中的指引令每個職員展示最好的工作能力，從而實現最大的工作價值，以確保企業在再發展的進程中贏得競爭。

2006年底，一位剛完成英國大專院校人力資源發展專業的學者選擇回國發展，且被邀請進入一家民營的上海某科技有限公司，專責一個產品品牌的企業發展計劃。整個計劃涵蓋商標注冊、產品開發、品牌定位、市場策略、客戶服務等不同的工作目標和內容，還需要建立一個可以實現企業發展目標的精英團隊。每一個工作進程，都需要豐富知識和經驗的有效支持。

由于該公司從來沒有嘗試過同類的發展計劃，因此很多實現工作目標的方法都無法找到相關的資料參考和研究準則，學者選擇在新建的團隊中推行知識管理的核心價值，匯聚所有職員的工作智慧，推動品牌計劃的工作進展。在初期的工作實踐中，因為新建團隊里沒有一個職員擁有在國內各地參展的工作經驗，如何選擇功能性的行業展會、籌劃展會會場、配備適用于展會人群的公司資料等等，都需要一些詳盡的工作指引。

在學者的指導下，一份工作備忘本放在了工作會議的桌面。在這份工作備忘本內，提供了很多方向性的知識內容，為所有團隊職員在尋求相關的專業知識和工作方法上帶來了積極的作用。在展會甄選、會場設計和配置、參展安排和效果評估各個方面，都及時得到有效的工作支持。同時，在工作授權、工作實施以及工作質量管理上，學者更是運用人力資源發展的理論，幫助每個團隊職員認識到在個人職業發展過程中不斷學習新知識的重要性，積極地發揮個人的潛能，逐步實現培育精英團隊的長期工作目標。此后，公司內部建立了專門管理知識、工作案例（包括成功或失敗的工作經驗）以及工作指南等資料的企業數據庫，每個公司職員在公司授權下根據不同的類別或范疇獲取相關的內部參考檔案，同時每個部門主管也被責成定期提交部門職員管理、工作管理以及工作實施報告方面的詳盡資料。

2011年，學者以私人理由離開了上海的公司，回到英國生活。而學者在上海工作期間積極建立的知識管理系統，至今仍為公司的再發展提供著寶貴的數據和工作經驗，讓日后進入該公司工作的新舊職員，持續地提供了豐富的工作寶鑒。

三、學術界的討論

早在2000年，有關知識管理的學術討論開始出現。Frank Miller在當年指出，知識應該理解為由每個獨立個體充分運用自己的理解能力，對獲取的不同信息后總結出不同的定義。[7]這個論點很快在2002年Wilson出版的著作“沒有任何意義的知識管理”中得到支持和肯定，[4]他認為如果沒有“知識”這個名詞，或者也可以稱為“所知”，更談不上什么知識管理。

討論的焦點在于一方認為通過對企業內工作的職員所體現的知識內涵進行科學的管理，并將其在企業內部的數據庫中保存，從而運用于日后的職員工作參考、工作指引以及企業再發展中的工作項目中。而另一方卻堅持，這種所謂的“知識”是不可能通過這樣的方式被管理，因為“知識”蘊藏在職員的大腦，隨著他們的流動而消失，不會被再次運用。

四、結論

如同世界領先技術一樣，知識管理可以被理解為一種新生事物。任何一種新的領先技術都具備它好的一面，在現代企業內實際應用中得到成功或失敗，完全取決于現代企業如何運用及完善。當企業管理者決定采用新的技術或管理工具時，需要認真思考的重要部分是：如何能夠認真有效地將理論和實踐科學結合起來。

不可否認，越來越多的現代企業管理者在尋求新型的管理工具，能夠在其內部建立的數據庫中保存并管理一切有價值的知識和信息，有助于企業在實現長期持續發展目標的努力中添磚加瓦。職員在不同的企業中努力工作，體現著他們所有的聰慧、知識和技能，而所有這些優越的工作表現通常都被企業管理者給予記錄、保存并得到管理。

但事實上，盡管每個在職場奮斗的職員都擁有大量的不同層面的知識，他們也是憑著那份所信和所知在不同的領域中體現自我價值、創造價值。而企業管理者在懂得“以人為本”的同時，更需要懂得在這個知識時代中如何獲取新知識、運用新知識并有效管理新知識的重要性，從而在不斷的學習和實踐中得到求證和完善，促進企業的核心競爭力，確保企業在新的競爭中保持不敗的地位。

參考文獻：

[1]Nonaka，I.，Takeuchi，H.The knowledge creating company：how Japanese companies create the dynasties of innovation[M].Oxford：Oxford University Press，1995.

[2]Pederson，M.K.，Larsen，M.H.Distributed knowledge management based on product state models–the case of decision support in health care administration，Decision Support System，2001，31（1）：139-158.

[3]Eyler，A.N.Corporate knowledge management[J].ProTopics，2001，（6-7）：6-9.

[4]Wilson，T.D.The nonsense of knowledge management[J].Information Research，2002，8（1）：144.

[5]Brown，J.S，Duguid，anizational learning and communities of practice：towards a unified view of working，learning and innovation[J].Organization Science，1991，2（1）：40-57.

第5篇：企業如何進行知識管理范文

內容摘要:知識管理是組織創新的基點,而知識管理的目的和手段是實現知識的轉化、共享和創新,其途徑是以改變觀念、建立合作與聯盟、構建知識生成及知識價值轉化的組織和實施人文管理為條件的。

關鍵詞:知識知識管理組織創新

知識管理是一門新型學科,很多學者從不同角度研究它的定義和內容。如對知識管理概念的描述:“知識管理是對知識進行管理和運用知識進行管理的學問”;“知識管理,簡單地說,就是對一個項目組織所擁有的和所能接觸到的知識資源,如何進行識別、獲取、評價,從而充分有效地發揮作用的管理過程。”本文認為,要凸顯知識管理是以知識為中心的管理,知識管理是組織創新的基點,借此研究知識管理到底管理什么和怎么管理的問題。本文從知識的特點入手,闡述知識管理的內容和實務。

1知識的特點

“知識”是一種特殊的商品,其價值體現在它已變為經濟要素中的首要資源。相對于物質資源、資本資源和人力資源,知識資源的特點如下:

(一)知識是一種無形資源

從資源性特點看,知識是一種無形資源,與有形資源有本質區別。首先,物質資源是可以用盡的,知識資源則可以生生不息,取之不盡,這是知識資源最本質的特征;其次,物質資源的擴張是有限的,知識資源卻可以無限擴張。隨著時間的推移,物質資源的有限性限制了人們對物質和財富的量的需求,但人們對它們的質的需求卻是無限的,而這種無限性的需求正體現在知識需求的無限性上,只有無限擴張的知識才能滿足人們對質的無限追求;第三,物質資源只能是物理上的換位,知識資源則可以充分共享。

(二)知識是經濟增長的內生要素

從知識在經濟中的作用原理看,知識已成為經濟增長的內生要素。知識資源的以下特點使知識成為經濟增長的內生要素:

一是共享性。知識資源可以共享,允許眾多使用者同時共用同一知識資源,而且共享者越多價值則越大。二是反復應用性。知識資源一旦形成,就具有了再生應用的能力,可以反復使用。三是累積性。知識資源在其傳遞和使用過程中可以累積,知識在人類系統進化和個體發育過程中都是累增的,且具有不可逆轉的特性。四是滲透性。知識資源具有極大的滲透性,一種知識資源可以滲透到許多領域而產生影響,大量知識資源相互滲透使智能呈指數式迅速膨脹,造成“知識裂變”。五是時空相對性。知識資源的空間可以虛擬,無法用感官去度量知識資源在載體中的空間和形狀。另外,知識資源所占空間可以壓縮,所以,同樣的空間所儲存的資源是不同的。知識資源的時效性特征也是很顯著的。有些信息一旦,就會使另一些同類信息毫無價值,而有些信息遲早都不會影響其價值。知識資源時效的長短也是相對的、不確定的。知識資源經常被創新淘汰,在淘汰中積累,在積累的基礎上再創新,所以,知識資源就是創新資源。

(三)知識分為顯性知識和隱性知識

從知識存在的狀態看,知識可分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是可以通過正常的語言方式傳播的知識,是可表達的,有物質存在的,可確知的,已被文本化了的知識。所以,顯性知識是知識管理明示的對象,是知識轉化為企業競爭力的直接動力。隱性知識則是未被文本化或難以被文本化的知識,因而有難以言明和模仿、不易被復制的特點。它包括那些非正式的、難以表達的技能、技巧、經驗和訣竅等,即它不易用語言表達。另外,也包括個人的直覺、靈感、洞察力、價值觀、心智模式等,這些認識方面的隱性知識會深深影響到個體的行為方式。隱性知識屬更深層次的、由個體擁有并控制的知識,是組織進行知識創新和形成核心競爭力的基礎和源泉。

2知識管理的內容

知識管理簡單地說,就是對知識進行管理和運用知識進行管理的學問。它是以知識為核心的管理。在實施過程中,是根據知識的特點及知識經濟研究領域的認識階段來進行的。知識經濟認識領域分三步進行:一是知識價值論,核心是強調知識的重要性和知識的價值;二是知識創新論,主要探討知識創新的機制和過程;三是知識轉化論,主要著眼于知識的轉化和知識如何參與分配和共享。其中,知識的價值已在人們中達成了共識,在進入知識經濟時代,知識管理的主要任務就是將知識轉化和共享并在轉化與共享中創新。

(一)促使組織的顯性知識和隱性知識互相轉化

顯性知識和隱性知識的轉化是多方位的,一般包括:

顯性知識向顯性知識的轉化。這個轉化的目的是推動內部的顯性知識交流,以減少信息流的摩擦,降低運行成本,是發揮知識外部性的直接方法。顯性知識間的轉化是知識管理明示的對象,是知識轉化為企業競爭力的直接動力。

隱性知識向顯性知識的轉化。這步轉化的意義在于:由員工的隱性知識轉化為顯性知識后,再通過顯性知識向顯性知識轉化的機制使其創新知識被企業共享,從而建立鼓勵員工的創新行為機制,以激發員工的潛能來達到這步轉化。隱性知識向顯性知識的轉化是知識轉化的核心,是知識生產的最直接和最有效的途徑。

顯性知識向隱性知識的轉化。隱性知識是創新的源泉,而隱性知識本身也需要不斷的積累、更新,如果隱性知識停滯不前,顯性知識也將被定格并很快就會落后。顯性知識向隱性知識的轉化與員工的學習能力和素質密切相關,所以企業應加強員工的素質培訓,建立學習機制來鼓勵員工的自發轉化行為。

隱性知識向隱性知識的轉化。這一過程是知識管理中最高層次也是最難以實現的。因為隱性知識具有隱匿性、不易傳播的特點,如何進行隱性知識間的轉化,其根源在于其知識所有人的知識隱性維度、觀點、情緒及所處的環境氛圍。人類掌握隱性知識的動機、多少及使用是一個潛移默化的過程,是在隱性的維度下潛意識的交互作用中進行的,由此可知:首先,學習是一個主觀的過程,干預的效果有限。其次,個人的所知比所表達的要豐富的多。組織所面臨的重要課題是如何將個人蘊藏的隱性知識向外展現,轉為他人隱性知識的來源,并發揮其乘數作用,去偽存真,創造具有價值的知識。所以,隱性知識間的轉化速率、范圍及深度,取決于一個個體的工作氛圍和激勵機制。

(二)促使知識共享

知識共享是指知識所有者與他人分享自己的知識,是知識從個體擁有向群體擁有的轉變過程。由于知識從本質上來說是可以相互交流與學習的,而且使用的越多就越能創造出新的知識,因此,知識產品就與具有排他性、有限性的物質產品有著天然的區別,但由于先進知識在激烈的市場競爭中能給擁有者帶來豐厚的收益,所以擁有者會極力維持知識的壟斷性。所以,知識是不能自動實現共享的,必須通過鑒別知識范圍和類型,創造一定的途徑才能達到。

1.從知識共享范圍看,有企業內部知識共享和企業外部知識共享。組織的知識管理應先從內部知識共享開始,然后通過企業內部網絡與外部網絡的接口,再向外延伸。對于組織內部知識應在堅持平等性原則和開發性原則的基礎上,暢通知識共享的渠道。如改善與重構組織結構,建立對知識共享的激勵機制,配備必要的計算機網絡硬件設施和必要的規章制度等軟件措施和必要的規章制度等措施來實現。相對組織內部知識共享來說,組織外部知識游離于企業的可控范圍之外,不為組織所左右,但它對組織的經營與運行有很大的影響。組織外部知識共享可根據其外部知識與組織的密切相關程度和外部環境的復雜程度,依次采取經營策略的變化去影響,或是預測知識走勢去主動適應等方式去實現。

2.從知識共享類型分,有顯性知識共享和隱性知識共享。顯性知識共享是伴隨著知識傳播方式的變化而發展的。近年來,磁介質和光電技術的發展,計算機的廣泛使用,不僅使人類知識的存儲和傳播成本大幅度降低,同時也提供了渠道多元化的學習方式,極大地加速了顯性知識的可獲取性和共享性。

隱性知識的共享一般考慮以下因素:一是個體因素。知識獨占能產生壟斷利潤,所以知識擁有者為追求個體價值的實現會阻礙隱性知識的共享。二是組織因素。組織環境與氛圍影響隱性知識的共享。如在傳統的層次機構設置下,員工的思維和工作能力受制度和崗位的約束,員工之間缺乏超制度以外的直接接觸和互動交流,難以推動隱性知識的共享。三是社會文化因素。不同文化背景下,知識共享的途徑與程度是有區別的。如東方人的謹慎、含蓄、內向的性格使得東方人在與人的初步交流時會產生一些障礙,但東方人卻善于使用非正式的方式傳遞信息,這也許是隱性知識共享的一種“隱性”力量。

3.從共享方向來看,知識共享分順向共享、逆向共享和橫向共享。知識的價值以兩種形態存在,一種是無形形態,即知識的認識價值;另一種是它的物質形態,是知識的認識價值通過實踐實現的,即知識的實踐價值。認識價值主要反映知識生成的主觀意識性,它既可能是客觀世界的直接反映,也可能是人們發揮能動性對已有的經驗知識進行加工和再行思考的結果,所以它是一種隱性的潛在價值,當人們在它的影響和指導下自覺不自覺地利用它來改造外面的主觀和客觀世界時,它將變為物質的或精神的實踐價值,實現了知識的價值目的。

這種實現有三條途徑:一是順向實現。即由認識價值到實踐價值的共享。先有少數人或企業的新的認識發展為新技術、新工藝,生產出低成本、高價值的產品供大多數人共享。二是逆向共享。在現有技術和產品基礎上,解剖其“生成”方式、“還原”其結構原理,重新認識它的價值,以便再取得新的突破。三是橫向共享。首先是認識價值的形態的共享。一般說,知識的認識價值在人們之間的相互共享是互動的。因為人性的能動性和創造性的本能,當他遇到新的知識時,經常并不是一成不變地、死板僵化地全盤接受。事實上,當人們收到新的知識信號時,經常受其啟發,會有意識地加以改造和發展成新的認識價值;再則,由于人們思維的差異性,對同一種原理性的認識價值,可以得出不同的結果。所以知識的認識價值在人們之間的橫向共享,往往表現出由小到大的趨勢;另外是實踐價值之間的共享。由于知識的實踐價值能夠使其物質和精神在實踐中體現它的產出效能,這使得知識實踐價值的橫向共享效果更加便捷和有效。

(三)促進組織知識創新

在知識經濟時代,創新成了組織成功的基礎,具有新的特征和要求:

更加開闊的創新思維。創新思維的差異直接導致創新方式及效果的差異。傳統的“內部獨立研制創新”模式受制于研制力量,致使創新效率低下。經濟全球化趨勢及知識共享范圍的擴大,創新必須建立在“開放性”思維的基礎上,即知識創新與其價值轉化必須通過社會性協作過程中互相溝通交流并加以“研制”來實施。

創新方式互動化。隨著知識共享平臺的進一步建立,知識產品的加速發展及社會對知識產品需求的日益增大,個體和組織只靠獨自的創新能力來完成大型的、關鍵的創新項目日見力不從心。所以,創新已不是一個孤立的事件,而是有關社會知識創新、技術知識發明和應用系統的創造相互作用的產物,已具有了一種整體的、協同的、互動的系統特征。

知識流動因子多元化。過去的創新一般集中于投入和產出分析中,大多表現為靜態性和線向性的特點,而新時代創新系統的運作效應依賴于知識流的流動性和聯系性。所以,新時代創新系統是由諸如企業、學校、研究機構等這些創新因子為了一系列共同的經濟和社會目標,建設成相互聯系的機構網絡,在這些因子之間進行著一系列復雜的相互作用過程的活動。

創新機制的轉移。現在的創新機制大多是重點控制和影響企業內部“知識存量”的內容和處所的累積機制,應主要控制和影響內部知識源和外部知識源之間平衡的界面機制。

3現階段知識管理的實務

(一)更新企業經營理念

建立共生的觀念。隨著知識經濟的到來,企業或個體開發新知識的相對能力越來越小,局限于企業或個體的知識創新的潛力及研發績效將受到極大的限制,不同的社會與經濟行為主體之間為了共同的利益目標進行知識共享、合作開發,才能達到合作方雙贏、社會共贏的目的。

建立文化吸收理念。據統計,在廣東深圳的不到經營期限中途解散的三資企業中,大約有34%的企業是因為文化沖突解散的,這就充分說明了不同經濟主體合作中文化融合的重要性。知識的轉化與創新是在不同的行為主體之間的互動作用下完成,而這種互動完成必須在其行為主體間的文化融合的狀態下才能完成。在不同文化背景下,任何組織都需要認真對待文化性質與結構的問題,對內應建立組織的文化,對外應容納與借鑒外部文化。通過組織內外部成員間的文化認同推動知識的發展與更新。

建立壟斷與共享結合的理念。知識的組織壟斷有利于本組織競爭優勢的形成,知識共享有利于行業或社會知識水平的提高,進而使本組織受益,所以,組織并不需要限制所有知識的對外傳播,相反,應以共享為主、壟斷和保密為次。首先要做到在不損害本組織利益的前提下,最大限度地與他人共享知識;其次,也應認識到,組織在向社會提供優勢成果的同時,應不斷地向社會吸收知識,進一步增加自身的創新能力。

(二)加強組織間的知識合作

組織間進行知識合作可以產生三種效應:

知識的聚合效應。通過組織間的知識合作,使組織原有的知識系統進行聯合與補充,匯合成為組織之間的知識網絡。這將使得各自知識優勢得到疊加與延伸、強化與鞏固。在未對組織進行專門性優勢知識追加投資的情況下,通過這種知識聚合來實現優勢知識的發展與完善,既可加速知識成果的轉化,又可避免專門知識過度投資的傾向。

知識的重組效應。在知識合作過程中,知識超越了組織的邊界,在組織之間不停地傳遞、交流,為知識突破原有使用的限制或者路徑依賴性創造了條件,形成了知識要素之間的重組。

知識的激活效應。知識合作可以通過互動增加知識激活的機會,形成原有組織所不具備的新知識。來自不同組織的知識合作,可以彼此相互交流與分享、彼此溝通與對話,在這種開放的動態的知識互動中,新知識得以產生。

(三)建立企業間的知識動態聯盟

進入工業經濟后期,“競合”的理念已得到廣泛認可。但是,在知識經濟初見端倪的時代,這種“競合”的關系就進一步發展成另一種更為高級的形式,那就是在組織之間建立動態聯盟。動態聯盟的基點在于:一是實行的是動態聯合,而不是剛性聯合,使組織間的“競”與“合”變得更為兼容,既可保持競爭的活力,又可避免兩敗俱傷的過度競爭;二是動態聯盟構筑在集中各方面優勢的基礎上,因此能做出快速響應市場機遇的決策;三是實現的動態聯盟可以解決如何利用社會現有存量知識,實現知識資源的最優配置。

(四)打造知識生成和價值轉化的組織

建立學習型組織。知識生成最基本的途徑就是學習。這是因為:一是知識有積累性的特性,只有不斷學習,才能掌握更多的知識,也只有在一定的知識基礎上,才能有效地組合、配置并創造知識;二是知識有一個老化的問題。隨著各個領域的知識爆炸,知識的有效期會不斷縮短,因此,組織必須不斷更新、補充、增添和創造更多的知識,才能保持競爭的優勢。

建立知識生產和轉化的機制。包括物質手段基礎與有效的制度機制。完善物質基礎能為組織學習提供一個完好的基礎設施網絡,包括配置因特網設施,建立較完善的知識信息、技術資料等資料庫。利用組織內部以及外部大量可編碼的知識,人們能夠隨時查閱、學習、分析相關資料,在此過程中整合和創造新的知識。

有效的知識管理制度機制指建立有利于組織成員彼此進行合作的創造性方式和激勵組織成員參與知識共享的制度機制。內容包括:一是要建立組織學習的制度,二是要設立知識主管,三是建立激勵機制。

建立完善的精神環境基礎。精神環境基礎是指創造一個借助組織力量來形成一個創造型組織視野的組織文化氛圍。這種組織文化應有利于組織知識創新的作用有:首先,它能展示一個愿景。這個愿景的功能就如雷蒙德•邁而斯所說的那樣:“展示偉大愿景的企業文化,就是力圖準確地定義組織將要探尋的知識流,然后向它們看齊”。同時,這個愿景應是一個共同愿景,力圖把組織的價值觀和個人的價值觀及發展方向統一起來,形成一個共同愿景。其次,它能鼓勵創新。即這種組織文化能鼓勵員工以創新的方式來思考問題,以不同的觀點來處理問題或機會,以便創造出更多的新的機會,得到新的理解或學習。

(五)實施以人為主體的人文管理模式

在知識經濟時代,必須實施以人為主體的人文管理模式。因為知識的載體是人,知識管理實際上就是對知識人的管理。人們掌握多少知識,為了獲取某些知識需要付出多大的投入,他們所掌握的知識有多少能夠轉化等等,都是由掌握知識的人的動機和組織所能提供的動力決定的。人文管理是一種以人為主體的人性化的管理,其基本特征體現為:一是作為個體的人,自尊、自立、自信、自愛、自強;二是作為群體的人,尊重人、理解人、善待人、成熟人、創造人。人文管理的內涵體現了新時代人類的主體性需求,實施人文管理將奠定知識管理的基礎,拓寬知識共享的范圍,為人們的互動學習提供條件,同時,也指明了知識管理的目標趨勢。

參考文獻:

1.呂國良.知識管理與圖書館管理[J].浙江工程學院學報,2001,18(3)

第6篇：企業如何進行知識管理范文

一、建立知識管理體系的意義

面向21世紀，從全球范圍看，一個更加激烈的競爭環境正在形成。在未來消費者導向的，如何對市場環境的急劇變化和顧客需求的瞬息萬變作出靈活快速響應，充分利用當代最新技術，依靠創新實施企業的開發，有效地生產和提供令顧客滿意的產品和服務，并不斷開辟消費者的新市場，是當今企業不容忽視的使命，否則企業將被淘汰。

如今國際管理信息發展的趨勢是：從信息管理走向知識管理、從信息資源開發走向知識資源開發、由客戶機／服務器結構走向Internet結構。知識管理則是信息管理的延伸和發展，信息管理只是將各種各樣的信息以一定的方式匯總、組織起來，方便人們利用機進行查詢和檢索，然而，如何由信息產生知識，即如何利用數據信息取得知識、再利用知識獲得最大的利潤或效益，這已經上升到一個新的層次。知識是由信息而來的，它是通過對信息的提取、識別、和歸納轉換而來的，故信息管理是知識管理的基礎，知識管理則是信息管理的延伸。知識管理是通過一組問答序列，即解決方案的集合尋找和識別與有關的關鍵性信息，并將這些信息進行提取，形成對某一問題的專門知識，作為決策的依據。在信息和知識社會，信息、知識和一些專門的技巧是獲取利潤的工具。知識管理是把信息轉化為知識，用知識指導決策付諸行動，再將該行動轉化為利潤。

企業已經開始認識到他們最寶貴的資產和資源是知識，知識已成為推動增長的動力，將把企業的知識資源納入其管理之中。因此，企業知識管理體系研究是國外知識管理研究的發展趨勢之一，特別地建立企業知識管理體系及其知識庫已成為企業進一步發展所必需的基礎設施以及企業決策所必需的專家支持系統，也是企業在激烈的競爭中保持不敗的保證。一些著名的跨國公司已經建立自己的知識管理體系及其知識庫，在公司知識生產、分配、獲取、共享、利用等知識管理方面發揮了重要的作用。

在管理領域中，知識已經成為企業競爭力的源泉。當前的企業管理已經進入全球化和知識化的階段。在這個階段，持續成長成為管理的目標，知識管理成為管理的主題。面對經濟知識化和全球化更加迅速，企業競爭更加激烈，以及隨著知識管理的發展，企業利用信息技術，結合業務流程建立知識管理系統及其知識庫十分迫切和必要。

二、企業知識管理體系

知識管理大致包括以下6個：(1)知識管理的基礎措施：它是知識管理的支持部分，如數據庫、知識庫、多庫協調系統、等基本技術手段以及人與人之間的各種聯系渠道等；(2)企業業務流程的重組：其目的是使企業的知識資源更加合理地在知識鏈上形成暢通無阻的知識流，讓每一個員工在獲取與業務有關知識的同時，都能為企業貢獻自己的知識、經驗和專長；(3)知識管理的：內容管理、文件管理、記錄管理、通信管理等；(4)知識的獲取和檢索：包括各種各樣的軟件工具，例如智能客體檢索、多策略獲取、多模式獲取和檢索、多方法多層次獲取和檢索、網絡搜索工具等；(5)知識的傳遞：如建立知識分布圖、文檔、光盤、DVD及網上傳輸、打印等；(6)知識的共享和評測：如建立一種良好的企業文化，激勵員工參與知識共享、設立知識總管、促進知識的轉換、建立知識產生效益的評測條例等。如何進行知識管理是我們首先要解決的和實際問題。

為此，我們把企業的業務流程看作是一個緊密連接的供應鏈，并將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統。將企業知識管理系統設計為：以知識生產、分配，交換、獲取、利用為主線，建立企業知識庫系統。該系統還包括非知識資源子系統、財務運作子系統、供給子系統、生產制造子系統、服務維護子系統、工程技術子系統、市場營銷子系統。

三、企業知識庫

很多組織已經擁有了自己的客戶數據庫、產品數據庫、員工數據庫等。為什么還要建立知識庫?知識庫與信息數據庫有什么區別呢?

面對21世紀知識經濟下信息化、數字化、集成化的發展，知識已經成為最重要的第一要素，因此企業在激烈的競爭環境中能否立于不敗之地，已經取決于知識的生產，獲取、共享和利用，或者說取決于知識在流動過程中的價值增值。如何有利于知識的流動及其價值增值就變得十分重要，建立企業知識庫系統應運而生。

人們通常認為知識是組織起來的信息，那么知識庫就是將信息網織成各種關系的模式。當數據串連起來形成信息再依次經過組合和重組并變成有意義的知識簇時，知識庫的構建便開始了。

信息數據庫屬于知識庫的一部分，但知識庫的要廣泛得多。知識庫應盡可能包含所有與企業有關的信息和知識，使知識庫真正成為信息源和知識庫。

知識庫并沒有什么固定的模式，而是要根據組織的具體情況來定。例如，施樂公司的內部知識庫建立在企業的內部上，由安裝在服務器上的一組軟件構成。員工可以利用該系統閱讀公報和查找事件，并彼此在虛擬的公告板上相會。該知識庫的內容包括：公司的人力資源狀況、公司內每個職位需要的技能和評價、公司內各部門和各地分公司的內部資料、公司歷史上發生的重大事件等歷史資料、公司客戶的所有信息、公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料、公司內部人員的研究和研究報告。

著名的英特爾公司在加速新產品開發速度的過程中，發現60％以上的技術其實在別的小組的開發經驗中早就碰到過而且得到了解決。這啟發英特爾建立了一個“最好方法資料庫”，讓每個人都能在此分享其他人的經驗。這大幅度減低了問題重復出現的概率，新產品產出的速度大約提高為過去的兩倍。

由此可見，知識庫的內容是生動活撥的，一切應以服務于組織的成長為原則。知識庫里知識的分類非常重要。

數據庫等商業化軟件極大地方便了知識庫的創建和使用。安達信咨詢公司在90年代初創建了“全球最佳實踐”數據庫，其目的是獲取和共享全球成功的商業經驗和管理經驗的詳細信息。在開發過程中，他們選擇了原型法中較傳統的生命周期法。

建立知識庫的一個關鍵問題是開發所需的軟件，而企業知識庫系統軟件應具有如下的功能和特性：

(1)集成性。21世紀的企業是知識型的企業，必須及時掌握各種信息，所以只有具有集成性的系統才能實現企業全部信息的集成和處理。例如多地點、多場所經營，跨國經營，可通過Internet／Intranet將不同部門、不同區域的信息集成起來，及時了解企業內部、供貨渠道、市場營銷、動態、客戶需求以及競爭對手的最新信息，并進行處理，快速作出反應，緊跟市場變化并創造市場。

(2)外向型功能。在21世紀，企業的封閉狀況將被徹底打破，在網絡上企業是沒有明顯邊界的，其管理系統也必須具有外向型的功能。因此從的角度來考察軟件，除了具有生產管理功能之外，還應具備商品經營、資本經營和品牌經營的功能。

(3)決策支持功能。在21世紀，大眾的消費觀將成為企業推出產品的首要驅動因素，企業必須利用集成的信息緊跟市場的變化，快速作出各種決策，如經營戰略決策、投資決策、買賣決策、財務決策、產品組合決策、產品成本決策等，來為企業多、快、好、省地推出市場最需要的產品，并以最暢通的渠道提交到市場，盡快完成資本循環。因此決策支持系統將為企業“運籌帷幄、決勝千里”提供有效的服務。

通過建立知識庫，可以積累和保存信息和知識資產，加快內部信息和知識的流通，實現組織內部知識的共享。這是實施知識管理的一個基本條件和辦法。知識庫的作用表現在：

第一，知識庫使信息和知識有序化，是知識庫對組織的首要貢獻。建立知識庫，必定要對原有的信息和知識做一次大規模的收集和整理，按照一定的方法進行分類保存，并提供相應的檢索手段。經過這樣一番處理，大量隱含知識被編碼化和數字化，信息和知識便從原來的混亂狀態變得有序化。這樣就方便了信息和知識的檢索，并為有效使用打下了基礎。

第二，知識庫加快知識和信息的流動，有利于知識共享與交流。知識和信息實現了有序化，其尋找和利用時間大大減少，也便加快了流動。另外，由于在企業的內部網上可以開設一些時事、新聞性質的欄目，使企業內外發生的事能夠迅速傳遍整個企業，這就使人們獲得新信息和新知識的速度大大加快。

第7篇：企業如何進行知識管理范文

關鍵詞：商業模式；大數據；

中圖分類號：F713.51 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2015）-01-00-01

在以大數據為核心的互聯網經濟下，企業該如何進行商業模式創新，以適應不斷變化的經濟形勢與技術發展，是我們迫切需要思考的問題。

一、商業模式的發掘

商業模式不是一開始就能設計出來，它只能在企業運營過程中發掘出來。商業模式也不是一蹴而就的，理想的商業模式往往要經歷長時間的磨合調整才能成型。就算小范圍試驗成功，在面對更大范圍的市場時，也需要作出相應的調整，所以，商業模式雖然有型，卻是動態的。不斷創新、優化的信息技術革命完美的適應了商業模式動態變化的需求，與商業模式緊密的聯系在一起。在我們現今所處的信息、內容爆炸的互聯網時代，兩者的結合是如此的緊密。

企業發展都遵循了這樣的邏輯：發現需求―找到解決方案―形成產品和服務―建立商業模式―規模復制，這其中每一個環節都離不開信息技術的支持。信息技術應用于現代企業管理與商業模式創新的革命性飛躍，是基于現代企業管理理論和信息網絡技術最新成果而進行的系統工程。將現代商業模式、企業發展模式、運營流程、管理方式等等，與信息技術相整合、相融合，通過豐富多樣的計算機通訊軟硬件系統進行確定、固定（只是相對確定、相對固定），以達到企業穩定運營、規范管理，避免員工錯誤與失誤行為，約束員工不規范與不正當行為，從而實現整個企業的自動自發運行，讓企業最高層和管理人員從繁雜的管理泥潭中解放出來。

二、大數據與商業模式的結合

一個大規模生產、分享和應用數據的時代正在到來。商業模式的創新離不開大量經營生產的數據作為基礎，大數據以及利用信息技術對其進行知識管理成為現代企業需要認真研究的一個問題。從各種各樣類型的數據中，快速獲得有價值信息的能力，就是大數據技術。明白這一點至關重要，也正是這一點促使該技術具備走向眾多企業的潛力。

大數據挖掘商業價值的方法主要分為四種：

1.客戶群體細分，然后為每個群體量定制特別的服務。

2.模擬現實環境，發掘新的需求同時提高投資的回報率。

3.加強部門聯系，提高整條管理鏈條和產業鏈條的效率。

4.降低服務成本，發現隱藏線索進行產品和服務的創新。

在云計算出現之前，傳統的計算機是無法處理如此量大、并且不規則的“非結構數據”的。以云計算為基礎的信息存儲、分享和挖掘手段，可以便宜、有效地將這些大量、高速、多變化的終端數據存儲下來，并隨時進行分析與計算。通過云計算對大數據進行分析、預測，會使得決策更為精準，釋放出更多數據的隱藏價值。

大數據時代的到來，必將對現代企業運營管理與商務決策帶來前所未有的機遇和困惑， 基于大數據的商業模式創新則聚焦于在商業活動和管理模式中的綜合性作用與影響。基于“大數據”的商業模式創新有三個方面：

（1）“大數據”產業鏈。整個數據服務產業鏈由數據生產、傳播、獲取、存儲加工和分析出售等環節組成，各個傳統行業將分門別類地屬于一個和數個產業鏈的環節。云計算、物聯網、社交網絡、移動互聯的快速發展讓各類數據量急劇增長，面向海量數據的數據挖掘孕育著更多的商業模式創新，數據存儲、數據處理與分析、數據應用等大數據產業將快速發展。

（2）平臺式商業模式；電子商務中的大數據挖掘將進一步拓展服務商的業務范圍，傳統商業將充分挖掘大數據的價值，開展精準營銷。信息內容服務商將利用大數據開展個性化服務。云平臺及移動與CRM的融合將是必然趨勢。

（3）數據驅動跨界模式。比如移動互聯網將結合LBS 與大數據技術，開辟新型業務就海量數據，提供高附加值的數據分析服務，將數據封裝為服務，形成可對外開放、可商業化的核心能力，實現商業模式的創新，才能真正實現流量經營。

具體創新商業模式如下： ①數據存儲空間出租。利用存儲能力進行運營， 滿足企業和個人將面臨海量信息存儲的需求。具體而言，可以分為個人文件存儲、針對企業用戶兩大類。②客戶關系管理。對中小客戶來說，專門的CRM顯然大而貴。③企業經營決策指導。將用戶數據，加以運用成熟的運營分析技術，有效改善企業的數據資源利用能力，讓企業的決策更為準確，從而提高整體運營效率。④個性化精準推薦。通過用戶行為數據進行分析后，可以給需要的人發送需要的信息，就成了有價值的信息。⑤建設本地化數據集市。運營商所具有全程全網、本地化優勢，會使得運營商所提供的平臺上，可以最大程度覆蓋本地服務、娛樂、教育和醫療等數據。⑥數據的搜索。數據檢索是一個并不新鮮的應用，然而隨著大數據時代的到來，實時性、全范圍檢索的需求也就變得越來越強烈。⑦創新社會管理模式。對運營商來說，數據分析對政府服務市場上更是前景巨大。

三、知識管理與商業模式創新

知識管理突破難點一直是三個問題：如何把隱性知識顯性化，如何在海量信息里面優先推薦出有價值內容，如何解決持續分享動力的問題。知識管理對分享的要求更高更快，因為很多新理念，新商業模式需要快速分享，快速嘗試，快速調整，快速擴散。

新型信息技術以及移動互聯網的發展，使得這一知識管理過程更加利于操作，便于實現。使得企業知識管理、知識分享的成本進一步降低，更加高效的利用了大數據的價值，使得企業對時刻變化的商業形勢有更敏捷的應對能力。

第8篇：企業如何進行知識管理范文

關鍵詞：跨國公司，知識管理

20世紀末全球化的趨勢已不可阻擋，新世紀跨國公司都把如何更好地全球化作為自己的經營戰略。在全球化過程中，知識管理顯得越來越為重要，以前跨國公司提供的產品和服務往往只是按其本國需求而設計，然后到世界市場去銷售，到現在跨國公司的產品和服務卻是全球知識管理的結果。比如，一個IT提供的最新機產品其設計是在美國硅谷進行的，芯片是在韓國生產的，軟件是在印度設計的，整機組裝是在大陸進行的，營銷活動則是在香港進行的。對于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產、分銷和銷售的有效并不能構筑其競爭優勢。只有通過識別、整合分散在世界各地的知識，并在此基礎上進行創新，從而設計出符合全球市場的產品和服務，這才是跨國公司競爭優勢之所在。換句話說，就是通過向世界來創新。

一、傳統跨國經營理論中的知識管理模式

壟斷優勢理論和產品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經營理論。壟斷優勢理論由美國學者海默(Stephen H．Hymer)于1960年提出，其中心觀點為壟斷優勢是企業對外直接投資的根本原因。企業的壟斷優勢分為兩類：一是包括生產技術、管理技能、營銷能力等所有無形資產在內的知識資產優勢；二是企業憑借規模巨大而產生的規模經濟優勢。產品生命周期理論是美國哈佛大學教授弗農(Raymond Vernon)于1966年提出，他主要從產品和技術壟斷的角度了產生對外直接投資的原因，認為產品生命周期的發展決定了企業必須為占領國外市場而進行對外直接投資。產品生命周期可分為三個階段：創新階段、成熟階段和標準化階段。在產品創新階段，應首先在像美國這樣的發達國家小進行，因為在開發新產品、采用新技術以及國內市場容量上這些國家都具有優勢地位，在產品成熟階段，隨著國外仿制品的出現，創新企業就應到海外設立子公司。西歐經濟、技術水平和消費需求與美國比較相似，而生產成本低于美國，所以美國的企業首先投資于西歐。在產品的標準化階段，創新企業的壟斷優勢逐漸消失，生產的相對優勢已轉移到生產成本較低和勞動密集型經濟模式的國家和地區，一般為發展中國家。

從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產的產品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規模經濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動。跨國公司在進行跨國經營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當地的競爭者施加壓力。其知識管理模式可以用圖1概括如下：

圖1 傳統跨國經營理論中的知識管理模式

由于以往跨國經營理論存在的某些局限性，英國經濟學家鄧寧(John H．Dunning)在綜合了各位學者觀點的基礎上提出了國際生產折衷理論，其核心是強調跨國公司從事國際生產要同時受到所有權優勢、內部化優勢和區位優勢的，對外直接投資是這三項優勢整合的結果：所有權優勢是指一國企業擁有或能夠獲得的國外企業所沒有或無法獲得的資產及其所有權，包括對無形資產的獨占和企業經濟規模兩方面所產生的優勢，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內部化優勢是指企業有能力將所有權優勢在企業內部配置、轉讓和有效利用。區位優勢是東道國具有的，指跨國公司在選擇對外直接投資的地點和國別時，必須充分考慮東道國的生產要素優勢。這種優勢不僅包括東道國的資源、勞動力、地理位置，而且包括東道國的經濟制度、市場規模、基礎設施、外貿和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區位優勢的國家和地區。

鄧寧的國際生產折衷理淪對于前面提到的壟斷優勢和產品生命周期理論有一定的改進，即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優勢的轉移，也強調利用東道國市場的知識和資源。跨國公司將生產制造及其他低價值的活動轉移到家，獲得成本優勢，而將高附加值的活動，如與開發、生產設計、營銷、戰略、融資等活動留在國內。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當地的知識和資源結合起來，適應當地化的需要。

這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發、產品設計、品牌管理、質量控制系統、財務和其它相關職能的神經中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生產，并在這些亞洲國家建立了質量控制和采購網絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發展壯大的。

隨著世界全球化的發展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發展到了極致。跨國公司在全球競爭中學會了根據當地市場的差異調整產品、服務和管理系統，同時他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優勢。“從全球著眼，從當地著手”這句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產生的產品、服務和優勢去征服世界，然而這在知識已顯得過時，“向世界”成為全球競爭的主旋律。

二、知識經濟時代跨國公司知識管理新模式

1996年，經濟發展與合作組織首次正式提出了知識經濟的概念，這一新概念一經提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經濟發展和人類進步所起的巨大作用。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。經濟里的戰略資源是資本，而在知識經濟則是知識和信息。知識經濟改變了全球競爭的環境，并對傳統跨國經營模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。

(一)知識經濟對傳統跨國經營模式的挑戰

1．知識經濟大大改變了全球競爭的環境 (1)競爭優勢的來源是建立在知識的識別、整合和創新基礎上，而不是其它。美國管家彼得·德魯克曾經說過：“在經濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業經濟時代，的競爭優勢在于規模經濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經濟時代，企業的發展必須通過知識的積聚和創新來實現。代表美國新經濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續競爭優勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優勢的個人和組織將增大其產品在整個產出中的份額。(2)企業全球化經營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經營時多半是將國內市場的生產、銷售管理經驗帶到東道國的經營活動中去，并適當根據當地的情況加以修正。隨著世界經濟的發展，許多發展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業全球化經營的需要。其中最明顯的跡象是企業間的技術聯盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現是促成工業革命發生的重要因素，同樣現代運輸業和通訊業的發展也是促成世界經濟由工業經濟轉向知識經濟的革命要素。空中運輸、電信和機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和郵件技術的廣泛已經使得對范圍廣泛的經營活動的協調不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內進行知識管理提供了有利的條件。

2．知識對傳統跨國經營中的知識管理模式的挑戰 (1)全球的生產和銷售并不能構成全球經營的競爭優勢。一個有效的全球生產、分銷和銷售的網絡是建立全球競爭優勢的必要條件，而非充分條件。全球化經營不能確保其有全球競爭優勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現這一目標，百事可樂公司發起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經營遍及全球廣大地區。不過這種全球擴張并沒有轉變為增長和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經營近10億美元的虧損。此外，大部分產業中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經營，更有許多進行數字革命的公司已經在使用互聯網迅速地為全世界提供標準化的產品和服務。(2)單一國內市場的需求不再是許多產業的主導力量。過去，跨國公司都是根據本國市場的需求來開發產品和服務，并將此產品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內市場容量大往往成為新產品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經濟，許多引導市場的需求出現在一些跨國公司經營網絡的邊緣市場。比如對移動電話的新需求更多地出現在這樣的中國家。如果跨國公司不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場需求，并且利用其全球知識管理的力量，則將會在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝。基于母國市場上建立的壟斷知識和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內的新技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創造出世界一流的產品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客的內部運轉，或者弄清楚先進機模擬技術和機器人在藥品開發中的就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯網或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業需要新的組織結構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。

(二)新的知識管理模式

由于傳統跨國經營模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進行知識管理，而不是從母國出發。該管理模式分為三個階段，如圖2所示：

圖2 知識經濟時代跨國經營的知識管理模式

雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業正在運用新的知識管理模式取得了驚人的經營績效。SGS-湯姆遜微集團就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成的。在半導體業務上SGS-湯姆遜微電子集團大大落后于同在歐洲的其他牛導體公司，比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認為歐洲的半導體業務是沒有前途的，因為歐洲的企業已在芯片競爭中喪失了優勢，當時領先的競爭者是美國、日本及環太平洋的一些國家。對于歐洲的半導體生產商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲，而且半導體核心技術的發源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而SGS—湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多余的，到2000年其銷售額達到78億美元，凈利潤超過 14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經營業績，可以說與SGS—湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相關。

當許多競爭對手將注意力集中在為專用設備設計和生產專門的元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執行一個特殊的命令，比如硬盤驅動控制(HDD)，這往往需要多達十塊芯片和 100多個電子元件才能解決。但SGS-湯姆遜微電子集團卻能從全球知識管理的角度來思考這個問題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調查結果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達 (Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術專家組成的開發團隊共同攻克了這個難題，提出了創新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復雜的電路板才能進行硬盤驅動控制的問題，這樣幫助顧客節省了空間和成本，產品一經推出就立刻受到好評。1996年第一次銷售HDD芯片就創造了5000萬美元的市場記錄，并從美國公司那里奪取了 27％的市場份額，大大超過了從前的競爭對手。對于SGS-湯姆遜微電子集團來說，不僅把它的業務從起初的幾百萬美元銷售額擴展到現在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對全球知識的管理建立了競爭對手難以模仿的核心競爭力。

(三)新的知識管理模式的優勢

1．新的知識管理模式是真正的全球化戰略 全球化戰略不只是指在世界市場上銷售產品和提供服務，而且同時還要建設并維護跨國界的基礎設施，并使一個的所有職能，包括與開發、采購、生產、后勤管理、市場營銷、人力資源以及財務國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產品和服務。使用新的知識管理模式可以幫助企業在所有的市場上參與競爭，因為它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場并從全球的角度來對所獲得的信息進行，即使是它們尚未涉足的領域也顯示出潛在的優勢和威脅。

20世紀90年代諾基亞公司通過開展全球知識管理在很短的時間內成為全球著名的移動電話公司，超過了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動電話技術的發明國，而摩托羅拉公司也是最早大規模生產移動電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進行多元化經營的企業，1992年才決定專注于移動通信領域。對于諾基亞而言，移動電話和蜂窩業務并非產生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產和銷售，這就意味著要在全球同步。諾基亞必須要向美國先進的技術和全球營銷技巧，向日本學習掌握顧客對電子產品的需求心理，比如小型化和數據，同樣它也要向東南亞國家學習低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關鍵區域，構成了整個公司知識共享的網絡。正是通過對全球知識網絡的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場的需求，從GSM的發展到最早提出“把互聯網裝進每一個人的口袋里”到“移動電子商務”，諾基亞的概念和行為總是領先于競爭對手一步。摩托羅拉公司因為將其創新思路局限于美國，喪失了向數字移動電話和GSM標準轉向的先機，從而被諾基亞拋在了后面。

2．新的知識管理模式有助于跨國公司重構核心競爭力 (1)全球知識管理是企業創造差異化戰略和獨特優勢的新途徑。現在太多企業的戰略是雷同的，真正在產品績效、服務價值和降低成本方面的突破來自于不同地理環境發展出的技術和能力的結合，其中有些可能還是來自于別的產業。通過全球知識管理，可以幫助企業脫離原有地理界限和企業視野的局限性，最早發現顧客的新需求，找到技術創新的來源，從而生產出全球一流的產品和服務。此外，能夠識別和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經營要大得多，其回報當然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有產品的新用途可能都出現在母國市場以外的地方。企業除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中，從而創造更大的市場和利潤空間。(3)全球知識管理也意味著具備迅速開展全球新業務的能力。一個企業能接近分散在世界各地的知識和技能，了解母國其他市場的變化，這就說明企業具備了迅速開展國際化經營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能，企業能很快從全球的研究、開發和經營中獲取收益。

三、的全球知識管理

隨著中國加入WTO，中國又向全球化邁進了一步。對于任何一個國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競爭對手。然而只有融人世界的洪流，才有可能取得經濟和生活水平的提高，因為世界從來沒有像今天這樣相互依賴。知識經濟同樣也是我們不可回避的現實，在世界銀行2001年10月31號的最新報告《中國與知識經濟：把握21世紀》正是對這一的探索。針對中國的現實條件，世界銀行對中國迎接知識經濟的挑戰提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說明由于全球化的發展，知識可以在全球自由地流動，我們必須把握這個契機，提高我們的技術水平和競爭能力。

1．轉變思維方式，將全球知識為我所用 對于中國大部分企業來說，通常的思維邏輯是希望以中國的市場獲取別人的技術轉讓，而主動利用全球知識似乎是不可能的。這主要是我們的企業大都沒有走出國門，對世界市場完全缺乏了解和認識。事實上運輸和通信技術的進步、互聯網技術的，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國經濟的發展很多企業具備了“走出去”的實力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業跨出這重要的一步。因此，轉變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來對待企業的知識和經營，就可以將全球知識為我所用，轉變成企業的知識和能力，從而增強企業的國際競爭力。

第9篇：企業如何進行知識管理范文

商業競爭日益激烈使企業越來越關注自身資源的利用，知識是企業最具戰略性的重要資源。因此，如何管理知識資源也成為知識管理研究領域的重要課題。知識管理研究領域之一是如何進行知識的轉移，在充分利用自身現有資源的基礎上，結合其他企業轉移的知識，提升知識能力，增強企業核心競爭力。當前，單一的企業已經難以利用有限資源獲得技術的創新，技術創新多出現在聯盟組織中。企業技術聯盟本質上也是一種知識聯盟[2]，指的是兩個或兩個以上具有獨立法人地位的企業聯合致力于某一技術或產品的研發行為，是為適應技術快速發展和市場競爭需要而產生的優勢互補或加強性組織。

技術聯盟作為企業吸收他人知識、創造知識的平臺，為聯盟企業間相互學習并充實自身的知識結構體系，形成優勢互補、知識復合的企業提供了一個極具挑戰性的環境。然而，企業應該如何向聯盟企業學習，實現知識的有效轉移，這將是一個極具現實意義的問題。

二、技術聯盟企業知識轉移障礙性因素

1.知識特性障礙。波拉尼（1958）將知識分為顯性知識和隱性知識。顯性知識指的是可按照一定的語言系統加以清晰表達的知識。在轉移的過程中，顯性知識可以通過口頭傳授、參考資料、期刊雜志等方式進行轉移。隱性知識是高度個人化的知識，它蘊含在行動中難以被表達。

技術聯盟企業中，進行知識轉移也包括隱性知識和顯性知識兩類。由于技術聯盟針對的是研發產品行為，因此轉移的知識也多為技術知識。顯性技術知識可以通過口頭、文字敘述等方式被表達清楚，因此也很容易進行轉移。而隱性技術知識在企業間轉移是相對困難的。隱性技術知識一般表現為企業的核心技術，具有高度的復雜性并且隱藏在各類技術工具中，復雜性越高，知識產生出來的模糊水平也就越高，此時，知識難以表達且不易被聯盟企業模仿。聯盟企業間進行隱性技術知識的轉移，缺乏共同的語言作為調節機制，更加大了隱性技術知識的轉移難度。

2.知識源障礙。（1）知識源的編碼能力障礙。編碼能力主要指的是企業能把知識清晰表述并實現被知識接收方理解的能力。企業中員工是企業的一個重要組成部分，知識源實現其編碼能力很大程度上也是依靠企業員工的編碼能力。編碼能力的實現在于員工之間有意識的進行關于知識的交流，實現知識的流動。而個人知識的私有性使得企業員工并沒有將自身知識清晰傳遞給他人從而實現知識效用最大化的意愿，這將不利于其編碼能力的改善。

（2）知識源的意愿能力障礙。技術聯盟企業在進行知識轉移的過程中，知識源轉移的知識多為企業的核心技術知識。核心技術知識代表著一個企業的核心競爭力，一旦核心知識為他人所掌握，知識源企業便喪失了爭奪市場的競爭力。因此，知識源在轉移知識的過程中，出于保護企業專利的因素，會對轉移知識有所遲疑，轉移的意愿能力也就因此下降。

3.知識接收方吸收能力障礙。吸收能力指的是知識接收方認識和估價外部信息，并消化、吸收和應用的能力。這要求知識接收方能整合知識源發送出來的信息，結合自身的需要，理解外部信息，進行知識消化的同時，實現知識的“溢出”效應，使轉移的知識得到應用。由于知識的異質性，相同的知識難以在不同企業內得到一樣的較好應用。每個企業的組織架構、文化有所不同，接受知識、理解知識的差異性客觀存在。同時，知識的吸收能力并不表示著企業把所獲得的知識進行簡單的相加，它需要的是企業把知識在聯盟內部進行交流，從而利用獲取知識結合自身知識進行技術創新。這些都形成了知識接受方吸收能力的障礙。

4.轉移情景障礙。技術聯盟企業知識轉移的情景因素主要包括聯盟雙方的地理距離、知識距離及關系距離。如今，技術聯盟的企業不僅僅發生在國內，國際聯盟也漸漸的成為主流。地理位置越遠，越難以進行組織之間的交流，而面對面的交談方式遠比電話溝通、內部文件等傳遞方式更易進行知識的轉移。同時，聯盟企業之間也存在著知識距離。知識距離表示知識源與知識接收方之間知識的異質性。對于知識的接收方來說，如果和知識源的經驗差異越大，則進行知識轉移的障礙性越大。關系距離主要指的是雙方的相互認同感。雙方的價值觀、管理方法等不一致性大，則相互認同感越弱，知識轉移障礙性越強。

三、克服知識轉移的障礙

1.互動性的交流有利于知識的轉移與吸收。技術聯盟過程中知識的轉移包括顯性知識與隱性知識的轉移。從理論上來說，顯性知識的轉移可以依靠語言、文字、圖形及符號等編碼化形式進行轉移，這一知識特性使顯性知識的轉移變得簡單。而隱性知識的隱性特征決定其很難通過編碼化語言進行轉移。在知識轉移的雙方缺乏共同語言作為調制工具時， 雙方通過聯結學習的方式進行知識的轉移。在此種方式下，通過反復性的互動交流，進行較長時間的人際互動，知識源對要轉移的知識，通過調制后頻繁傳遞，知識接收方通過反復信息接收的聯結學習過程，建立起對該隱性知識的知覺。在聯結學習的過程中，知識接收方與知識轉移方獲得一種新的語言知識，這種知識是第三方所不了解的，由此完成對隱性知識的轉移。

同時，技術聯盟企業因能接觸到知識背景不同的其它企業，他們在既定問題的不同觀點方面的知識可能會增加。然而，如果不能有效分享和整合企業獨特專長，就不能充分利用聯盟企業的知識。因此，進行互動性的交流，本著互利共贏的心態，進行知識的分享與整合，使知識源的轉移的知識在知識接收方處得到吸收，提升知識轉移效果。

2.明確轉移知識的界限。技術聯盟是體現知識與技術在企業中運用的一種聯盟形式，企業間形成聯盟的最主要目的是為了獲取對方的技術知識，通過整合加工后，以此來提高企業自身的競爭性。在進行知識轉移的過程中，由于擔心自身的核心技術知識被聯盟企業方完全獲取，知識源對發送知識的意愿會存在猶豫。為防止聯盟企業各方利益受到損害，在技術聯盟進行之前，聯盟企業間應針對聯盟知識的轉移達成相應的協議，明確規定各方的知識轉移范圍，這樣能夠使企業明確知識轉移的責任與義務所在，減輕知識源發送知識的猶豫性，增進彼此間的信任，促使知識更快的進行轉移。