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第1篇：企業管理考核范文

【關鍵詞】績效考核，企業管理，工作業績，工作目標

一、引言

近幾年來，由于鋼鐵產能過剩，一方面國內鋼材銷售不暢，供大于求，鋼材價格在低價位上運行。另一方面鋼材出口受阻。又加之鋼材上游產品煤、電、鐵礦石價格等卻不斷上漲。面對這市場供求矛盾加劇嚴峻的生產經營形勢，本鋼集團有限公司（以下簡稱本鋼）以科學發展觀為統領，以結構調整為主線，做精做強鋼鐵主業，實現多化產品協同發展，實施人本管理，全面提升本鋼管控水平，加速管理創新，提升企業管理水平。在不斷夯實企業管理基礎工作的基礎上，在所屬廠礦、企業加大了人力資源管理力度，全面實施了效績考核。績效考核體系是既獨立又相互關聯，并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統，經濟效益作為傳統的國有企業對基層單位生產經營績效考核長期實行的考核體系，隨著企業的不斷發展，考核體系已不適應形勢發展的需要，制約企業進一步發展和對企業經營成果的公正有效評價。必須建立有效績效考核體系進行科學考核，才能有效調動企業員工的生產經營積極性，企業的經濟效益才能達到最大化。生產經營績效考核在企業管理中處于重中之重的位置，關系到企業的生存和發展。當原有的績效考核體系已不適應企業發展要求的時候，必須對原有績效考核體系進行科學重新構建。進行績效考核有利于評價員工工作狀況和工作業績。通過業績、計劃、能力態度、部門滿意度四部分考核內容在不同的考核周期，針對不同的考核對象，分別進行不同的組合和不同的考核，反映業績目標完成情況、工作態度、能力等級的數據，體現績效考核體系的職能及效果，促進企業經營管理水平的提升，經濟效益的提高，這是極為重要的。本鋼（集團）實業發展有限公司是本鋼的全資子公司，有職工3000余人，所屬基層單位分布本鋼廠區和本溪市區、點多、面廣、線長。這個公司不斷夯實企業管理基礎工作，走管理效益型發展道路。既使在鋼材產能過剩外部環境的不利因素影響下，充分利用企業內部資源條件。近幾年來生產經營仍獲得大面積豐收。成本不斷降低，產品質量和服務質量不斷提高，企業利潤呈環比遞增。究其原因，一個重要原因就是咬定目標不放松，凝心聚力抓落實，全面實施績效考核促進了企業管理水平的提高。

二、建立科學的績效考核體系

筆者認為：績效考核的基本原則和目標是：公開、公平、公正。為了遵循這一原則，實現這一目標。企業就必須建立科學的績效考核體系。構建績效考核體系是一個系統工程，通過績效考核真正將員工的積極性和創造性調動起來，培養有強大成長力的員工隊伍，這才是最終的目的，才是企業發展的大方向。結合目前企業員工績效考核的實際，應建立科學的績效考核體系。首先是績效考核體系的科學設計。績效考核是對企業的生產經營目標進行考核，有效的配置企業資源，明確各自的職責和目標任務，充分調動各方面的積極性，起到激勵和約束作用。科學構建績效考核體系這個系統工程應當建立什么樣的績效考核模式，設置哪些考核指標，以及如何實施考核是要解決的主要問題。要適應企業的實際情況和目標要求，確立績效考核體系。其次是突出主要績效考核，激發員工的激情。為衡量員工業績，必須把各種工作要素量化。考核項目設置突出重點和企業的核心利益要啟動全面激勵。因為要考核業績，所有員工都要有確定要實現的工作目標或作業目標。再次是突出員工協作考核，鑄造和諧團隊。績效考核的實行使員工遠離了利益分配的大鍋飯，隨之而來的是員工各自打著自己的“小九九”，師傅帶徒弟留一手，出現問題時袖手旁觀，出現“事不關己，高高掛起”的心態，同事間的協作配合就會出現問題，造成團隊精神缺失。為此，在考核項目設置上要增加協作精神的考核，培養員工的團隊協作精神，提高整體隊伍的凝聚力和戰斗力。最后是企業根據績效考核體系存在的問題，把科學重建績效考核體系納入工作計劃中，通過實踐提高員工創造性、積極性，充分發揮員工的潛能力。應當注意的是：隨著企業外部環境的變化和企業內部條件變化與企業生產經營目標確定的變化，企業要適時修改和填充績效考核體系。

三、實施績效考核，推進企業加強管理

實踐證明：企業實施績效考核有力的推進了企業加強管理，提高了企業經濟效益。通過科學的、公正的積極可靠的評價，企業可以發現自身存在的管理問題，改進組織效率，同時也可以促進企業員工職業化進程。大多數員工都愿意理解自已的工作成績，想知道自己如何工作得更出色，工作績效考核可以為員工提供反饋信息，幫助員工認識自己的優勢和不足，發現自己的潛能，改進工作績效。一是績效考核是員工任用的依據。進行員工的培訓開發在企業競爭與發展中，努力使人力資源增值，培訓開發是人力資源投資的重要方式，培訓必須有的放矢，才能收到事半功倍的效果。通過績效考核，能夠對每一個員工的情況進行綜合評價，了解每個人的能力、專長、態度和工作，從而將其安置在合適的崗位。二是績效考核是激勵員工，調動其主觀能動性的依據。每一項職務都要求特定的知識和技能，每個員工又都有自己的優點和不足，只有通過考核才能提供員工的工作信息，工作成績、工作態度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以發揮人力資源管理中人員激勵的作用。三是績效考核是確定薪酬的依據。現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據。進行薪資分配，調整時應依據員工的績效和工作表現。很多企業是采用浮動的崗位薪金工資制，也就是說在員工的工資中，有一部分浮動工資，這部分工資與員工的年度績效考核結構和崗位直接掛鉤，年度績效考核為優秀或稱職，可以晉升一檔薪酬工資，年度績效考核為不合格者，則降低崗位薪點工資，員工崗位的變化也直接與其崗位工資掛鉤。沒有績效考核，報酬就沒有依據，沒有以績效考核結果為依據的報酬，就不能體現按勞分配的原則。四是員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰，是否滿足新崗位和高層次的要求，這就需要對員工不斷進行績效考核，在績效考核過程中，讓員工明白自身素質與新崗位和高層次的要求存在著差距，只有通過績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質，接受培訓和自我業務學習，幫助員工完成自我定位。通過績效考核調動職工的潛能，全面加強企業管理。

四、企業績效考核的實施

第2篇：企業管理考核范文

關鍵詞：企業；績效考核；考核指標

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-01

一、概述

績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績（工作的數量、質量和社會效益等）、工作能力、工作態度（含品德）進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是：確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經營效益。它是人力資源開發與管理中非常重要的組成部分，是人力資源管理操作系統五大構成體系之一。績效考核可為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，其結果可以為生產、供應、銷售、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。可以說，沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。

二、目前企業績效管理存在的問題

同其他管理一樣，在市場經濟條件下，企業績效管理一般沒有固定的模式，必須根據組織的實際情況及需要確定。企業績效管理的實質是一個周而復始的系統過程，那么各部門、各區隊的績效管理是一個小的循環，則績效管理是一個大環帶小環，小環保大環的互相聯系，彼此促進的過程。以下論述目前企業績效管理中存在的問題：

1.考核指標缺乏科學性。很多企業設計的考核指標、評價標準不科學，不合理。如在員工績效考核中使用定性指標多，權重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性。又如在考核等級的設計上，雖然有“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。這樣不可避免地產生了兩種后果：一是各部門、各單位自行其是，標準有差異，結果無可比性；二是不制定具體標準，必然會大量的摻雜主觀因素，考核者往往是根據自己的印象、主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響。

2.績效管理目的認識缺乏明確性。很多企業對績效管理要解決什么，要達到什么目的沒有清楚的認識。所以不能發揮績效管理在企業管理的作用，不能準確的解決企業存在的問題。績效管理包括績效計劃、績效溝通、績效分析、績效考核和績效改進等程序。目前企業的績效管理一般都只停留在績效考核的水平，缺乏將績效管理的體系提高，更缺乏將員工的業績與企業的目標相結合。

3.績效管理體系的不健全。科學的績效管理是企業人力資源管理的核心，是企業立足于激烈競爭市場的保證。但是普遍的企業都缺乏科學的績效管理之道，既沒有從企業的戰略目標來升級企業的績效管理體系，也沒有構成完善的績效管理體系。既然企業的績效管理體系缺乏科學性、嚴謹性和有效性，那么企業就無法定位自己的發展方向，甚至沒辦法達到企業的戰略目標；也使得企業各部門不能有效的配合，不能高效的完成工作任務；也難以體現企業的管理水平。從而對企業的發展產生嚴重的影響。

4.績效管理員工的參與度低。對于企業的績效管理，企業的實施力度不夠。根據一項企業考核體系、企業工作程序調查表明：大部分的員工對績效管理制度都不是很了解，甚至有些企業的底層員工都不知道績效管理的存在。根據另外一項對中小企業的績效溝通調查表明：“沒有”和“偶爾”兩項均約占66%，由此可見在目前企業績效管理的工作中，員工的參與度很低。

三、有效提高企業績效管理的措施

有效的績效考核是企業運營的催化劑，它能充分調動員工的積極性，使員工的個人目標最大程度的配合企業整體目標，從而使企業經營目標得到實現。以下分析如何提高企業績效管理的幾點措施。

1.樹立科學的績效管理理念。要想提高企業的管理制度，首先就要有個科學的績效管理系統。要建立一個科學的績效管理體系，樹立管理者的意識和觀念是很關鍵的。樹立管理者和員工的績效科學管理觀念，首先要讓員工看到績效管理對企業的有效性，進而通過績效管理培訓，使員工的績效管理觀念和意識不斷的提高。為此企業管理人員可以對員工進行績效管理觀念培訓，通過培訓，讓全體員工真正意識到績效管理的有效。

2.選擇績效考核的方法。績效考核方法是績效考核機構對單位、班組、車間績效目標及職責進行評價所使用的方法，解決的是如何考核的問題。通常使用的績效考核方法有：記錄考核法、評級量表法、行為觀察量表法、強迫選擇表、責任事件法、關鍵事件、目標管理法。企業在選擇績效考核時要結合考核的目的來進行，每一考核方法都有其相對有缺點，要針對不同的績效考核的目的采用不同的考核方法，以其實現方法與目的的匹配。

3.建立科學的考核制度。首先，需要進行科學的工作分析。企業應切實科學合理地根據公司的發展規劃、組織結構，對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，確定薪資結構等，對員工的崗位進行有效的分析，這是有效考核的前提。其次，確立企業的工作目標，將員工的目標與企業的目標統一起來，任何一個職位的工作人員，尤其是經營管理者，所確定的工作必須對公司的目標、策略、發展有所貢獻，將“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機聯系起來。第三，考核周期系統化，平常考核與月度、季度、年度考核有機結合起來。為了切實發揮目標管理導向的績效考核制度的效果，年度總評除了給予員工合理的績效評價之外，更為重要的是針對員工的工作成果與工作能力，建議其應接受的訓練及發展目標，以有效地提高其工作能力與發展潛能。

4.制定準確有效的績效管理計劃。計劃是行動的基礎，企業績效管理應該深入基層員工做好扎實的基礎工作。制定準確有效績效管理計劃除了要對企業內各部門的每一個崗位設定進行細致的調查和研究，然后制定準確有效的績效管理計劃，這樣才能使員工明確自己崗位的考核標準、考核方式以及權限等考核內容，繼而還要按各崗位的名稱、工作的內容、專業的技能要求等方面制定完整的、切合可行的崗位指導書，并依據各崗位的工作職責和工作的流程，確定相應各崗位的工作規范制度，在員工崗位職責和員工工作標準與員工達成一致。

參考文獻：

[1]邰曦.企業績效考核存的問題及對策探討[J].商業文化（下半月），2011（12）.

第3篇：企業管理考核范文

績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現企業的既定目標，許多企業，特別是煙草企業，通過績效考核對員工工作態度、工作業績、工作成果進行量化，通過對完成目標任務的跟蹤、資料收集，結果分析，衡量目標任務實現的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業目標任務的實現。

二、在企業管理中，如何開展績效考核

1.設定科學的考核指標和考核體系通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。2.成立績效考核機構針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。3.定期實施績效考核要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。4.開展績效考核分析通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。

三、現行績效考核應注意的問題

每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準2.制定操作性強的績效考核標準堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算；考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。3.做好關鍵績效指標的設定第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。

四、如何將員工績效考核結果應用在企業管理管理中

第4篇：企業管理考核范文

關鍵詞：員工績效考核 激勵 作用

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A

在科學闡明人類社會發展規律的同時也指明了人民群眾是生產力中最活躍、最革命的因素。在現代企業管理中，員工績效考核是一項有效的激勵手段,績效考核已越來越廣泛的被運用到管理工作中。特別是企業管理中要實現又好又快發展的關鍵是如何利用有效的激勵措施，不僅能充分調動員工積極性，而且使企業的發展規劃得到落實。

一、企業常用的績效考核方法

員工績效考核是指企業在一定時期內，針對每個員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的有關特性、行為、表現和素質特征所進行的考量評估的過程。當前企業常用的績效考核方法有：

行為錨定等級評價法：是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。

目標管理法：企業確定組織目標后，對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價的方法。

360度績效評估法：是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人績效的一種方法。

平衡計分法：就是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核。

以上員工績效考核的方法，一般情況通過績效指標的設置，將企業發展的任務目標進行層層分解，得到有效落實；通過績效標準的設定，可以明確崗位職責和工作要求；通過績效面談，可以使員工不斷總結經驗，明晰自身不足，深化對崗位職責的理解和認識，不斷改進工作方式方法，提高工作效率和質量；通過績效考核可以使員工在工作中實際感受到自己的發展進步，看到自己的成績，不斷地激發工作積極性，從而推動企業整體不斷發展前進。

但是目前，員工績效考核存在一種誤區，部分員工認為績效考核只是對工作的檢查和檢驗，是對工作失誤的懲罰手段，對績效考核產生抵觸情緒，不愿考核。造成這種現狀的原因主要有以下幾個方面：

一是溝通不夠充分。管理者沒有將企業的宗旨、企業愿景等企業理念向員工進行充分的解釋和宣傳，員工的個人職業生涯發展沒有融入到企業發展中，員工在本企業工作僅僅是獲取生活收入的一種手段，缺乏對企業的認同感，與企業共同發展進步的信念缺失，認為企業進行員工績效考核只是對工作失誤的懲罰，不愿參與考核。

二是考核指標的設置不科學。考核指標設置與企業總體發展目標關聯性不強，通過考核也未體現出崗位的價值，員工參與考核的積極性不高。

三是考核標準的單方面設定。考核標準只是由管理者單方面設定，員工被動接受考核。標準設定過低，造成工作惰性，考核意義不大；標準設定過高，造成對考核的抵觸。

四是考用存在脫節現象。雖然通過考核后，對那些存在比較嚴重的問題的員工進行了誡勉或處理, 但力度不夠大；而對那些考核實績不錯、群眾公認的員工，提拔任用或獎勵的力度也不夠。并且在考核工作結束后，管理部門由于人手少，工作任務重，沒有對考核結果進行認真的分析總結，而是把考核結果束之高閣，因此在加強對員工教育培訓、實施獎懲方面，沒有與考核結果掛上鉤，不能真正發揮出考核結果的作用。

鑒于以上分析，如何發揮員工績效考核的激勵作用，應從以下幾個方面進行：

首先要轉變觀點。管理者要轉變觀點，員工考核不僅是管理手段，同時也是管理方法。通過考核進行總結經驗，科學分析分析達不到績效目標和工作中取得的成績，充分認清自身不足，多方位對比分析后，合理制定改進的措施和努力的方向。同時通過對績效的分析，也是管理者改進管理方式方法的有效渠道，管理者引導員工要轉變觀點，不要被動地應付完成績效目標，而是把完成績效目標的過程當作一種發現自我、改進自我、提升自我的方式和渠道，在不斷完善自我職業能力的過程中體驗成功的快樂，進行自我激勵。

其次要建立互動的考核關系。組織進行員工績效考核的根本目的，是要發揮全體員工的才能，共同完成企業的總體目標，并不斷推進企業的發展和進步。對于企業的長期發展戰略和近期工作目標，不僅管理者要明確，員工也要知曉。管理者和員工共同研究指標的設置和考核標準。這樣有利于管理者分解任務，員工明確工作方向和目標要求，上下形成一致的努力方向。管理者不是等績效期間結束后才對員工的績效進行檢查和檢驗，而是在績效目標實現過程中關注員工工作完成情況，及時糾正工作偏差，調整績效標準；員工也不是單純被動的等待管理者的考核，而是根據確定的績效標準進行自我改進，以達到完成企業共同目標的目的。

第三要科學設置考核指標和考核標準，建立動態的調整機制。考核指標的設置要與企業的總目標一致，將企業目標有效分解，同時體現員工對企業的價值和貢獻。考核標準根據任務目標的情況合理確定標準，并為員工發展留有余地，使員工經過努力可以達到標準。同時考核指標和考核標準應為動態的，可以調整的。根據企業發展方向的轉變，考核指標的設置應做相應的調整。考核標準也要根據員工實際績效完成情況做出調整，始終引導員工以積極的態度完成績效目標。

第5篇：企業管理考核范文

關鍵詞：電網企業;管理人員;績效管理;多維考核

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）36-0016-02

電網企業管理人員對企業發展有著重要影響，崗位職責十分重要。但是在現實中，不少企業的管理人員績效考核中均存在各種問題，績效管理的作用無法正常發揮出來，起到的作用十分有限。對于這種情況，企業在量化指標、標準時，應將量化程度、可行性等納入重點考慮范圍，確保績效考核的有效開展。

1 電網企業管理人員績效管理中多維考核的應用解析

對于電網企業來講，管理人員的工作內容具有典型的抽象化特征，并且管理過程相當復雜，這就導致對其的工作質量評價很難進行，在這種情況下，考核指標和標準的合理確立非常重要。當前，很多電網企業績效管理中針對管理人員的考核指標均存在量化程度不高等問題。并且，部分企業實現的指標量化，也往往停留在表面層次，屬于強行量化。

目前，電網企業管理人員績效管理中比較常見的情況是量化標準被隨意設定，且手法粗略，導致的結果無非兩種：嚴苛量化、寬松量化。因此，就當前來講，探索出一種具有較高可行性的指標量化方法，是企業績效管理中必須重視的問題。

1.1 考核量化方面

以江蘇某企業為例，其在績效管理工作中堅持以客觀、準確的績效考核目標為導向，詳細分析和探討了指標量化的相關問題。在經過長時期的探索、實踐、改進后，該企業逐漸形成了一套具有較高實用價值、操作性強的量化方法。

該量化方法可以簡稱為“2315量化方法”，其中，2指的是量化形式有絕對和相對2種;3指的是絕對量化有正面、反面、比例3種手段;1指的是相對量化有細分細化1種手段;5指的是計分法有占比、區間、累積、倒扣、列舉5種。

“2315量化方法”的提出，為該企業的績效管理工作提供了指導和參照，有助于量化工作的順利進行。

1.2 “三效”方面

要想改善績效管理效果，使管理功能充分發揮出來，電網企業管理人員的績效考核就必須重視三效，即時效、成效、人效。注重時效指的是完善考核機制，提高日常管理效率和工作質量，保證績效考核結果的有效性和全面性;注重成效指的是設立科學的評價標準，加大對管理人員工作成效和作用的重視程度，對其形成有效激勵;注重人效指的是健全素質考評與結果激勵等相關機制，促進管理人員綜合素質的提升，加強隊伍建設。

以江蘇某企業為例，在具體的績效管理工作中，需要注意的內容有。

1.2.1 時效方面

經過一段時期的探索之后，該企業的績效管理工作有了顯著改善。在時效方面，該企業初步建立了與其自身績效管理工作實際相符的信息系統，并將企業績效計劃的相關內容（比如計劃編制、等）劃入了管理范圍，這樣做保證了績效考核工作的時效性，并且，考核結果反映的情況也更加全面和有效。信息系統能夠記錄管理人員的日、周、月績效工作情況，推動了績效管理工作效率的提高和效果的改善。

1.2.2 成效方面

管理人員與一線職工相比，承擔的責任更加重要。管理人員的工作不僅會影響下級，對上級、平級也會造成一定的影響。因此，對于管理人員來講，即使工作量相同，產生的影響也往往存在較大差別。對于管理人員的工作考評，應在注重難易度、工作量的基礎上，加強對工作影響的關注，考評時應將工作成效、得到的肯定評價等作為參考依據，提高考核結果的科學性。1.2.3 人效方面

個人與部門不同，績效評價時除了要考慮工作完成情況，還要重視個人的績效。在實際工作中，應將對事件的評價合理過渡到對個人的績效評價，依據員工表現，對其工作進行全面、客觀的評價。在考評中，應重視從素質和態度、貢獻等幾方面對員工進行全面評價，通過績效考核傳遞企業的管理理念，提高企業管理人員的素質和工作水平。

2 效果評估

2.1 評估

在該體系運行一段時期之后，企業對其展開了應用效果評價。評價方法主要有以下幾種。

2.1.1 調查法

使用范圍是企業內部，調查對象為企業員工，調查內容為員工對此管理方式的看法以及認可度。調查方式以問卷法和面談法為主。

2.1.2 現場檢查法

該方法針對的是管理工作的質量，根據企業實行的考核辦法，采取現場檢查法，對基層單位在績效管理方面所做的工作進行了評價，內容涵蓋績效制度與指標設置、考核覆蓋范圍等。2.1.3 比較法

在該體系實行后，企業將當前員工出勤情況、工作態度等與以前進行了全面對比。

2.1.4 分析法

利用信息系統進行統計分析，對于績效管理的流程、過程管控等進行了全面了解。

2.2 效 果

經上述評估發現，實施這套管理方法之后，考核工作質量有了明顯改善，指標設置更為科學，并形成了一套科學的管理體系，為保證考核結果的有效性奠定了基礎。同時，由于績效考核體系趨于完善，績效管理工作的開展更為順利，借助信息平臺，推動了管理流程的簡化，管理效率有了明顯提升。

另外，實行此項管理方法得出的考核結果更加公正和客觀，為干部提拔以及人事調動提供了可靠依據。

最后，在員工認可度方面，由于該套管理體系中的指標設置更為合理和科學，尤其是量化指標得出的考核結果增強了說服力，因此，員工對于該套體系有著較高的認可度。

3 結 語

績效管理是為企業發展服務的，對管理人員的考核，最終目的也是使其更好的工作，為企業發展貢獻力量。但是由于績效管理中經常出現各種問題，很多企業的績效管理目標都很難實現，對管理人員和企業發展產生的積極作用也十分有限。電網企業管理人員肩負著上傳下達的重要職責，對企業的管理工作質量和管理水平有著極為重要的影響。

因此，為了確保績效管理目標順利實現，發揮績效管理的關鍵作用，企業就必須針對管理人員的職責和工作內容抽象化等特點，積極應用多維考核，探索出一套與自身發展實際相符的量化方法，改善企業的績效管理工作。

參考文獻：

[1] 孫文翠，易顏新，楊萬清.強調過程控制和結果打造全員參與的戰略 績效評價體系――傳化集團的績效管理實踐[J].財務與會計，2015，（13）.

第6篇：企業管理考核范文

關鍵詞：員工考核 績效管理 企業發展

一、員工考核是企業管理績效的重要前提和依據 中國

企業的發展離不開一套系統有效的管理體系，與此同時，更離不開每一個員工積極地參與。所以，企業必須加強對管理系統中人的考核和管理，即對參與勞動的員工的考核。通過對員工的考核，實行有效地督促機制，從而為企業的發展提供一個良好的平臺。與此同時，通過對員工的考核，企業對于員工的工作狀況有了基本的了解，這對企業的績效管理來說，也提供了有效地依據。例如，企業在通過考核調查之后，對于員工在工作中的表現狀況、工作態度、工作效率以及績效等都會有一個基本的把握。反過來，通過對這些反饋上來的信息，可以進行有效的后續評估工作，為企業的發展，特別是企業績效的管理提供了重要的客觀依據。企業在此基礎上，針對對不同的員工進行有效的激勵、晉升、加薪等。而且，通過對員工績效的考核，還可以進一步的找出績效管理活動中的不足之處，對于企業的績效管理活動作出相應的調整，有效地完善績效管理機制，使之更加健全而且更加有效。

二、企業的績效管理為員工的考核作出有效地指導

企業管理績效的過程是一個持續、動態的過程，在對員工考核工作有了基礎的了解和記錄后，就進入了管理績效的后繼工作。績效考核的一個重要目的是發現員工工作中的績效問題并進行改進，所以考核工作結束后，要針對考核結果進行反饋，分析問題，提供改進工作的方案供員工參考，幫助員工改進績效。另外，在考核中還應將當前的評估與過去的績效聯系起來，進行縱向比較。管理人員和員工就當期績效提出績效改進計劃后，整個績效管理就進入了一個新的階段，再計劃階段。管理者要對員工考核制度的內容、制定目標的方法、衡量指標、努力與薪酬的關系、工作業績、工作中存在的問題作出相應的改進。為下一步員工的考核工作提供一系列的指導，譬如：

1、員工考核應完成的工作；

2、員工考核所作的工作如何為組織的目標實現作出貢獻；

3、用具體的內容描述怎樣才算有效地進行了員工考核；

4、員工考核工作者和主管怎樣共同努力才能幫助員工改進績效；

5、如何衡量員工的績效；

6、確定影響員工考核的因素并予以克服；

三、員工考核和企業管理績效是相互作用、相互影響的統一整體

企業績效管理工作是一個有序的循環，員工考核工作結束，不可以將評估結果束之高閣、置之不理，而要將其與相應的績效管理環節相銜接。這種銜接可以由下幾個管理接口得以體現。

1、制定績效改進計劃

績效改進是績效管理過程中的一個重要環節。績效考核的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎勵 、晉升或降級的標準。但管理的目的并不限于此，員工能力的不斷提高和績效的持續改進與發展才是其根本目的。員工考核結果反饋給員工后，有利于員工認識自己的工作成效，發現工作過程中的不足之處。績效溝通給員工帶來的這些信息會使可能一直不能正確認識自己的員工真正認識到自己的缺點和優勢，從而積極主動的改進工作。為企業管理績效工作帶來重要的影響。

2、組織培訓

組織培訓是根據員工考核的結果分析對員工進行量身定制的培訓。對于難以靠自學或規范自身行為態度就能改進績效的員工來說，可能真的在知識、技能或能力方面出現了“瓶頸”，因此企業可以及時的認識到這種需求，有針對性的組織一些培訓項目，組織員工參加培訓或接受再教育，及時的彌補員工能力的欠缺，這樣就可以使企業管理績效工作有的放矢，并得到有效地改善，更進一步的提高員工的績效。

3、薪酬獎金的分配

企業除了基本工資之外，一般都有業績工資。業績工資是直接與員工個人業績相掛鉤的。這種工資形式的出現是和員工考核分不開的，通過對業績的評價記錄，員工的業績工資就可以作出很好的分配。

4、績效管理規劃

員工考核為組織提供總體的人力資源優劣程度的確切情況，獲得所有人晉升和發展潛力的數據，以便為組織未來的發展，特別是對于企業管理績效的工作而言，它可以幫助企業制定中長期的績效管理規劃。

5、正確處理績效考核工作以及員工關系

企業管理績效通過制定有效地員工考核標準，而坦率公平的員工考核可以為員工在提薪、獎勵、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環節提供公平客觀的數據，減少人為的不確定因素對管理的影響，進而為保持組織內部員工的相互關系于可靠的基礎之上。

6、 員工的績效開發與提升

根據員工考核的結果，針對員工在培養和發展方面的特定需要，企業績效管理工作要對員工下一步應該履行的工作職責、各項工作的重要性等級和職業發展路線等都要做出調整，找出有效地工作方法，進而提高每一個員工的工作績效。

員工考核是前提和基礎，沒了詳細而準確的員工考核工作，何談企業管理績效，績效管理也就成了無源之水、無本之木，變得沒有針對性，成了脫離實際的“空中樓閣”；而相反，沒有企業對于績效系統科學的管理機制，員工考核同樣失去標準和指導，成了無頭蒼蠅，盲目亂竄，導致員工的不滿，工作效率低下。

總之，員工考核與企業管理績效之間是相互統一、相互作用的整體，是企業管理活動中重要的環節。明確兩者的關系，打造良性循環的管理系統，將會極大的推動員工之間的和諧，企業經濟的快速發展。

參考文獻：

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[2]顧英偉，績效考評[m]，電子工業出版社，2006

[3]王世華，績效反饋不可忽視[j]，企業管理，2005（11）

[4]楊東龍主編，如何評估和考核員工績效[m]，中國經濟出版社，2001

第7篇：企業管理考核范文

【關鍵詞】國有企業；績效考核；企業管理；經濟效益

近年來，國有企業高度重視績效考核工作，不斷更新管理理念，創新考核方法，建立了逐級分解、覆蓋全員的績效考核體系 ，對企業戰略目標分解落實和管理水平提升起到了促進作用。但是，與現代企業績效管理理念相比 ，很多國有企業的績效考核工作也陷入了一個管理誤區，將越來越多的工作納入考核范圍，導考核指標不斷增加 ，考核重點不能突出，績效考核的導向性與全面性難以兼顧。因此，筆者以企業績效考核為例 ，結合國有企業管理實際，對如何建立兼顧導向性與全面性的績效考核體系進行簡要探索。

1 國有企業建立兼顧導向性與全面性績效考核體系的必要性

戰略引領和管理導向是現代企業績效考核的基本定位之一。其中導向性成為考核指標體系設計必須堅持的重要原則，指標設置應堅持少而精。但國有企業由于自身的特殊性和傳統管理理念的影響，往往將經營效益、重點工作、黨風廉政建設、企業文化建設、安全生產及日常管理等全部納入考核范圍，建立涵蓋企業經營管理各個方面的考核指標體系，實現對企業績效的全方位、多維度評價。這種全面性的績效考核體系設計，既有一定的合理性，也帶來了一些管理難題。

1.1 全面性符合國有企業管理需要

一是由國有企業的性質決定。國有企業承擔創造經營效益、促進國民經濟發展重任的同時，還承擔著維護穩定、振興民族產業等社會責任，績效考核需要兼顧安全生產、維護穩定和社會正面影響等方面的內容 。二是由國有企業管理需要決定。企業作為一個有機運營體，經營業績的取得是各方面工作有效協同的結果，績效考核有利于加大管理執行力，確保各方面工作的落實和實施效果。三是受國有企業傳統管理理念影響。經濟效益、安全生產和黨風廉政建設三項責任制作為國有企業傳統績效考核的重要內容，國有企業建立現代績效考核體系時往往延續這種管理理念，將其轉接到新的績效考核體系中，導致績效考核體系較為龐大。

1.2 全面性影響績效考核的導向性

用多項績效考核指標確保管理全面性的同時，也帶來了一些問題，影響績效考核的實施效果。 按照現代管理理念，績效考核作為戰略實施的重要工具，考核指標應突出管理重點，具有戰略導向性。因此，國有企業設置較多的考核指標，一是分散了考核權重，導致單項考核指標權重偏低，企業的管理導向和管理重點不突出，難以形成以績效為導向的聚合力；二是被考核者可能出現投機行為，易于通過非重點、易完成指標得分彌補核心指標得分，降低了績效考核的區分度，難以真正體現被考核者的績效優劣。因此，國有企業績效考核出現需要同時兼顧全面性與導向性的管理難題。如何在確保考核全面性的同時突出管理導向性，充分發揮績效考核的戰略引領和管理導向作用，成為國有企業績效考核體系優化調整的重點。

2 國有企業績效考核優化調整的主要內容

國有企業績效考核優化調整，要立足于戰略引領、管理導向和績效提升，圍繞考核對象的功能定位和業務特點，建立新的績效模型，優化考核指標分類，突出績效考核導向作用，創新考核結果計算方法，破解全面考核與突出重點難題，確保績效考核服務于企業戰略實施。

2.1 績效模型

基于“投入-產出 ”理論和價值鏈理論 ，結合國有企業管理實際，建立新的績效模型：“績效=效益×效率-負績效”，即認為績效是經營效益和運營效率的集合，既要體現經營目標的實現程度，也要反映實現目標的投入與效率。該績效模型以效益為導向，以投入產出效率為調節，既體現現代企業績效管理理念 ，又滿足國有企業管理需要，是突出重點、兼顧全面的績效考核體系的組成部分。其中：

（1）效益是企業經營管理活動的產出，主要是企業整體經營成果和核心業務發展情況的體現，反映企業發展戰略和經營目標的實現程度；應根據企業的功能定位和核心業務選取相應的考核指標。

（2）效率是企業效益的實現過程和投入產出率，主要是企業資源利用效率和內部運營效率（即投入產出效益）的體現，反映企業的可持續發展能力、集約式發展水平和綜合管理水平；應根據企業價值鏈核心流程和資源利用效率設置考核指標。

（3）負績效

主要是影響企業安全穩定和正常經營、對企業效益和效率造成不良影響的因素，一般不會給企業帶來直接經濟效益；可根據企業管理需要和績效行為設置相應指標。

2.2 指標體系

按照上述績效模型，依據企業功能定位，堅持以結果效益為導向，兼顧資源使用效率和風險控制能力，構建以關鍵業績指標、運行管理指標和減分項指標為主要內容的指標體系，突出效益、核心業務和效率考核，引導企業提高發展質量。

（1）關鍵業績指標重點考核企業效益和核心業務發展情況，可選擇利潤總額、主營業務收入、新簽合同額等作為考核指標。關鍵業績指標應體現企業的發展定位，突出經濟效益導向。根據管理需要，實際操作中可適當補充相關指標，但要堅持“少而精”的原則，突出考核重點，原則上要控制在5項以內，單項指 標考核權重要維持在15 %以上。

（2）運行管理指標重點考核企業內部運營效率、資源利用效率、經營風險控制和發展質量等綜合績效水平。運行管理指標設置可參照國資委企業績效評價指標體系，選取反映企業盈利能力、資產質量、債務風險和經營增長等量化指標；同時，還可根據企業管理需要，將人力資源效率、創新能力（如科技創新、研發投入、科技成果轉化等）以及重點工作完成情況等納入考核范圍。運行管理指標應根據企業實際，選取體現管理薄弱環節和管理提升重點的指標，原則上要控制在15項以內，確保單項指標考核權重不要低于5 %。

（3）減分項指標主要考核企業安全生產、黨風廉政建設、維護穩定、企業文化建設、民主管理、法律風險防范和社會輿論應對等工作落實情況，是企業績效行為的“高壓線”。減分項指標不受數量限制，不設置考核權重。

2.3 考核結果

以關鍵業績指標考核得分為基礎，結合運行管理指標和減分項指標考核情況確定最終考核得分（M），具體公式如下：M=M1×（M2/100）- M3。

式中：M1為關鍵業績指標考核得分，標準分為100分，考核標準要體現正向激勵，鼓勵被考核者超越考核目標，即最高得分可以超過標準分，實際操作中最高得分可不設置得分上限；M2為運行管理指標考核得分，標準分為100分，最高得分應設置上限，原則上得分不超過標準分的20 %，即 120分，也可以不設置超越分值，即最高得分為標準分；M3為減分項指標考核扣減分數，不設置標準分，實行負向激勵，未達到考核標準直接扣減分數，可根據需要設置扣減分數上限，如最多扣減30分。

按照上述計算方式，企業績效考核若要取得較好成績，必須確保關鍵業績指標 、運行管理指標和減分項指標全部達到考核要求，否則任何一項指標考核得分的扣減都將影響最終考核結果。

公式中，運行管理類指標得分對最終考核成績的影響較大，實際應用時可通過引入折算系數降低其影響，具體公式如下： 。

3 在部門和崗位績效考核中的推廣應用

按照上述績效模型，部門和崗位考核中也可使用這種績效考核模式。如職能部門績效考核得分（M）可按下式計算：

式中： 為工作業績考核得分，具體考核指標可選取承擔的和歸口管理的關鍵業績指標，以及根據企業戰略目標、年度經營目標和工作重點分解形成的工作計劃（重點工作）； 為工作滿意度考核得分，可選取體現部門工作專業性、主動性及及時性的指標； 為協作滿意度考核得分，可選取體現部門間工作配合主動性、及時性和工作質量的指標； 為減分項指標扣減分數，具體根據企業管理需要設置； 、 為工作滿意度和協作滿意度考核得分的加權系數，且 + = 1.0。崗位績效考核可參照上述模式，將工作業績考核得分作為績效得分的主體，將工作態度、工作效率等指標考核情況作為調節分數，將工作紀律、行為準則履行情況作為扣減分項，實現對員工的全方位、多維度評價。

4 結束語

按照以上思路，基本可以解決國有企業考核內容全面但導向性不強的問題，但實施效果的取得還需要處理好考核標準的制定和考核目標值的設置。國有企業應結合管理需要，不斷優化完善，兼顧績效考核的全面性與導向性，才能確保績效全面持續提升。

參考文獻：

第8篇：企業管理考核范文

一、績效考核的戰略管理化

績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。績效考核本著公平嚴格、單頭考評、結果公開、結合獎懲以及客觀考評等原則使管理者和員工參加整個績效考核的流程，從而不斷提升個人工作水平，不斷督促員工實現、完成目標的過程，有效的績效考核能幫助企業效益達到更高的臺階。同時，績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

二、煤礦企業績效考核工作存在的主要問題

（一）績效考核制度不健全，沒有明確的考核標準

由于煤礦企業的管理者以及從業人員對績效考核的整個流程以及其原理認識不足，使得在煤礦企業日常的管理中產生了非常大的弊端，首先就是沒能建立合理的績效考核的制度，特別在一些國有煤礦，對從業人員的要求非常隨意，對其日常工作的目標非常不明確，這就使得從業人員的工作積極性不高，造成整個煤礦企業的生產力低下，經濟效益不高。同樣，即使有績效考核制度，雖然其手段以及方法看起來比較客觀，但實際上會造成不公正的待遇。而在實際的績效考核中，很多煤礦企業沒有明確的考核標準，在考核的過程中具有很大的隨意性和主觀性，更有甚者是依據領導的平時印象進行相關的績效考核，這些不當的標準和不好的行為都造成了煤礦企業的績效考核不能準確反映從業人員的實際工作業績，這樣一來，就使得煤礦企業內部造成了不公平的現象，使從業人員的工作積極性嚴重下降。

（二）操作上信息不對稱

在煤礦企業的日常生產中，我們為了保證考核能夠盡量客觀化，防止一些不好的問題出現，使得很多的煤礦企業片面的追求工作量以及細化日常的工作，來反映從業人員全方位的工作水平。但是這樣使得績效考核的規定越來越細，也就把績效考核的間隔時間變得非常的短，這就造成了績效考核的復雜性，使得績效考核成為了煤礦企業日常管理的主要工作，非常的繁瑣，這就使得員工對于這樣的績效考核規定產生了厭煩的心理，懷疑績效考核的必要性，這就使得他們對這項工作的排斥性不斷提高，往往忽視了腳踏實地的工作。

（三）對績效考核的目的和意義的認識不足

我國煤礦企業的從業人員的專業素質不高，而管理模式更是相當落后，管理者缺乏現代人力資源的管理理念和管理方法。而績效考核作為煤礦企業的日常的管理工作的重要一環，卻往往受到了冷遇，很多管理者甚至認為這是每年一次例行公事的工作，這就使得績效考核的規定成為一項對從業人員的“秋后算賬”的控制手段，往往起不到良好的效果，使員工非常反感。究其原因，是管理者以及從業人員對績效考核的目的和意義的認識不夠明確，他們把這項工作當成是對員工日常工作的一種監督、一種束縛，而這種認識是片面的，不僅僅如此，績效考核還能對從業人員的日常工作起到很大的促進作用，而這一點，管理者往往沒有意識到。

（四）績效考核沒有與從業人員的發展很好的結合到一起

目前很多的煤礦企業，把績效考核和從業人員的發展割裂開來，沒有很好的把二者結合起來，同時也沒有將績效考核的結果很好的應用起來，沒有將其與企業員工的工資、福利、晉升等等聯系起來，沒有把這項工作落實到實處，這種現象在國有的中小型煤礦企業中尤其嚴重。既然進行了績效考核，就應該在考核結果中將每個人的工作做出相應的區分，不應當沒有差異性，這就使得員工的工作積極性極大的下降。例如，可以將績效考核結果分為優秀、良好、及格以及不及格幾項，績效考核的等級與獎金以及晉升掛鉤，這就使得員工有了工作的勁頭，對煤礦企業的發展具有重要的作用，有利于經濟效益的提高。

三、煤礦企業加強績效考核的有效對策

（一）制定完善的績效考核體系與科學的績效考核指標

煤礦企業要制定完善的績效考核體系，完備的體系是取得良好效果的基礎，制定了良好的績效考核體系，才能使員工充分意識到績效考核的好處，提高員工的工作積極性。同時，煤礦企業要在兼顧安全生產與經濟效益的基礎上制定績效考核的指標，根據不同崗位的性質不同，進行相應的區分，保證績效考核的公平性。

（二）強化績效考核機構的專業化與權威性

煤礦企業在進行績效考核時，應當由領導者直接負責，制定完備的績效考核計劃、確定合理的考核標準以及相應的獎懲規定，同時，要根據相應的實施效果進行及時的改進，保證績效考核的效果。最重要的一點是要保證績效考核的公正與透明，不能搞暗箱操作。

（三）以人為本，制定績效考核的標準

煤礦企業在制定績效考核的標準時，要征求員工的建議，讓員工積極參與到這項工作當中，這樣有利于他們充分認識績效考核，也有利于這項工作的落實。績效考核的標準應當是自上而下的，領導者要有主心骨，在尊重員工建議的基礎上，要有自己獨到的見解，對每一次的考核情況都了然于心，要明白員工的工作效果，同時要對獎賞有一個明確的標準，并嚴格按照這個標準展開工作。

（四）合理的獎懲政策

績效考核將員工的工作進行了區分，所以要對表現好的員工進行獎勵，同時要對表現差的進行懲罰，同時，對于對企業做出重要貢獻的，應把獎勵力度增大，對企業相對來說不太重要的，可以適當減小獎勵的比例。同時，獎懲政策的制定還應當考慮到員工的需求和承受的范圍，要在保證獎懲的同時保證公開公正與透明，使結果得到員工的信服。

（五）營造良好的氣氛，完成績效考核的反饋

績效考核的人員與被考核的人員做好溝通，使被考核人員充分理解績效考核的流程，明確考核的目的并配合工作，使員工更好的發揮自己，完成工作指標。同時，二者的良好溝通能夠改進績效考核工作的不足之處，從而形成一個更加完備的績效考核體系，保證企業管理工作的高效運轉。

第9篇：企業管理考核范文

企業人力資源管理中的績效考核是目前我國企業衡量員工薪酬和業績的最重要手段。本文對企業績效考核管理的現狀、作用、問題以及改進方法做以簡要論述。

關鍵詞：

人力資源管理；績效；考核

一、我國企業績效考核管理現狀

著名管理學大師彼得•德魯克曾說：“組織的一切活動目的就是為了該組織的績效。”作為一個組織的生命線，績效考核已成為企業管理工作的重要組成部分。然而，績效考核的實踐操作效果與理論價值之間存在著明顯的背離現象。而且這種背離在各個組織中還具有相當大的普遍性。現在我們經常見到，各個企業每到年終就開始組織各種總結大會，寫自我評價、年終總結、量化工作表現和評定等級等。面對種種活動，大家恐怕都習以為常。

二、績效考核管理的作用

1.績效考核管理可以提高個人和組織業績。

通過對組織、部門和個人目標進行科學合理地設定，管理者對員工進行階段性績效考核時，能發現其工作中存在的問題，并及時供必要的資源支持和工作指導。員工個人也可揚長避短，使職業生涯得到發展。績效考核是對階段性工作成果進行評價，明確個人和部門對組織所作出的貢獻，區分高績效和低績效的部門和員工。管理者應通過多種方式對高績效員工進行獎勵，并督促低績效員工找出差距提高工作業績。績效考核反饋機制的建立，可使考核者和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，激勵組織和個人進一步提升績效。績效管理保證企業優秀人才脫穎而出，使內部人才得到成長，同時甄別出不合格的人員，減輕企業人力資源成本。通過薪酬激勵個人的積極性，通過培訓開發提高個人的技能水平，進而促進企業實現發展目標。

2.績效考核管理促進企業優化管理流程。

企業管理包括對人和對事兩個方面，對人的管理指的是激勵和約束；對事的管理指的是辦事的流程。績效管理可以促進個人績效提升不再贅述，這里著重談對事的管理。流程，就是事物進行中的次序的布置和安排。運作好一個業務，需解決因為什么去做、由誰去做、如何去做以及后續傳遞工作等四個方面的問題。對于上面四個環節的安排會極大地影響產出結果，繼而影響著組織的整體效率。通過績效管理，使各級員工都能以公司整體利益為出發點，提高業務處理效率。在組織管理上，從上述四個方面進行調整，優化辦事流程，在提高組織運行效率的同時，使企業管理水平明顯提升。

3.績效考核管理是組織實現戰略目標的有力保證。

公司的戰略目標從根本上決定了公司績效目標的制定，而公司戰略發展方向卻可以從公司各個階段的績效目標體現出來。各部門的績效管理基礎是部門組織結構設置和管理控制，個人績效管理的基礎是崗位分析。企業的近期發展目標和遠期發展目標是根據企業戰略制定，并且充分考慮企業內部條件和預期的外部經營環境變化制定年度經營計劃和年度經營目標。在實際工作中，管理者將公司的年度經營目標分解，成為各部門的部門年度業績目標；各部門再向每個崗位分解業務指標，成為每個崗位的關鍵業績指標。績效考核管理促進了每名員工工作績效，就從根本上保證了組織整體績效。在提升核心競爭力方面，在企業發展的所有階段，績效管理都能產生巨大的推動作用。

三、我國企業在績效管理上存在的主要問題

1.績效考核目的單一。

績效考核目的是績效考核管理工作的行動標桿和指南針。管理行為的目標發生偏差會極大地影響全局工作。現代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，分析績效差距和反饋結果，來實現員工績效的提升，進而改善企業管理水平和業績。理論上講，績效考核管理工作的目的應該是多元化的，考核結果不僅是發放薪酬獎金、職務晉升等工作所依據的指標，更應成為企業員工職業生涯發展的指南。而實際上，對員工進行績效考核卻只是用于評定和判斷，缺少督促員工改進的環節。在進行績效考核時經常出現的情況是考核完了只有數據指標沒有改進措施。更有不少企業直接將考核等同于打分，就為了發獎金。通過績效考核這種方式對員工的階段性業績進行評價，把績效分數機械地同員工的薪酬和獎金掛鉤。雖然這種將考核結果同薪酬聯系起來的做法是可取的，在中國企業中還應該加強普及。但是，必須重視的是企業進行績效考核的目的應是多重的，更應該將考核的結果廣泛地運用到員工招聘、培訓和開發等人力資源綜合管理系統中。

2.績效考核指標設置的偏離。

在實際工作中，如何建立和完善指標體系是設計考核方案的關鍵，而“德能勤績”式固化的思維模式使設置的指標體系不符合工作需要。將關注點放在細枝末節的指標上只會加大管理成本，分散管理者和被考核者的注意力，這些做法都是錯誤的。更無法實現識別個體和團隊的發展潛能的作用，而企業在未來獲取競爭優勢的關鍵恰恰可能是對企業內部發展潛能的培養。實際上企業的管理者們常常是只知道應該進行考核，而對于績效考核要考什么，績效考核工作要怎么進行缺乏清醒的認識。

3.盲目運用360度考核方法。

許多企業使用360度考核方法，雖然考核方式由自上而下的單向評價，逐步發展到全方位評價，是管理方法上的大進步。但在實際工作中這種考核方法的使用存在著許多問題。首先，這種360度考核方法比較費時且效率較低。其次，多個考核主體可能產生負面影響，在企業文化不能夠很好地起到引導作用的情況下，會造成企業內部人際關系緊張。以部門和個人利益為中心，利用給被評價人評分的機會泄私憤、打擊報復。我們必須重視績效考核的公平性，不公平的考核會引起員工的不滿情緒，降低員工的士氣。而優秀的考核方案會促進員工之間的競爭，激發員工潛能，提高效率。第三，360度考核是由國外企業最先應用的，這種考核方法被稱為“360度考核反饋”。它只是在具體評價員工績效前起到一個搜集信息的作用，并不是通過這種方式評價員工的業績。“360度考核反饋”是從對員工進行開發的角度來開展的，而不是直接與薪酬和獎級掛鉤。

4.忽視企業整體績效考核。

為了實現企業遠期戰略目標和階段性經營目標而對企業績效進行管理，整體目標的達成是通過對員工個人績效進行管理而實現的。但在企業經營管理過程中，管理者們往往關注于對員工個人績效的管理，忽視企業整體績效的管理，造成本末倒置。管理者應關注的重點是企業整體績效，對企業管理者而言員工個人績效管理只是企業實現目的的手段。績效管理做得比較好的企業都設有績效管理委員會，成員包括人力資源、財務和企劃等部門負責人。績效管理委員會由企業高層領導負責，任務是使員工的個人工作目標與企業的目標一致，確保企業的績效目標能層層分解到每名員工。

5.忽視對企業管理者進行考核。

企業績效考核管理應該是全員性的，不能忽視對高層管理者進行考核。然而，很多企業往往關注于對基層員工和一般管理干部的考核，針對這些崗位設置考核指標，對于手握考核權力的高層管理者并沒有明確的考核指標，甚至是不進行考核。這樣會造成企業員工的反感，對考核產生抵觸情緒。

四、提高企業績效考核管理水平的方法

1.樹立科學的績效考核管理觀念。

績效考核管理既不應成為管理者“胡蘿卜加大棒”政策的具體手段，也不應僅僅流于形式簡單地“和稀泥”。績效考核的目的是實事求是地發現員工的長處和不足，以便讓員工及時改進提高，而不是為制造企業中的緊張氣氛。要使管理者具備科學管理理念，提升管理者的素質和能力，從企業最高層開始，在企業的所有管理活動中發揮正向牽引力。

2.明確績效考核管理的目的。

企業的全體員工應該對績效考核的目的有一個全面的認識。績效考核目的不僅是考核和監督，而且要激勵和發展。企業績效考核關鍵是通過績效考核激勵員工，確定員工的個人發展方向。只有這樣才能讓員工對企業有安全感，從而增強員工對企業的認同。

3.靈活設計績效考核方案。