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第1篇：公司員工培訓的重要性范文

美國聯合保險公司董事長克里曼?斯通曾對企業員工培訓工作做出很多總結，其認為企業的最大成本在于忽視對員工的培訓。特別在信息時代與市場經濟快速發展的背景下，發電公司如何實現可持續發展很大程度上取決于企業自身的人才結構與員工素質。但近年來發電公司在員工培訓工作中并未取得良好的效果，其原因不僅受企業自身性質影響也包括其他很多因素。因此，對發電公司員工培訓方案設計的研究具有十分重要的意義。

二、供電公司員工培訓存在的問題

1.培訓工作的開展不順暢

據相關數據統計，近年來大多供電公司中人力資源部門對培訓工作更傾向于反饋調查，忽視基本的培訓需求分析工作。即使認識到培訓需求分析的重要性，卻因為缺少相關的專業技術人員導致培訓工作的開展無法得到相關的數據參考。同時，大多發電公司由于在管理機制方面尚未實現考核、培訓以及使用形成一體化，也是造成培訓效率較低的重要原因。

2.不明確的培訓目標

以某發電公司實際培訓工作為例，其開展的針對性培訓獲得良好的效果。但在長期培訓規劃方面存在很大的問題，使培訓的目標呈現出極大的盲目性特征。而且在這種模糊的培訓管理下，難以滿足員工發展的基本需求。尤其企業在運營活動中出現員工服務意識過差或用戶投訴過多的情況下，才開始進行對員工的培訓。另外，該公司在對內部技術人員所開展的主要為普及性的培訓，知識技能與個人素養方面并未得到實質性的提高，導致公司出臺相關的發展策略或改革措施時遇到極大的執行阻力。因此，發電公司在培訓目標方面的不明確是其培訓過程中存在的重要問題。

3.培訓內容過于陳舊

在市場經濟環境下，發電公司的發展需采取“人才強企”的基本戰略，要求在培訓項目上與市場經濟的發展保持一致。但很多發電公司目前在培訓組織、內容形式等各方面仍沿用傳統的方式。員工對知識的接受一般只停留在理論階段，無法適應市場環境下企業發展的要求。

4.培訓實施過程存在弊端

作為實現培訓目標的重要因素之一，培訓實施在發電公司中通常需投入大量的經費。但企業中存在的培訓實施不協調以及較差的工作組織使培訓投入無法獲取更多的效益。大多培訓公司的培訓實施弊端主要表現在：首先，薄弱的管理制度。培訓投入收益的提高要求配有相應的管理系統，但發電公司在培訓實施管理系統方面并不完善。其次，培訓形式過于單調。如許多公司在培訓方式上所選擇的外派或課堂培訓兩種方式，在靈活性方面極差。

三、供電公司員工培訓方案設計

1.培訓方案設計的基本原則

發電公司在進行培訓方案設計過程中應遵循四方面的原則，即：第一，前瞻性原則。培訓工作的目標不僅需集中在提高當前企業員工的綜合素質以及經營活動的績效，還需將企業未來發展過程中的人才結構構建納入培訓體系中，特別需注意培訓、考核以及激勵等各方面的融合，以此實現“人才強企”的戰略目標。第二，戰略性原則。作為企業發展戰略核心部分，人力資源管理工作應確保企業的培訓能夠符合企業的長遠發展目標。這與現階段大多供電公司提倡的構建全面、協調以及可持續發展企業的戰略相一致，以堅實的人力資源基礎促進企業的長遠發展。第三，重點培訓與整體培訓的結合。在對全員培訓過程中還應注重對發電公司中的技術骨干、管理人員等加大培訓力度，使其在企業中中流砥柱的作用得以發揮。

2.培訓方法的應用

發電公司員工培訓方案設計過程中需根據不同的應用范圍選擇不同的方式。具體包括課堂講授方式、研討方式、視聽方式、案例分析以及拓展訓練等。其中課堂講授的方式多用于營銷、作業管理、發電公司企業內部管理以及相關財會知識等培訓內容。研討方式主要指員工在培訓人員的組織下以團體合作的形式對相關問題研究并得出結論，一般適用于談判、企業發展戰略決策等方面的培訓范圍。而視聽方法通常會在新員工入職中采用多媒體教材進行培訓，如發電公司中所涉及的焊接等工作程序或其他技術類工作等。這種方式往往與課堂講授法同時應用。不同的培訓方式應用于培訓過程中將發揮不同的成效，因此發電公司可根據自身實際狀況做出選擇。

3.培訓方案設計的內容

發電公司員工培訓方案設計內容中，需保證對一般管理人員以及技術人員培訓范圍進行規劃。但培訓內容基本集中在培訓目標、具體計劃、培訓方式、培訓人員資格以及培訓的具體時間等。尤其應注重發電公司生產一線的工人，在線路檢修、設備安裝、電表抄收與安裝等需為重點培訓內容。

第2篇：公司員工培訓的重要性范文

關鍵詞：培訓；需求分析；效果評估

一、引言

人力資源是企業的第一資源，這一概念已成為普遍共識。培訓是人力資源特別是高層次人力資源開發獲取高素質人力資源的一種基本原動力，是提升人力資本、增加企業競爭力的有效方式。員工培訓是企業人力資源管理的重要內容，通過員工培訓能持續提升企業員工的知識、技能與工作態度，從而為公司的戰略實施提供強有力的人力資源保障，為企業在競爭中獲取更大的優勢。然而培訓效果如何、培訓的投入是否值得，一直是員工培訓工作中尚未解決的一個最大問題。

二、有關培訓及培訓評估的理論

（一）培訓的含義及其重要性

1.培訓定義

培訓是指公司有計劃地實施有助于雇員學習與工作相關能力的活動。這些能力包括知識、技能或對工作績效其關鍵作用的行為。目的在于讓雇員掌握培訓項目中強調的知識，技能和行為，并且讓他們可以將其應用于日常工作當中。

2.培訓的重要性

在現代企業的發展中，重視員工的培訓是非常重要的，一個企業如果只重視員工所創造的價值，而不對員工進行培訓，對企業和員工來說，都是非常不利的。

（1）員工培訓是獲得高素質人力資源的有效途徑。員工培訓可以為企業組織內成員創造持續學習的機會，營造員工與企業的共同理念，提高組織的績效，達到組織和員工“雙贏”的目的。

（2）從企業內部管理的角度來看，企業員工培訓也是留住人才的策略。相關調查表明，完全由企業出資提供的培訓是吸引年輕有為的求職者的關鍵因素之一。

三、公司培訓現狀及存在的問題

（一）公司簡介

該公司是一家外商獨資企業，主要加工手機、醫療器械、模具，屬消費類電子行業，在該行業占有一定的市場份額。主要客戶有NokiA，Moto，RIM等。于2006年在北京投資建廠，中國總部在上海，北京公司現有員工200余人。

北京公司人力資源部門共有員工3人，分為3塊，人事組，培訓組，行政組。人事組主要負責人員的招聘、員工培訓、考勤管理、保險發放以及績效考評；培訓組主要負責組織公司的培訓事宜；行政負責整個公司員工的吃、穿、住、行。另外，北京人力資源部門由上海總部來支持，和總部使用統一的流程和政策，具備現代的管理理念，已經從傳統的人事管理過渡到了現代的人力資源管理。

（二）公司培訓現狀及存在的問題

1.培訓現狀

（1）注重培訓，尤其是技術人員的培訓。該公司很注重培訓工作，每年都有大量費用用于培訓。尤其是工程師及公司高層管理人員

（2）多為內訓式培訓。該公司有自己專門的培訓教室，多是請公司內部資深員工進行培訓。由于培訓面寬，員工采取自愿式報名，參與人員較多。

（3）培訓效果評估方式單一。在我們企業中培訓采用的唯一的評估的方式就是筆試，講師講完后發試卷給大家，大家就根據當時的印象答完，交卷后就什么都不管了。

2.存在的問題

本人通過對該企業員工培訓的實際考察，發現培訓中存在以下的幾點問題：

（1）培訓需求不明確。企業已經意識到培訓的重要性，但對自身的培訓需求又不明確，這樣一來，對許多的管理層來說，培訓工作變得“既重要又茫然”，企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。

另外，對于培訓需求的制定，公司完全由員工本人提出培訓的要求，公司的人力資源部門簡單予以同意或反對，基本上不進行需求分析，只憑經驗和模仿他人而機械地制定本公司的培訓計劃，甚至有時對培訓需求的界定只根據老總的一句話。總之，公司沒有將本公司發展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。

（2）監督手段不利和溝通渠道單一。培訓一旦開始后就很少有人過問，直到培訓期過后進行簡單的考試測試一下。對學員來說，培訓中缺乏溝通。同樣的培訓課程，有的學員學習效果很好、獲益匪淺，而有的學員卻所學甚少，就是因為溝通存在問題，在課程學習前沒有好好準備，在學習中沒有對本企業中的問題或者沒完全聽懂的問題與培訓老師或者班上其他學員進行討論。

（3）培訓評估工作不足。目前該企業對培訓評估只是在培訓中以考試的形式來進行，考完后就不再做跟蹤分析。考試的形式是一種有效的考核方式，但它有一定的局限性和適用性，不是所有的考核內容都適合用考試的形式；另外，學員對考試有針對性，這樣使考試后的結果不能反映實際的情況。有時甚至考試只是流于形式，實際效果差。

（三）對所存在問題的分析

從投資與收益的角度進行考慮，員工培訓轉化為產出是一個長期而漫長的過程，它涉及到培訓工作本身――培訓內容的針對性、培訓方式是否恰當、培訓時機選擇是否合理等因素，也涉及到員工――對培訓的內容是否吸收、是否有效地運用于工作活動等。因此，培訓對企業的影響是一個長期的、間接的過程，正因為如此，提升培訓的效果就必須更加注重培訓的過程管理。由于企業較為重視的是培訓資金投入的問題或者如何改善培訓的方法和技術問題，沒有將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估工作的重要性。該企業并沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調查。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有收到預期的回報。

四、建議與對策

（一）確立完善的培訓評估流程

1.培訓需求分析

培訓需求分析是培訓活動的第一步，它由培訓管理人員采用各種方法和技術，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓以及培訓的內容。它是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。另一方面，培訓評估的結果又是培訓需求分析的一個輸入，可以為培訓需求分析提供非常有價值的反饋信息，以便對培訓的相關環節作進一步改進。

具體做法：先了解崗位信息，崗位的工作職責、工作內容、工作流程、所需要的知識技能、績效考核指標等，這些都是分析崗位培訓需求的基礎。理解公司的中長期發展規劃及目標，將其細化到各個工作崗位上，明確各個部門、各個崗位的要求；其次了解員工的具體信息，并將其與企業的要求相結合，找出員工能力和要求的差距，這就是培訓的需求來源。另外還有工作要求的變化和顧客需求的變化以及企業人事的變化，升職、降職、前進后退、新老交替都會產生培訓需求；對需求的界定，不僅要管理層來決定還需要中下層的員工參與，因為這些員工切身感受到培訓的需求。

2.確定培訓評估目的

在培訓項目實施之前，人力資源開發人員就必須把培訓評估的目的明確下來。多數情況下，培訓評估的實施有助于對培訓項目的前景做出決定，對培訓系統的某些部分進行修訂，或是對培訓項目進行整體整改，使其更加符合企業的需要。同時，培訓評估的目的將影響數據收集的方法和所要收集數據的類型。

3.建立培訓評估數據庫

目前，培訓效果的評估分為定性和定量兩個方面，因此數據的收集也從這兩個方面入手。定量數據包括：生產率、產品下線PPM值、利潤、事故率、設備完好率、員工流動率等。定性數據包括：內外部顧客滿意度、士氣、工作氛圍、工作積極性等。企業培訓效果評估中，定量數據使用得非常廣泛，而且極具說服力。

（二）采取多樣化的評估方式

1.企業應采取即時評估、中期評估和長期評估

即時評估是在培訓結束后進行的評估，而中期評估和長期評估則是受訓員工返回工作一段時間后的評估。

2.及時反饋評估結果

培訓評估結果要及時在企業內進行傳遞和溝通。一些企業往往忽略了這點而造成培訓評估與實際工作脫節。培訓評估報告應傳遞到如下人員：一是受訓員工，使他們了解培訓的效果，以便在工作中進一步學習和改進；二是受訓員工的直接領導；三是培訓主管，他們負責著培訓項目的管理，并擁有員工人事聘用建議權；四是組織管理層，他們可以決定培訓項目的未來。培訓評估報告傳遞后，重要的是采取相應的糾偏措施并不斷跟蹤。

3.最后，加強培訓的溝通工作和改革培訓方法也是對培訓效果的有效保障

培訓前，與培訓的主管和同事進行溝通，了解培訓期間需要完成的任務、受訓員工在哪些方面不足并希望在本次培訓中得到提高；研究本企業有關的問題，帶著問題去參與培訓課程。在培訓中，多與培訓老師和培訓班上的學員進行討論研究。在培訓后應該有培訓會，由參加培訓的員工進行匯報或講課。

五、總結

綜上所述，為了解決培訓中出現的問題，企業首先應該加強對培訓工作的重視，其次企業的培訓工作應該重點著眼在效果評估上，認識到培訓效果評估的重要性，并進行有效的評估，這是發現并解決培訓中的問題的關鍵所在。

培訓效果評估是一個很難把握的尺度，需要根據企業自身情況，培訓種類靈活掌握。由于本人能力有限，對企業的研究也不是很充分，因此難免存在許多不足之處。

參考文獻：

[1]陳維政，余凱成.人力資源管理與開發高級教程[M].北京高等教育出版社，2004

[2]張銳.世界500強人力資源管理[M].北京：九州出版社，2005.

[3]徐慶文，裴春霞.培訓與開發[M].濟南：山東人民出版社，2004

第3篇：公司員工培訓的重要性范文

1 新員工培訓的特點和不足

1.1 新員工和工作特征

新一代的員工需要有一個更加開放和多元的價值觀，有的強調以自我為中心，促進自由，倡導自治。反映在他們的工作上，他們關心職業興趣和職業發展等，他們對自己的工作感到興趣才有激情和能量投入工作當中。新一代的員工現在仍處于探索階段，缺乏長期的職業規劃，想嘗試不同的職業領域，有著不同的職業理想和流動性的觀念，新一代的員工希望工作不受到太多的限制和約束，渴望自治和自由的工作環境，希望能充分授權工作，不愿意被動地完成這項任務。

他們有高水平的文化和知識，高質量的和創新的信息支持，下班后充滿活力，他們想要學習，在工作中使用，并且希望自己的觀點是有價值的，希望和同事和上司建立一種平等的關系，與此同時，新一代的年輕工人往往缺乏社會經驗和責任。

1.2 招聘的新特性

新員工進入一個陌生的環境，周圍的一切都是未知的，但對新員工來說也都是充滿希望的，他們急切的想要了解周圍的工作環境和人事環境，盡快確定自己的定位，盡快的參與到具體的工作中，希望可以獲取巨大的成就感，一般都表現為工作積極，但是容易出錯。同時企業也在觀察著這些新員工的表現，觀察其是否決定在本企業長期工作，是否具有團隊協作能力，是否有能力獲得關注，有無加薪或晉升的機會等。

1.3 公司培訓新員工存在的主要問題

一是缺乏系統的新員工培訓和規范，很多的公司對新員工的培訓時間都比較短，甚至一些公司僅僅花費一兩天的時間讓新員工了解公司的一些基本情況就稱為培訓。二是培訓內容沒有針對性，安排的內容主要是參觀公司和解釋公司員工手冊的一些基本規則和條例。三是培訓新員工缺乏反饋和評估。

2 新員工培訓的要求

2.1 培訓新員工的重要性

新員工進入組織后，面對陌生的工作環境，組織將承擔的角色就是幫助新員工盡快適應這個新的工作環境。這種學習和調整的過程稱為組織社會化，組織應該意識到培訓新員工的重要性，幫助其盡快的適應社會的發展。

2.2 培訓新員工的角色

培訓新員工的目的就是提高新員工的專業素質，提高他們在實際的工作中處理問題的能力，使其了解到公司的企業文化。通過培訓新員工，可以使新員工更好的發揮自身的才能，進行更清晰的職業規劃，進而推動企業的發展。每一個新進入公司的員工都應該感受到該公司的價值觀和管理方式，因為這些因素會直接的影響到新員工進入實際工作后的工作態度和行為。

2.3 新員工的社會化的過程是指新員工成為公司的成員所必需的基本態度、行為和知識的過程

新員工進入企業以后對工作有著很好的愿景和期望。但是，這一愿景和期望與真正遇到的各種組織環境之間總有差異或矛盾，或多或少地影響他們的思想、情感、心理、行為和能力。新員工培訓主要是適應到新的工作環境、條件、人際關系、工作內容、規章制度、組織，成功定下來并盡快工作。

2.4 建立新型關系

企業可以提供新的員工信息來源，建議、支持和技術指導，幫助新員工緩解壓力，盡快實現新員工適應組織的流程，例如新員工必須有一個指定的企業，熟悉的技能，這樣才可以很快適應。新員工面對一個新的工作環境，有意識就調整了心理。一些公司定期組織新員工參與 “企業質量主題日活動”、“測試”、“運動會”等活動，不僅促進他們的業務理解，還要提高他們的團隊。

3 建立培訓新員工的體系

要有一個完整有效的培訓體系，應在總結其他企業培訓經驗的基礎上創建自己的特性，要有時代特征和法律遵從性。

3.1 創建一個新員工系統化、標準化的培訓模式。通過建立新員工培訓模型，加強培訓師隊伍的建設，制定一系列措施來實現對新員工的培訓，進一步完善標準化的培訓體系，縮短人才培養周期，關注個別員工的價值觀，實現企業的可持續發展。引導新員工更新理念、創新工作方法，促進發展。

3.2 新員工培訓的模塊化具有豐富的培訓內容和多種形式的訓練過程，應該進行大力推廣。新員工培訓的模塊化設計具有很強的密實度和靈活性，這種模塊化的培訓系統能夠最大限度的提高新員工的知識結構、以及工作能力度，并且該課程模塊是免費的，適用于企業各個崗位的培訓。

3.3 為了盡快實現企業的戰略目標，企業應該建立健全新員工培訓管理模式。根據新員工的培訓需求，結合企業實際情況采取各種各樣培訓管理模式，比如演講競賽、辯論，小規模的聚會等等。這不僅可以讓新員工之間更加的熟悉，也讓各參與者之間的陌生感消除了，加強了新員工之間的交流和溝通，同時還能夠幫助企業發現一些優秀的人才。

第4篇：公司員工培訓的重要性范文

近年來，隨著我國經濟的不斷發展，市場競爭也日益激烈，各個企業也想盡辦法提高自己的核心競爭力，以適應市場越來越高的要求。而究其根本，企業之間的最大競爭則是人才的競爭，人才是企業的第一資源，有了一流的人才，企業才可以開發一流的產品，創造一流的業績。但從目前的人力資源市場來看，人才短缺是普遍現象，每個企業都在為找到合適的人才而費盡心力。

BS公司作為國內領先的零售企業，主要從事世界知名品牌在全球的銷售業務，目前BS公司在全國已經有超過2000家店鋪，員工超過3萬人。但隨著企業的迅速發展，企業培訓中遇到的問題也日益嚴重，比如培訓機會少、數量少、針對性差等問題，如果這些問題能夠得到妥善的解決，則無論在員工層面、企業層面，都會帶來極大的好處。

員工層面，培訓問題的解決可以調整BS公司員工的職業心態、提升員工的職業技能與工作業績，為BS公司員工的職業規劃與發展提供更多機會與可能性。

企業層面上，在提升員工各項技能的同時，更可培養員工的質量意識、創新意識和敬業精神，進一步塑造學習型企業文化，從而提高企業的“造血功能”，根本上提升BS公司在市場中的核心競爭力。

二、BS公司培訓主要存在的問題

（一）缺乏科學的培訓管理理論

目前BS公司的培訓工作并沒有以公司的戰略為核心而有效的開展，缺乏戰略的導向型作用，即在培訓時缺乏明確、長遠的目標，培訓的作用被弱化，因此往往投入很多人力物力，卻收效甚微。

（二）BS公司領導層對配需的重視不高

BS公司的發展正處于上升期，上層領導將人才視為企業不竭動力，但并沒有將這一戰略資源的培育落到實處，領導的精力大部分集中在業務經營層面，而如何實現內部管理的優化升級等更深層次問題的考慮較少。因此，培訓工作缺乏以戰略為基礎和指導的整體規劃，培訓資源沒有得到有效而充足的投入，這不僅局限了員工對培訓重要性的認識，也使得現有培訓效果大打折扣。

（三）缺乏完善的培訓體系

BS公司培訓的形式單一，缺乏系統性，培訓執行較為隨意。依然采用較傳統的教學方式，偏重課堂教學的填鴨式方法，學員被動接受培訓內容，而像小組討論、角色扮演、網絡多媒體教學等有效的培訓方式沒有得到較好利用，培訓氣氛單調沉悶。缺乏對員工職業生涯規劃方面的指導和良好的學習氛圍。

三、主要問題的對策研究

（一）依據科學理論，制定合理目標

BS公司的員工培訓，應遵循人力資本理論中的成人理論、科學培訓理論等，以企業發展的戰略目標為原則，設計合理的長期目標，科學的進行培訓，這樣才能使培訓效果進一步增強，做到事半功倍的效果。

（二）提高領導、老板對公司培訓的重視

BS公司的培訓不像其他的投資，可以看到直接的收益。相比而言，老總更關注那些能讓企業獲利的項目。作為培訓管理者，只有讓老總看到了豐厚的投資回報，才能重新引起他的興趣。因此，培訓管理者除了定期向老總報告培訓舉辦的次數、人數、費用、心得報告、滿意度報告等，更要讓他知道員工培訓后行為和態度改變所帶來的工作業績的提高。可以采用報告、報表的形式反映管理部門最近一段時間工作的成效，讓老總實實在在地看到培訓的價值，促使他下決心加大培訓的力度，給予更好的政策、更多的扶持。

（三）搭建合理的培訓體系

第5篇：公司員工培訓的重要性范文

Abstract: Human resource development is to enable enterprises to achieve an important means of upper and lower goals. This paper has human resource management training problems, put forward the method to solve the human resources training are discussed.

Key words; human resources; training; problem; solution

中圖分類號：F279.23

前言：企業培訓工作者必須認真關注培訓中存在的各種問題，并把其中主要問題拎出來認真加以解決才能保證培訓工作能夠日上層樓。本文主要就企業培訓工作存在的主要問題及其對策作一淺析。

二、我國現代人力資源管理培訓中存在的問題

（一）培訓流于形式，沒有形成培訓體系一個系統化，規范化的員工培訓體系可以保證組織人員的培訓工作順利展開。一個完整的培訓體系不僅包括周密的人員培訓需求計劃，切實落實和執行培訓設計方案并且在培訓工作結束時應該做好培訓工作的評估。現在我國大部分企業都在不定期的對本組織員工進行各種培訓工作。但是，許多企業并沒有結合企業的實際需求來決定培訓內容，形式等，而是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，重視短期利益和忽視組織的長遠規劃，這無疑是對組織資源的浪費。有的企業即便制定的長遠規劃也會由于資金，人員等因素而擱淺。（二）缺乏綜合培訓需求分析，培訓課程內容缺乏系統性

曾經我見過一個公司的車間操作工參加一個管理課程的培訓，而且課程費用相當的高，這就是為了培訓而培訓，沒有做好培訓需求分析，得到的效果只能是員工評價老師講得很好，可是對員工的實際工作的指導意義是沒有的。還有很多時候的培訓是由于公司出了問題時，管理層才匆匆決策要求推出公司員工培訓，而培訓的內容也總是圍繞相應問題所提出某些看起來是最迫切的需求。實際上，這是一種非常被動的模式，是一種典型的問題發生－要求培訓的問題驅動模式，很少有管理者冷靜的考慮：公司究竟需要培訓什么，為什么每次培訓都只是充當馬后炮？這是第一個內容缺乏系統性的表現；另外一個表現在于培訓總體規劃和組織混亂，不能夠有效使培訓內容體系性一目了然，主要原因在于缺少層次分解、合理組織。

（三）培訓內容不合理，培訓過程不連續我國現在許多企業在進行培訓時，主要是根據上級的領導的指示來完成培訓任務，并沒有根據組織員工的實際需求組織培訓。現在我國許多企業的培訓太過于形式化，消耗了資源卻沒有達到應有的培訓效果。很多企業的培訓數十年沒有改變過內容，其中許多培訓內容早已不適應時代的發展，而且多是些通識性培訓如文明生產，質量教育等等。另外，盲目追隨潮流，不根據實際需求，如照搬國外先進培訓模式和方法，造成水土不服，浪費資源，結果差強人意。企業的培訓工作是一個動態的具有連續性的過程。許多培訓工作帶來的效益可能要等到很長的時間才會顯示出來。企業不形成系統的培訓體系，只注重解決眼前的問題，不利于員工能力的真正提升，也很難發揮出培訓工作的作用。

（四） 重視現有人才使用，輕視后備人才儲蓄

在人才培養觀念方面，企業比較重視開發使用現有人才，對后備人才的儲蓄不夠重視。據有關人力資源網站的一份調查結果顯示，有90%的管理者認為自己的企業缺乏人才儲備。過去，我國國有企業作為人才的主要買方市場，集聚了大量的高等院校畢業生，并在此基礎上有計劃地形成了階梯式的企業人才隊伍。但是，伴隨著國有企業改制、外資企業侵入、民營企業崛起，我國國有企業的后備人才大量流失，企業培養后備人才的動力不足，國企人才開始出現青黃不接的局面。而民企的用人機制比較急功近利，相對自主培養人才而言，他們的目光更多地盯在有經驗的實用人才身上，企業人才開發往往是引進為主，自主培養為輔。最明顯的一個例子就是，當前我國企業招聘員工的一個重要條件“有工作經驗者優先”，成為阻擋大學畢業生的最大門檻。企業缺乏戰略性人才儲備，必然導致人力資源與公司發展脫節，人才不能滿足企業擴張的需要，企業發展缺乏發展后勁。因此，我國企業必須正確對待現有人才與后備人才的關系，及早建立人才儲備機制。三、 我國人力資源培訓的解決方法

（一）組織培訓要實行“以人為本”的原則在知識經濟時代，組織想要成功就必須重視組織人力資源的創新能力和主動性，必須意識到人在組織中的重要性。因此，以人為本的管理理念成為普遍接受的管理思想。“以人為本”思想的精髓就是要吸引、培養、開發和激勵人才并對人才進行科學使用。隨著社會進步，員工素質不斷提高，企業對人力資源的管理也應該適應現代人力資源的變化，把人力資源看做是第一資源，貫徹“以人為本”的價值觀，把員工的成才與成長與企業的發展緊密結合。把組織中人力資源的開發與利用放在一個重要的位置。在培訓過程中應該尊重、信任員工，將企業的長期規劃和員工的長遠發展有機的結合在一起。

案例：海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用 人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。

“以人為本”的領導理念把員工作為企業最寶貴的財富，而不是當成企業鏈條上的螺絲釘。他的終極目標是通過提高員工的素質，培養他們的創新意識和技巧，在讓廣大員工實現自我價值的基礎上取得企業的成功。這一理念符合當今世界人性化領導的潮流，也切合了海爾職工綜合素質較高的實際要求，使海爾集團充滿了溫馨而又具有創新意味的氣氛。 （二） 加大人員的技能開發和能力培養

員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。通過培訓，一方面可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發員工的創造力和潛能，更好地為企業服務；另一方面也增強了員工自身素質和能力的提高，提高了員工對企業的“忠誠度”。

（三）廣泛的員工參與。

認清員工的需求與性向，針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓形式很重要。更重要的是，對管理者和普通員工一樣進行全面培訓。企業管理人員與實際操作員工最接近，其管理素質直接影響員工的積極性和對企業的忠誠度。因此，如何區分不同層面的管理人員并實施不同的培訓內容，是目前大多數致力于培養一支出色管理隊伍的企業急待解決的問題。忽視對管理人員的培訓常常影響到企業培訓和開發的效果。

案例：西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工在職培訓,涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培訓。這樣劃分的優點是通過一系列的培訓,幫助公司新員工具備較高的業務能力,提高員工知識、技能、管理能力,并儲備了大量的生產、技術和管理人才。因此,西門子長年保持著公司員工的高素質,這是西門子強大競爭力的來源之一。

（四）用心做好企業培訓需求分析，并把企業需求和相應的培訓收益分析二者有效結合。

培訓需求分析是保證企業培訓具備相應有效性的必要手段，科學的培訓需求分析能夠從企業發展整體利益，部門利益以及員工個人具體情況幾個角度來作出客觀評估，并根據相應的實際評估結果提供給企業相應的建議。企業在應用需求分析的時候必須秉承實事求是客觀公正的態度進行。對于企業中發生的大大小小事情，必須對癥下藥，是屬于企業管理的問題，就由相應的管理者承擔解決，如果確實由于企業培訓不足導致某些普遍性的不好的現象發生，企業必須盡快建立有針對性的培訓予以解決。

（五）要加強課后跟進的工作。每次課程結束后，應有專人督導培訓效果，即執行情況（視個人學習心得與實踐計劃），并將改進的結果上報公司。培訓當中好的理念與建議應知會公司高層領導，在公司領導的大力支持下落到實處，真正讓培訓產生價值。同時，建立專門的研發團隊，根據公司文化和管理現狀研發符合自己的培訓課程，可以采取內部老師與外部老師結合的方式。當然，這需要人力資源部強大的支持。總之，實現文化理念與管理方法的一致性，否則，培訓老師越多，理念越多，情況反而會越糟糕。

企業培訓收益分析是解決公司對于培訓工作重要性看法的一個重要手段。目前許多企業的培訓部門一旦遇到其它部門沒有提供有效協作的時候就只會訴苦，抱怨其它部門對于培訓工作重要性認識不足。但是我們試想，如果你手忙腳亂的時候忽然要你抽出一兩天時間去參加一個連培訓者自己都不太清楚其意義多大的課程，被培訓者能有熱情么？所以要想其它參與者認識到其重要性首要的工作就是必須和對方達成共識，而共識的達成的前提就是提供有說服力的分析，所以我們認為培訓收益分析是最重要的共識達成工具的開始。

結束語：

從整體上看，我國企業的人力資源培訓與開發、業績考核取得了很大的進展，但仍存在各種各樣的問題。因此，如何有針對性的進行人力資源培訓，將后備人才的儲蓄與員工的職業生涯結合起來是我國企業人力資源管理的一個重要課題

參考文獻：

[1]趙麗，寧寧.民營企業人力資源開發與管理存在問題的思考[J].商業經濟.2005.(12).

[2]申彩芬.民營企業人力資源開發研究[J].石家莊經濟學院學報.2005.(03).

第6篇：公司員工培訓的重要性范文

[關鍵詞]員工培訓；方式方法

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）06-0323-01

在目前這個發展快速的社會，企業或者公司面對反面的壓力，要想生存下去或者發展起來，必須開拓思路，改變經營手段，發揮職工的特長，如何來挖掘職工的潛力，使得培訓顯得尤為重要。“培訓不是萬能的，但是離開培訓是萬萬不能的”，雖然培訓不能解決各種問題，但是有效的培訓對于員工工作能力的提升、企業業績的增加不可或缺。如今經濟的下滑，每一個公司對于職工的能力培訓都是花了不少心思，希望錢能花在刀刃上，并且在短時間內能看到成果，但是往往適得其反。如何使你的培訓做得更為出色，就此進行闡述。

1、弄清楚培訓的對象與目的

培訓前應先做調查研究，以提高培訓的針對性。每個人、每個公司、每個企業、每個職位都有各自完全不同的特點。如果企業想為某個職位，或為某一類人，或者為某個團隊做培訓，而且想培訓有效，首先需要進行非常有效的調查研究。受訓員工到底需要什么樣的培訓？他們對什么樣的培訓感興趣？他們在公司面對什么樣的問題？這些問題的根源在哪兒？這些問題都是需要通過調研來解決的。必須找到真正的問題根源，然后對癥下藥。因此在進行培訓前，要先向組織者了解此次培訓的人員位于公司的哪個階層，大體的文化程度和培訓的目的。只有清楚地了解這些，在培訓的過程中才可以有的放矢，使培訓效果得到最大的提升，否則有可能收效甚微。搞清培訓對象，并對其分類，因為培訓最忌諱人員水平的參差不齊，設計好的課程很難滿足具備不同水準的中、高層管理人員。對于受教育程度高的員工，互動式培訓會較高，而對于教育程度低的員工，課堂式會更合適一些。

2、弄清培訓員工工作的需求

實質上，培訓就像到醫院看病，醫生要通過詢問病人的一些情況，才能對癥下藥，藥到病除。在培訓之前，有必要與要培訓的對象進行促膝長談，充分了解職工在今后的工作的需求。你雖然是培訓的主角，但也必須有一個聽取員工意見的心態，誠懇地聽取他們對培訓計劃的意見，再進行局部的改進。所謂“得民心者得天下”，如果你能得到大家的支持與肯定，才有可能獲得老板對你工作的一份肯定。與他們保持一種非常密切而且親密的關系，日后他們為你的工作績效打分都會高。當然，你也不能一味的將他們的意見全部采納，你自己還要有明辨是非的能力。在培訓前，你還必須搞清楚企業目前所處的局面，包括外在與內在的。可以說，一個企業所處的競爭環境不同、發展階段與目標不同、組織架構不同、業務狀況不同、營銷人員素質不同、產品生命周期不同，往往都會因此誘導出不同的培訓需求。切忌千萬不要拿別的公司培訓課來硬套，那畢竟是別人的需求，何況有許多都是不切合自己公司的實際。經理人必須為自己的企業度身訂做培訓課時，認真找出自己企業的真正培訓需求。

3、需要制定一個行之有效的培訓計劃

在培訓之前還要做一個行之有效的培訓計劃，這個計劃應有具體、多樣的培訓主題。根據培訓具體的要求，來決定培訓的方式方法。針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓形式是很重要的。一刀切式的培訓往往不會收到預期效果。同時，為了使培訓達到預想的高效的培訓效果的前提是讓學員積極參與，完全投入到培訓中。在職工培訓中，培訓老師在培訓過程中首先要以自己激情去感染所培訓的，并通過互動，游戲等多種方式調動參加培訓員工的積極性。其次，在培訓項目中，培訓老師要根據自己的專業知識和經驗分析本次開展培訓班重要意義。培訓班結束后，鼓勵每個培訓學員說出自己的感受與同事進行分享。

4、取得來自管理高層的支持

幾乎所有企業的管理高層似乎都支持員工培訓，但事實上支持和重視還是遠遠不夠。有的企業，員工的培訓的直接費用幾乎為零，老板沒有充分認識到，把盈利的哪怕一點點費用轉到員工培訓上來，不僅會促進團隊氛圍，而且會提高企業司的績效，以及增強企業長期的持續發展。

5、提高培訓師的綜合素養

專業知識的豐富與否直接影響培訓內容。工作熱情對培訓師同樣重要，它意味著是否該教師熱愛這份工作，這將是一種態度。培訓導師的選擇一般是公司的高級經理，一個是外聘。使用公司的企業高層作為培訓導師，好處是具有較強的針對性，缺點是企業高層可能缺乏培訓技巧的培訓，不能進行生動的講解，如果先安排企業高層參加培訓者課程效果會好些；對于外聘的培訓導師，一個是費用較高，另一個是很多培訓機構和培訓導師魚龍混雜。另外還要關注培訓機構和導師的專長范圍，因此必須把握好評估關，可以向他們的客戶進行咨詢也可以進行試聽。

6、讓企業的全體員工確實認識到培訓的重要性

員工往往認為培訓的重要意義在于培訓的達標，忽略了培訓的實質。一旦達標，員工進一步提高自我、甚至應用從培訓中所獲得技能的積極性就消失了。切忌所有學員都達標。如果是這樣，也就喪失了激勵的作用。每次培訓保持一定比例的不及格者，這樣學員才會努力并認真地參與進來。對于不及格者，可參加下次的培訓。公司要想獲得發展，業務蒸蒸日上，改善員工的硬技能很重要，同時，改善他們的軟技能，如紀律、職業道德和獻身精神更為重要。提高軟技能，對一個公司的成功來說更為關鍵，因為它是對硬技能培訓有效性的保障，同時也更具挑戰性，軟技能也要求員工改變了他們的態度。為了有效管理這種變化，公司需要制定一套明確的績效評估方法和激勵計劃，其中要能夠反映出先進技能的重要性。“人們往往并不按照正確的或必須的去做，而是按照要考核或獎勵的去做。”對于出于組織需求的培訓課程，要分析可能引起培訓效果降低的原因。常見的一個原因就是這些課程不能引起學員的興趣，因此，向學員表明培訓及課程對他們的重要性及對他們職業發展的幫助會提高效果。另外公司員工培訓效果不明顯一部分原因歸結于員工對培訓的目的的認識有偏差。員工往往認為培訓的重要意義在于娛樂放松，而忽略了員工培訓的實質。帶著這個目的培訓，受訓者參與培訓的積極性就會被削弱。

7、設立完善的評估制度

培訓的效果要通過對教師和學生的測評得出。對教師評估有利于提高教學質量；對學員的成績評估則是為了對其有相對制約，以保證學習效果。因為公司培訓多是免費和不正規的，易流于形式，所以培訓最終要有完善的考試制度和定期對教師教學質量的測評調查。組織中的管理者都試圖對其所采取的措施進行預測和控制，但由于對結果造成影響的因素不都是可以被考慮到和管理好的，對結果的分析可以幫助了解失敗的原因，尋找解決、改正或彌補的方法。

8、需要建立一種持續的、經常性的培訓機制

常態化機制應涵蓋公司的所有員工，而且還要包括所有合適的培訓方法，例如用于在崗培訓的內部導師體系，用于強化培訓的內部培訓專家，利用外部培訓資源；將員工送到外部進行培訓，或邀請外部培訓專家來公司培訓等。

總之，加強企業培訓工作，一要轉變培訓觀念和人才觀念，明確培訓目的，避免求全責備，盡量激發受訓職工的內在積極性；二要抓好與生產實際的結合，完善方案和制度，要有針對性，減少盲目性和各種形式主義，扎實抓好培訓。想要獲得很好的員工培訓效果，還必須處理好從培訓實施前的調查到培訓后的評估、激勵，并引導員工運用培訓所學知識過程中的每個環節，只有如此才能真正確保員工培訓取得良好的效果。

第7篇：公司員工培訓的重要性范文

關鍵詞：民營企業；員工培訓；問題；對策

如今，越來越多的民營企業家已經開始意識到員工培訓的重要性，但與國有企業相比，由于體制與相關制度的影響，民營企業中的員工培訓體系仍不完善，培訓力度也遠遠不夠。因此，找出適合我國民營企業特點的培訓模式，提升員工工作水平，對于民營企業的穩定發展，具有十分積極的意義。

一、民營企業與員工培訓的概念界定

（一）民營企業。民營企業，從廣義上說，是指一切非國有獨資企業，它是在中國經濟體制改革的過程中產生的。隨著經濟的發展和管理技術的改革，民營企業已經成為我國國民經濟的重要組成部分，在增加就業、保障城鄉居民生活需要等方面發揮了不可替代的作用。當今社會民營企業有著前所未有的社會地位，從我國民營企業成長發展的過程來看，無論是以何種形式形成的民營企業，其共同特點都是企業的所有權歸一個或少數投資者所有。

（二）員工培訓。員工培訓通常是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性活動[1]。在實踐中，依據劃分標準不同，員工培訓可以分為許多不同的方式，依據培訓對象的不同，可以劃分為新員工培訓和在職員工培訓；依據培訓形式的不同，可以分為在職培訓和脫產培訓；依據培訓內容的不同，可以分為知識性培訓、技能性培訓和態度性培訓等等。

二、民營企業員工培訓存在的主要問題

（一）培訓觀念不正確。目前多數民營企業的員工培訓往往流于形式，并沒有達到預期的效果。這主要是因為許多民營企業經營者的培訓觀念存在誤區，認為員工培訓是一項不經濟的投資行為，是在為員工謀福利。資料顯示，為數不少的民營企業經營者認為做員工培訓并不劃算。一是看不到 “立竿見影”的效果，投入產出不成比例；二是員工培訓有一定的風險，培訓好的人才另謀高就，會使企業陷入兩難境地[2]。所以，大部分民營企業在對員工進行培訓時往往只考慮到組織需求和崗位需求，而忽略了員工的個人需求，他們所定義的培訓只是為了解決眼前的崗位問題，并沒有要通過培訓對員工的專業素質和知識結構進行開發的意識。其次，經營者的這種態度也使得員工參與培訓的積極性降低，企業培訓變成了形式主義。

（二）培訓投入力度不夠。以德國法蘭克福航空公司為例，在該公司每年20億馬克的營業收入中，有高達40%的費用用在人員開支上；而在40%的人員費用中，工資費用占35%，福利費用占20%，培訓費用占45%，即占營業總收入的18%，法蘭克福航空公司之所以成為世界上高效率的航空集團之一，與其大力進行人力資本的超前投資是分不開的。而在我國，民營企業經營者們對于培訓的態度則大不相同。第一，民營企業的經營者大多重視資金和市場，卻不愿意把資金運用在短期回報不大的人才培訓中，因此分配給員工培訓的資金、時間都是極其有限的。第二，現實中多數民營企業都是實行家族式管理體制，這種管理體制也在一定程度上削弱了經營者對員工培訓的重視，從而導致對培訓的投入嚴重不足。更重要的是，這些有限資源在培訓對象當中的分配也不盡合理：其中，絕大多數民營企業的經營者會將有限的資源集中分配到對中層管理者和基層一線員工的培訓中，而忽視了高層管理者和決策層的培訓，導致企業的高層管理者和決策層在管理知識和必備技能的更新上總是有所滯后，而那些占據了大比例資源的一線員工也多數都是在參加會議學習和老員工“以老帶新”的方式下逐漸熟悉上崗，并沒有接受系統的完整的培訓。

（三）培訓方式單一化。目前我國民營企業員工培訓仍多采用單一的課堂教學模式，局限于以培訓師為中心，老師講、員工聽、考試測評的三段式培訓法。這種培訓模式不僅缺少了互動性，而且也使員工必須在較短的培訓時間內接受大量的培訓內容，個人壓力大大增加，這無異于是一種“填鴨式教學”，既在一定程度上影響了員工參與培訓的積極性，又導致員工所接收到的知識不能被完全吸收理解，更不用說運用到實際工作中去了。其次，經營者在對員工進行培訓前，對培訓內容并沒有系統的規劃，經常會出現“別人培訓什么，我們就培訓什么”的跟風現象。更有甚者會將整個培訓完全交由某個培訓師負責，對于培訓內容完全是“他們擅長什么，就講什么”，這就導致一場培訓幾乎成了培訓師的個人演講或經驗分享，對員工的幫助和實用性很小。

（四）培訓體系不完善 。（1）培訓缺乏戰略性規劃。員工培訓是一項十分復雜的活動，為了保證它的順利實施，需要經過培訓需求分析、培訓設計、培訓實施、培訓轉化、培訓評估五個階段。然而，我國多數民營企業通常在開展員工培訓時會跳過前兩個階段，不進行需求分析和設計就盲目實施，這就可能會導致培訓活動的方向和培訓質量出現不同程度的問題。（2）培訓結果的轉化與評估被忽略。培訓的最終目的是為了實現企業與員工的共同成長，這就要求培訓中所學到的知識、技能和行為必須應用到實際工作中去，實現培訓轉化。但就目前我國民營企業的現狀來看，培訓實施以后，整個培訓工作就基本結束了，很少將關注點集中在員工吸收了多少，在實際工作中運用了多少上，對于培訓效果的評估和反饋都十分欠缺。

三、規避民營企業員工培訓問題的對策

（一）樹立正確的培訓理念，提高員工培訓的有效性。首先，民營企業經營者必須確立“人才是第一資源“的觀念，轉變對員工培訓的認識，摒棄“培訓無用“的思想，正確認識到培訓是一種戰略性投資，不僅在改善企業績效、增進企業競爭優勢方面有重要意義，同時還有助于提高員工滿意度、培育企業文化及增強企業對優秀人才的吸引力，將會給企業帶來許多無形的經濟效益和社會效益，是一種能夠實現企業與人力資本雙贏的有效投資。其次，培訓不僅可以提高員工的素質，還能在一定程度上避免民營企業家族管理式的體制弊端，緩解家族成員與非家族成員之間的矛盾沖突。最后，民營企業家們還必須認識到有效的培訓是建立在與企業戰略相匹配的基礎上的，即必須從企業整體范圍內對員工培訓進行需求分析，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。企業應當將培訓與企業戰略規劃掛鉤，確定培訓什么，以何種方式培訓這些培訓的重點和方向，使培訓工作真正達到促進企業可持續發展的目的。

（二）充分重視人力資本投資，將培訓植根于企業文化。企業在員工培訓方面所需投入的資本主要包括兩個方面，即直接成本和間接成本。教育培訓的直接成本主要是：入職教育培訓成本、在職培訓成本、脫產培訓成本；此外，在培訓實施的過程中，還會產生一些間接成本，比如：企業培訓講師的時間成本、因培訓帶來的生產效率的損失成本等；這些成本費用具體表現為：培訓管理部門的工資、員工接受培訓期間的工資、受訓員工離崗損失費、差旅費等。從表面上看，這對民營企業來說無疑是一筆巨大的投資，但在20世紀80年代中期國外就曾做過一項研究，結論表明，每1美元培訓費可以在3年內實現30美元的生產收益。因此從長期效益來看，增加對員工培訓投入勢必將為企業未來發展帶來巨大的經濟效益。

首先，我國的民營企業應積極汲取國有企業及國外各企業在人才培訓方面的成功經驗，充分重視人力資本投資，加大對企業員工的培訓投入。其次，民營企業應改變以往培訓短期化、孤立化的現象，將員工培訓作為一個“充電―放電―再充電”的持續循環過程，使員工培訓成為企業的常規性事務，而不是僅僅為了解決企業當下問題的一次或幾次學習。企業應進行足夠的投資，以保證各崗位員工每年都能接受到與其崗位技能相關的包括專業技術培訓、通用素質培訓、語言培訓、管理技能培訓等在內的各種培訓，將員工培訓活動作為一項持久性、有延續性的工作，將培訓的理念植根于企業文化，在企業中形成一種“學習型組織”的氛圍。

（三）靈活培訓方法，激發員工主動學習。培訓方式是培訓有效性的決定性因素之一，好的培訓方法可以起到事半功倍的作用。一般來說，民營企業雖然不如國有企業的員工人數多，但各員工所擁有的基礎知識和所需要的技能也是不盡相同的，這就要求企業開展的員工培訓不能一概而論，必須根據不同等級的員工制定不同的培訓方法，通過分層培訓的方法，力求在投資固定的基礎上獲得最大的培訓效益。首先，企業可以根據問卷調查、測評等方式分析出各員工的能力短板，然后針對短板實施分層分崗培訓，將全員培訓與重點培訓相結合。其次，當今社會互聯網與大數據思維快速發展，企業也應當積極利用技術手段和信息化手段對員工培訓進行輔助，如建立微信公眾平臺，企業門戶網站等方式來向員工傳遞有關信息和知識。最后，難以激發員工學習興趣的培訓自然也難以得到良好的培訓效果，因此，除了要注重員工培訓的實效性和適用性以外，企業經營者還應當適當的增加培訓的趣味性，例如在培訓過程中采用案例分析討論的方法，提高員工在培訓過程中的參與度；或者在培訓時加入沙盤演練的環節，達到寓教于樂的效果。

（四）構建系統的培訓體系，提高員工培訓的規范性。培訓是一個系統性的工作，具有一定的計劃性和程序性。第一，進行需求分析。企業的培訓并不是盲目進行的，在培訓前企業應根據企業的戰略需求、員工的個人需求和能力差距對培訓的需求做出分析，選擇正確的培訓起點和方向。第二，做好培訓設計及培訓前的準備。培訓設計的內容應包括6個W（why/what/wh

om/who/when/where）和1個H（how）的內容，即培訓的目標、內容、對象、培訓者、時間、地點及設施、方式方法及費用。此外，培訓是一種雙向的活動，受訓人員也是影響培訓效果的一個重要因素，因此，在此階段還應讓員工明白參加培訓的原因、培訓所帶來的收益以及讓員工建立起充分的自信。第三，開展培訓實施。培訓項目不同，培訓的實施過程也會不同，因此，必須針對不同的培訓項目，制定相應的工作內容和工作流程。第四，建立培訓的評估反饋體系。員工只有將培訓所學到的內容運用到實際工作中去，企業的員工培訓才有實際意義，所以在培訓實施之后，企業應當建立有效的評估體系，監控培訓是否達到了預期的目的，并通過培訓評估為以后的培訓進行改進和優化。在構建了系統的培訓體系之后，企業還應當制定相應的制度來保障培訓的順利實施，如培訓的管理總則制度、運作過程管理制度、資源管理制度和考核管理制度等。

參考文獻：

第8篇：公司員工培訓的重要性范文

關鍵詞：供電公司；人力資源規劃；人力資源

中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）05-0061-02

一、供電公司人力資源管理存在的問題分析

（一）員工招聘體系不完善

員工招聘作為人力資源管理的一項基礎性工作，對于企業至關重要。員工招聘工作的效率和效果甚至會影響整個企業人力資源開發管理，還有可能關系到企業戰略目標的實現。員工招聘工作是一個系統工程，它為企業的持續、健康發展提供不竭的動力。而目前的電力公司的員工招聘體系卻不是十分完善。供電公司缺乏缺少科學合理的人力資源招聘規劃，招聘前的崗位分析不到位，很多時候，沒有規范的職務說明書，更談不上對于招聘評估。同時，供電公司對于基層員工的招聘多以社會招聘為主，雖然近年拓展了與高等院校的合作，但由于公司業務的特點，一直沒能有效地開展和實施。這種招聘體系的不完善，不利于后期招聘工作的改進。

（二）員工培訓重視不足

目前，對于人力資源的開發、培訓，供電公司還沒有足夠的重視，供電公司的員工培訓是為供電公司能夠順利開展業務，不斷加強企業員工的技能，培育人才的需要而開展的活動。而對目前的供電公司而言，不重視人力資源的開發與培訓，甚至因為公司的不重視以及培訓經費問題等造成了人力資源培訓過程流于形式，沒有達到員工培訓的目的和效果，一定程度上造成員工工作水平偏低，甚至無法勝任自身崗位，致使人力資源投入加大，造成公司的經營成本不斷上升，嚴重損害了公司效益的提升。

（三）員工績效考核體系不健全

員工績效考核與激勵體系不健全突出表現在供電公司缺乏科學合理的績效考核體系與員工激勵體系。供電公司的等級工資制已經不能適應我國市場經濟體制的需要，目前供電公司的考核沒有根據員工不同的工作崗位以及工作性質進行細致化分，同時缺少完善的效能評價指標體系，也因為評價體系過于籠統、粗糙在一定程度上造成供電公司無法依據個人能力和個人的工作類別和工作的職級考核績效。這種評價指標體系的不健全與評價方法的不科學，難以激發員工的工作熱情。缺乏科學合理的激勵政策也是目前制約公司發展的關鍵因素。供電公司的績效評價體系還沒有與人員甄選和晉升以及工資晉級等相掛鉤，缺乏相關配套制度，致使績效管理水平偏低。

（四）員工薪酬福利管理不科學

薪酬晉升通道過于單一是供電公司薪酬管理中的突出問題，員工的薪酬待遇沒有其他的晉級通道。同時，還存在著職工的工資結構不合理、缺乏必要的崗位規范，以及崗位評價工作滯后等問題。并且對于供電公司而言，受到我國傳統計劃經濟體制的影響，缺乏差異化的薪酬激勵方式，因此，供電公司崗位薪金激勵作用不明顯。此外，由于現行薪酬管理機制的桎梏，針對高價值、高績效、對于公司貢獻較大的員工的激勵機制作用有限，嚴重挫傷這些員工的工作積極性；供電公司由于薪酬福利的管理的不到位，對一線員工以及關鍵核心崗位員工的薪酬激勵傾斜力度不夠，不利于調動員工的工作積極性，長此以往，甚至會使員工產生不滿情緒，影響企業的可持續發展。

二、加強供電公司人力資源規劃的對策和建議

（一）招聘規劃

開展人力資源規劃招聘規劃，對于供電公司的發展至關重要。首先，供電公司要設定合理的招聘目標。公司的招聘工作圍繞公司招聘目標不斷開展。建立人員需求清單，科學合理的進行招聘工作的時間安排，通過調查研究，規劃公司招聘的時間節點以及每次公司招聘的時間。其次，供電公司的人力資源管理部門要預先給出招聘小組人選的資格條件，詳細擬定人員招聘甄選的辦法，并結合實際情況確定招聘小組人員的姓名、職務和職責等；同時，供電公司要不斷擴展招聘渠道，豐富公司員工招聘的形式，還要想法設法控制招聘費用的預算，節約招聘的成本。

（二）人力資源培訓規劃

所謂開展人力資源的培訓規劃就是未來一段時間內，供電公司培訓工作所要達到的目標和要求，供電公司的培訓目標與需求要通過對企業、工作及人員的分析來進行確定，供電公司要從企業、工作及人員三個方面進行分析，并根據具體的時間階段和人員的實際素質綜合確定。其中，供電公司培訓實施方案要包含培訓預算和培訓的具體時間、地點、對象、方式、目標以及培訓者等，并確定培訓的備選方案。

供電公司培訓的實施也是培訓規劃的重要組成部分，要根據培訓的方案安排培訓進程。供電公司人力資源部門還要重點了解培訓的特殊要求，根據不同的培訓對象要確定不同的培訓重點，真正講求培訓的實效，不斷加大教育培訓力度，多方位多層次地滿足培訓要求。供電公司在進行人力資源培訓規劃時，更要不斷創新員工培訓的形式和方式。可以對一線員工進行崗位技能培訓和考試，讓員工以此為契機，豐富員工的知識結構，提升實際工作技能，增強員工的認同感和向心力。

（三）人力資源績效考核規劃

為了確保供電公司員工的工作效率和水平，建立科學的績效評價方法，對于供電公司而言是十分必要的。要根據不同員工的類別、職級、具體承擔的工作任務，以及工作量等不斷完善績效考核的評價指標體系，對供電公司每一名員工進行全面、客觀、公正的評價；還要不斷加強相同類別與職級的員工之間的對比，并將評價結果反饋給員工，以此激發員工的競比意識，不斷加強與員工的溝通，從而提高員工的工作績效。堅持定性與定量考核相結合的考核辦法，在供電公司內部引入 360 度績效評價方法，在進行人力資源績效考核規劃時，要根據不同的員工制定有針對性的考核評價指標，科學的劃分考核的類別和層次。考核的指標除了員工的素質能力、工作業績，還應該包括員工的工作態度評議、日常考核等方面。

素質能力評價應該具體包括以下方面：業務知識技能、思想文化素質、身體素質及領導協調能力等，并且供電公司要對素質能力考評結果給予足夠的重視，并作為員工職位升遷的參考依據。對于供電公司工作業績的評價，應該側重于供電公司各部門成員的崗位職責的完成情況；對于員工工作業績的評價，可以從員工的工作量、工作效果以及成本費用情況進行綜合評價。保持員工良好的工作態度，是提高員工工作效率的必要條件和準備，同時也是形成優秀企業文化的基礎，因此，工作態度評議要根據不同的身份層次，以不同的權重對員工進行民主測評，具體應該按照公司領導測評、中層干部測評、部門職工測評等層次來評測。工作態度指標在設置時要能充分體現員工的主觀能動性，同時也要兼顧員工的執行性；日常考核主要是根據公司的各種管理制度，對員工的日常的表現以及日常的工作的投入程度、對于公司制度的遵守情況進行考核。供電公司在進行績效考核規劃時，要根據各類指標的重要程度確定各項指標的權重，建議素質能力大約占總體的20%，工作業績大約占總體的 40%，工作態度大約占總體的 30%，日常考核大約占總體的 10%。按照各項指標進行評價后得出相應的得分，再將各項指標所得分數按照對應的權重計算每項指標的最終分數，最后相加求出績效考核的總分。然后根據供電公司的績效考核結果采取相應的獎懲措施：可以將供電公司每次績效考核分數最高得分的 15%首選為晉升對象之列，并給予適當比例的獎金作為對于員工工作的肯定；供電公司績效考核成績最差的15%，公司要與員工進行溝通，了解員工的實際情況，對該部分員工采取輪崗或者停職留用等措施。

（四）薪酬福利規劃

供電公司的薪酬福利是公司給員工發放報酬的一種方式。薪酬福利同樣也是每個員工都關注的問題，通過全面、科學、公司的薪酬福利規劃，建立科學的薪酬福利體系對于提升員工滿意度十分關鍵。因此，供電公司可以通過制定相應測薪酬福利政策和薪酬福利的一些管理辦法及其必要的實施措施，來不斷激發員工的工作激情，促進員工工作效率的提升。

供電公司在進行薪酬福利規劃時，要遵循外部競爭性原則與內部一致性原則。在薪酬分配上，供電公司要堅持經濟效益和貢獻大小為衡量標準，堅持與員工貢獻相符的原則，采取差別化的薪酬分配方法，并向核心職能、關鍵技術崗位傾斜，在供電公司內部推行崗位績效工資制度，在供電公司進行人力資源規劃時，綜合考慮不同工作崗位的工作任務、崗位價值，以及不同的工作崗位能給公司帶來的經濟效益，秉持多勞多得、不勞不得的原則，鼓勵技術創新、成果創新等，重新確定薪酬福利標準。

創新薪酬福利的分配方式。供電公司要在公司內部建立特殊人才津貼制度，向對企業做出巨大貢獻的特殊人才，如招聘的專家和各類專業人才，以及在公司經營管理中做出突出貢獻的人員，除基本績效工資外給予一定的津貼補助或者一次性獎勵外，還可以通過年終獎金、帶薪休假等形式，開展人性化管理，制定向關鍵人才傾斜的福利政策。

三、結論

科學合理的人力資源規劃對于企業的發展至關重要，新形勢下企業之間的競爭開始聚焦于科技和人才的競爭，供電公司只有進行全面、科學的人力資源規劃，才能充分發揮供電公司的人力資源優勢。隨著我國社會主義市場經濟的發展以及電力體制改革的不斷深化，供電公司要不斷正視環境的變化，從公司發展戰略高度認識人力資源建設的重要性。只有科學合理地進行人力資源規劃，才能充分挖掘企業內部的人力資源潛力，重視人力資源規劃中的每一個環節，最終，逐步將人力優勢逐步轉化為競爭優勢，促進企業的持續、健康發展。

參考文獻：

[1] 郭麗娜.國有企業人力資源管理中存在的問題及對策[J].中國新技術新產品，2009，（21）.

[2] 胡鵬.國有企業人力資源規劃體系的建立[J].中國培訓，2014，（11）.

第9篇：公司員工培訓的重要性范文

1、實習目的

通過畢業實習，我們可以把理論和實踐更好地結合在一起，加深對理論知識的理解，并鞏固所學的專業知識，進一步提高認識問題、分析問題、解決問題的能力，加強與人溝通交流的能力，為今后走向社會、服務社會做好心理準備和業務準備，做好從一個在校學生過渡到社會工作者的蛻變。在xx公司的實習，我大致了解了整個公司的運轉過程，對于一些崗位的工作職責有了更深入的理解而不是僅停留在表面，做事情時學會與人溝通合作，能夠利用各種資源來解決問題，豐富自己的實踐經驗，轉變自己的態度，為即將要步入社會做好準備。

2、實習單位

xxx有限公司

3、實習時間

4、實習概況

在xxx公司的實習讓我受益匪淺。在這段時間里，我體會到了自信拼搏的重要性。在實習期間，我接觸了一些辦公用品，如傳真機、碎紙機、打印機、掃描儀等，掌握了這些機器的基本操作，了解了公司辦公的基本情況。同時在此期間我也學到了許多更有用的東西。在指導老師和同事的幫助下，我學會了怎樣接人待物，如何處理事務，達到了實習的目的。

4.1 實習單位簡介

4.2 實習內容

在此次的實習中公司根據我的情況把我分配到行政人事專員一職，在實習過程中了解到行政人事專員的工作職責主要是負責網上招聘信息的，員工入職辭職手續的辦理，收集員工資料并保管好員工檔案。在實習初期，我的工作主要是整理和收集員工資料，其中涉及到員工照片的采集，公司通訊錄的更新。隨著實習的深入，我開始在網上招聘信息，篩選簡歷，通知合適人員來面試，這期間遇到了很多問題，在經理和同事的幫助下，都能得到解決。

4.2.1 整理和收集員工資料

實習初期，同事給我介紹了公司的基本情況。我對我即將實習的公司有了更深刻的理解，該公司提倡“品質優良，持續改善，客戶滿意，永續經營”的理念，堅持“開拓創新、環保節能”的宗旨，走持續發展、生產高品質產品的道路，不斷提升公司整體素質。年初，公司員工流動較大，員工電話號碼也有更新。經理讓我整理和收集員工資料，通訊錄也要及時更新。這些事情雖然比較簡單，但需要細心及與各部門的溝通、協作。在更新通訊錄時，我就充分感受到溝通合作的重要性。起初，我是一個個問同事的電話號碼，由于我是新來的，人又都還不認識，有時都會重復問，公司里跑來跑去也才記錄幾個人的電話，后來在各部長和車間主任地幫助下，不到10分鐘，各個部門各個車間的電話號碼都匯總了。從中我深刻體會到做事情要找對方法，找對人，懂得獲取有效資源。

4.2.2 辦理員工入職、離職手續

每一位新員工來公司上班，我們都需要為其辦理入職手續，復印身份證，并讓其填寫入職登記表及上交一寸證件照2張。在此期間，我接觸到了復印機、掃描儀、傳真機，學會了怎樣操作這些辦公設備。第一次為新員工辦理入職手續時，我很緊張，復印機也不會用，還是同事在旁邊教我如何操作復印機，也忘了詢問新員工是否在食堂就餐，顯得很毛毛躁躁，不過慢慢地也就駕輕就熟了。員工離職時，需要核對辭職員工上交的辭職申請表及移交清單是否有主管的簽字，如有部門主管簽字，則收回該員工的員工證，辦理員工退宿，并統計該員工的出勤時間及其他相關事項，上報財務部，給予結算工資。

4.2.3網上招聘信息、篩選簡歷，通知合適的人來面試

還沒開始接觸這項工作時，我一直覺得網上招聘信息是項很簡單的事情，結果沒有我想象中的容易。一個新的招聘職位，要對該職位有一定地了解，職位描述、工作職責要準確、詳細，否則求職人員根本不了解你所缺崗位具體是做什么的。篩選簡歷也是個頭痛的過程，首先我要了解我們公司所需要的是哪類型的人才，是要經驗豐富的能獨當一面的求職者，還是要優秀的應屆畢業生，公司給予內部培訓，一開始我都無法判斷。在通知合適的人來面試時，我需要清楚可以到達我們公司的所有公交車，以便提供給求職者最好的乘車路線，清楚經理的日程時間表，以確定最佳的面試時間。

4.2.4 ISO質量管理體系內審員

在學校里，我從未接觸過ISO質量管理體系，也不知道這個體系的內涵。通過一段時間的培訓，我對ISO質量管理體系才有了深刻的了解。質量管理體系，即在質量方面指揮和控制組織的管理體系，包括制定質量方針、目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進等活動。一個公司要實現質量管理的方針目標，有效地開展各項質量管理活動，必須建立相應的質量管理體系。這期間我主要是根據各部門的業務流程，做出程序文件。程序文件初稿寫好后，要拿給各部門主管審閱，直至修改完畢后，蓋上受控章存檔。著手編寫程序文件，需要做很多準備工作，要到各個部門去了解他們的工作流程，做好記錄。確定程序文件內容時，還需要各方面的溝通交流。

5、實習過程中發現的問題

5.1 公司規章制度不夠完善

公司在規章制度方面有嚴重的不足，考勤制度、加班制度、工資制度、部門工作職責等都沒有成型的文件，還處于較原始的狀態。請假條、加班單都沒有及時匯總上交，以致每月的工資計算總是會出現差錯，降低了工作效率，增加了財務部的工作。各部門的工作職責沒有明確，往往事情都不能落實到個人，出現了事情項目沒有人負責的情況，當有突發現狀時，往往都不能找到負責的人處理事情，只能臨時抽調員工處理。

5.2 員工培訓制度缺失

公司缺乏有效的員工培訓制度，現有的員工培訓方式只有在崗培訓，由老前輩手把手指導教會新員工。這種方式雖然在一定程度上可以培養新員工，但是長期如此，缺乏多形式的培訓方式，員工的技能、管理思想跟不上時代的步伐。有些老員工的管理思想還停留在上個世紀，辦公軟件不熟悉，應用不熟練，這將使公司的競爭力下降，最終可能被市場淘汰。新進的年輕員工又因缺乏有效培訓看不到個人發展的前景，不能進一步提高自己，而往往在公司里呆了一年就辭職了。員工流動性強。這些都不利于公司的長遠發展。

5.3 員工激勵機制不完善

xxxxx公司的員工激勵機制無非是工資加獎金，輔之以各項規章制度的執行，忽視了精神激勵對員上的激勵作用，同時，員工的晉升空間也小，在一定程度上壓抑了員工的積極性。公司沒有傾聽員工的心聲，不了解員工的需要，沒有通過真實的問卷調查結合科學的需求分析員工的需求，以此來制定適合公司自身特點的激勵政策和措施。單一的獎金激勵只能對一小部分員工產生激勵，對絕大多數員工已經起不了激發其努力工作的作用，如有些員工希望能通過自身的優秀工作表現晉升職位，但公司就是沒有這個激勵機制，員工看不到晉升的希望，做與不做、完不完成任務，得到的結果都是一樣，員工工作就沒有干勁了。

6、相關建議

6.1完善公司的規章制度

公司應著手制定完善的考勤制度、工資制度，分清各部門員工的工作職責。考勤制度要詳細，要包含工作時間、遲到早退、事病假，曠工等內容的詳細說明及負責部門，出勤統計人員，考勤依據，這些方面都要在考勤制度里詳細規定。制定公司各個部門的業務流程，每個流程落實到部門負責，各部門部長再把工作落實到部門內員工。完善公司的規章制度，使公司管理有序化，工作職責明確。

6.2建立完善的員工培訓制度

xxxx公司是私營小企業，不容易招聘到特別有經驗的人，基于人力成本的考慮及公司本身沒有吸引力，員工培訓更為重要。公司要制定良好的培訓計劃，培訓計劃要與公司的經營目標匹配，以市場為導向，提高增加組織的核心能力與創造力。有了良好的培訓計劃，公司還需要撥出專款以作培訓專項資金，加大對員工培訓的投入。提高員工培訓意識，企業受訓員工可以與其他員工分享培訓結果而且可以帶動一種學習氣氛，員工認真接受培訓將培訓所學的知識應用的工作中，并帶動其他員工。甚至可以間接地產生激烈的晉升競爭，以提高工作效率，帶動工作氣氛。用長期培訓戰略計劃去引導企業發展，去轉變企業存在的培訓無計劃，憑經驗、趕時髦的做法，讓培訓去促進企業發展。

6.3 建立多形式的員工激勵機制

公司要建立經濟激勵與精神激勵并重的多形式、多層次的激勵機制體系。以崗位價值為基礎，建立薪酬分配激勵機制，按照市場經濟價值規律、現代企業制度要求，設計薪酬體系，做到尊重人力資本價值、體現績效差異、反映勞動成果，與企業效益掛鉤，與市場價格相適，與勞動成果相應，效率優先、兼顧公平。以目標管理為核心，建立績效考評激勵機制，部門和員工根據KPI來做年度工作計劃與月工作計劃，并據此開展工作，公司根據KPI結合部門和員工的工作計劃完成情況，分層次進行績效考評工作。以企業需要與個人需要相結合為原則，建立工作設計激勵機制。在員工的使用上做到量才使用、用人所長，在目標的設置上做到工作的要求和目標富有一定的挑戰性，激發員工內在的工作熱情。

7、實習心得

實習是一個鍛煉的平臺，是展示自己能力的舞臺。通過實習，我感悟到不少。 “在大學里學的不是知識，而是一種叫做自學的能力”。實習時更深刻地體會了這句話的含義。在這個信息爆炸的時代，知識更新太快，靠原有的一點知識肯定是不行的。我們必須在工作中勤于動手，而且認真觀察學習。任何工作任何崗位都應該認真細致，尤其是工作單位的人事部更需要有嚴謹的工作態度。行政人事專員崗位需要經常與物質方面，人事方面打交道，經常要處理大量數據，大量資料和文件，這些都要求精確，任何一點細小的錯誤都會影響到整體的結果。其實不光是在人事部，在單位的任何部門都應該保持著嚴謹的工作作風。如果將這一工作作風聯系到企業當中，也可謂是企業文化的一大體現。講究分工合作，分工合理，工作程序詳細具體，講究條理。各項工作互相關聯，每一步都關系到整體結果，必須大家一起分工合作，才能最后完成工作任務。分工合作不是吃大鍋飯搞平均主義，而要結合每個同事的實際工作能力，合理的分配工作，盡量發揮每個員工的最大潛力。真正做到優劣互補，互相幫助，互相學習。這其實也是人力資源管理人崗匹配原則的最佳體現。