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第1篇：制定企業戰略的原則范文

【關鍵詞】市場營銷戰略 企業戰略 二者的關系

根據國外的一項調查顯示，企業家普遍認為制定戰略規劃是企業經營過程中最重要、最耗時間和最困難的一個內容。由此可見，戰略已經成為了決定企業發展成敗的重要因素，企業的經營進入了一個戰略化的時代。在企業的發展戰略中，市場營銷戰略是一個重要的組成部分，它與企業戰略之間的關系十分緊密。但是，隨著近年來市場競爭的不斷變化，市場營銷戰略與企業戰略之間的關系也發生了很大的變化。

一、市場營銷戰略和企業戰略的概述

（一）市場營銷戰略

市場營銷戰略是指企業為了增強自身的競爭力促進企業的發展，從全局的角度出發制定的整體市場營銷活動。在制定市場營銷戰略時，企業要對競爭行業、市場和企業自身的實際情況進行綜合分析，找準定位，明確企業發展的戰略目標。一旦市場營銷戰略被確定了下來，企業首先要采取一定的措施來對市場營銷戰略的可行性進行檢驗，然后制定長期的實施計劃。

（二）企業戰略

戰略是是企業的一種發展計劃，企業制定戰略的目的是在競爭中區別于其他的競爭對手而讓自身處于優勢地位。如今的市場環境，競爭激烈、變化無常，企業要想獲得長期穩定發展的機會，就必須制定出符合企業發展實際情況的戰略。從根本上來說，優質的企業戰略能為企業的發展提供有效的保障。

二、制定市場營銷戰略的內外環境

制定市場營銷戰略的內外環境，主要包括：企業自身的特點、市場和行業間的競爭。

（一）企業自身的特點

市場營銷戰略的制定要以企業自身的特點為基本前提，根據企業的實際情況，制定出適合企業發展的市場營銷戰略。企業在制定市場營銷戰略的過程中，要盡量避開企業發展中的不利因素，要充分發揮企業的優勢。同時，企業要不斷完善各個部門的工作職責和企業管理者的工作能力，不斷提升企業的綜合實力。只有這樣，企業才可以制定出符合市場需求，適合企業發展的市場營銷戰略。

（二）市場

營銷市場的規模受很多因素的影響，如：地理分布、人口規模和年齡分布等，這些對營銷市場的規模造成了一定的影響。人口的地理分布決定了消費者的分布，從而影響了市場營銷的規模，人口規模決定論家庭或者個人消費產品的規模。此外，不同的年齡段的人對產品的需求存在差異。因此，在制定市場營銷戰略時，要充分到地理、人口和年齡這三方面的因素，對市場進行準確的定位，制定出良好的營銷戰略。

（三）行業間的競爭

行業間的競爭是企業在制定市場營銷戰略時必須充分考慮的因素，加深對行業間競爭的了解對企業制定市場營銷戰略具有積極的意義。企業要明確競爭目標，對行業間的營銷方式和行業的動向進行時刻關注，并對同行競爭者的優勢和劣勢進行分析。在制定市場營銷戰略時，要突出企業的優勢，制定出優質的市場營銷戰略。

三、市場營銷戰略和企業戰略之間的關系

（一）兩者的傳統關系

大部分企業在制定市場營銷戰略時，都是在企業的整體戰略基礎上來制定的。因此，在傳統的觀念里，市場營銷戰略是企業戰略中的一個重要組成部分，是企業戰略的一個小分支。這就是說，企業的發展要先制定企業戰略，然后才有市場營銷戰略。受這個觀念的影響，企業通常是由最高領導站在企業長遠發展的高度上制定企業戰略，然后再由各個部門制定相應的作戰計劃。這種由上而下的戰略制定方式，使得企業的市場營銷戰略在制定的過程中，受企業戰略的影響較大，是在企業戰略的基礎上制定的。在市場營銷戰略和企業戰略這種傳統的包含關系中，企業所制定的市場營銷戰略通常具有較大的局限性。在市場營銷戰略制定的最初階段，也許企業會迎來發展的鼎盛期，但是隨著市場的變化和發展，企業如果不對市場營銷戰略做出調整和改變，將會失去客戶甚至市場，這對企業的發展將會造成嚴重的阻礙。

（二）兩者的現代關系

市場的需求，使得企業充分發揮企業員工的優勢，讓市場營銷人員積極參與到指定市場營銷戰略的過程中來，為企業的發展和戰略制定出謀劃策。企業的管理者也開始逐漸根據企業市場營銷戰略上所取得的成果來對企業的未來發展做出規劃。市場營銷是企業了解客戶需求和市場發展的最佳方式。目前，企業對制定市場營銷戰略實現了突破，市場營銷戰略的制定不再受到企業戰略的束縛和影響，在企業實現目標的過程中起著重要的作用。市場營銷戰略遵循突出化戰略、利潤領先戰略和差異化戰略等原則，成為了企業發展中增強競爭實力的重要手段。企業制定戰略不再是按照自上而下的方式進行，而是采用一種比較新型的方式。企業市場營銷戰略和企業戰略兩者之間關系的變化，順應了時展的需要，符合企業發展對規律，在企業發展的過程中發揮著重要的作用。

四、結語

戰略是企業發展的重要手段，對企業的發展具有重要的影響。一個合理的戰略能有效促進企業的發展，為企業創造良好的經濟效益。市場營銷戰略和企業戰略在企業的發展中占據著重要的位置。隨著兩者之間關系的變化，企業的發展狀況也發生了變化。新時期，市場營銷戰略與企業戰略兩者之間的新型關系，更有利于企業的發展。

參考文獻：

[1]楊建.論市場營銷戰略與企業戰略之間的關系[J].經濟與管理，2014，78（12）.

第2篇：制定企業戰略的原則范文

一、企業財務戰略研究現狀

企業戰略是適應現代社會經濟發展產生的一種新的管理思想，正確的企業戰略管理思想是企業經營成功的基本保證，而戰略上的失誤會導致企業損失。正如美國西爾斯公司前總裁伍德所言：企業經營就好像戰爭一樣，如果公司的主要戰略成功，即使有些戰術失誤，也同樣能獲得成功。在國內財務學術界，專家學者對財務戰略研究的歷史并不長，成果也不多。統計表明，在各大財務期刊上發表的學術論文中以財務戰略為題的為數不多，其中也缺少對中小企業財務戰略的研究，可以說，財務戰略研究在國內財務學術界正處于起步階段。目前國外對企業財務戰略這個概念還沒有形成一個一致的認識，對財務戰略這個新生事物的解釋也各有各的觀點。財務戰略涉及到企業戰略和財務管理兩大領域，但是在財務戰略的起點、目標以至具體含義上仍沒有達成一個統一的共識，特別是在財務戰略與具體不同類型企業結合方面的研究還比較少。對財務戰略的研究大多沒有形成一個完整的體系，只是從籌資、投資、企業收益分配以及風險管理等某個方面進行論述。研究企業財務戰略的必要性：

首先，體制改革需要研究和制定企業財務戰略。改革開放以前，我國實行的是計劃經濟體制，企業無自主經營決策權。在“統收統支”、“專款專用”的原則下，企業的資金主要依靠國家行政撥款，資金無償使用，凈利潤上交國庫，同時企業亦無投資決策權，不能按照市場需要進行投資活動。因此，企業既不用為籌資操心，也不用關心資金的投放及其收益等問題。在這種情況下，企業財務戰略對企業來說是沒有必要的。但是，隨著改革開放的深入和社會主義市場經濟體系的建立，企業成為自主經營、自負盈虧、獨立核算的經濟實體。企業要根據市場環境變化，合理地籌集、投資資金，控制成本費用。同時要正確地處理各種財務關系以增強企業的營運能力、償債能力和獲利能力，提高資金的使用效率。這就需要企業從長遠、全局的角度出發，制定能夠正確處理各種重大而復雜財務問題的智謀策略，也就是要制定財務戰略。

其次，企業環境的復雜變化需要財務戰略。在知識經濟發展的今天，政治風云變化莫測，經濟發展波瀾起伏，科技日新月異，金融工具不斷創新，市場競爭日趨激烈，這些復雜多變的環境既給企業財務管理創造了許多有利機會，也產生了很多不利的威脅。能否以戰略的眼光，把握環境變化的趨勢，趨利避害已成為財務管理的關鍵。然而，目前的財務管理無論從理論上，還是從實務上來看，都很少融入戰略管理的思維與方法。在現代高度競爭、復雜多變的環境下，企業領導者如果僅僅依靠以前的經驗和理論知識，是無法面對新的環境和形勢的。只有從戰略的高度，以戰略的眼光進行財務管理工作，才能提高對環境變化的適應能力和應變能力。因此，在復雜多變的市場環境下，企業財務戰略對企業傳統的財務工作提出了新的思考，通過對企業財務戰略的研究使財務管理的眼界更加寬廣，從而確保企業具有持久旺盛的競爭力。

二、企業財務戰略的理論認識

（一）財務戰略的內涵。財務戰略是指為實現企業戰略目標和加強企業財務競爭優勢，在對企業內、外環境因素影響進行分析的基礎上，為謀求資金均衡、有效的流動，而對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的一種謀劃活動。它是以企業長期發展為目標，根據環境因素的變化預先制定的用于指導企業未來資金均衡有效運動的戰略規劃及實施這一規劃的總體謀略。由此可見，財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，它不僅體現著戰略理論“戰略”的共性，也體現了財務管理戰略“財務”的個性。

財務戰略的“戰略”共性體現在兩個方面：一方面是全局性和長期性；一方面是導向性。財務戰略具有全局性和長期性，是因為財務戰略是根據企業長遠發展需要，以整個企業的籌資、投資和效益分配的全局性工作為對象制定的，并從財務的角度及未來行動綱領和藍圖，對企業總體發展戰略進行了描述。因此，企業財務戰略對企業的各項具體財務工作、計劃等起著普遍和權威的指導作用，并對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。說財務戰略具有導向性，是因為財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和基本策略，因此企業財務戰略就成為企業一切財務戰術決策的指南，企業的一切財務活動都應該圍繞其實施和開展。

財務戰略的“財務”個性體現在以下三個方面：一是財務戰略的從屬性。財務戰略作為企業戰略系統中的一個子系統，其制定、實施和評估都必須服從和反映企業戰略的總體要求，并與企業戰略協調一致，為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持；二是財務戰略的相對獨立性；三是財務戰略謀劃對象的特殊性。這是企業的其他職能戰略所無法替代的。

（二）財務戰略的特點

1、從屬性。企業財務戰略是企業整體戰略體系中的一個子系統，它必須要服從于企業的整體戰略，從資金方面支持與促進企業整體戰略的實施。企業戰略的從屬性意味著它要受到企業整體戰略的制約。

2、長期性。企業財務戰略是站在企業全局高度以長遠的目標來謀劃企業的財務活動，著眼點是企業長期穩定的發展，其制定和實施應能從資金方面保證提高企業的競爭力。因此，企業財務戰略的長期性意味著它在較長時期會對企業資金運作產生重要的影響，對企業各種重大理財活動具有長期方向性的指導作用。

3、綜合性。首先，企業財務戰略的制定和實施要綜合考慮影響企業財務活動的內部、外部因素，主觀、客觀因素以實現戰略的目標；其次，企業財務戰略要以資金為工具來綜合地反映企業預期生產經營的結果，把企業的資金運動看作一個系統，要從企業整體戰略的角度協調好這一系統。

4、穩定性和動態性。從表面上看，這是一對相互矛盾的概念。一項事物既要具有穩定性又要具有動態性，這似乎是不可能的。然而對于財務戰略而言，這又是其應當具備的。為了實現企業的可持續發展，企業財務戰略應當具有相對穩定性。如果財務戰略朝令夕改的話，那么財務戰略就不稱其為戰略，而是戰術了，也就失去了對企業財務活動的指導意義。然而從另一方面來說，財務戰略為企業財務活動指明方向的同時，也存在著風險。戰略并不是現實本身，僅僅是現實在人們頭腦中的反映。沒人能觸摸或看見戰略，這就意味著每一個戰略都有可能錯誤地反映現實或歪曲現實。當情況發生變化時，企業正在執行的財務戰略的基石很可能改變，當這種改變達到一定程度時，現有的財務戰略就不再適應企業發展的需要，財務戰略就要進行適度的調整，這就是動態性存在的需要。至于如何在穩定性和動態性之間保持一個微妙的平衡，則是一個把握度的問題，企業財務戰略正是在穩定和調整中不斷得到完善，最終達到目的。

三、企業財務戰略的制定與實施

（一）財務戰略的制定程序。制定財務戰略是財務戰略管理的首要環節，是實施財務戰略管理的基礎和先決條件。

1、財務戰略環境分析。人類社會的實踐活動，總是在一定的環境下進行的，財務戰略管理也不例外。分析、預測環境因素變化對財務戰略的影響，是制定財務戰略的出發點和重要依據，同時也是財務戰略管理的重心和難點。財務戰略環境可分為外部環境和內部環境兩個方面。外部環境是指存在于企業外部的，對企業制定和實施財務戰略有影響作用的各種因素和條件。從構成要素上看，外部環境主要由宏觀環境、行業環境和競爭環境三部分組成。從影響方式來看，外部環境又可以分為兩類：一類是直接對企業財務戰略管理產生影響的外部環境因素，如產業環境、競爭環境、金融環境等；一類是只能間接地影響企業財務戰略管理的外部環境因素，如政治環境、法律環境、經濟環境、社會文化環境、科技教育環境、自然環境等。內部環境是指存在于企業內部的影響企業財務戰略管理的各種因素和條件，主要包括企業管理體制、企業組織形式、生產經營規模及特點、管理水平及管理狀況、財務組織結構及財務人員素質等因素。分析外部財務戰略環境主要是為了找出外部環境中存在的機會和威脅，以便充分利用有利的發展機會，避免外部環境變化帶來的威脅；分析內部財務戰略環境主要是為了弄清本企業的財務優勢和劣勢，以便揚長避短，充分發揮企業自身的優勢，增強企業的競爭能力和應變能力。通過對企業內外財務戰略環境的分析，可以在尊重客觀可能性的前提下，充分發揮主觀能動性，實現企業內外財務戰略環境的動態平衡，從而制定出最佳的財務戰略。

2、確定財務戰略的內容與使命。確定財務戰略的內容與使命即要明確在未來相當長的戰略時期內，企業準備實現哪些財務戰略目標。財務戰略的內容與使命反映了企業最高管理當局的理財思想和觀點，表明了企業的理財與宗旨。

3、確立財務戰略目標。財務戰略目標是財務戰略的核心。確立財務戰略目標既是制定財務戰略的主要工作內容，也是制定財務戰略的關鍵環節。有了明確的財務戰略目標，才能界定財務戰略方案選擇的邊界，從而排除那些偏離企業發展方向和財務目標要求的戰略選擇。

4、制定財務戰略方案。根據企業內外環境和財務戰略目標的要求，擬定若干個實現目標的備選方案，通過分析論證，在權衡利弊得失的基礎上，選擇實現財務戰略目標的最優方案。

（二）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。

財務戰略實施是通過一定的程序，采取一定的方式和手段，實現財務戰略的行動過程。財務戰略實施是財務戰略管理的主要環節，它包括制定中間計劃、擬定行動方案、編制財務預算、確定工作程序、實施戰略控制等工作內容。

1、制定中間計劃。中間計劃是介于長期戰略與行動方案之間的計劃。從時間上講，它一般在1～3年之內。從內容上說，它包括了比行動方案更全面的內容。在財務戰略的時間跨度不是很長的情況下，中間計劃往往就是年度計劃。

2、擬定行動方案。行動方案是對中間計劃的進一步細化，是實施某一計劃或從事某項活動的具體安排。例如，如果企業選擇了股票籌資戰略，就需要在戰略實施過程中為發行股票制定具體的行動方案。

3、編制財務預算。財務預算是以貨幣形式綜合反映企業未來一定時期內財務活動和財務成果的預算，主要包括現金預算、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等內容。從財務戰略的角度講，財務預算是財務戰略目標的具體化、系統化、定量化，是財務戰略行動方案及相應措施的數量說明。

4、確定工作程序。工作程序規定了完成某一行動或任務的步驟和方法。企業在確定財務戰略實施過程中的工作程序時，必須合理安排人力、物力、財力，使之與財務戰略目標的要求相適應。為了制定最佳的工作程序，可以借助于計算機和計劃評審法、關鍵線路法、線性規劃、動態規劃、目標規劃等一系列科學管理方法。

5、實施戰略控制。在財務戰略實施過程中，由于受環境因素的影響，財務戰略的實際執行情況與預定目標往往會出現偏差，為此就需要采取措施進行控制。財務戰略控制，就是將財務戰略的實際執行情況與預定目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，使之保持協調一致的過程。財務戰略控制可以分為事前控制、事中控制和事后控制。盡管這三種控制對財務戰略最終能否順利完成均起著一定的作用，但其中起關鍵作用的當屬事前控制，即事前就應采取措施使財務活動符合財務戰略的要求。與事后再采取補救措施的事后控制相比，事前控制具有事半功倍的效果。

在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：（1）優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；（2）自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；（3）靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；（4）適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

四、對實施財務戰略的幾點建議

（一）分析和消除實施財務戰略的壁壘。設計好財務戰略之后，就得將它付之于行動。由于財務戰略實際上代表著企業資金這種關鍵資源在企業組織中的重新配置，所以必然會影響組織內部的資源關系，使組織內部在形式、規模、結構等方面做出相應的調整。一旦財務戰略影響到某一內部組織自身的地位和利益時，它有可能不按戰略加以調整，這勢必會對企業實施財務戰略形成阻礙。因此，企業領導者應自上而下地進行溝通協調，使各層次組織理解并支持財務戰略的實施。

（二）建立長期有效的內部約束與激勵機制。企業領導者制定財務戰略后，如果企業沒有有效的內部約束與激勵機制，則無法保證財務戰略的實施。有效的內部約束機制包括領導者對財務戰略實施的監督，財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定。此外，企業還可利用各種管理技能激勵員工把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。

第3篇：制定企業戰略的原則范文

一、產業戰略與企業戰略

企業戰略。所謂企業戰略，就是指一種計劃和謀略，企業戰略是企業為了自身的發展而至制定的總體目標，之所以要制定企業戰略，是為了找尋到企業在產業環境中的地位以及企業的競爭優勢以實現自身的不斷發展。但是企業戰略的制定對于企業的發展而言有著至關重要的意義，它往往決定了企業未來的發展方向，它關乎企業長遠性、根本性和全局性。一般而言，企業戰略大致分為三種類型：第一種是業務組合戰略，業務組合戰略的存在是為了解決企業在資源配置方向的問題，業務組合戰略又包括了一元化戰略、多元化戰略和一體化戰略；第二種就是成長路徑戰略，成長路徑戰略是為了使得企業對于產業結構的演變加以適應，使得企業能夠快速的成長，成長路徑戰略包括了聯盟戰略、企業并購與重組戰略和國際化戰略；第三就是一般競爭戰略，關于一般競爭戰略，業內的學者眾說紛紜，但主要包括了基本競爭戰略和處于不同競爭地位的企業相關聯的戰略兩個部分。對于企業戰略產生影響主要因素有三個方面，第一個是企業家因素，企業家作為影響企業戰略的主觀因素，其價值取向、思想和意愿對于企業戰略的選擇有著極大的影響；第二是企業方面的因素，企業不同，他們的發展戰略也會有所不同；第三是經營環境的因素，經營環境包括了宏觀環境和行業環境兩個方面。

產業戰略。根據對于戰略的定義，我們可以將產業發展戰略定義為由經濟管理部門提出為了國家和地區產業持續發展的長遠性的計劃措施。具體來說，產業戰略是國家及地區的產業管理部門，通過對于產業發展的趨勢和客觀規律的了解，然后再根據本地區產業發展中所具有的一些客觀條件所提出的發展方案和規劃。在產業戰略中，大致可以分為以下三類：進口替代與出口促進產業發展戰略；平衡發展戰略與非平衡發展戰略；輕、重工業優先發展戰略。對于產業戰略產生影響的因素主要包括了以下幾個方面的內容：第一是產業的發展環境的變化，產業發展環境的變化對于產業戰略的制定有著非常大的影響，所以產業戰略的制定應該順應相應產業環境的變化，這樣才能夠使得產業獲得更加長久的發展；第二就是要遵循國家對于產業發展戰略直接制定的政策，因為國家對于產業發展進行著宏觀的調控，這樣有利于維持全國經濟的平穩發展；第三就是除國家政府之外，產業決策者還會對產業戰略的制定產生一定的影響；第四就是產業結構的改變也會影響產業戰略的制定；第五是資源和地球環境的問題，資源的分配及環境因素的影響都會左右產業戰略的制定；第六是企業，因為企業在一個產業中起到了非常重要的作用，往往企業的發展對于產業戰略的制定有著非常重要的影響。

二、產業戰略與企業戰略的關系

產業戰略的制定影響著企業戰略的選擇。產業戰略往往是企業經營活動的內容的選擇，所以產業戰略的制定對于企業戰略的選擇有著極大的影響，從另一個方面來講，企業的經營活動要確定其方向和范圍必須依靠產業戰略。首先，企業要對產業進行選擇，企業選擇產業即是對于單一產業或者多樣產業的選擇，也就是說企業要選擇進行專業化的經營還是多元化的經營；其次，產業的發展情況要與企業自身實際的情況相結合，企業對于產業的選擇要注重產業發展的規律，在選擇的過程中，要注重一個原則，那就是企業要去適應產業，而不是讓產業來適應企業；最后，就是企業要選擇合適的產業方向，企業對于產業的選擇不單單是對于產業自身的選擇，一個產業中還包含著眾多的方向，所以企業還需要選擇其具體的經營領域，然后根據自身所選擇領域來制定企業戰略。

企業的共同特性是劃分產業的基準。企業是產業戰略分析和研究的出發點，對于產業而言，簡單來說，就是指的那些具有某類共同特性的企業群體或者企業集合，所以劃分產業的基準就是不同企業所具有的某類共同的特性。但是不同的產業究竟是由具體什么樣的共同特性的企業群體來構成的呢？這就取決于具體經濟分析的需要。對于一個產業組織而言，產業所依靠的劃分基礎是生產同類或者有密切替代關系的產品這一特性。之所以要選擇企業的這一特性作為劃分產業的基準，是有其原因的，因為只有生產同類或者有密切替代關系的產品或者服務的企業群，他們之間才會發生競爭或者產生壟斷的關系。而且在產業結構理論中，為了實現經濟分析在社會生產和生產過程中的深入，對于具體生產和具體需要的搭配進行研究，必須選擇具有相同材料或相同生產技術、工藝或相同產品用途這一特性來作為劃分不同企業產業歸屬的基準。產業結構是企業重要的外部環境。對于一個企業而言，其最重要的外部環境就是產業結構，所以產業的組織結構會直接地影響企業戰略。比如說對于一些分散性的產業而言，如果其中的企業想要做大、做強，就相對的有一定的困難。因為分散性的產業可能會出現不規模經濟，而企業又必須要一種至少不增加成本的集中型的組織模式來應對分散性的需求，所以在此環境的影響之下，企業想要做大做強就變得困難重重。而對于集中型產業下的企業，其戰略制定應該視產業是處于集中狀態還是趨于集中過程而定。產業結構的調整是一個必然，因為國家要實現各個產業的長久發展，必然會選擇對產業結構進行合理的調整。所以對于產業結構的調整，企業戰略決策者應該有正確的認識，使得企業戰略的制定能夠跟上產業結構的調整，進而順應時代的要求。

第4篇：制定企業戰略的原則范文

關鍵詞財務戰略內容制定與實施

1企業財務戰略的意義

最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為企業繁榮的首要。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于的財務管理并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和不能完全適應戰略管理的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。

企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在企業內外環境因素對資金流動的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。

企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：

（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。

（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。

（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。

（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。

財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

2企業財務戰略的內容

第5篇：制定企業戰略的原則范文

關鍵詞：預算管理；企業戰略；企業發展

1.全面預算管理在企業戰略中的意義

企業戰略管理是主導企業運營的重要手段，對企業的發展方向、目標、方法、企業資源配置的決策及管理等具有指導作用，是企業運營管理過程中的最高領導階層。在企業戰略管理中，通過全面預算管理來對企業內的財務、人力等資源進行有效分配，利用預算調控協調企業各部門的經營運作，以達到企業戰略目標，企業全面預算管理與企業戰略之間的結合對有效提高企業管理水平、加強企業競爭能力、降低企業運營風險具有十分重要意義。

2.企業全面預算管理與企業戰略關系

2.1企業戰略內涵

企業戰略管理是指企業根據其所面臨的內外部環境限制，通過設定戰略目標，制定運營策略，依靠內部人員保證企業的各項戰略目標得以有效實現的一個動態管理過程。戰略管理首先應具有長遠性和全面性，企業發展的好壞，是戰略管理是否實施到位的直觀體現。戰略管理的實施過程包括四個環節：企業戰略的分析，明確企業當前的內外環境和發展方向，據此提出企業的重點發展目標；企業戰略的選擇，結合企業的長短期目標和戰略意圖，為企業實現這一目標的方法途徑做出最優選擇；企業戰略的實施，增強企業的整體局部協作能力，根據企業面臨的問題和難點進行針對性攻克，保證戰略的完美執行；企業戰略的調整，提高企業靈活應變能力和創新能力，對不適應市場需求和企業現狀的戰略進行有效調整，保持戰略的科學性與合理性。

2.2全面預算管理內涵

企業預算管理是企業戰略管理的一個重要組成部分，其主要是通過對企業活動進行分階段分步驟進行預算規劃，提高企業內部各部門的資源利用率，控制企業運行經營成本，對企業進行全程分析和調整，幫助企業實現管理目標的一個動態過程。企業管理的最重要目的是控制企業的良性發展，提高企業的市場競爭力，預算管理對企業管理的意義則是在于對企業內部各個部門組織之間的資源利用狀況和協調配合情況進行有效監控和實時考核，從而幫助企業實現戰略目標，清晰企業自身地位。

2.3企業戰略與預算管理的關系

企業戰略管理是對企業自身的目標去如何實現的一個方案實施過程，隨著當前企業正向著大型化、國際化的方向發展，企業戰略管理的應用越來越廣泛。而企業戰略管理中關系到企業實際生存發展的是企業全面預算管理，因為企業戰略管理是涉及到企業未來發展的宏觀指導方針，而企業預算管理是對企業近期財務收支和企業資源分配的實際管理，所以企業戰略與預算管理之間的關系是密不可分的。企業要想長遠發展，必須要有一個貫穿始終的戰略方針，對企業的整體發展有宏觀全面的指導意義，而企業要想立足當下，同樣離不開對企業內部財務、人力等實際資源的有效合理分配，為企業戰略的具體執行和方案實施提供有效措施。正因如此，企業戰略的實施必須以全面預算管理為基礎，保證企業長期預算與短期間的合理配置其與傳統預算管理進行明顯區分。一般來說基于全面預算管理下的企業戰略發展有以下特點：

（1）全面預算管理的實現，全面預算管理過程不僅僅是對企業運營進行預算制定、執行，而是對企業現狀和未來發展進行判斷分析，并根據企業發展戰略，擬定長短期預算的制定原則，通過對預算制定與企業戰略間的匹配進行論證，評價差異分析，使預算制定符合企業戰略發展，再對企業資源進行短期預算安排。預算工作的實施具有兩種不同方式，一種是從上到下的方式，即企業預算方案的制訂是通過高層管理部門實現的，另一種是自下而上的方式，也就是高層制定總原則，各部門對預算制訂均有投票權。這兩種方式的結合使用能有效提高企業各部門人員的責任意識，將不利于預算執行的因素及時匯報給高層管理人員，對于預算實施的管理具有良好反饋效果。

（2）全面預算與企業戰略的結合，企業戰略目標實現是一個比較長遠的過程，一般是企業在市場站穩之后的產物，它是企業未來的主要發展方向和發展重點，通常由企業領導階層對其進行擬定，統籌全局，兼顧企業各個方面，以符合企業實際情況。企業戰略目標的定位受到諸多方面影響，如企業面臨的生存環境、企業內部的文化特點、企業組織的盈利方向等，這使得企業戰略目標具有多樣性與差異性。企業戰略目標的不同會直接影響企業的發展側重點和企業戰略的實施方式。全面預算與企業戰略的結合雖然在短期內對企業目標實現沒有幫助，但從長遠角度來看，會影響企業的發展走勢，使企業不會偏離戰略目標。正是由于全面預算是在具體執行方面對企業的經營運作進行管理，對企業戰略管理以財務預算的方式表現出來，彌補了企業戰略的宏觀性，增強了企業全體人員的參與度與執行度。

（3）預算管理中的指標分配，全面預算管理的主要內容是財務預算分配，通過制定財務預算表、預計損益表等一系列財務報表，對財務預算進行有效管理。預算管理的主要表現方式是財務指標的變化，比如企業財務收支、利潤、成本等都是財務指標，財務指標是企業資源分配的重要依據。但企業不僅是由財務指標構成的，還有非財務指標，非財務指標主要有企業產品的開發周期、產品的質量水平、人員的能力大小等，一般非財務指標能比較準確地反映企業戰略目標的實施情況，并從一定角度上對企業綜合能力進行提高。

（4）預算管理信息化，隨著計算機技術的提高，企業管理漸漸融合了計算機技術，并明顯提高企業管理效率。目前企業的全面預算管理所涉及的方面越來越復雜，單單依靠傳統方式難以兼顧所有因素，因而為使企業預算管理更接近市場需求，提高預算管理效率，必須對預算管理進行信息化處理，依靠強大的計算機技術和龐大的互聯網信息，通過ERP信息管理軟件等平臺，實現對預算管理的信息化。預算管理軟件主要由編制預算系統、差異分析系統等部分組成，能對企業現有的業務數據和財務報表等進行分析整理，并實現對企業財務系統的全程監控，強大的數據分析系統能對企業的市場變化和業務事項做出敏銳觀察，幫助管理人員及時調整市場策略，有效保障預算管理的精確性。

3.企業全面預算管理起點模式

（1）以銷售為起點的預算管理模式，企業預算起點模式的不同會對企業預算管理方式產生一定差異，以銷售為起點的預算管理主要是按照銷售業績的估算為前提進行的，然后依據存貨周期變動狀況控制產品生產，有效提高企業資源配置和利用情況。這種管理模式主要優勢在于能夠根據銷售量的多少來決定生產量，不會造成產品堆積，能夠有效減少資金沉積度，能夠運用更多資金進行其他方面發展，明顯提高資金利用率，適應市場供求狀況；而其劣勢在于會導致產品開發度較高，增加企業壞賬風險，影響企業發展。

（2）以利潤為起點的預算管理模式，以利潤為起點的預算管理模式會讓企業通過各種方式降低企業運營成本，提高經營收入以增加企業利潤，這種管理模式能有效促進企業管理模式的發展，并激勵員工參與度和積極度，更好的實現工作目標，從而提升企業盈利水平；但這種模式同樣也會導致企業片面追求利潤，而不注重企業長遠發展，并會促使部分企業采用不法手段降低企業成本、提高企業利潤，從而增加企業財務運行風險。

（3）以現金為起點的預算管理模式，以現金為起點的預算管理模式一般是根據企業財務狀況，兼顧各部門的實際需求，對企業現金進行預算安排，這種預算管理模式的主要優點包括：能夠有效控制現金流量，增加現金的流入，減少現金的流出，從而對企業收支情況保持穩定平衡；而主要缺點在于現金投入量較少，有重大項目或業務時因缺乏現金而產生損失，不利于企業的快速發展，從而影響企業業績增長速度。

（4）以成本為起點的預算管理模式，以成本為起點的預算管理模式主要是通過控制企業經營成本為要點，以成本作為預算考核指標。根據企業當前現狀，調查市場商品生產銷售情況，制定出功能完善的成本運算方案，將其攤派到各部門后，將其進行匯總，設計出相應的成本考核制度，明確各部門權利責任，有效降低企業運營成本。這種模式具有明顯降低企業成本，并能夠實施低成本擴張方案，有力提高市場占有率的優點，缺點主要是由于降低成本導致產品質量的下降或新產品的延遲推廣。

（5）以經濟增長為起點的預算管理模式，以經濟增長為起點的預算管理模式是指以企業總利潤減去企業總成本后的剩余收入為指標的管理模式，經濟增長能夠有效衡量企業經濟價值，從經濟意義上判斷出企業是否產生收益，而不是從會計意義上判斷其收益情況。這種預算管理模式的預算方案編制要點就是經濟增長值的估算，比其他管理模式更直觀反應企業收益情況，從而能夠有效促使企業管理人員利用投資資金，對企業債權人的資金利用情況加以負責。

4.企業全面預算管理存在的問題

（1）企業尚未健全全面預算管理理念，全面預算管理是企業管理系統中的重要組成部分，是企業財務管理發展歷程中對現代知識經濟與信息經濟相結合的必然要求。在全球經濟發展競爭日益激烈的背景下，企業能否在變幻莫測的市場經濟中尋找出行業的發展動態，抓住企業的發展機遇，避免企業面臨的危險因素，是現代企業管理的主要目標。企業全面預算管理不僅是對企業內部的資源進行有效調配，還能對企業人員的績效進行考核，從而實現企業管理水平的提高，降低企業運營的成本。另外，企業全面預算管理能夠對企業經營全程進行有效的管理和控制，防止企業出現資金鏈斷裂風險，使企業運行能夠朝著良好、健康的方向發展。但是，我國目前很少有企業對全面預算管理進行了解，更難意識到全面預算管理對企業發展的重要性，因而盡管全面預算管理體系作用顯著，卻依然難以發揮出其對企業應有的作用。

（2）未能有效貫徹企業戰略目標，企業的全面預算管理方案的編制往往是依照以往的市場規律和現有的業績數據進行數學推算而來的，但在當前競爭激烈的市場環境下，影響市場因素不僅多且難以預料，甚至是一個微小的變化都能引起市場劇烈變化，從而使得企業預算方案不能按照既定規劃進行，如不加以調整勢必造成企業財務出現不可估計的狀況。企業為了實現利益最大化，一般會針對當前經濟形勢進行短期預算，受資金影響難以顧及到企業長遠發展，而使得長短期目標不能有效銜接，出現企業預算與戰略發展之間的矛盾問題。這種被市場牽著鼻子走的發展方式雖能暫時適應市場，但長此以往必將無法保證企業未來的產品能滿足市場要求。

（3）缺乏科學管理措施，企業預算管理是建立在成本管理基礎上的，如果為了降低企業生產運行成本而不考慮成本組成和來由，必將影響預算準確性，從而導致預算管理沒有實際意義。但預算方案制定若只根據往年銷售數據和增長規律，而不重視市場不確定因素的了解評估，同樣會對預算可執行性產生影響，使得企業對市場變化反應不夠迅速，不能科學制定業務提升措施，對企業發展設定人為障礙，不利于企業提升競爭優勢，甚至會錯失良好機遇，限制企業繼續發展。另外全面預算管理若不注重非財務指標控制，不對企業的營銷措施和研發進度予以足夠的資源分配，勢必會導致企業在資源利用方面造成嚴重的損失。

5.企業全面預算管理實施建議

（1）企業全面預算管理首先需要根據企業戰略目標為前提，從能有效反映企業業務水平的內部考評指標出發，對企業的長遠戰略目標和短期目標都應加以考慮，通過對企業盈利能力、債務償還能力、資產負債水平、經營收入能力這四個方面進行評價，兼顧企業運營發展要求，對企業預算的編排、執行等進行周期考核，對考核結果進行及時分析反饋，以此為依據進行下一周期的預算管理，形成全面預算管理的循環系統。

（2）企業全面預算管理其次是要建立完善的管理機構為保證，對企業的各項管理水平進行提高，增強企業內部競爭性，企業管理人員必須對全面預算管理工作負責，并設立預算管理相關方面的機構及人員，設立合適的競爭激勵機制，以長期激勵與短期激勵相結合的方式，對預算目標的完成情況進行考評獎勵，加大薪酬管理中個人可變薪酬的所占比重，實行彈性薪酬制，滿足員工利益需求，以加強員工對預算管理的積極性，做到全程科學管理，提高企業管理效率，從而對企業經濟效益的增加做出相應貢獻。

（3）企業全面預算管理然后要對各階段目標進行合理分解，對企業所處不同時期的戰略重點進行差異化管理，根據企業生命周期理論通過預算目標的設置來構建預算管理模型，企業戰略目標太過長遠，必須將其分解為具體可執行的中短期預算目標，以方便全面預算管理。除此之外，預算目標的設立還應遵照市場準則，詳細調研市場實際情況和動態，依據公司狀況進行合理的預算目標設立。然后企業對當前競爭對手以及自身能力進行評估，判斷企業處境，將預算目標進行分解，通過合理的預算管理模式實現企業的預算目標。

（4）全面預算管理最后要結合績效考核為判斷標準，通過績效考核手段，對預算管理進行全過程評估、判斷，從中找出預算管理存在的問題，并對其進行優化整合。全面預算管理與績效考核相結合的方式不僅能對相關工作人員進行規范指導，加強其工作參與度，還能切實提高企業預算管理水平，為企業戰略目標的實現奠定扎實基礎。

結語

企業全面預算管理工作與企業戰略相結合能夠從全面整體上把握預算管理質量，解決局部與整體間的有限資源分配問題，使之能有效優化整合，從而積極推動企業戰略管理的實施，更科學、更有效地推進企業發展，實現企業資源利用最大化。

第6篇：制定企業戰略的原則范文

關鍵詞:企業管理;戰略制定;戰略執行力;企業文化

企業戰略管理包含戰略制定和戰略執行兩個方面。戰略正確并不能保證一個企業取得成功,而成功的企業一定是具備了正確的戰略和卓越的戰略執行力。隨著企業戰略管理在中國實踐的不斷深入,如何提升企業的戰略執行力越來越為中國企業界所重視。實際上,戰略執行力是針對企業組織系統而言的,是企業多種能力的結合與表現。企業提升戰略執行力的過程就是企業正確的處理戰略執行與戰略制定、組織結構、企業文化和信息溝通之間相互關系,并使之相互協調的過程。任何一方面的缺失,都會像木桶中的“短板”,成為限制和損害企業戰略執行力的瓶頸因素。

一、戰略制定與戰略執行力

戰略制定和戰略執行并不是簡單的“白加黑”,而是一種相輔相成、缺一不可的關系。著名的SWOT分析模型(優勢-劣勢-機會-威脅模型)實際上體現了戰略管理最基本的思想:戰略的制定是建立在企業外部環境和內部條件綜合考慮、系統評價的基礎上。然而,很多企業在制定戰略時,更多的是關注于對企業外部市場和競爭狀況的分析,而對自己內部能力分析卻非常有限。此時制定的戰略即便是符合市場發展的方向,采用類似戰略的其他企業可能也取得了成功,但由于所制定戰略并不符合企業自身的情況,因而將戰略的失敗完全歸因子企業缺乏戰略執行力是欠妥當的。戰略制定不能脫離自己的能力去設計。企業在設計戰略時,首先需要對自身的戰略執行能力進行一個全面的評估和明確的定位。

戰略實際上是一個體系,不僅包括總體戰略,還包括事業層戰略和職能層戰略。企業將自己的總體戰略分解為事業層和職能層戰略過程,實際上既是對整體戰略的實施過程,也是企業整個戰略體系的制定形成過程。如果企業不同層次戰略之間缺乏內在的銜接或者整體戰略缺乏事業層和職能層戰略有效支撐而導致戰略執行的最終失敗,這就不僅僅是提升戰略執行力所能解決的問題了。同時,企業在執行戰略過程中,由于環境的變化與企業戰略制定過程中對環境的預期或多或少有所差距,這反過來就要求企業對其戰略進行相應的調整。此時,同樣也就不能將原有戰略無法實現簡單說成是企業缺乏戰略執行力。

二、組織結構與戰略執行力

“結構必須服從戰略”對于大多數人來說并不陌生。企業戰略的變化必然要求企業對其組織結構進行相應的調整,而所有企業對組織結構進行調整的最終目的也應該都是一樣,即提高企業實施其戰略的能力。然而在實踐中,隨著組織網絡化、組織扁平化、流程再造等組織理論的盛行,許多企業在實踐中將組織結構的變革作為企業戰略的最終目標,或是將戰略和結構視為“兩張皮”,企業組織結構的變革沒有反映企業戰略意圖的調整,這都會導致企業管理層對其組織結構在不停地變革,而變革的結果并不理想。這種失望往往與所選的具體組織結構形式沒有多大的關系,而是與其設計結構的目的以及將其投入運營的方式有關。

組織結構決定了一個組織內人員的分組方式,組織結構既可以支持企業戰略,又可能侵蝕企業戰略。企業組織結構的設計既要鼓勵不同部門和不同團隊保持獨特性以完成不同任務,還要能夠將這些部門和團隊整合起來為實現企業整體的戰略目標而合作。因此,如果企業能夠在組織結構設計之前,先詳細地闡述企業戰略目標的含義。然后將其具體化為一套組織結構設計的原則,并以此為依據,重新審視現有企業組織形式、部門設置、職能分布、崗位設置,優化企業的組織結構。并在變革的每一步都不斷地思考所擬議的組織結構變革能否與企業的戰略相符合,這對于企業節省組織結構變革的時間和提高企業戰略實施的能力都是極其有用的。同時。在組織結構的設計中,應該包括縱向結構和橫向結構設計。組織結構變革的通病是企業往往只注重組織縱向結構的劃分,而忽視了建立跨部門、跨企業協調小組對于簡化業務流程、加快決策過程、抵消縱向結構過度控制的重要作用。

三、企業文化與戰略執行力

企業文化通常反映了內部隱含的主流價值觀、態度和做事方式,而這種價值觀、態度和做事方式不是一成不變的。企業外部環境的變化。必然要求企業戰略做出相應的調整:而企業外部環境的變化和企業戰略的調整必然要求企業文化做出相應的改變。企業的文化是一種積極的還是消極的力量,主要看企業文化與這個企業的環境和戰略相互匹配的好壞程度。一個先進的企業文化不僅能夠激發廣大員工的積極性,促使員工按照企業所想要的方式去努力。而且能夠適應動態環境的變化和企業戰略的調整。而一個過時的企業文化,則不僅成為制約企業戰略實現的障礙,甚至成為扼殺企業的主要因素。因此。培養一種能夠與企業戰略相適應的健康優秀的文化對于企業戰略執行力的提升有著至關重要的作用。近年來提出的學習型組織理論其本質就是通過企業。員工持續不斷的學習和思考,在企業內部形成一種能夠適應企業外部環境變化、促進企業戰略目標實現的企業文化。

我們在分析企業戰略執行力時,往往強調管理人員的勇氣、耐心、堅韌、創新,企業員工之間的相互溝通、相互信任、同心同德。實際上這只是反映了企業文化中企業行為習慣和工作方式對企業戰略執行力的重要作用。企業文化不僅包括企業日常行為習慣和工作方式,還包括決定企業行為習慣和工作方式的企業制度和最深層次的企業價值觀。企業要想使員工行為習慣和工作方式符合企業戰略執行的要求,就必須以企業戰略為依據。形成支持企業戰略實現的包括企業營銷政策、財務政策、報酬政策等各項管理制度在內的企業制度和包括企業存在的理由和貫穿于企業日常工作過程中的主要觀念、態度和信念的企業價值觀。同時一個完整的企業文化應該包括信仰系統和系統陰陽兩個方面,過度地強調文化對員工行為的激勵作用,而忽視文化對員工行為的規范作用,往往會給企業帶來致命的災難。

四、信息溝通與戰略執行力

企業內的信息溝通系統好像人體內的神經系統。既能夠將宏觀環境信息、競爭情報、客戶信息、績效評估結果、會計信息、銷售記錄。員工滿意度、客戶滿意度等企業運行所需要的信息反饋到企業的戰略層面,為企業戰略制定提供依據,同時也能夠將企業的愿景、戰略意圖、管理者的指令反饋到企業實施操作層面,為短期經營決策提供依據,從而使得戰略制定和戰略執行形成一個閉環。然而,信息溝通系統對提升企業戰略執行力的意義并不僅僅局限于此。一個良好的信息溝通系統對于企業組織內部、企業組織與組織之間知識的分享、應用和轉移,將員工個體知識集聚為企業整體的知識有著極為關鍵的作用。這顯然對于知識經濟下企業提升戰略執行力、改進工作績效和培育競爭優勢具有十分重要的意義。

第7篇：制定企業戰略的原則范文

[關鍵詞]戰略管理；平衡計分卡；鏈接

一、戰略管理理論概述

我們可以將戰略管理定義為依據企業的戰略規劃，企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內外部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。它包括了企業制定、實施戰略，并對實施過程進行監督、分析與控制，使得企業對其本身的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標。戰略管理既然如此重要，就必定存在其重要特征，即：指導企業全部活動的是企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。

因此，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，更包含了將制定出的戰略付諸實施的管理，是一個覆蓋全過程的管理。同時，由于企業外部環境和內部條件不可能是一成不變的，而是處于動態的變化過程中，因此戰略管理不能是靜態的、一次性的管理，而應該是一種動態的、實時的管理過程。它是需要根據企業內、外部環境的變化，以及戰略執行結果的評估反饋等信息，適時進行新一輪戰略修正和管理的過程，是不間斷的動態管理。

二、平衡計分卡理論概述

平衡計分卡起源于一九九零年美國諾頓研究所全面研究并創建的“未來企業績效衡量手段”項目計劃，這個項目的目的是創建一種能超越以財務指標分析量度為主的傳統績效管理模式，以使企業或組織的“戰略”可以變成為“行動”。平衡計分卡主要包括財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個方面。

平衡計分卡具有獨特的優點，可以將企業的業績評價系統與企業的使命、企業的愿景、企業的發展戰略全部結合在一起，把企業的使命和企業的戰略轉化為具體的企業目標和企業測評指標，用于實現績效和戰略的統一、聯系。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部業務流、學習與成長四個構成指標間的互相影響關系以形成組織或企業的戰略軌跡，通過員工、部門和企業績效評價來促進戰略目標的實現。平衡計分卡在保留了對傳統的財務指標關注的同時，也清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。

從戰略管理來看，平衡計分卡可用作企業戰略管理的核心工具，并在戰略角度提出了戰略中心組織和戰略地圖的概念，并提出銜接組織衡量和管理系統與組織戰略所需要遵循的五項原則：

(1)把戰略轉化為具體的行為描述：

(2)變革組織以適用戰略：

(3)使戰略成為員工的日常工作：

(4)使戰略成為一個連續的流程：

(5)通過管理層的領導藝術來動員變革。

三、平衡計分卡與戰略管理的鏈接

(一)平衡計分卡與戰略的關系

平衡計分卡與戰略有著密切的關系。平衡計分卡把戰略置于中心地位，將企業戰略目標在的四個層面依序展開為具有因果關系的局部目標，并進一步發展對應的評價指標。平衡計分卡使戰略在組織上下進行交流和學習，與各部門和個人的目標聯系起來；并使戰略運作達成一致，又將組織力量集中在戰略目標上，形成種種改革方案；還通過定期和不間斷的反饋和學習，鼓勵雇員就如何實施戰略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業的未來出謀劃策、參與制定并執行戰略，靠隨時學習所得，用以修改和發展戰略。平衡計分卡對于戰略的管理是個循環的過程，可以不斷地用于戰略實施的管理實踐，用來檢驗戰略的實施情況和戰略實施的效果。

(二)運用平衡計分卡可以消除戰略實施障礙

1)基于平衡計分卡的戰略分解克服了溝通障礙：

2)基于平衡計分卡的預算克服了資源配置障礙：

3)基于平衡計分卡的考核、激勵機制克服了激勵障礙：

4)平衡計分卡的反饋與戰略學習流程克服了反饋與學習障礙。

(三)平衡計分卡實施戰略的優缺點

相對于其它戰略實施工具來說，基于平衡計分卡的企業戰略管理具有以下三點優勢：

1)有利于加強企業的戰略管理能力

隨著經濟全球化的發展，市場競爭日益加劇，加強企業戰略管理越來越重要。再好的戰略若執行不力，就不能得到有效的實現，就不能為企業創造出真正的競爭優勢，就不能使企業得到發展。而在實際工作中能否有效實施企業戰略，關鍵在于對戰略實施的有效管理。平衡計分卡把企業的戰略目標轉化成可操作的具體執行目標，使企業的長遠目標與近期目標緊密結合，并努力使企業的戰略目標滲透到整個企業的架構中，成為人們關注的焦點和核心，實現企業行為與戰略目標的一致與協調。

2)加強溝通注重團隊合

戰略實施中的溝通障礙給眾多企業的發展帶來很大的負面影響。平衡計分卡從企業的戰略出發，并從流程績效對戰略的驅動力推導指標，將其層層分解到公司、部門和員工。這樣即能幫助企業形成縱向的目標鏈外，還能要求企業考慮目標的橫向聯系。同時，在制定目標的行動計劃時要求充分考慮部門之間的協作，促使高層管理者在總的經營目標與不同經營單位存在分歧的領域建立共識和團隊精神。因此平衡計分卡把企業總體戰略與各個經營單位局部行為方案建立成一個系統的整體網絡，促使企業上下齊心協力實施企業戰略。

3)能促進經營者追求企業的長期利益和長遠發展。

隨著市場經濟的進一步發展，僅憑財務指標決定企業競爭勝負已遠遠不夠，建立包含非財務指標在內的綜合評價體系比單一的財務指標評價體系更能及時地反映企業經營情況。平衡計分卡注重非財務指標的運用，如根據客觀需要選擇客戶滿意度、市場占有率等作為評價指標。同時還將財務指標與非財務指標有機結合，綜合評價企業長期發展能力。這有利于把企業現實的業績和長期獲利能力聯系在一起，增強企業的整體競爭能力和發展能力，有效避免為了追求短期業績而出現的短期行為。

(四)企業構建戰略實施系統應注意的問題

1、切勿照搬其他企業的模式和經驗

2、科學分解戰略地圖目標

3、不斷調整和維護平衡計分卡指標

4、在企業內部要進行充分的交流與溝通

參考文獻：

[1]冷志明，蔣才芳，企業戰略管理，廣州：中南大學出版社，2009

第8篇：制定企業戰略的原則范文

關鍵詞：戰略思維；戰略；戰略規劃；戰略思想

戰略思維對于企業高層的戰略決策、企業生存與發展至關重要。如果企業高層經理缺少戰略思維，囿于細節而丟失戰略觀念，則組織發展可能會迷失方向，甚至導致管理失敗、企業經營失敗。戰略思維概念雖然在一些文獻中頻繁出現，但經常被誤用，如戰略思維被錯誤地等同于戰略規劃、戰略管理等。現有戰略管理教學中戰略思維的重要性往往被忽略，相關教材中很少涉及戰略思維的內容。本文首先對戰略思維概念進行辨析，對戰略思維概念進行厘清，然后分別從個體層面和組織整體層面闡述戰略思維內涵，最后提出訓練和提高戰略思維能力的途徑和方法。為了區分旨在產生軍事戰略和國家戰略的戰略思維，本文把戰略思維限定在企業戰略思維層面。

一、 戰略思維概念辨析

1. 戰略思維概念。思維是人腦的機能和屬性，是對外部客觀世界能動的并具有創造性的反映。戰略思維作為思維的一種具體形式，是人腦運用各方面知識（包括戰略諸要素）對涉及企業利益的問題進行全局性、整體籌劃和指導的高級思維活動，是思維科學在企業經營和決策藝術領域的體現，也是進行企業戰略謀劃時所特有的思維方式、思維理念、思維活動的總和。在認識論意義上，戰略思維意味著具有一種科學認識和把握事物的思維方式，而且能夠使一個人或者組織具有較高的覺悟，從而具有較高的工作水平和運行績效。因而戰略思維表現為一種較高的覺悟，是一種較高的素質和能力。在全球化背景下，企業競爭日漸激烈，管理者更需要戰略思維。從某種意義上說，能否有效進行戰略思維是企業管理者，特別是企業戰略決策者能否勝任管理工作的重要前提條件之一。

2. 戰略思維與戰略。有效的戰略思維才會產生合適的戰略，戰略思維與戰略二者構成母子、源流關系。一個企業可以在一定階段內制定并執行正確的戰略，但不能保證該企業在不同的情景下，在發展的不同階段，均能制定并執行有效的戰略。即階段性戰略的有效并不意味著企業擁有在不同情景下均能產生有效戰略的能力。戰略思維是在不同情景、不同階段內制定出有效戰略的能力根源。企業戰略思維的有無、優劣將決定企業的視野、產業和商機的前瞻性、決策的嚴謹性和競爭力。相應地，戰略思維研究不是研究戰略是什么，而是研究戰略制定者和執行者“如何想的”，以及“何以這般想”的問題。

3. 戰略思維與戰略規劃。明茨博格對戰略規劃和戰略思維進行了劃分。他明確指出，戰略規劃不是戰略思維，二者分別對應于戰略形成的不同階段。戰略規劃對應于分析，涉及現有戰略的清楚表達、詳細闡述、正式化及正規化，戰略規劃應該發生于戰略思維之后。而戰略思維強調整合，利用知覺和創造性來創造出一個有關公司整合的觀點。格蘭特也表達了類似的觀點，他把戰略思維定義為一個過程，通過這個過程，高層經理可以超越日常管理過程以及各種危機性任務，從而獲得一種關于組織及其環境的整體觀念。Heracleours把戰略規劃與戰略思考關系類比為單環學習和雙環學習的關系：戰略規劃類似于單環學習，戰略思維類似于雙環學習。單環學習涉及在現有假設下的思考，并基于固定的潛在行動集合采取行動。相比之下，雙環學習挑戰現有的假設，并發展新的、具有創新的解決方案，導致更可能多的行動可能。類似于單環學習與雙環學習的關系，二者相互關聯，在企業戰略形成及作用過程中扮演不同的角色。

4. 戰略思維與戰略思想。戰略思想是戰略確立的指導思想，是對戰略問題的理性的認識和理論上的把握，是由一系列思想內容構成的體系，既包括戰略主體制定和實施的基本立場、基本觀點，又包括戰略主體制定和實施的基本出發點、目標，包括制定戰略的基本原則，還包括制定和實施戰略的科學方法等等。戰略思想對戰略的制定和實施具有指導作用，是戰略研究中不可缺少的重要部分。在實踐應用中二者重疊度高，相對不易區分，經常互用。按照我國戰略思想史專家鈕先鐘對戰略思想的解讀，戰略思想通常包括三項內容：（1）戰略理論；（2）戰略準則；（3）對戰略理論和戰略準則的歷史性或政治性研究。

可見，戰略思維與戰略思想是不同的概念。某種意義上說，戰略思維是戰略思想的根源，戰略思想包含、體現了戰略思維。戰略思維是增量式的、動態的，戰略思想是靜態的、存量式的。戰略思想是戰略思維的起點和基礎，戰略思維則是基于一定的戰略思想進行的。廣義的戰略思維也是戰略思想，因為二者都是以人腦為源頭，都是人腦之活動結果。同時戰略思想是戰略思維活動的結果，是戰略思維活動的總和。

二、 戰略思維內涵分析

分析企業戰略思維，要從兩個層面入手：個體微觀層面以及組織層面。組織層面的戰略思維又可分為團隊戰略思維以及企業整體戰略思維。企業戰略思維要從兩個層面進行分析是基于以下考慮：一方面個體層面的戰略思維對組織整體層面的戰略思維具有決定性。在一些情況下，企業家的戰略思維一定程度上代表了企業整體的戰略思維。另一方面，整體的戰略思維不同于個體的戰略思維，組織整體戰略背后的戰略思維，不是個體戰略思維簡單的累加，而是在組織背景下基于個體的戰略性思維，經過復雜的社會構建而產生的不同于個體思維的戰略思維。如戰略權力學派認為，企業戰略作為集體決策的最終產物，是各個部門討價還價的結果。所以深入分析戰略思維，既需要微觀層面側重于個人的研究視角，也需要宏觀層面側重于團隊和組織的研究視角，即既要考察個體層面的戰略思維，又要考察組織層面的戰略思維。

1. 個體層面的戰略思維。個體層面的戰略思維內涵豐富，主要由以下三種內容構成：

（1）整體觀和系統思維。“只見樹木，不見森林”是戰略思維的大敵，戰略思維應該是先見森林，后見樹木，甚至是只見森林，不見樹木。從把組織看作是不相關的部件的集合體，到把組織看作一個整體系統，即整體觀，是戰略思維的一個顯著特點。觀察者，思考者需要與每日操作性、程序性問題保持距離，并能看出相關議題、細節和事件背后的整體模式。正如彼得·圣吉所言，“我們必須超越個性和單獨事件來觀察。我們必須看透那些形成單個行動的基本結構”。孫子兵法中的知己知彼，對企業戰略思維者來說就是為一種跨越企業的系統性全局觀、整體觀。系統思維一個重要特征是將認識對象作為一個系統整體來觀察和思考，從系統與環境之間的相互關系中來認識客觀對象，并重視系統內要素、結構及總體功能，同時包含著關聯分析和比較分析的內涵。

（2）前瞻性思維。前瞻性思維又稱為預見性思維，是在客觀存在的基礎上，根據客觀事物的發展規律，先于客觀事物變化的、符合事物發展趨勢的、具有超前性的思維。戰略是對于未來大勢的謀劃，它指向于未來，著眼于未來，因此戰略思維要有很強的前瞻性。孫子強調“先知”，孔子強調“遠慮”。先知和遠慮均強調戰略思維的前瞻性。“明者遠見于未蔭，知者避危于無形”，也是強調在危機來臨之前，對危機的萌芽與發展要有清醒的意識。在企業核心競爭力易于被侵蝕的競爭環境中，企業戰略的有效性，很大程度依賴于對所在行業或即將進入的產業前瞻性分析。 （3）創新性思維。戰略關乎企業競爭優勢的創造與維護。產生新思想、新解決辦法是戰略的核心內容。創新思維是思維主體根據事物發展的內在規律，提出新思想、新理論，制定新戰略，并勇于破舊立新以解決問題的高級思維方法。創新性思維在思維領域或認識過程中所追求的是“獨到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯書，不唯經驗，只唯實，在前人的認識基礎上，有新見解、新發現和新的突破。創新性思維本質上是一種能夠質疑現行概念和根深蒂固認知的思維。

2. 組織整體層面的戰略思維。組織整體層面的戰略思維反映了一個組織整體面對環境及其變化的認知，以及基于該認知對組織發展運籌與謀劃的整體性思維活動。與個體戰略思維一樣，整體層面的戰略思維體現出組織整體的意志和對策能力。企業整體層面的戰略思維可以從兩個方面進行理解。一方面，從本體論的視角，可把企業看作一個生命體，具有整體層面的戰略思維。另一方面，企業是由個體共同構建的，企業整體中戰略決策中占主導性的戰略思維模式，或者基于組織個體戰略思維所衍生出來的整體性戰略思維，決定著組織的整體戰略。從某種程度上說，組織整體層面戰略思維水平代表了組織的“智商”，反映了組織、企業整體的“理性”與“智慧”。根據與個體思維關系，可以把組織整體層面的戰略思維劃分為三種類型，一類是個人主導型戰略思維：組織整體層面的戰略思維等同于個人的戰略思維，二者高度統一；第二類是共同構建型思維：由不同的個體通過共同構建，相互啟發，相互學習，通過共同構建形成的；第三類是混亂型戰略思維：大家誰也說服不了誰，最終是“摸著石頭過河”。從內容構成上，組織整體層面的戰略思維主要表現為企業愿景，企業戰略文化等。

（1）企業愿景。戰略思維作為一種實踐性智慧，具有明顯意志和目的驅動性。組織強烈的目的和未來愿景可以為戰略思維指導并提供所有行動的焦點，并能驅動戰略思維。真正的愿景，按照彼得·圣吉的論述，是一個號召，而不只是一個好主意。彼得·圣吉所說的愿景，是存在人們頭腦和心中，基于內在組織個體價值觀，代表了他們真正想要的，是對他們具有重要目的和長遠意義的東西，絕不是寫在紙上或者標語化的東西。關于愿景對戰略、戰略思維的重要性，特列斯等認為，“愿景是起點，它激勵和指導‘其他因素’”。由此可見，企業愿景內容豐富，包含企業整體深層次信念，未來的整體設想等，決不是僅僅寫在紙上和那些標語化的東西。而這些根深蒂固于人腦中關于未來的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及達到什么標準的觀念構架影響深遠，某種程度上決定了企業戰略思維的方向和范圍，因而企業愿景也是企業戰略思維的一部分。

（2）企業戰略文化。企業戰略文化是那些對一個企業的戰略思維、戰略取向、戰略意圖等產生影響的深層次的文化因素，是企業長期戰略實踐中的積淀和思維定勢。企業戰略文化是企業文化的重要組成部分，是制定現實戰略的潛在意識和文化情結，具有觀念形態、歷史繼承性、區域特征等屬性。也是企業的戰略思想、戰略原則和戰略決策中所沉積的傳統、哲學思維和社會觀念、理念等。如一些基業長青企業秉承一貫的戰略宗旨，幾乎不隨環境改變而改變，堅持一貫的戰略思維模式等。企業戰略文化也表現為企業的一些制度安排，主導邏輯和主流決策模式等。

三、 企業戰略思維訓練與提高對策

企業戰略思維的訓練與提高應從微觀個人層面入手和從企業整體入手。無論從哪個層面入手，戰略思維的訓練與提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要戰略思維主體的學習與感悟，并通過實踐來不斷提升。

1. 個體層面戰略思維訓練與提高對策。戰略學習相對是比較容易事情，但作為基于一定哲學素養的智慧運用，戰略思維能力的提高則需要思維方法的訓練以及價值觀的修正與培養。主體的學習、實踐、感悟過程是訓練戰略思維、提高戰略思維能力的重要途徑。正如增強哲學素養，不僅要博學、篤行，還要深思。勤悟、善悟、勤修與頓悟結合、舉一反三、觸類旁通，是戰略思維訓練的必然過程和必經階段。以上大致是戰略思維訓練與提高的總體原則和基本思路。不同的個體可依據自己具體情況選擇不同的途徑和方法來訓練和提高戰略思維能力。一般來說，可以從以下幾個方面著手。

（1）深入實踐，積累經驗。實踐是戰略思維的源泉和動力，是檢驗戰略思維正確性與否的標準。提高戰略思維能力離不開實踐。只有在豐富的實踐經驗基礎上，對事關全局重大問題的規律性認識才能比較深刻、全面。實踐中所包含的調查研究、試驗以及當代戰略管理中的腳本分析等活動，不僅能讓戰略決策者掌握全面的、動態的、大量豐富生動的實際材料，對現實情景的復雜和動蕩有較深刻的認知和把握外，實踐過程還能給戰略思維者提供試錯及學習機會。從而能讓戰略決策者能遵循從抽象到具體，再到抽象，從綜合到分析，再到綜合的一般思維過程和思維方法，不斷提高對事物整體把握能力和預見能力，增強創造性。可見實踐給戰略決策者思維訓練提供了舞臺和機會。

（2）學習與研究戰略理論。個人經驗畢竟有限，大量的戰略知識還是靠學習別人的間接經驗。通過對古今中外優秀戰略理論的研讀，一方面學習戰略制定的基本思維方法、基本原則，另一方面，還可以學習優秀戰略思想家的思維模式、創新精神、系統思維等戰略思維的重要構成要素。學習與研究戰略理論過程，也是不斷與之進行心靈對話，從中學習與再創造相結合的過程。特別中國古代戰略思想的精華是學習和研究戰略不容忽視的領域。我國是世界上最早出現戰略理論的國家，五千年歷史中有著豐富的戰略應用實例，《孫子兵法》、《鬼谷子》、《戰國策》等戰略經典著作系統、深刻，富有啟發性。蘊含在古典名著中的各種戰略思想、戰略哲學也是意味深長。另外，近代西方戰略理論層出不窮，在企業戰略理論方面更是學派林立，各有所長。所有這些都是學習和研究戰略理論、提高戰略思維水平的素材和可以借鑒的源泉。

（3）知識積累與知識更新。雖然知識并不是智慧，但是知識結構、知識水平直接影響思維結構和思維水平。多學科、多緯度、復合型的知識結構，不斷的知識更新和觀念更新對戰略決策者的戰略思維訓練與提高至關重要。正如戰略學家約翰科林斯指出的：“如果說在某個領域通才比專才更為可取，那么這個領域就是戰略。科學家沿著相當狹窄的途徑探索知識領域，而戰略家則不然。他們需要有盡可能廣泛的基礎知識”。因而戰略決策者要提高戰略思維能力，在知識積累和知識更新方面，要合理優化知識結構，不斷更新知識，正確處理學與思的關系。

（4）個人主觀世界的改造。戰略思維作為思維主體的一種理性思維和全局思維活動，必然與思維主體的主觀世界有著密不可分的關系。戰略決策者增強戰略思維能力，除了要加強學習和實踐，還要注意加強主觀世界的改造，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。特別要對企業倫理、企業道德、企業社會責任等要有深刻的理解和認同，要有對他人的關心和對長期利益的追求，否則，戰略思維表現形式就不是深謀遠慮，而是處心積慮了。所以優秀的戰略思維者不僅僅關心自己的智慧外在表現和利益，而是對社會和他人具有休戚與共的情懷。通過加強個人主觀世界的改造，在建設和諧社會的經濟實踐中顯得尤為重要。企業戰略制定者如果沒有社會責任意識，沒有環境倫理意識，企業所制定出的戰略可能缺乏合法性，進而在執行過程中很可能會損害企業利益相關者的利益，短期內可能對企業有經濟利益，但是長遠來看，得不償失。2. 組織整體層面戰略思維訓練與提高對策。由于組織整體層面的戰略思維相對于個體戰略思維具有社會建構性，涉及整體的社會互動，而這種社會互動總是在一定的制度環境下進行的，因而組織整體層面的戰略思維訓練和提高，離不開組織制度的安排與組織引導。通過一定的制度安排與組織引導，有利于凸顯某種類型的戰略思維，促進某類戰略思維“共振”，并形成戰略思維的交融、借鑒、學習。從長期來看，合理的制度設計，會體現戰略思維的“加法”，而不是“減法”，能避免由單個人或單個團體主導戰略思維所帶來的獨斷和狹隘以及集體盲思（Groupthink）。因而整體層面的戰略思維訓練與提高，主要借助于制度層面。這里主要給出幾種提高組織整體層面戰略思維的對策。

（1）鼓勵高層團隊的戰略對話。創造條件，安排時間讓高層經理就戰略問題參與對話是一種比較有效的制度安排，可以讓高層經理團隊一起學會如何探討復雜性問題，如何處理矛盾、沖突性問題，從而提高整體的戰略思維水平。建設性集體戰略對話可以發揮出不同理解之間的協同作用，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。一方面戰略對話能夠超越個人所能對事物把握的限度，使組織成員對組織面臨的復雜性問題理解得更深入、更清晰、更有創造性。這種接觸可逼迫高層經理形成并要清楚說出他們自己觀點和觀念，以便能夠傳達給其他人；另一方面，這樣的過程也是學習的過程，不僅能讓對話者完善自己的觀念，而且能夠從其他人那里學習。在此過程中，持續的溝通使得對關鍵信息和偏好能夠被更深入解讀，并能用來更有創意地建構，即互動引致了社會發現。

（2）創造條件，充分吸納員工個體的創造性和靈感。現代管理實踐表明，很多創新性靈感或者創意并非來自高層，而是來自中層管理者或者基層員工。管理學家伯格曼在對Intel公司創新與變革多年跟蹤研究中發現，Intel公司的一些創意，甚至關乎企業生存的重要創新很多是由中層和基層員工發現，高層認可并確認創新方向并提供支持。近年來，對組織公民行為的研究也證明這一點。組織可以充分吸納員工個體的創造性和靈感，從而可在內部挖掘出一個潛在的寶藏，提高組織戰略思維能力。這要求企業要創造條件，設立正式或非正式組織，承接來自不同部門建議與意見，并制定相應的激勵制度，鼓勵、激發、引導組織公民行為。這樣有利于員工個體在戰略思維層面有所作為。

（3）完善組織制度，增強企業的敏感度。提高組織層面戰略思維水平，企業要制定并完善相關制度，加強對行業信息搜集、分析工作，提高對外部環境變化的敏感性，并保持對包括行業發展的趨勢、顧客的需求情況、商機等重要問題的持續關注。這里所說的制度，除明確的規章制度外，還包括文化等軟制度因素。開放的、鼓勵參與的企業文化，以及事業導向型的企業文化，能顯著增強員工的參與度和對重要信息的敏感度，有利于提高企業戰略思維能力。

（4）加強集體學習，并適當借用“外腦”。認知學習理論認為，學習不僅具有增加企業知識的功能，還有改變企業內在思維方式的功能。加強集體學習，一方面可以增強企業制定戰略決策時候的基礎知識，另一方面，集體學習可以促進雙環學習，使企業反思企業的價值觀、使命等更基本、重要性問題，有利于增強戰略思維時的針對性和有效性，提高組織智商水平。行業協會、咨詢公司、理論研究工作者等專家型人才或機構，作為企業外部的知識源，在某些情況下可以彌補企業內部信息及知識不足的困境。企業的社會資本、外部知識網絡等都可能蘊含有利于企業制定有效戰略的信息和知識。如果能適當借用這些外腦，一定程度上可以保持企業的開發性，提高組織智商，防范企業制定戰略過程中出現過于不切實際或者過分保守等極端性傾向。

第9篇：制定企業戰略的原則范文

關鍵詞 人力資源管理 企業戰略 契合 匹配

中圖分類號：C936 文獻標識碼：A

Explore the Fit of Human Resource Management and Corporate Strategy

Abstract With the rapid development of the market economy as well as the establishment of a modern enterprise system， human resources have become important strategic resource， is the decisive factor for enterprises to maintain a competitive advantage， improve internal management. Under the new situation， the enterprise only to human resource management and corporate strategy fit， in order to give full play to the important role of human resources， to provide a solid guarantee for the smooth implementation of the corporate strategy， so as to promote the realization of the development goals of the corporate strategy. Based on this point， to fit the importance of human resource management and corporate strategy and path to explore.

Key words human resource management； corporate strategy； fit； matching

1 人力資源管理與企業戰略的契合重要性

1.1 有利于推動企業持續發展

企業發展戰略是企業持續發展的指導和前提，而人力資源是確保企業發展按照既定戰略目標運行的關鍵性因素。人力資源貫穿于企業生產經營管理的全過程之中，是企業最難以協同的系統，將人力資源管理與企業戰略相契合，實施戰略性人力資源管理，可以通過規劃、開發、利用和管理人力資源，以到達優化配置人力資源、發揮人力資源效能的目的，確保人力資源與企業戰略相匹配，支持企業戰略目標的實現，從而有利于推動企業持續發展。

1.2 有利于提升企業核心競爭力

人力資源管理與企業戰略契合可以確保人力資源戰略目標與企業戰略目標的一致性，同時保證人力資源管理和企業戰略與企業發展階段相適應。在兩者契合的條件下，人力資源管理規劃必須考慮組織的動態性，使管理活動要完全符合組織特點，強調人力資源管理政策、理論與實踐相結合，將企業戰略目標作為人力資源管理總目標，以提高企業員工思想意識，調動員工工作積極性，激發員工工作潛能，充分發揮人力資源的作用，從而有利于提升企業核心競爭力。

1.3 有利于提高企業經營業績

人力資源管理與企業戰略契合可以使人力資源管理服務于企業戰略需要，通過實施戰略性人力資源管理幫助企業認清當前市場發展和變化的形勢，指導企業完善管理制度、措施和方法，如根據市場變化制定人力資源長遠供需計劃，根據員工不層次需求建立考核激勵制度，根據企業成本控制目標落實降低人力資源管理成本的措施等，在實施戰略性人力資源管理的情況下，可以不斷提升企業內部管理水平，為提高企業經營業績奠定基礎。

2 人力資源管理與企業戰略的契合路徑

2.1 制定基于企業戰略的人力資源規劃

人力資源規劃的制定必須立足于企業戰略這一基礎之上，并充分結合企業當前的人力資源情況，制定出符合企業戰略的人力資源規劃，借此來促進企業健康穩定發展。想要充分發揮出人力資源管理在企業戰略中的關鍵性作用，就要在企業戰略實施之初，使人力資源管理與企業戰略達到一定的契合度，而這一目標的實現，需要企業領導認識到人力資源在戰略管理實施全過程當中的重要性，通過在戰略管理當中融入人力資源規劃，可以確保企業職能規劃與戰略的實施形成有機地結合，進而推動企業發展。

2.2 建設戰略性人力資源管理體系

戰略性人力資源管理重點強調的是通過對企業戰略的全局性思考，并以戰略層面上的需求為核心，自上而下對企業戰略涵蓋的人力資源勝任能力和影響效益的能力進行明確，并在此基礎上用分解的方式把企業戰略需求的人力資源管理職能和勝任力有機地結合到一起，進而形成一個完整的戰略性人力資源管理體系。在該體系中，工作分析的核心和基礎作用是非常明顯的，它不但對企業人力資源專業人員較為重要，同時對管理者尤其是部門主管而言更加重要，這是因為人力資源管理職能的應用并非人力資源管理部門可以獨立完成的工作，而是需要在相關業務部門主管的積極參與和配合下才能有效開展的。通過部門主管與人力資源管理人員的協同合作，能夠在人力資源管理的開始便建立起規范、可行的制度和標準，讓企業全體員工都能對自己的職責和工作范圍有所了解，這有利于組織競爭優勢的建立。

2.3 構建基于企業戰略的培訓、薪酬和績效管理體系

為了實現人力資源管理與企業戰略的契合，應當構建基于企業戰略的培訓、薪酬和績效管理體系，具體內容如下：首先，企業應加大對現有員工的培訓力度，培訓工作的開展，應以與企業發展戰略相契合為前提，并將培訓的重點放在基礎知識和業務技能等方面上，以此來增強人力資源的競爭優勢；其次，薪酬既是企業員工自我價值的體現，也是企業激勵員工提高自身能力和水平的有效途徑，薪酬體系的構建應當與企業戰略規劃相結合，以此來為員工指明奮斗的方向，這有助于增強企業的核心競爭力。員工薪酬的制定必須以公平性為原則，這樣才能使激勵的作用得以充分體現；再次，應建立與企業戰略高度契合的績效管理體系，并對傳統績效考核標準進行改革，建立以KPI為主體的現代企業績效管理體系，通過績效管理的不斷完善，實現企業整體競爭力的提升。

2.4 完善企業組織機構建設，提高人力資源管理水平

想要進一步提高人力資源管理與企業戰略之間的契合度，組織上的保障是不可或缺的前提條件和基礎。在人力資源管理體系中，管理人員的主要任務是憑借自身的工作職能，將企業戰略所涵蓋的目標和要求進行分析整合、優化配置，并在此基礎上提出一系列能夠充分體現人力資源競爭優勢的制度和方法，為企業經濟效益的提高創造有利條件。為此，應不斷提高人力資源管理開發的水平和能力，并不斷提高管理人員的綜合素質和業務技能，使其能夠更好地勝任本職工作。而企業高層管理人員應當多為人力資源管理人員提供一些參與企業經營管理活動的機會，借此來讓他們對企業的生產經營狀況更加了解，這有助于明確人力資源管理的方向。此外，企業還應建立一套完整的評價體系，以此來識別人力資源管理工作對企業做出的貢獻，這樣能夠為企業人事方面的決策提供可靠依據。

參考文獻

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