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第1篇：企業戰略發展階段范文

關鍵詞：企業；生命；周期；財務特征；財務戰略

企業的戰略有三個層次，即企業總體戰略，競爭戰略和職能戰略，財務戰略屬于職能戰略。現就企業生命周期理論下，如何正確選擇財務戰略，談談筆者的看法。

一、企業各生命周期階段的財務特征

由于企業受經濟周期、產業生命周期、資源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的綜合影響，盈利狀況表現出周期性特征，導致企業的發展過程呈現出周期性特征。在企業生命周期的各個階段表現出以下財務特征：

1.初創時期的財務特征。（1）資金來源于創業者和風險資本家企業資信水平低，償債能力差，資金主要來源于創業者的投入和風險投資公司的投入。（2）投資項目具有高經營風險低財務風險的特點。企業關鍵是新產品的培育和市場開發，經營風險非常高，而財務風險非常低。（3）創業者財務集權治理模式。企業剛剛開始起步，很弱小，創業者對籌資、投資以及日常財務管理工作都是親歷親為。

2.成長時期的財務特征。（1）企業融資能力增強，融資渠道多元化。產品技術上逐步走向成熟，經營風險不斷降低，不僅可以通過發行股票和債券進行直接融資，還可以利用銀行貸款間接融資。（2）往往實施比較積極的財務政策。企業可以利用財務杠桿融資，滿足企業發展的資金需要。采用寬松的商業信用；收益分配選擇少量的現金股利和高比例配股、送股。（3）經營者分權財務治理模式逐漸形成。隨著企業內部控制制度逐漸完善，創業者開始把企業授權給具有經營管理專長的職業經理人員來管理。

3.成熟時期的財務特征。（1）財務狀態較為穩定。企業通過前向一體化和后向一體化，形成了較完整的產業鏈，企業盈利水平穩定、現金流轉順暢、資本結構合理，財務狀態處于十分穩定的時期。（2）實施比較穩健的財務政策。成熟期企業可以支持以現金形式為主的股利分配，而且股利支付率相對穩定。（3）職業經理層財務治理模式形成。對于各種風險的管理、項目的分析論證需有專業知識、實際經驗的職業經理人，形成了以職業經理為主的財務治理模式。

4.衰退時期的財務特征。（1）企業盈利能力下降，財務狀況趨于惡化。產品供大于求，這時，股票價格開始下跌，發行股票、債券融資十分困難，銀行信用貸款收緊，企業籌資能力下降。（2）資產重組，企業被接管或兼并。衰退時期的企業通過業務收縮、資產重組，或被接管、兼并等形式可以延緩衰退，或蛻變為另外一個產業的企業。

二、基于生命周期的財務戰略

為了更好地將生命周期與財務戰略選擇聯系起來，我們把生命周期理論和波士頓矩陣結合起來：

1.初創時期選擇擴張型財務戰略。（1）融資方面，應采取內源型融資戰略。創業者必須對企業的生產技術、市場前景、盈利預測進行充分調查、科學論證、正確預測，并將這一系列信息向準投資人報告、溝通，將創業者的設想向風險資本家推介，爭取風險資本家的支持。在企業開始有了盈利記錄，而且，市場前景開始逐漸明朗時，企業應積極準備，爭取在創業板市場上發行股票，擴大股本規模。（2）投資方面，一般應采用集中型投資戰略。企業可以選擇直接進入市場，也可以選擇寄居進入市場。總之，企業應將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產品或者技術上，通過資源在某一領域上的高度集中，加大產品宣傳力度，提高市場占有率。（3）分配方面，應采用低收益分配戰略。處于初創期的企業，經營風險高，整體收益低且不穩定，融資能力差，同時經營活動和投資活動凈現金流量一般是負數，需要投資者不斷地注入新的資金。因此，在利潤分配方面，應采用低收益分配，甚至不分配利潤戰略，實現的稅后利潤應盡可能多的留存。

2.成長時期選擇擴張型財務戰略。（1）融資方面，應采取外源型融資戰略。在成長期，新產品成功推向市場之后，銷售額會隨之增長，這就需要籌集大量資金來實現企業的規模擴張。適當擴大負債比率，保持資產負債率在50%～60%較為恰當，這樣，一方面，負債利息的稅盾效應，可以降低負債資本的成本；另一方面，可以使股東享受企業成長時期業績穩定增長帶來的股東權益穩定增長的好處。正確評估客戶信用，防止信用風險發生；保持現金流轉的順暢進行，加速資金周轉；財務政策的選擇應留有余地，以應付突發事件或短時期的市場波動帶來的資金緊張局面。（2）投資方面，應采用發展型投資戰略。在成長期，企業應把投資方向和重點放在如何培育企業的核心競爭力上。通過資產規模的快速擴張形成規模經濟優勢。通過提高產品的質量，創造企業的品牌，以提升企業的競爭力。但必須防止多方位出擊新領域的盲目擴張。（3）分配方面，應采用低收益分配戰略。在成長期，由于規模擴張的需要和投資機會的增多，企業對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風險的考慮，企業在收益分配的戰略選擇上，只能維持低收益分配戰略，以便把更多的盈余留存下來，滿足企業投資的需要。因此，企業可以在定期支付少量現金股利的基礎上，采用股票股利的分配方式。（4）財務管理模式方面，建立適當分權的財務管理體制。企業業務鏈的拉長和組織層級的增多必然造成成本的提高，為了適應管理幅度增大的要求，建立適當分權的財務管理體制，更能激發基層單位價值創造的積極性。

3.成熟時期選擇穩健型的財務戰略。（1）融資方面，應采用內外并重型融資戰略。企業進入成熟期后，銷售額和利潤雖然在增長，但速度減慢是企業逐漸萎縮的前兆，維持企業可持續性增長，在資金的使用上應以留存收益和適當比例負債融資為主，合理利用負債的杠桿效應為股東創造更多的財富。（2）投資方面，通過多元化的投資戰略以避免資本全部集中在一個行業所可能產生的風險。可以選擇收益有保證的國庫券、金融債券進行投資；不再對老產品追加固定資產投資，而是積極尋找新的投資機會；公司所屬子公司，應分別情況對待，對附屬公司應實行集權管理模式。對控股子公司應采取股東依法治理的財務模式，加強成本管理，保持成本領先戰略。對參股公司應采取相機財務治理模式，將投資風險控制在可以接受的范圍內。（3）分配方面，應采用高收益分配戰略。企業進入成熟期后，銷售相對穩定，投資的需求也顯著減少，財務狀況得到了實質性改善，已經積累了數量相當可觀的盈余和資金，此時，企業可選擇高收益分配戰略，采用穩定的現金股利政策。

4.衰退時期選擇防御收縮型財務戰略。（1）融資方面，應采用保守型融資戰略。改成熟期里所采用的內外并重型融資戰略為內源型融資戰略，盡量避免采用銀行貸款等融資方式，而應采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉股等內源權益融資方式。通過壓縮負債權益比率，保持良好的資本結構，避免財務杠桿風險，預防出現財務危機。（2）投資方面，應采用回收投資戰略。由于產業周期進入衰退階段，銷售量明顯下滑，企業應收縮瘦狗業務，將閑置不用的固定資產進行變現處理，集中一切資源，以延長企業主導業務退出市場的時間。同時，衰退時期的企業還可資產重組或被接管、兼并等形式可延緩衰退，或蛻變為另外一個產業的企業。（3）分配方面，應采用低收益分配戰略。隨著衰退階段的到來，企業大都存在盈利不穩定，許多企業將面臨解散、重組或被兼并等問題，企業已基本不具備支付股利的能力。因此，處于衰退期的企業，只能采取不分配，或少分配戰略。

參考文獻

第2篇：企業戰略發展階段范文

[摘要]本文追溯了整個多元化戰略思想的歷程，并在闡述多元化歷史和思想淵源同時,深入定性分析企業多元化經營存在的一般機理，分析企業選擇多元化的原因。

[關鍵詞]多元化戰略經營企業

一、多元化戰略思想的歷程

企業發展究竟是走專業化道路還是選擇多元化經營一直是理論和實踐界爭論不休的話題。“多元化”概念由伊戈爾.安索夫（H.IgorAnsoff）在上世紀50年代率先提出,它是指企業在原主導產業范圍以外的多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略,是與專業化經營戰略相對的一種企業發展戰略。繼1957年安索夫（H·I·ANSOFF）多元化的啟蒙思想之后,霍普金斯大學的彭羅斯（E.T.Penrose）在其專著《企業成長理論》（1959）專辟章節分析了多元化戰略問題。錢德勒(A.D.Chandler)在《戰略與組織結構》(1962)中提出了與多元化戰略相適應的“事業部制”的分權模式。1962年,哥特(M·GORT)在其《美國產業的多元化和一體化》中指出，多元化是指為單個企業服務的市場異質性的增加。換言之,哥特的多元化觀點不僅包括了企業產品的多元化，還包括了市場的多樣化,從企業的內部走到了影響企業發展的外部環境。總的來說,20世紀五六十年代,是企業多元化問題研究的開端階段。

1974年，魯梅爾特（Rumelt）認為：多元化的實質是延伸到新的領域，要求發展新的能力或者增強現有能力，一種的新的業務活動可能與現有活動有各種各樣的關系，但仍然需要掌握不同的生產技術，不同的營銷理念和方法，以及新的投資決策、計劃和控制的辦法。賴利（L.Wrigley，1970)研究了1967年美國Fortune500強調查，描述了企業多元化經營戰略的差異。Hoskisson,R.E.&Hitt,M.A.(1990)在賴利研究的基礎上，提出了多元化戰略的測量方法。可以說這一時期是企業多元化問題的發展階段，人們多從既有的多元化企業各種表現對其進行測度和績效評價。

近期，在多元化戰略研究領域出現了重新考慮相關性含義的趨勢(Bergh,D.D.2001)。波特（Porter，1997）使用五種競爭力模型、公司地位、價值鏈分析模型對多元化戰略進行了分析，提出了“目標集中戰略”。巴爾尼（Barney,1991)提出多元化拓展方向必然是與資源相關的。Amit,R.&Schoemaker,P.J.（1993）提出了內部資源整合理論。馬凱茲（Markides）在《多元化、歸核化與經濟績效》（1995）一書中，正式提出了歸核化（Refocusing）的概念。Chrisman,J.J,Chua,J.H.&Sharma,P（2005）討論了整合視角下的多元化展露問題。由于此階段多表現出對企業經營的理性思考，因此這時期及此后就被稱為對企業多元化的反思階段。

以上梳理的就是整個多元化戰略管理思想的脈絡。

二、多元化戰略決策存在的機理分析

從企業的經營發展歷程來看,多元化往往成了它們的階段性選擇。這一點無論是何種類型的企業都必須面對的現實。這是因為企業要獲取競爭優勢,長久生存,“做強”與“做大”就如孿生姐妹一樣有著密不可分的關系。這一觀念在亞洲儒家文化圈內尤其如此。當企業還處于“幼年”時期,考慮多元化或許還不是企業須關注的,但是當企業成長到一定的規模,市場在已知領域競爭激烈,其他市場或未知市場存在潛在機會的時候。企業如何進行戰略選擇，這往往是事關成敗的重要問題。這一觀點在W.錢.金和勒尼莫博涅出版的《藍海戰略》一書中已作重要說明。目前，我國私營企業所謂“泛家族化”經營戰略的趨勢,也在闡述這樣一個事實——以血緣關系為紐帶的民營企業集中發展“做強”后,不斷融合企業資源與社會資源,從而借助資源的整合,走上“穩健”的多元化之路。

企業為何要多元化？這是一個類似于“存在還是亡”的嚴肅問題。既然企業是理性人的集合，那么它（至少是企業的最高管理者）一定會有這樣的基本判斷——趨利避害。多元化戰略作為企業趨利避害的一個途徑，必然是企業所必須去精心考慮的。企業將多元化視為戰略目標，并開展實施，一般而言主要出于三個理由：一是戰略性擴張；二是分散風險；三是協同效應。

1.戰略性擴張。將蛋糕做大幾乎是所有企業家的夢想。企業做強之后，總是希望能夠做大。甚至有的企業還沒有做強就想做大。大在中華文化圈里是正統思想。若把修身、齊家、治國、平天下看作是企業發展戰略的話，平天下（可視為巨型跨國多元化企業）這個宏偉藍圖大概是每個企業家所追求的。而且擴大市場容量，擴展規模可為企業健康的存活提供一定的基礎。只有具備了大規模系統作戰的能力，才可在戰略上保證企業的長久生存。

2.分散風險。避免所有的雞蛋都會打爛的好辦法就是把雞蛋分別放在多個不同的籃子里。企業為了分散經營風險,比較理想的選擇就是分散經營,采用多元化的增長方式。這樣,即使企業原有產品的技術、市場發生變化,也可以靠其他領域的產品來開拓市場,互相彌補。同時,由于各種產品所處行業發展的不平衡性,會給企業帶來新的發展機遇。特別是其他行業中成功企業的示范效應,使得具備多元化增長條件的企業擴大了想象的空間。向有發展前景的行業進軍既可以找到新的發展機遇和增強企業的發展后勁,又能使企業獲得豐厚的回報,還可以大大提高企業的競爭優勢。

3.協同效應。企業進行多元化經營的一個重要理由是為了謀求協同效應。從事多項業務的企業可以共享剩余資源，通過有效整合這些資源，可以實現分攤成本、共用信息、渠道、人力，從而使企業達到做大又做強的戰略目的。企業的協同效應可產生于關聯產品生產中的技術依賴性,也能產生于企業在營銷方面的經驗和技能。當企業利用可分享性和半公共性的戰略資產進行多元化經營時可以獲得協同效應。管理理論和實踐都證明了協同效應甚至能確保低成本和差異化戰略的同時實施。為企業進行資本擴張尋找新的突破口。

參考文獻：

第3篇：企業戰略發展階段范文

在知識經濟時代，人力資源日益成為企業的一種資本，在提高企業的競爭力發揮著舉足輕重的作用。其中，人力資源績效管理作為企業管理的重要內容，承擔著促進企業內部活動有序進行和最終目標實現的重任，直接影響到企業的經營管理效率和水平，在企業中具有重要的作用。

自20世紀80年代，人力資源績效管理引起了發達國家的關注，而我國相關研究比較晚，劉平、張斌（2002）首先對人力資源績效管理進行了新的認知。郭清霞、李麗霞（2006）認為人力資源績效管理不僅要關注結果，還要注重過程。人力資源績效管理的重要性引起了學者的關注，也有學者開始研究其具體應用的改善。肖凱（2009）認為在不同發展階段人力績效管理的側重點和指標應有所不同。趙瑞美、邱圣等（2012）建議人力資源管理中引入平衡積分卡，以使其更高效合理。

二、 人力資源績效管理的現狀

有關人力資源績效管理的研究在迅速發展的同時，在我國企業的運用卻存在著一些問題。

（一） 缺乏從企業整體戰略角度出發進行績效管理

企業戰略是企業核心競爭優勢的源泉，它決定著組織的發展方向，對企業最終的成功具有重要的指導作用。而在實際的人力資源績效管理應用中，有些企業僅注重于員工或部門績效，缺乏將員工或部門業績與企業戰略目標相整合，導致企業的整體績效并未隨之提高。

（二）績效管理體系不完整

企業人力資源績效管理應包含相關的計劃、控制、溝通、分析、考核以及后續的持續改進等。目前企業片面地將績效管理局限于績效考核層面，缺乏績效反饋機制、績效溝通與管理以及績效改進等，原因在于管理層沒有充分認識到績效管理應是一個完整的系統。

（三）指標設立不科學

企業績效考核指標的制定是進行績效管理的基礎，制定科學合理的、具有可操作性的績效考核指標是進行控制、考評的前提，也是驅動戰略目標實現的保證。而在實際的績效指標設定中，企業往往沒有依據戰略目標編制具體崗位說明書、工作職責及具體的績效考核指標，指標的設立不僅缺乏科學性、難以量化，而且與基層嚴重脫節。

總之，要解決國內人力資源績效管理出現的上述問題，必須構建合理的管理體系，并根據企業情況進行實際運用，才能提升企業的效益。

三、基于BSC的戰略人力資源績效管理

（一） 戰略人力資源管理的引入

戰略人力資源管理（SHRM）認為人力資源管理工作者應從傳統的事務中脫離出來，從整體角度思考核心能力的培養、長期業績的提升等。即戰略性績效管理強調以企業戰略為出發點，合理協調部門利益與整體利益，注重于企業競爭優勢的形成和戰略目標的實現。

（二） BSC

平衡計分卡（BSC）是在1992年由羅伯特?S?卡普蘭和戴維?P?諾頓提出的。它是一套基于業績動因的多元化戰略業績評價系統，即從學習與成長、內部業務流程、客戶、財務四個維度對組織的業績進行評價，使企業在獲取當期財務績效結果的同時，也關注驅動長期財務績效的因素，具有更強的實用性和科學性。

（三）相互結合的基礎

戰略人力資源績效管理中只描繪一個整體的績效規劃，沒有進行具體的細化，難以實踐，平衡計分卡則以企業戰略目標出發，通過持續的管理流程將戰略落地，因此二者能夠很好的融合。

四、應用探析

（一）實施步奏

企業人力資源績效管理是一項科學的、復雜的系統工程。在實施基于BSC的戰略人力資源績效管理時，大致步奏為：

（1） 確定企業戰略

企業應根據所處市場環境、自身行業特性，企業的優劣勢等制定出科學合理的總戰略及在各個階段應實現的分目標，并以此為基礎進一步制訂出具體的績效計劃。

（2） 通過平衡計分卡體系，將戰略落地

將戰略分解為平衡計分卡四個維度的具體目標，四個維度指標相互驅動，不僅可以通過財務指標反應企業短期業績，而且通過員工學習、服務創新和流程優化驅動企業未來業績，實現有前瞻性的人力資源績效管理。

（3） 建立起部門和個人的績效指標體系

在企業內部可以根據各個部門不同的運作特點制定部門目標，同時細化每個員工具體的考核指標使其具有更強的操作性和指導性，這樣企業內每個員工、每項活動都在企業戰略的指引下進行，解決了長期困擾企業的戰略銜接問題，確保戰略的有效貫徹和實施。

（4） 進行績效考核和績效反饋

企業應根據戰略實施情況實時進行動態反應，逐步進行戰略實施、績效評價、績效改進、戰略修正等。企業的人力資源部門要積極通過員工反饋、書面報告和績效階段總結等方式及時發現問題并進行調整，提早排除在人力資源管理過程中產生的各種障礙，促進企業的整體績效的實現。

（二）根據企業發展階段進行的具體應用分析

雖然企業實施人力資源績效管理的步奏大致相同，但是每個企業所處的具體環境和生命周期不同，還應該根據其所處的發展階段做出適應自身發展的策略。

在初創階段，企業處于研發的初期，面臨較大的技術開發風險和市場風險。這一時期企業的主要戰略目標是推動新產品的形成，關鍵成功因素在于研究與開發及學習與成長層面，可重在考慮人力資本的投入和技術投入，并給予較大的考核權重。

成長階段，企業產品不斷被市場接受。這一階段企業的主要戰略目標是謀求自身的發展和壯大，其關鍵成功因素在于市場占有率的提高，因此應該主要注重客戶層面的指標，例如市場占有率、客戶保持率、退貨率等指標。

成熟階段，是企業的相對穩定發展階段。企業主要產品已在其目標市場上占有一定份額，銷售收入保持穩定增長，但也可能出現技術革新、產品市場惡化的風險，因此這一時期企業在注重盈利的基礎上進一步自我完善，即以財務評價為主，并對其他三個層面進行輔助評價。

由于BSC和戰略人力資源績效管理都是基于可持續發展的長遠角度對企業進行規劃，因此本文不考慮企業衰退階段。

第4篇：企業戰略發展階段范文

Abstract： This paper， combined with the economy development background and development history process and business practice of small and medium-sized enterprises in China， analyzes the problems existing in the small and medium-sized enterprise strategic management， and puts forward the countermeasures.

關鍵詞： 中小企業；戰略管理；問題；對策

Key words： small and medium-sized enterprises；strategic management；problem；countermeasures

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）02-0160-03

0 引言

企業戰略管理，隸屬現代企業管理范疇，是在企業運營中實施的高層次、高水平的管理方式，關乎企業的健康發展，關乎企業的前途命運。特別是對于中小企業而言，他們有著管理費用較低，經營機動靈活等優勢，但也存在抗風險能力差、集聚人才難、融資渠道窄等劣勢。因此，探索建立適合中小企業生存發展的戰略管理體系，逐漸成為專家學者和企業家們研究的重點和焦點。

1 中小企業戰略演變過程

中小企業戰略演化過程大致經歷了從財務控制、長期戰略計劃、競爭戰略與核心能力、知識發展的戰略五個發展階段。

1.1 財務控制戰略階段 財務控制處于戰略管理演變過程的初級階段，最早出現在某些西方國家，從二戰結束后恢復重建過渡到高速發展的過程中。在這個階段，公司致力于在高效的規模生產中加強風險控制，以促進競爭力的提高。另外，從技術上講，這個階段需要大規模的投資，使得大量的長期投資和財務預算的協調控制顯得非常重要，可以說，財務控制戰略是異常時期的財務預算控制為主要特征的戰略管理。

1.2 長期戰略計劃階段 在20世紀60年代到70年代中期，制約企業成長的主要因素，由企業內部控制轉向市場約束。企業的戰略重點逐漸從內部財務管理、提高勞動生產率轉向適應外部環境的變化。這時期的戰略決策，主要的是針對企業外部問題，而不是內部的問題，比如產品的結組合和在哪個市場銷售這些產品等。

1.3 競爭戰略階段 在20世紀80年代，競爭理論的代表邁克爾·波特提出了差異化戰略、低成本戰略和聚集戰略的三種確立企業競爭優勢的戰略選擇，并提出為實現以上三種競爭戰略選擇，企業應開發出具有核心競爭力的價值鏈。

1.4 核心能力戰略階段 在競爭策略的基礎上，普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出了企業核心競爭力的概念。在他看來，企業要建立一個長期的競爭優勢，不僅要考慮業務經營，以適應外部環境，同時也要重視企業的戰略資源的占有和能力的培養，特別是企業要擁有核心技術的核心競爭力。因此，核心競爭力戰略成為這一時期企業增長理論的一個熱點問題。

1.5 知識發展戰略階段 自20世紀90年代以來，隨著信息技術的飛速發展，世界經濟進入全球化和信息化時代，知識對于經濟發展的作用越來越重要，催生了以知識為基礎的經濟。企業要實現知識發展戰略，必須要實現知識共享，提高創新和管理。在這一時期，知識是提高生產力和實現經濟增長驅動力，成為戰略管理的普遍共識。

2 我國中小企業戰略管理的問題分析

根據國內外研究者對于我國中小企業戰略的研究，本文結合中國企業發展實際，可以總結出我國中小企業的戰略管理的主要問題，主要有以下幾個方面：

2.1 企業戰略受危機驅動的影響較大 中小企業一般沒有系統的戰略，不像大型企業，有一個清晰的長期戰略規劃，大多數是突發事件發生以后，企業管理者采取應急措施，或者有可能設想一個長期戰略的大概想法[1]。而在這種危機時刻進行的戰略管理，往往是企業決策者被動的創造，也許能夠幫助企業暫時脫離困境，但是不是涉及長遠的戰略規劃。

2.2 企業戰略受企業管理者的素質影響較大 中小企業的戰略，很大一部分是企業家個人的企業愿景，企業戰略的制定、執行、控制評估都是主要創業者一個人完成，企業管理者的個人素質在很大程度上就直接關系到一個戰略的好壞。一個企業管理者，如果具備高度的獨立思考能力，對市場有自己獨特的理解，能夠從平常中發現異常之處，從細微處認清方向，就能夠幫助企業創造和利用更多的機會，把企業不斷引向成功。但是有的中小企業管理者缺乏必要的管理能力和素質，在企業的發展過程中固步自封，只會將企業推向極為被動的境地。

2.3 企業戰略模式是非正式的 中小企業實施戰略管理的正式程度是遠遠低于大企業和跨國公司，如果中小企業作出戰略決策過于正式的話，它會影響到企業的經營結果。過分強調結構化的、書面化的計劃將使中小企業面臨呆板僵硬的發展格局，因為它降低了靈活性，這也是中小企業的生存最重要的法寶。

2.4 企業戰略的制定是非科學的 中小企業戰略制定者一般是企業的高層管理者或利益相關者，很少采納員工的建議，并考慮到他們的利益，這將有可能由此導致戰略的片面性或具有很強的功利性。此外，中小企業戰略決策者的信息來源比較狹窄，一般不太可能進行系統的分析和研究，因此，戰略的制定很大程度上基于戰略決策者的直覺，而不是對于形勢的科學、準確的研判[2]。

2.5 企業戰略管理變化較大 對于中小企業來說，有一個問題是對于增長的管理，中小企業的增長速度往往超出創造者的預期，中小型企業的增長也意味著的決策者已經不能單獨管理的所有活動[3]。中小型企業一般都是民營企業，合伙企業或有限責任公司，美國組織學家格雷納（L·E·Greiner）經過研究發現，組織的成長過程大致經歷了創業階段、指導階段、授權階段、協調階段和合作階段這五個階段，每一個階段的成長動力不同，因此將會呈現出不同的管理問題，并隨著企業的發展戰略管理而繼續改變。

3 中小企業戰略管理對策研究

本章針對我國中小企業戰略管理所存在的問題，結合戰略管理理論知識與我國中小企業經營狀況，提出了我國中小企業戰略管理的對策，希望為中小企業在實施戰略管理過程中提供借鑒意義。

3.1 培養企業家的戰略思維能力 筆者重點從理論學習、利用內部和外部資源、加強實踐三個方面入手，培養企業家的戰略思維能力。

首先，加強戰略思維理論學習。這里提到的理論學習區別于普遍意義上的理論學習，培養戰略思維能力，要重點加強戰略思維方面的理論學習，可以多看一些哲學方面的書籍、研究一下中國古代著名的兵法、學習中外經典戰略思維方法等，有意識的培養自身的辯證思維能力、批判思維能力和邏輯思維能力。在處理企業管理問題時，能夠從大局著眼，辯證的看待、處理問題。

其次，善于利用企業內、外部資源。戰略思維能力包含的內容廣，深度大，而一個人的精力是有限的，不可能掌握所有的戰略思維理論。當企業在經營發展的過程中遇到問題或是對于一些重點決策企業家拿不定主意時，可以充分利用外部資源，積極尋求優秀企業家的幫助、求助咨詢公司等，也可以逐步在企業建立智囊團，充分利用內部資源。一個優秀企業家的戰略思維能力不僅包括自身儲備必要的戰略思維知識和掌握一定的戰略思維能力，還包括在遇到自己無法很好解決的問題時，站在一定的高度，充分利用企業內部和外部的優勢資源，幫助解決企業出現的問題。

最后，加強實踐，把戰略思維理論運用到企業實際工作中。企業家學習戰略思維理論的最終目的是把戰略管理運用到企業的日常生產經營中，實踐是檢驗企業家對于戰略思維理論認識正確與否的唯一標準。同時在不斷的企業實踐中，可以進一步豐富企業家的戰略思維，企業家與員工緊密接觸，拉近彼此之間的距離，充分調動員工的積極性，發揮員工的聰明才智，有助于檢驗戰略決策是否科學合理，也會促進戰略決策的切實貫徹執行。

3.2 組建科學的戰略管理決策體系 管理決策正確與否將直接關系到企業的興衰成敗，對于規模較小的中小企業而言，更要保證管理決策的科學性。同時，為了確保企業始終朝著正確的方向前進，有必要組建科學的戰略管理決策體系。

一方面是組建決策團隊，并不斷提高決策層的素質。中小企業的領導層不只有企業家一個人，要充分利用其他管理者的聰明才智，有意識的組建決策團隊，團隊成員的選擇要科學合理，體現專業性、互補性、協調性等原則。同時還要對決策團隊成員不斷進行培訓，給予他們提供更多的管理機會，為中小企業儲備智囊人才，為企業戰略決策提供支持。

另一方面是采用科學合理的決策方法。決策方法種類很多，大體分為兩類：定性方法和定量方法。定性方法主要是管理者根據過去經驗、知識積累等因素對企業戰略管理做出決策；定量方法主要是運用數學工具，比如統計、可行性分析、概率等對企業戰略管理做出決策。在實際運用中，通常將定性分析與定量方法相結合。中小企業管理者在決策方法的選取上既要做到科學合理、注重效率和質量又要充分考慮企業發展實際情況。

3.3 建立戰略管理績效的評價體系 績效評價相當于戰略中所講的事前導向和事后控制，引導員工按照正確的方向努力工作，同時對于工作的效果給予一定的反饋[4]。績效評價是企業實施戰略過程中必不可少的一個環節，因此，中小企業要充分重視戰略管理績效評價體系的建設。

一方面要建立合理的績效評價標準。眾所周知，績效評價對員工行為具有極大的導向作用，員工往往會參照績效評價標準，朝著有利于自己績效考核的方向努力。一旦，中小企業績效評價標準出現問題，企業經營行為將會朝著不利方向發展并帶有很大的慣性，企業事后要花很大的時間和精力來進行調整。因此，科學合理的績效評價標準尤為重要。在建立績效評價標準時，企業管理者要依據企業發展戰略來制定標準，對各項指標進行科學的賦予權重，如專家打分、因子分析等方法，充分服務于企業戰略發展的大方向。

另一方面是要做到“動靜結合”。績效評價體系既要具有一定的穩定性、連貫性又要動態變化以適應企業戰略發展的要求，動靜的度如何把握，考驗著企業家的管理才能[5]。因此，在制定績效評價體系的過程中，充分考慮到每一個指標的可變程度以及權重變化的幅度，既保證績效評價標準大方向不輕易變動又可微調來適應企業戰略的需要。

4 結論

當前，我國的經濟社會已經進入了前所未有的高速發展階段，但是受到全球經濟大環境影響，國內中小企業面臨著更多困難。本文從歷史文獻中總結了前人對于戰略管理的理解和解釋，分析了其主要構成要素及其特點，并結合我國市場發展現在以及對于中小企業的相關管理及規定，闡述了中小企業存在的理論基礎，從我國現階段的社會發展現在出發，并結合國外中小企業戰略管理成功的經驗教訓，提出了我國中小企業戰略管理的對策。

參考文獻：

[1]吳滿玲，程茂洲.中國小企業發展戰略研究[J].管理科學文摘，2004（11）.

[2]楊曉東.中小企業成本管理問題探討[J].中國市場，2011（22）.

[3]何春杰.對中國企業戰略管理的思考[J].稅收與企業，2002，10.

第5篇：企業戰略發展階段范文

【關鍵詞】企業文化，企業戰略，關系

一、企業文化

企業文化建設是現代企業經營管理的重要組成部分。在全球經濟日趨一體化的今天，企業競爭已逐步從價格競爭、質量競爭、服務競爭走向更高層次的文化競爭，企業管理也已由經驗管理逐步向科學管理、文化管理邁進，企業文化的重要性已被越來越多的人所認識。

（一）企業文化內涵

企業文化是企業在長期的生產經營活動中形成的并且為企業員工普遍認可和遵循的具有本企業特色的管理思想、管理方式、群體意識、價值觀念和行為規范的總稱。企業文化是一種力量，也稱之為企業文化力。關于企業文化概念現在學界有不同的表達，主要觀點有：第一，企業文化是指企業組織的基本信息、基本價值觀和對企業內外環境的基本看法，是由企業的全體成員共同遵守和信仰的行為規范，價值體系，是指導人們從事工作的哲學觀念。第二，企業文化就是在一個企業中形成的某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值準則、道德規范和生活信息，將各種內部力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。

（二）企業文化的形成

1、企業文化形成的決定因素

1）創始人：組織創建者的價值觀、人格特征、經營哲學、領導方式等對組織文化的形成起舉足輕重的作用。比如華為集團創始人任正非個人比較崇拜狼的精神，受此影響華為集團的組織文化就是狼性文化;

2）民族文化：民族文化對組織文化有重大影響，比如我們所知道的德國日耳曼民族的文化特點就是嚴謹，因此很多德國企業其組織文化中很重要的一個特點就是嚴謹;

3）地區文化：地區文化對個體或群體的價值觀具有直接的歷史、政治和經濟方面的影響。比如成都地區的文化或者生活觀念是以慢節奏為主，從當地大部分企業來看，其組織文化一般都不會很激進;

4）產業特征：組織關于產業競爭環境、顧客需求、社會期望的假設等認識影響組織的戰略、結構、工作過程，進而影響組織的績效和生存。

2、企業文化的形成過程

埃德加.沙因（Edgar Schein）指出，組織文化源于組織成員對如何處理外部適應（external adaption）和內部整合（internal integration）問題達成的共識。

二、企業戰略

1、企業戰略的內涵

對于企業戰略內涵的界定，不同的學者從不同的角度給予了界定。管理學大師波特在《競爭優勢》中說到：戰略是公司的奮斗目標、長遠計劃和為實現長遠計劃采取的措施。而安索夫則認為“戰略是一條貫穿于企業活動與產品、市場之間的‘連線’。涉及產品、市場范圍、增長向量、競爭優勢和協同合作”。我國學者吳思認為“戰略是企業主持人或經營團隊面對企業未來發展所勾勒出來的整體藍圖。

2、企業戰略的分類：1）經營態勢下戰略的分類，具體可以分為發展型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略;2）行業態勢下戰略的分類，具體可以分為專業化戰略、一體化戰略和多元化戰略;3）市場滲透的戰略分類，具體可以分為國際化戰略、成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略。

三、企業文化與企業戰略之間的關系

（一）企業文化和戰略同樣起源于企業的使命和愿景。企業愿景和使命的實現是靠企業的核心價值觀、員工及組織的行為準則做為驅動和基礎的，因此，戰略的實現是以企業的核心價值觀、員工及組織的行為準則做為基礎的。目前國內很多企業由于缺乏使命和愿景，企業戰略的驅動力單純來自于利潤，企業很難形成能夠保證其長久不衰的員工和組織的競爭力，企業的核心價值觀無法真正得到深層次的提煉，企業文化也無從談起。事實證明，企業的百年根基，是需要建立在企業使命和愿景基礎之上的，是需要通過企業文化來進行有力引導的。

（二）企業文化和戰略都應該滲透到日常的管理活動之中。企業文化和戰略一樣，需要讓所有的員工充分理解，并且按照文化和戰略的要求開展日常工作。戰略可以通過BSC的方法，將企業的戰略轉化為各事業單位、部門、個人的計分卡，將個人工作影響到企業戰略層面的方面進行提煉，并進行關注和考核。企業文化則需要企業文化建設活動進行規范、宣導等。除此之外，企業戰略和文化還需要日常管理活動進行檢討和促進。

（三）戰略是一種觀念，制約著文化

1、戰略是一種觀念：其重要性在于它同價值觀、精神、理想等意識內容一樣為企業成員所共識。企業戰略決定企業如何發展，企業戰略單獨從它是一種概念上看其中又包括它是一種企業文化。

2、企業戰略制約著企業文化：企業通常由戰略管理實現使命和達成愿景，企業戰略反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印。企業發展的不同戰略階段，就有不同的企業文化，就需要不同的企業文化，就會誕生不同的企業文化，企業文化要為戰略的制定、正常實施保駕護航。

（四）戰略和文化是一種互動關系

由于企業發展階段的不同、歷史的長短不同以及企業領導層文化意識的強弱不同，導致企業的文化特征表現也有所不同。當一個企業戰略與文化相匹配時，企業員工的價值觀、行為準則與企業的戰略目標相和諧。隨著戰略實施的推進，企業愿景會越來越清晰，企業價值觀更加深入人心，形成了戰略與文化相得益彰、共同發展的良性循環狀況。即以企業文化理念支撐著企業的戰略發展，戰略實施又進一步促進了文化的建設。因此，企業的戰略與文化理念之間存在一種互動關系，在企業的不同規模、不同發展階段、不同經濟環境下應分別采取不同的策略。企業制定發展戰略要充分考慮其現有的文化狀況以及文化的發展趨勢，使戰略與文化相互包容、相互協調，才能夠有利于企業的長期發展。

總的說來，企業文化與企業戰略是密不可分的，二者相輔相成，相互作用，相互影響，共同引領企業的長遠發展。

參考文獻：

第6篇：企業戰略發展階段范文

摘要：對于快速發展的房地產公司而言，隨著開發項目的增多、區域的擴張，管理的難度越來越大。本文簡要地說明了房地產企業運營管理的趨勢并對房地產企業如何搭建運營管理體系進行了簡單的探究。

關鍵詞 ：房地產企業；運營管理；建設

房地產市場環境和競爭格局已經發生了根本性變化已經成為既定事實，也已形成廣泛共識，這種變化主要體現在幾個方面，一是市場集中度越來越高；二是行業利潤率普遍下滑，利潤空間持續收窄；三是業績分化進一步加劇，標桿企業的凈資產收益率趨于平穩。

一、我國房地產企業運營管理的趨勢

1.管理突出“三高”———高周轉、高激勵、高效能

2013 年房地產企業規模再上臺階，千億企業突破7家（其中萬科達到1741 億元），體現了“高”、“大”、“上”的特點。標桿企業的銷售額雖靚麗，但毛利率下降，銷售凈利率也普遍下滑，凈資產收益率卻趨于平穩。如萬科2009-2013年的凈資產收益率分別為14.3%、16.5%、18.2%、19.7%、19.7%。在凈利下滑和杠桿天花板的情況下，標桿企業均通過高周轉、高激勵、高效能來維持回報水平。如碧桂園深耕三、四線城市，秉承總部精干高效、區域做大做強、項目責任到人的管理原則，堅持快開、快售、快平的高周轉模式。2013 年提出關于現金流的567—拿地后5 個月開盤、6 個月現金回籠、7 個月達到現金平衡；關于銷售的789—一周去化70%、首期推出80%貨量、一個月去化90%。2013 年銷售突破千億，同比130%的增長，實現了規模與管理同步提升。海亮地產近三年從26億到153 億，超過100%的增長。同樣是走了高周轉的路子。

2.管理適配企業發展階段

優秀企業運營管理從快而有序到快而持續，從關注項目利潤到關注現金流及凈資產收益率。在起步階段，抓住 1 個目標———回款；2 個計劃———項目節點計劃、部門工作計劃；3 個會議———項目周例會、部門月度工作會、項目月度計劃會。規范階段，抓住 1 個目標———利潤；2 類計劃———項目開發計劃、職能計劃；3 個驅動———關鍵運營會議驅動、項目月報預警驅動、項目考核激勵驅動。精細階段，抓住 1 套目標———現金流、凈資產收益率；2 類計劃———開發經營計劃、管理計劃；4 個體系———運營會議體系、成果管理體系、信息跟蹤體系、激勵評估體系。

3.管理緊緊圍繞企業戰略關注點

房地產企業戰略關注點集中在有質量增長、區域布局、應對去杠桿趨勢、業務模式創新。房地產企業的運營管理圍繞核心成功要素展開，包括城市布局與深耕能力- 解決在哪兒做的問題；支持規模化發展的穩定資金渠道—解決能不能做的問題；項目運作能力（總成本領先、高周轉、高溢價）———解決能否做好的問題；符合發展要求的專業化團隊———解決能否做成的問題；戰略及匹配體系（戰略 - 組織 - 運營 -HR- 企業文化）———解決能否持續發展的問題。

二、房地產企業卓越運營模式及選擇

1.集團管控模式及選擇

集團管控涉及管控模式、管控方式及管控方法。其中管控模式體現母子公司定位及管控要點，分為三種類型，分別是投資管控型、戰略管控型和運營管控型。投資管控型以財務指標進行管理和考核，適用于不相關產業的投資運作；戰略管控型以戰略規劃進行管理和考核，總部無具體業務管理部門或配置綜合運營管理部門，適用于多種不相關產業運作或相關產業均衡發展運作；運營管控型通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作過程管理，適用于相關型或單一產業領域內的運作。按照價值鏈管控的思想，運營管控型又分為關鍵點操作型、專業決策型、監控與平臺服務型。關鍵點操作型適用于集團起步階段或復雜業態中的操作項目前端；專業決策型適用于成熟發展階段的決策項目；監控與平臺服務型適用于規模發展階段的服務項目。管控方式分為四種類型，分別是主導操作型、評審審批型、監控型、支持服務型。主導操作型是直接組織完成；評審審批型不直接操作，采用上報審批方式（包括審批、評審會、備案等）；監控型分為事前、事中、事后的監控，事前提出指導意見、預設目標，事中過程預警、過程檢查，事后評估、檢驗和審計；支持服務型控制方式為業務支持、建立規范標準、指導意見等。

2.優秀企業管控模式

萬科的組織設計充分體現了戰略導向、平臺支持、漸進有序和風險制衡的特點。根據城市聚焦與深耕，做實一線城市公司的戰略導向，總部定位為裁判員，區域公司是教練員，而城市公司相當于運動員；平臺支持包括三方面，資源平臺、專業支持平臺、規范化的營運管理平臺；漸進有序是指基于發展階段，總體按照倒三角到正三角，逐步授權；通過過程考核排名驅動各城市公司發展，組織設置強調風險控制的原則，達到風險制衡的目的。

3.優秀企業管控特點

優秀企業的管控特點包括基于業績、結果為先的結果導向；基于戰略、自上而下的目標先行；基于價值、關注成果的管控關鍵；基于能力、嵌入流程的風險制衡。

4.績效激勵匹配

運營管理還要有激勵措施匹配，標桿企業績效管理有四個特點，分別是導向清晰、根植管理、簡單易行、激勵有力。考核內容基于公司發展目標自上而下地系統分解，基于企業管理思想、管控模式的落地實施需求，多種激勵方式相結合，高績效分享。

三、關于運營管理體系建設的幾點思考

1.集團管控模式要適配自身發展階段

每個企業都有自己的特點，借鑒行業成功做法時，一定要適配自身發展階段。與標桿企業相比，數量眾多的中小型房企還存在較大差距，企業發展的活力和動力還顯不足，在房地產市場的風險不斷上升的情況下，面臨著規模擴張和風險防范的矛盾。因此，企業運營管理體系的建立要循序漸進，過于強調自身特點或者完全照搬標桿企業做法都會成為企業成長的障礙。

2.加強成本管理是提升企業競爭力的必修課

加強成本管理成了房地產企業修煉內功、提升競爭力的必修課。成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、動態成本管理體系、成本后評估體系以及責任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中，原則上，每一個版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在科研階段要進行成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的準確和細化，到主體工程施工圖預算確定后形成最后定稿的版本，施工圖版也是企業進行成本控制的依據。目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準，分解后的成本責任必須納入績效考核的范疇。

參考文獻

[1]周亮華.淺析房地產企業如何構建有效的運營計劃管理體系.中國城市經濟，2011(14).

第7篇：企業戰略發展階段范文

［關鍵詞］ 企業 財務戰略管理 競爭優勢

一、企業財務戰略管理與企業競爭優勢

1.企業財務戰略管理概述

企業財務戰略管理，就是決策者依據制定的整體戰略目標，為加強企業競爭優勢、謀求企業資本均衡與有效流動，提高資本運營的質量和效益，在分析企業內外部理財環境對資本流動影響的基礎上，對企業資本流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理，并最終實現企業價值最大化的過程。

它具有如下特征：一是全局性，即財務戰略是以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，依據企業長遠發展需要而制定的。二是動態性，即財務戰略可以隨理財環境和企業戰略的變化而適時調整，主要體現在四個方面：財務戰略管理過程具有連續性；管理具有循環性、適時性；對象具有權變性。三是長期性，即財務戰略管理以戰略管理為指導，要求財務決策者以利益相關者財富最大化為理財目標，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標。四是外向性 ，即財務戰略管理把企業與外部環境融為一體，觀察分析外部環境的變化為企業財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環境的適應性。

2.加強財務戰略管理對提升企業競爭力的作用

隨著現代市場經濟高速發展和日益成熟，企業的內外部環境日趨復雜，企業從戰略上進行財務管理關系到企業的競爭力的提升和持續發展。加強企業財務戰略管理的意義具體有以下幾個方面：

（1）財務戰略管理是企業提高競爭能力的重要途徑之一。隨著國際市場環境的日趨復雜和國內經濟體制改革的不斷深入，企業的生存與發展將面臨更大的競爭壓力。而企業經營管理水平的高低、財力大小可以為企業在行業競爭中獲勝提供堅實的后盾。加強企業財務戰略管理是使企業不斷增強經營管理水平，降低營運成本，提高投資決策的科學性，從而增強企業的競爭能力得強有力的手段。

（2）財務戰略管理作為企業戰略管理的核心，有利于企業明確自己的經營目標，與生產戰略、營銷戰略等共同促進企業戰略目標的實現。

（3）財務戰略管理把企業與外部環境融為一體，觀察分析外部環境的變化為企業財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了企業對外部環境的應變性，從而大大提高了企業的市場競爭能力。

二、目前企業財務戰略管理存在的問題

1.財務管理制度與內部控制制度不健全

目前大多數企業對戰略管理的認識不夠，更缺乏優秀的財務管理人才和完善的財務管理制度，同時缺乏一整套科學嚴謹，適合于本公司實際情況的財務管理內部控制體系，易造成造成企業財務數據失真，財務核算不準確，財務舞弊現象多，資金利用效率低，、財務管理混亂等現象。

2.目前企業財務分析忽視了對外部環境的研究分析

財務環境分析是財務管理戰略得以制定的基礎條件，也是財務管理戰略能夠成功實施的保證。企業的財務環境包括內部環境和外部環境兩方面。目前很多企業都是沿用的傳統財務管理思想，分析基本上僅局限于企業內部財務管理活動，很少研究外部環境，因而造成企業財務管理活動外部適應性較差，企業競爭力減弱。

3.企業對財務戰略管理的重要性認識不足

我國企業界普遍存在財務戰略管理思想缺乏、戰略管理部門薄弱、財務戰略管理技巧低下等問題。目前絕大多數的企業的財務管理是完全服從于企業管理的決策的，在企業管理中處于從屬地位， 使財務戰略管理的職能作用沒有得到很好的發揮。

4.企業的財務戰略與其他職能戰略的配合性較差

企業職能戰略是由研發、生產、營銷、財務、人事等職能部門根據公司戰略的要求制定出本部門的目標和規劃,一些企業的戰略體系中存在著企業財務戰略與企業總體戰略、其他職能戰略整合性和協調性差的問題,這使財務戰略管理的管理效果減弱。

三、對企業加強財務戰略管理以提升企業競爭力的建議

鑒于企業財務戰略管理對提升企業競爭力、保持競爭優勢有著突出的作用，由以上分析我們也可以看出企業財務戰略管理在實施中還存在很多的問題，如何更好地實現企業財務戰略管理, 筆者認為應從以下幾方面入手。

1.要進一步強化競爭觀念, 全面推行財務戰略管理

企業必須以謀求競爭優勢為目的, 以戰略管理為核心管理思想,在企業總體戰略框架之內, 在對外部環境和內部環境分析的基礎上,為財務戰略管理的實施創造支持性的環境，使其能與企業的其他職能戰略匹配起來, 共同促進企業的發展。

2.建立健全企業的財務管理制度與內部控制制度

企業要根據自己的具體情況制定一整套科學嚴謹，適合于本公司實際情況的財務管理制度和內部控制體系，這樣才能為企業財務戰略管理的全面有效地推行提供根本的制度性的保障。

3.提高企業的群體財務風險意識

企業應提高全體員工的財務風險意識，使每個人在企業財務戰略實施的各個環節都能全面認識存在的風險，提高風險防范意識，這樣企業的員工才能更有效地執行財務戰略，使企業的財務戰略管理目標得以實現。

4.全面分析企業內外部環境情況, 制定出具有本企業特色的財務戰略

企業財務戰略的選擇必須與其所處的經濟周期相適應，與其發展階段相適應。在經濟復蘇階段應采取快速擴張型財務戰略; 在經濟繁榮階段應采取繁榮初期的快速擴張型財務戰略和繁榮后期的穩健發展型財務戰略相結合; 在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。同時由于每個企業的發展一般都要經過進入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段, 不同的發展階段也應該有不同的財務戰略與之相適應。

參考文獻：

[1]王滿．基于競爭力的財務戰略管理研究［D］．大連：東北財經大學，2006（12）

第8篇：企業戰略發展階段范文

[關鍵詞] 采購 采購管理 供應鏈管理 物流管理 物料管理 供應管理

采購作為企業必不可少的一項活動，在企業中的地位日益提升。現在采購無論從廣度還是深度上都得到了極大的擴展，它已滲透到企業活動的方方面面，對采購進行有效的管理會對提升企業的競爭力做出巨大貢獻。因此，企業必須重視采購管理。

采購管理最早在西方國家被提出，已有了比較成熟的理論基礎。我國對采購管理的研究雖然發展的比較晚，但已有大量的學者作出了相關研究。然而，我國企業中的采購管理沒有跟上研究的步伐，有許多企業的采購管理還停留在傳統水平上。本文基于國內外學者的相關研究，對采購管理的內涵及相關概念進行述評，以期對我國企業采購管理的發展盡微薄之力。

一、采購管理發展歷程

從全球范圍來看，對采購管理的研究已有一百多年的歷史。在這個漫長的歷史過程中，隨著世界經濟的發展，采購管理的職能也發生了演變。總的來看，采購管理的職能主要經歷了三個階段的變遷：文書階段、交易階段、戰略階段。在文書階段，也就是第一次世界大戰（1914年～1918年）之前，大多數企業主要把采購職能當作一種文書活動。這一時期沒有真正意義上的采購管理，采購職能完全出于一種被動的地位，被動的去完成企業已決策好地與采購相關的文書性工作。此后，采購管理進入交易階段，這一階段大約經歷了從1940年～1990年50年的時間。在這一階段內，采購職能在企業中的地位不斷提升，很多企業意識到采購對于高層管理的作用，把首席采購官等關鍵采購人員提升到最高管理層，也開始從戰略的角度來考慮采購職能。但這一階段的采購主要關注的還是采購自身的交易，并沒有把采購戰略融入到企業戰略中。20世紀90年代以后，越來越多的研究人員開始從企業戰略的高度來研究采購管理，采購職能從以交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向的戰略職能，采購戰略開始融入到企業戰略中來。

二、采購及采購管理內涵評析

在采購管理職能變遷的過程中，采購和采購管理的內涵也發生著變化。目前對采購和采購管理的概念并沒有形成統一的認識，學者們通常從不同的角度來定義。下面分別對采購及采購管理的內涵進行評析。

1.采購內涵評析

對于采購，有廣義和狹義之分。從狹義上看，有些學者將其簡單定義為“以購買的方式，由買方支付對等的代價，向賣方獲取物品的行為過程，在這個過程中發生了所有權的轉移。”這種定義方式有些籠統，并沒有將企業采購與普通的購買區分開來；還有的學者將其定義為“以最能滿足企業要求的形式為企業的經營、生存和主要及輔助業務活動提供從外部引入產品、服務、技術和信息的活動（Van Weele, 2000年）。這種定義站在企業的角度，將企業采購與普通購買區別開來，指出了企業采購的目的與范圍。從廣義來看，學者將采購定義為企業中一系列活動所形成的過程，這些活動包括購買、儲存、運輸、接收、進場檢驗及廢料處理等。這種廣義的定義與某些文獻中對采購管理的定義相類似。

2.采購管理內涵評析

對于采購管理，不同的學者也是從不同的角度給出了多種定義。基于傳統采購管理的一個定義是“5R”管理，即企業為了達到生產或銷售計劃，從合適的供應商那里，在確保合適的品質下，在合適的時間，以合適的價格，購入合適數量的商品所采取的管理活動。這種定義將采購管理的主要目標定位在維持經營活動和降低成本上，沒有體現出從戰略的高度來關注采購管理。

有的學者從采購管理的其他目標出發，給出了不同的定義，如將目標定位在消費者需求上，給出這樣的定義：在全球和動態環境中，通過產品、服務以及供應網絡的革新，來創造、積累、捕捉和滿足終端消費者需求，為了達到這一目標，從而制定和執行合理的戰略。這樣一種經營管理過程，即是采購管理（Harland, 1999）；或將目標定位在供應商管理上，這樣來定義采購管理：采購管理，即優化采購基礎，選擇協調供應商，提升供應商績效，挖掘供應商潛力（Gillingham，2003）。

此外，有的定義是從運作流程的層面給出：采購管理是計劃下達、采購單集成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算等采購活動的全過程。對采購過程中，物流運動的各環節狀態，進行嚴密跟蹤、監管，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。這種定義羅列出采購管理涉及的一系列活動，比較適用于傳統的采購管理，體現不出采購戰略與企業戰略的融合。

為了從戰略的高度來理解采購管理，可以這樣來定義：采購管理是計劃、執行、評價和控制采購戰略的一種過程，在這個過程中，執行采購決策，指導所有的采購活動，利用企業能力范圍內存在的機會，從而實現公司的長期目標。相比較而言，這個定義更能體現采購戰略與企業戰略的融合。

三、采購管理相關概念辨析

在采購管理相關文獻中，出現了一系列與采購管理相關的概念，如供應鏈管理、物流管理、物料管理、供應管理。為了清晰地認識各種概念而不產生混淆，下面將對相關概念進行辨析并分析它們之間的關系。

供應鏈是指在產品的生產和流通過程中，從原材料采購直至最后由銷售網絡將商品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶連接成一個整體的功能性網鏈結構，通過物資的移動和信息流的反饋形成一個系統。供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、控制和優化的各種活動和過程，從而發揮供應鏈中所有企業的協同效應，實現提升供應鏈整體競爭實力和價值增值的目的。

物流管理是在指某一系統中，為達成某一目標而對人員、物資及相關要素的移動過程進行計劃、執行和管理的過程。其中，系統是制造功能、運輸功能、送貨功能和服務功能等組合而成的集合體。目標是指滿足顧客需求。物流管理是能夠優化企業的產品、原材料、信息及其他各種資源的移動方式，是實施高效供應鏈管理的基礎。企業的物流活動通常包括生產物流、銷售物流、采購物流和回收物流，采購物流是企業物流的重要起點，是企業物流管理的主要環節。

物料管理把物料流動看成一個系統，計劃、組織、激勵與控制與采購物料有關的所有活動。它的主要業務包括：預測物料需求、尋找貨源并獲得物料、把物料引入企業、按流動資產控制物料狀態。物料管理的目標是從整個公司的角度來解決物料問題，它通過協調不同物料的性能表現、提供交流網絡和控制物料流動來實現這一目的。物料管理與采購管理具有一定的相似性。

供應管理是采購管理發展到一定階段的一個代名詞，20世紀90年代以后，采購管理從以交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向的戰略職能，人們不再認為采購僅僅與供應上有直接關系或僅僅是購買。一些企業隨之把職能名稱從采購管理改為供應管理。供應的核心內容就是通過采購、使用和運輸各種資源為現有客戶和潛在客戶提品或服務。

四、簡評

現階段隨著互聯網技術的發展以及企業管理的發展，采購管理出現了一些新的趨勢。企業戰略決策中越來越多地考慮到采購，采購管理發展到戰略層面，而不僅僅是停留在操作的層面。此外，采購中越來越多的使用新技術，電子商務在采購管理中的應用更加廣泛。在這些新趨勢下，采購管理被賦予了新的內涵，原有的采購及采購管理的概念已不能完全適用于新趨勢。新趨勢下需要考慮更多的問題，例如，采購管理發展到戰略層面，需要更好的理解采購管理的職能邊界，需要考慮與多少供應商保持戰略合作關系等；電子商務與采購管理結合后，會給采購帶來什么樣的影響，采購中如何更好的使用電子商務等。這些都是采購管理新趨勢下，新的內涵需要考慮的問題。

對于企業來說，需要準確的理解采購及采購管理的內涵，及其與相關概念的關系，從而更好地進行采購管理。而且不同的企業處于不同的發展階段，相應的采購管理發展階段也不同，有的企業中的采購管理更側重于操作層面，而有的企業更側重于戰略層面，因此可以選用不同的概念為指導。

參考文獻：

[1]利恩德斯費倫,張杰張群譯:采購與供應管理．北京:機械工業出版社，2001

[2]張建良:淺談采購管理的新理念．能源技術與管理，2007，02:119～120

第9篇：企業戰略發展階段范文

在全面人才戰的背景下，吸引、留住人才，成為企業面臨的重大挑戰，由此產生的人力資源管理成為企業近年來高度關注的企業發展戰略之一。

與此同時，現代人力資源管理呈現從專注成本到關注價值的轉變，如果沒有戰略整合人才管理軟件系統的支撐，人力資源部門很難從“支持型人事功能”角色成功轉型為“戰略業務伙伴”，成為價值創造部門。

近日，東軟集團正式推出了“東軟慧鼎戰略人才資本管理系統(TalentBase HCM)”，正是為了幫助企業解決這些人力資源管理難題。

人力資源管理進入轉型時代

跨國企業人力資源管理經歷了勞動人事管理、戰略人力資源管理、戰略人才管理幾個階段后，已跨入到最新一代的戰略整合人才資本管理時代。而中國企業的人力資源管理模式擁有其獨特性：同一時空不同的發展階段并存，大部分企業正經歷從第二代到第三代的快速轉型時期。

據悉，TalentBase HCM在設計之初，便融入了中國特色、完全支持人才差異化戰略、基于能力的全部四代人才資本管理e化解決方案，將人才供應鏈、組織能力建設、高績效組織、高效員工關系以及核心人力資源五大板塊合為一體，且擁有人才資本效能檢測系統，能夠充分滿足企業未來5～10年人力資源發展的需要。

整合人才、戰略與執行

據介紹，TalentBase HCM人才供應鏈管理由組織管理、職務職位管理、人才招聘、繼任管理等部件構成。支持外招與內建兩大人才供應舉措，幫助企業構建健康的人才供應生態鏈。

核心人力資源管理則能夠幫助企業建立統一、穩定、準確的人力資源信息平臺，更好的梳理、規范、優化人力資源工作流程，提高HR數據的可靠性、完整性、安全性和共享性。提高人力資源工作質量和效率，合理管控，提供實時、準確的決策支持。

組織能力管理板塊能夠幫助企業體系化地提升關鍵組織能力和業務關鍵績效驅動力，最終確保經營成果達成。

高績效組織管理由戰略績效管理、人才資本積分卡組成。戰略績效管理是連接戰略與結果的橋梁，是戰略整合人才資本管理系統的中樞與關鍵，能夠幫助企業更好地鏈接人才流程與商業戰略流程，暢通企業戰略管理、人才戰略管理兩大循環，打造卓越的個人、團隊與組織執行力。

TalentBase HCM的高效員工關系管理包含勞動合同/協議管理、員工調查（滿意度、敬業度等）管理、員工溝通管理、員工獎懲管理等四個組件，從而為人力資源部門創造價值。

人力資本衡量大師Jac Fitz-enz曾說過：“缺乏衡量標準，就無法衡量人力資源管理與開發的有效性；沒有數據，我們就只會武斷地解決問題。” TalentBase HCM的人才資本報告與分析e化解決方案建立在戰略整合人才資本管理系統平臺上，專門提供高結構化的、常規度量與戰略度量型報告與分析，為用戶提供實時、準確的人才資本決策分析報告，充分挖掘系統內海量數據的價值，為企業戰略與人才資本決策大提速。

新一代特色為中西合璧