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第1篇：建筑公司績效考核制度范文

關鍵字：建設工程 工程項目 績效管理

Abstract: the excellent performance appraisal system to enterprise in the process of project construction, perfect play the role of human, material and financial resources. Further study of the performance of the management of construction projects, and constantly innovate to this, for the work of construction project to improve its own performance, build more standardized, clean and efficient administrative system has important role.

Key words: construction project performance management

中圖分類號：TE4 文獻標識碼：A 文章編號：

在我國有很多工程項目管理方也在從事績效管理研究工作，并且也有不少的項目管理方不斷開展與績效管理相關的咨詢服務。但是現今我國的業內人士對績效管理相關知識的創新做的還不是很好，很多方面都是沿用西方傳統的績效管理理論。在KPI、BSC、360方面的研究還不是很到位，盡管這些方面在報紙和期刊上發表的很多，但是其中設計創新的方面還是十分的少，并且充分運用西方績效管理知識與國內的實情結合起來的就更為鮮見。所以，我們應該從我國具體國情出發，充分考慮組織內外多種因素的作用和影響。

一、企業實施績效考核的必要性

1.1績效考核是決定人員調配的基礎

在工程項目人員調配方面，績效考核的執行可以有效的增加工程項目對人員使用情況和人員調配情況的了解。一旦發現在各個部門中有素質和能力符合更高職位的要求時候，則可依據績效考核的數據對其進行相應的晉升。同時一旦發現工程項目內部有人的績效考核成績不合格或者工作能力達不到現有職位的要求，工程項目該部門可以對其進行降職或辭退。另外，也存在這種情況，就是有一些人不能根據其才能進行運用，即用非所長，這就很容易導致其能力和素質不能得到應有的發揮，工程項目可以根據其具體情況進行橫向調配。

1.2績效考核是人員任用的前提

績效考核有助于組織對工程項目內部人員的了解，是工程項目知人善任的主要手段。經過績效考核后，考核人員對被考核員工的各項素質進行評價并反饋，并在這個基礎上推斷出每個人的能力，進而分析出該類人適合的崗位和晉升的空間。這樣才能做到知人善任，人盡其才。

1.3績效考核是進行人員培訓的依據

人力資源部對員工進行培訓的之前，首先應該明確培訓人員及培訓程度，培訓要有針對性，對各部門人員的素質、能力進行了解掌握對于工程項目員工的培訓是十分重要的，因此通過績效考核對員工的工作能力和素質進行檢測，不斷分析工程項目員工存在的問題，最后進行培訓的需求分析。

建設工程的績效管理是全面落實科學發展觀，樹立正確的政績觀念的主要手段。逐步推進建設工程的績效管理相關工作，有助于國內各級建設工程形成良好的政績導向，有助于樹立國內較為科學合理的指揮棒。

二、 建設工程項目績效管理存在問題

2.1考核標準不科學

績效考核標準設計不科學體現在：（1）部分企業績效考核過程中沒有標準或標準設計不合理，沒有考核標準無法實現科學、準確考核（2）未按照相關的標準進行考核，產生考核不全面、不標準、不公平、不客觀現象；（3）績效評價標準主觀性太強，可操作性差，評價沒有客觀評分標尺，評價者的考核可能參雜有個人因素；（4）采用省時省力且單一的綜合標準，沒有針對性，也與企業的實際情況有一定差距，模糊性大、執行偏差也大；（5）實現績效工作的可比性及客觀性必須確保實際績效與標準進展程度、完成情況能進行衡量。衡量標準包括數量及質量兩方面。

2.2流程不明確，可操作性低

讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通

2.3缺乏相應的監督機制

受監督的權力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評估過程，不了解考核結果，公司上層也不對考核結果進行審核，一切都由部門領導說了算，容易造成部門領導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。而且，因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，會導致部門領導在考核中隨意濫用權力。缺乏相應的監督機制，暗箱操作，考核過程形式化。許多企業已經制定和實施了比較完備的績效考核規章，但是在實際考核過程中卻不能夠得到落實。

如何開展建設工程項目績效管理工作

工程項目的開展可大致分為投資決策、項目設計、招標投標、建設施工和竣工結算這五個階段。績效考核制度的建立就需要從這些具體的項目工程階段出發，設計出適應各個階段的績效考核制度，方能最大限度發揮績效考核的作用。

（1）投資決策階段。該階段主要是對企業經營者的績效考核，企業經營者需要對項目前期做出具體的決策，是企業自己投資建設項目，還是尋求合作、拉攏其他投資者，這都是經營者需要考慮的問題。所以該階段的績效考核制度的制定就需要針對經營者做出的規劃、決策等最大決定，結合市場形勢、企業發展，做出綜合的考核判定。

（2）項目設計階段。該階段主要是由企業經營者向項目設計人員闡述工程項目的具體需求，再由設計人員針對需求做出具體設計的階段。該階段的績效考級就主要針對設計人員對項目的設計過程，項目設計是否符合需求、項目設計是否切實可行、項目設計是否為企業創造最大利益、項目設計是否保證工程質量等等，績效考核就需要針對這些項目設定具體的考核指標，判定設計人員的績效。

（3）招標投標階段。該階段企業就要對項目工程進行前期的準備工作，招標部門通過編寫招標文件，面向社會進行項目招標。招標文件要明確工程地址、現場條件、狀況、工程概要、工程招標范圍、工程承包方式、計價依據、工程預付款進度款支付及結算方式、工期質量和技術要求、評標細則、截標、開標、評標時間、投標報價要求、合同價的確定方式、投標書的符合性要求、主要合同條款、施工圖紙及圖紙會審答疑內容、工程量清單等實質性的內容。該階段績效考核制度的制定就需要針對招標的內容，判斷招標是否達到了企業的要求。

（4）建設施工階段。該階段落實合同、實施投資控制的操作過程，是工程設計意圖最終實現并形成工程實物的階段。該階段涉及部門廣泛，需要各個部門的配合才能完成最后的施工工作。該階段的績效考核需要根據不同部門來具體制定考核制度，例如復雜材料管理的部門，要判定其材料使用情況是否符合規定，材料是否能夠達到工程的質量要求等等呢個；施工部門就要判定施工過程是否符合嚴格的施工流程等。

（5）竣工結算階段。該階段是對整個工程進行最后的完結工作。該階段的績效考核也是最關鍵的，考核需要總結前面四個階段的考核工作，并對整個工程的績效進行綜合判定。

四、結束語

績效管理是一個長期、巨大的管理項目，它需要針對具體的項目工程，從工程施工的各個階段出發，對人、事、物等各個方面進行全面的績效考核。績效管理在項目施工中有著非常重要的意義，它存在于項目施工中的各個環節，起著監督評價的重要作用，所以優良的績效管理對于項目工程管理方來說都是至關重要的。

參考文獻：

[1]蔡小峰.中小企業績效管理體系構建初探[J].人力資源管理.2010(08).

[2]冒穎.建筑企業項目績效評價體系設計的研究[D].武漢科技大學,2004.

第2篇：建筑公司績效考核制度范文

[關鍵詞]績效考核　成本管理

建筑行業是我國國民經濟的重要支柱產業之一，近些年來，逐步完善的市場經濟體制推動著建筑企業不斷著手進行改革以適應激烈的市場競爭。建設工程項目是建筑企業戰略實施的重要載體，成本管理是建設工程項目管理的重中之重。隨著建筑施工企業向管理型、效益型企業的發展轉變，越來越多的管理者認識到積極有效地推進績效考核，能夠激發員工的積極性，提高工作效率，從而提高建設工程項目的經濟效益。

一、績效考核的內涵

績效考核最早源于19世紀70年代的英國公務員制度改革，隨后，美國于1887年正式建立了績效考核制度，進入20世紀之后，績效考核在其他國家也得到了廣泛的推廣應用。績效考核作為績效管理的一個重要環節，是現代企業組織不可缺少的可以提高員工績效的管理工具，也是一種比較科學規范的員工評價制度。績效考核從表面上來看是對員工工作業績的考核，實際上它是組織決策和控制不可或缺的機制，其本質是管理，即通過這一過程識別員工之間的差距并對其進行指導，最終實現員工與組織的共同進步。

二、項目成本管理中實施績效考核的必要性

1、激勵員工，提高員工工作的積極性

員工的工作績效是指他們經過考核的工作行為、表現及其結果。影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環境與機會，其中前兩項屬于員工自身的、主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素。可用公式表述如下：P=f(s、m、o、e)，式中P為績效，s是技能，o是機會，m是激勵，e是環境。通過此式可知，績效是技能、激勵、機會與環境四變量的函數。只有通過績效考核的管理方式，為員工提供充分展示才華的平臺，對工作能力和業績特別突出的員工給予物質獎勵和精神獎勵，才能更為有效地提高員工的工作積極性，激勵其為企業節約成本，帶來更好的效益。

2、責權利并舉，使降低成本成為每名員工的自覺行動

科學的責權利相結合的成本管理體制可以獎罰分明，有效地促進建設工程項目成本管理工作，避免出現干多干少一個樣、干好干壞一個樣的局面。只有加強責任成本合同的簽定及考核兌現工作，確定各責任人的責任目標，才能保證各責任人認真履行自身職責，從而保證建設工程項目目標成本的實現。

3、完善企業管理制度，提高企業業績

員3232作績效的高低直接影響著企業的整體效率和效益，因此，掌握和提高每一個員工的工作績效是企業管理的一個重要目標，切實影響著企業的自身發展。事實上，很多具有競爭優勢的卓越的企業在較好地實施績效考核的同時也完善了企業的管理制度。因為他們抓住了員工的心理需求，把員工的需求與公司的目標有機結合起來，同時，在員工中也形成一種爭優創優的良好氛圍，最終實現雙贏的結果。

三、在項目成本管理中推進績效考核的方法

1、建立健全建設工程項目成本績效考核信息化系統

績效考核的根本目的在于建立一套反饋機制，幫助員工及時發現問題，并為項目管理者提供準確而有效的成本數據信息，以便其作出迅速的反應和正確的決策，從而更好地控制建設工程項目成本。因此，應建立健全建設工程項目成本績效考核信息化系統，采用先進信息技術整合項目實施過程中的生產、經營、技術、機械，財務、管理等資源，注重過程管理績效考核，即對項目實施全過程進行動態成本監控、成本核算、成本預警等，了解建設工程項目成本績效考核的進展情況，科學分析眾多的不確定因素對項目成本的重要影響。同時，注重績效考核結果信息反饋，每個考核時段結束后，通過該成本績效考核信息化系統對考核結果進行公示，使各個層級的考核主體與考核對象之間就考核結果及原因、成績和問題、改進的措施進行交流，并在此基礎上，由雙方共同擬定績效改進計劃，協商確定下一個績效考核時段的任務目標和績效標準。

2、實施建設工程項目成本目標責任制

項目成本管理目標責任制是指在實施責任目標成本管理過程中，通過項目成本預算書，在對施工項目成本進行科學測算的基礎上，進一步分解成本目標，計算出施工項目各環節的責任目標成本，實行層級目標責任制，由企業與各二級單位、項目部簽訂成本責任制協議書，進而下達責任目標成本計劃，并實行責任成本過程控制，進行責任成本分析、責任成本考核與獎懲兌現。施工項目部作為建筑施工企業的重要組成細胞，它的經濟效益直接影響著整個企業經營目標的實現，因此，如何加強項目部的成本績效管理也成為建筑企業管理工作的重心。首先，由項目經理部與公司簽訂成本管理責任協議，確定項目的目標成本和貢獻額，代表公司全面負責項目工程的過程控制和管理，進行各項費用控制，然后施工項目經理部再根據目標成本進行分解，并將指標下達到部門、班組和個人，強化成本過程監控，定期進行成本核算，并與計劃成本進行對比，分析產生成本差異的原因，提出改進措施。同時應避免雖然實行成本責任制，但責任不落實、目標成本也沒有分解、各責任部門工作脫節的現象出現。實踐證明，實施建設工程項目成本目標責任制將會最大程度地發揮項目部作為工程管理主體的作用。

3、制定建設工程項目成本績效評價體系，并進行有效的績效考核

企業應建立一套反映施工企業成本績效全貌、具有良好預警性和針對性、考核主體明確、評價結果可信度高的績效評價體系，有助于管理者提高決策的質量與速度，預測與響應不斷變化的施工環境。

明確崗責要求僅僅是實現了對每個崗位的職能目標和定性規定，實施考核的過程中更重要的是對每個崗位進行定量規定，即設定考核指標時應以定量考核為主，涉及每個崗位的工作量、完成進度、效率、差錯率，同時確保定性與定量有機結合，并且要注意不同考核指標之間有不同權重的區別。定量的成本績效考核指標可按實體消耗成本指標與非實體成本指標進行分解。建筑工程、裝飾工程、水電安裝工程的實體消耗指標可按施工圖預算進行實測；非實體成本指標可包括臨時設施、水電費、垂直運輸費、人工費、輔料機具費、現場經費及周轉材料費。還可以以確定關鍵績效指標的方式來進行考核，包括項目KPI、部門KPI和個人KPI。

此外，在考核中，應以動態為主，動態與靜態相結合，靜態考核以定期檢查為主，動態考核以平時監控為主。

在考核的過程中，可以對于各層次責任者的工資收入實行按月預分配，每月只發一部分工資，累計約占本人年薪的95％左右。年預兌現與項目目標成本控制情況掛鉤，當項目出現虧損時，不予兌現；當項目贏利時，予以預兌現工資剩余的5％，并按照項目贏利額的一定比例，并結合每位責任者完成的績效情況予以兌現獎金。

四、結語

綜上所述，在目前的企業發展和自我完善的過程中。積極推進績效考核，加強工程項目成本管理是一種必然趨勢，即成本管理績效考核是企業績效考核中的重中之重。但值得注意的是，成本管理績效考核是一個連續積累、不斷創新的過程，且好的績效考核體系也需要在實踐中不斷修改完善，使其與管理形成有機結合，只有這樣才能提高企業的經濟效益，促進企業更快更好地發展。

[參考文獻]

[1]譚福：基于項目成本管理的施工企業績效考核研究[J]，現代商業，2009(20).

[2]王吉祥：工程項目成本管理過程績效考核的實踐[J]，建筑經濟，2006(7).

[3]崔麗娜：淺談施工項目部員工績效考核方法的選擇及運用[J]，知識經濟，2008(12).

[4]羅力云：論全員績效考核在建筑企業的運用[J]，中國對外貿易，2010(14).

[5]高瑞冰：加強績效考核，提高管理效能[J]，科技創新導報，2010(21).

[6]周林洋：績效考核與績效管理[J]，金山企業管理，2005(2).

第3篇：建筑公司績效考核制度范文

關鍵詞：績效考核；企業項目管理；措施

隨著時代的發展，在企業的項目管理過程中，對人力資源的科學支配是企業發展的重要核心。企業如果想要從根本上突破自我，就要不斷強化績效考核在企業項目管理中的應用。對外努力拓展管理市場、對內實施科學的內部管理運營機制，把企業的管理重點放在科學實施績效考核的環節上。

一、企業項目管理中績效考核的應用現狀

（1）績效考核未對人力資源實現科學調配

在現在的企業項目管理部門，有很多管理者都認為企業項目績效管理工作是一項單純的考核制度，沒有從整體上把握績效管理對人力資源的協調，認為績效之間簡單的獎勵、懲罰、考察、審核措施不能形成大的氣候，因此對績效考核只應用員工薪水方面。

績效考核的結果影響范圍小，職場晉升、崗位培訓、薪資調整等實效性活動未能融入整體企業發展中，形成了“為了例行公事，而進行績效考核”的局面，導致員工對企業的考核產生疑惑和不信任感，大大影響企業員工的工作積極性。

（2）企業項目未能建立完善的績效考核體系

在很多建筑行業中，績效考核被提到了發展議程中，雖然人們對這項管理政策的認知度有所提升，但是卻也反映出了企業考核體制的匱乏。整體績效考核議程，還停留在一定階段中，完善、科學的企業項目機制未能建立。

例如，管理者和員工過于重視考核結構而不是考核目標，整體制度大打折。雖然績效的評定上，對項目經理管理人員的工作行為有著一定的主觀意識，但是同考試、日常考核相比，傳統的考試機制具有更大的單一性，監督考核的具體策略陷進了形式化的發展誤區。管理者很難根據考核結果進行管理和操作，績效考核體系名名存實亡。

（3）管理者對于績效考核的主觀認知性過強

顧名思義，績效考核的重點是“績”和“效”，但是有不少企業過分強調實際工作的量化，把考核機制簡單地概括為“優秀”“良好”“合格”，但是，根據怎樣的考評才合理，企業并沒樹立明確、科學的標準，評判的因素難免摻雜個人情感、個人喜好等因素。

在績效管理的發展過程中，很多行業管理者都把薪酬作為唯一的績效考核目的。在一個好的企業文化下，薪酬是實現員工自身價值的必要手段，卻不是絕對的發展模式，一個員工想要在企業中不斷進步，除了要實現自身的價值觀念，還要以這項工作為事業。“績效考核和工資薪酬”的捆綁式教育企業是一種簡單的粗淺的思想觀念。

（4）績效考核信息成果的反饋性有待加強

在考核過后，每個企業都應該將考核的過程、評判標準、綜合結果予以整合，公示后紀律歸檔成立。有一些企業由于主觀和客觀因素上的原因，對最后的考核機構不予以公示。有的管理者嫌“麻煩”，有的管理者愛面子，不愿意得罪人，這也讓績效考核失去了原有的意義。信息不及時的傳遞會使考核的警示意義失效，也容易讓不明就里的員工產生更多的誤解，誤以為企業內部是在暗箱操作，影響企業自身的凝聚力和協作力。

二、績效考核在企業項目管理中存在的意義

企業項目管理指的是企業高層管理者根據不同的角度對企業中的各項任務進行項目管理，其主要意義是將企業整體運作整合為一個綜合的項目，這樣才能建立起完善的、具有長期性的運作方式。

從整體管理方式上考慮，企業項目管理是整體管理的重要環節，提高管理者和協作者對企業發展的關注，將績效考核的方法科學的運用到企業實踐管理工作中，提升企業的整體競爭核心。在一定的目標中，企業管理者對員工工作效率、綜合業績、企業進程運用特定的標準進行衡量，從而對企業發展進行積極的引導。績效考核中所建立的評價體系和評價標準能夠提高企業的實力，因人而異，做好資源整合。

在明確績效考核的重點上，管理者要制定專門的發展目標，并應用到各個部門和各個業務責任人的身上，發揮一定的管理效能。例如：在企業進行發展速度緩慢時期，強化績效考核能夠激發員工的工作熱情，讓企業進入最佳的發展時期，并經過不斷地完善促進企業的高效發展。而在企業的衰退時期，為了減少企業的不良效應，要組織實施一定的績效考核變革，使企業人力資源、物資管理得到整合，讓企業進行自我發展和成長，打開一個新的企業項目運行局面。

三、強化績效考核在企業項目管理應用中的策略

（1）建立透明化的績效考核機制

公平、公正是企業績效考核機制發展的根本原則，為了實現企業績效考核的權威性，應該根據相關績效考核的辦法，成立專項績效考核管理小組。根據相關的權利和義務進行統籌分配。

考核小組的組成由具有一定考核經驗的企業人力資源管理專人負責，并由項目經理、項目團隊逐步推進。其中由企業分管項目的經理擔任組長，由他去發揮企業的核心價值作用。在整體考核過程中，確定透明化的績效考核機制，并兼具人性化的管理機制。要求項目主管部門對于績效考核具有一定的考核紀律，并對其中發生的重點工作進行調整。

在績效考核的發展過程中，要杜絕個人主義、本位主義、利己主義，防止這些消極影響干擾了績效考核，使整體的及時性和有效性得以提升。例如，某公司在制定考核目標后，相關人力資源部門要按照所需要的項目成員，確定相關工作量、實施人數，企業相關部門出具《企業項目績效考核明細》，組織人員觀摩學習。對于整體項目的實施發展始終貫徹績效考核發展理念，一方面調動企業項目承包集團加大對工程的重視，另一方面逐步強化員工企業工作的監督，實現企業項目利潤的最大化。

（2）營造和諧化的考核交流氛圍

為了讓員工從內心認可績效考核的方式方法，各級考核執行人員要嚴肅看待自己的工作，并就具體的信息交流管理辦法實施精準、明確的驗收。從始至終，要積極營造融洽的交流的環境、進行企業與管理者、管理者和員工的雙向交流。讓整體考核對象能夠知道自己工作中出現的問題，明白績效考核中引起的績效側重點，并且形成良好的項目管理機制。

企業部門管理者必須要明確績效考核目標與實施過程的控制，發現員工工作中存在的問題后，及時向部門領導申請匯報、幫助解決企業職工的合理訴求。對于考核中發現的問題，要及時與職工保持溝通，態度不能強硬生冷，應該用溫和的態度和語氣去處理考核過程中的問題，并對考核結果進行及時的品評和公示。

例如：蒙牛乳業集團是乳品行業中的龍頭企業，在人力資源管理方面，有一系列的優撫政策出臺，除了法定的節假日，企業內部建立了明確的評選考核機制，定時定期表彰優秀的企業員工，予以員工人事升級、物資薪酬上的獎勵，激勵員工以更加飽滿的狀態投入發展過程中。同時，它將職工、機械、集團管理有機結合在了一起，最大程度上促進了企業績效考核的和諧氛圍。

（3）強化精細化人員崗位考核管理

為了強化員工的對企業崗位認同，企業要對內部的員工要進行政務簡化、政府公開，做到“以人為本”的企業思想，在員工內部建立科學的考核管理機制，強調員工自身技能的不斷提高。確保員工自身價值的體現，并實施精細的學習考核制度，對員工著裝、責任等細節化管理形成嚴謹的制度考核，形成新的企業氣象和企業風貌。

做到企業責任考核到位、企業獎懲措施到位、從細微處激勵員工的各項制度。例如，美國西南航空是一家著名的航空企業，在企業內部，經常會以“我們排名如何”作為考核標準，讓員工知道他們的自身表現，員工可以清楚地看到運務處、行李處、投訴處等三項工作的每月例行報告和相關統計數字，從而根據評估結果羅列出業界排名指數，讓員工能夠掌握自身的發展、企業的發展。

（4）促進績效考核高效反饋機制的形成

實施企業項目績效考核制度，最終的結果雖然不是考核的最終目的，但卻是企業考核實施過程中最為關鍵的一個環節。對于員工工作中存在的優劣性，能夠及時地呈現在管理者眼前，也能反饋到被考核人的手中，從而促使員工了解自己的實際情況，對于其中存在的不足進行改進，不斷提高和完善自己的工作水平。對于正、負兩種考核結果，要根據不同的考核方式進行多種多樣的獎勵、懲罰措施，確保考核內容、評估體系、價值反饋的系統化，結合工作考察法、調查問卷、文字評價等多種形式，及時落實項目考核機制。

結論

綜上所述，企業除了要秉承“利潤最大化”的發展原則，還要建立團結、和諧、互助的企業價值觀念。一方面，績效考核制度要激發企業在項目管理中的潛在能力，讓員工將公司責任成本作為發展使命，最大程度上彰顯企業的活力。另一方面，要定期組織相關人員及時跟進績效考核制度，避免企業項目管理人員的失衡，推動企業得以持續、健康、穩步發展。

參考文獻：

[1]王穎.國有大中型企業人力資源規劃實踐研究[D].首都經濟貿易大學，2013.

第4篇：建筑公司績效考核制度范文

［關鍵詞］ 企業績效 績效考核 管理創新

一、績效考核在企業人力資源管理中的作用

人力資源管理中，績效考核很重要，有助于制定戰略目標，加強員工對企業的滿意度、成就感。績效考核是人力資源開發、管理的階段性總結，推進人力資源管理更合理、更科學。績效考核評估，有利于人力資源管理的招聘、員工培訓；經由量化員工工作過程、效果，深入了解員工的工作態度、方法，進而發揮個人潛力、提高生產效率。

績效考核系統為制定薪酬體系提供有利的參考依據，使薪酬管理合理化、公平化。績效考核更易激發員工能動性；提供了人力資源計劃調整的參考依據；可掌控員工勞動，為員工激勵、獎懲提供客觀參考根據；為企業人事調動提供參考，企業可按考核信息人事調動。管理者可經由績效考核掌握員工全部工作狀態和成績，并選取有效的方式激發、調動員工的能動性，提升企業核心競爭力。

二、企業績效考核存在的問題

1.企業績效管理脫離了企業戰略管理

企業全部行為、活動，包括績效管理系統，都應圍繞企業戰略、目標進行。但部分企業的績效管理卻脫離了戰略發展。管理體系中的部分指標可起到提高和改進局部的作用，但只著眼于短期效應，未從整體戰略改進，未能真正實現戰略目標。

2.未規范績效管理制度或欠缺執行

大多企業因過分考慮節省運營管理成本，欠缺科學、合理、操作性強的管理規章制度，雖有規范的績效管理體系，但不重執行，因此績效考核形式化，管理上隨意、盲目。

3.未意識到績效考核的目的、作用

績效管理是完整的管理過程，分績效計劃、溝通、評估、反饋和改進。很多企業認為績效考核是考核、監督、控制，忽略了激勵、發展；而尚未完善績效管理系統，只把績效管理看成薪酬分配工具；因此考核效果低，員工感覺倍感受制，企業缺乏向心力。。

4.非公平地制定考核制度和計劃

企業績效管理中，員工遠未充分參與績效計劃制定，導致計劃不實際、員工未充分理解并認同，使得績效計劃執行力差，最終無法完成預期。

5.考核模式方法不適應

很多企業績效考核實施中未考慮考核方法，尤其是按各自特點選取最適合的方式方法；并未充分與員工溝通、交流，取得某種程度的認同。

6.考核者的培訓缺乏

績效考核由企業管理者執行，管理者不熟悉考核，很難客觀地評價員工績效。大部分企業并未培訓管理人員有關績效考核的知識。

7.缺乏培訓發展計劃

人力資源管理系統的考核和培訓發展必須協調統一。員工培訓發展以考核為依據，考核的目的是員工獲得進步和發展。企業普遍未重視制定人員培訓發展計劃。

三、完善企業績效考核的措施

1.建立適應企業的績效考核體系

結合企業自身特點構建企業考核體系，著眼于管理創新，建立適應企業的績效考核體系。

(1)必要的工作分析之后明確績效標準，選取合理的考核方法

整個考核過程中重要的一環是績效標準。考核者按不同的績效標準搭配科學的績效考核方法。本著取長補短的原則，按不同類型的工作崗位選取績效考核方法，大多工作崗位都要綜合多種考核方法。

(2)健全績效指標體系

企業應按年度經營計劃及戰略，圍繞業務重點和目標制定工作目標計劃。按員工崗位職責，層層分解部門目標。如此，才能真正落實企業戰略目標，員工充分地感受企業的發展目標和方向。

(3)充分發揮人力資源管理部門的作用

作為企業的職能部門，人力資源管理部門的責任是改進績效，其他任何部門都無法替代它。為提升績效考核質量，在考核中，人力資源部門應為各級管理者輸出考核方法，并指導和培訓方法的運用。績效管理前，人力資源部門應企業的發展戰略，按設定的考核目標層層分解公司戰略，調動全員績效考核積極性，并提升考核參與度。

2.建立獎勵和改進機制

企業應配備獎勵機制，給予突出貢獻的員工獎勵，以鼓勵其為企業做出更大貢獻。針對評估中不足之處建立改進機制，以便逐步完善企業管理，促進企業可持續發展。以績效為導向，營造積極的工作氛圍、共享的價值觀、管理機制，推動企業績效。

3.創新績效量化評估指標

為避免指標權重確定行為一刀切，應充分考慮在同一指標下，不同企業的權重來設置權重，評估方法可選用頭腦風暴法，專家打分指標后，把其放在典型行業來統計檢驗是否準確，最后在相同或相近的行業中作為行業指標權重使用。

4.考核結果運用在企業資源優化配置

把合適的人放在合適的位置做適合的事以優化人力資源配置。人格與職業匹配時，相應的高滿意度、低流動率才會產生。工作環境同人格類型相一致時，才容易發生高工作滿意度、低離職率。工作本身要求的能力決定著高工作績效；而高績效要求具備一定的心理素質和體質。所以，只關心員工能力或工作本身要求的能力遠不能達到崗位要求，心里素質和高能力決定著員工績效，而員工績效考核結果合理地應用到企業資源優化配置，是企業管理創新的重要內容。

任何企業的績效考核都有缺陷，談不上最好的績效考核方式，只有最適合企業自身的方式。要切實地把績效考核納入到企業體系設計和組織實施過程中，在實施績效考核過程中，及時地推改進變革，才能使企業健康發展。

參考文獻：

[1]汪燕林:淺析企業員工績效考核存在的問題與對策[J].四川建筑.2010

[2]田金華:企業全面績效管理實施探討[J]．中國電力教育．2010

第5篇：建筑公司績效考核制度范文

關鍵詞：鐵建橋隧工程局；員工激勵；解決方案

鐵建橋隧工程局是主要承建鐵路、公路、水利等工程的大型國有建筑施工企業，項目經理部是施工生產的一線管理團隊，決定項目管理的成敗。團隊員工能否得到有效的激勵，提高主觀能動性，對企業的生存與發展至關重要。如何提高鐵建橋隧工程局的項目管理能力，如何讓鐵建橋隧工程局公司的管理理念、意圖貫徹落實到基層一線，項目管理團隊在這里起到了至關重要的作用。項目管理團隊是工程的主要實施者、參與者，更是工程建設的直接執行者，在項目具體的操作進展中發揮著主導作用。筆者以項目管理團隊員工激勵為研究方向，結合現階段工程局行業員工激勵現狀，分析并探究出鐵建橋隧工程局在一線的項目管理團隊員工激勵的中存在的不足，并針對這些不足，總結出對應的解決方案。

一、鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵的現狀

結合鐵建橋隧工程局的自身特點，并參照調查問卷設置的基本方法，對調查問卷進行了初步的設計，隨后通過導師提供的一些建議以及眾位工程局好友的幫助，對問卷進行了最終定稿。問卷調查分為兩個板塊。第一板塊涵蓋了對調查對象自身情況的描述，主要有性別、年齡、工齡、受教育程度等；第二板塊則是對鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵各個子板塊的測評。本調查問卷采用匿名填寫，隨機發放的形式，并及時對填好的調查問卷進行密封處理，保證了問卷的保密性和真實性，同時也消除了參與者的顧慮。下面是對問卷調查的具體分析。

（一）薪資福利滿意度

薪資福利包括員工現在的薪資水平、福利待遇、薪資與職位相符度等方面。通過調查數據統計，我們發現大多數員工對薪資福利的滿意程度相對較低，這說明目前鐵建橋隧工程局的薪資福利水平在很大程度上沒有滿足員工的工作和生活需求，薪資低、福利少、努力的成果沒有在薪資中體現，薪資與職位相符度較低。

（二）績效考核滿意度

績效考核包括對績效考核內容及評價的滿意程度兩個方面。通過對這兩方面員工滿意感知程度的核算，最終績效考核內容與評價的平均得分分別為2.88和3.08，在總體滿意度方面與其他評價相比較高。綜合來看，鐵建橋隧工程局項目管理團隊的員工在績效考核評價方面相對滿意，但仍達不到公司預期要求，公司應在保持原有激勵措施的基礎上加大對績效考核制度的提高與完善。

（三）人員培訓滿意度

人員培訓包括培訓體系和培訓執行力兩個方面。從統計的結果能大體看出鐵建橋隧工程局項目管理團隊的員工對人員培訓成果大都不認可，尤其是培訓執行力方面。這就揭示了鐵建橋隧工程局在對人員的培訓體系和執行力方面的成果尚未被員工所接受，需要從根本上改變培訓體系，并加大對培訓執行力的監督力度，才有可能使培訓成果在實際工作中有所體現。

（四）文化激勵滿意度

文化激勵包括對企業文化和對企業文化激勵兩個方面。鐵建橋隧工程局在文化激勵上投入的精力幾乎為零，導致員工對文化激勵的滿意程度較低，這也說明員工目前迫切需要在文化激勵方面有所改善。鐵建橋隧工程局應當加大對文化激勵的重視程度。

（五）職業生涯滿意度

職業生涯包括職位的興趣度、職位的職責匹配度、工作壓力感、職位發展空間及自我實現感等五個方面。從這五個方面的統計結果可以看出，鐵建橋隧工程局項目管理團隊的員工對職位的發展空間的滿意程度最高，對職位的職責匹配度和工作中的壓力感也有較高的認可，這說明員工認為自己所在的崗位有廣闊的發展空間，但同時對應著較高的工作壓力。

（六）員工激勵管理整體滿意度

在問卷調查的最后對員工激勵機制的整體滿意度進行調查，旨在了解員工對現行激勵機制的綜合評價。統計結果顯示綜合滿意度只有16.2%，通過對調查問卷的結果運用加權滿意度指數公式進行核算，最終的滿意結果為54.3%，由此可以看出鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工對企業激勵管理的整體滿意度與綜合滿意結果存在較大的落差，大部分員工還是處在中立的狀態。綜上分析結果所述，員工對調查問卷單個選項的滿意人數均沒有過半，激勵制度并沒有得到大多數員工的認可，鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵制度尚有較大的完善空間。因此，鐵建橋隧工程局項目管理團隊迫切需要采取相應的改進方案來提高員工對企業激勵制度的綜合滿意程度。

二、鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵存在的問題

（一）薪資福利缺乏激勵性

鐵建橋隧工程局的薪資體系主要包括當月基本工資、崗位津貼和一定的福利，但是，這些薪資加起來并不與項目團隊員工的辛苦付出成正比，遠遠不能彌補部分員工心理預期上的落差。在精神激勵方面，鐵建橋隧工程局沒有在管理團隊中形成向上的精神氛圍，這也相繼磨滅了員工的積極性，使員工產生得過且過的思想，缺乏動力。

（二）績效考核落實不到位

鐵建橋隧工程局受傳統思想的禁錮，在績效考核方面仍實行較為陳舊的制度，各項考核指標配套的制度浮于表面，傳統觀念和分崗位績效工資分配方式仍在工程局上下員工蔓延。其中，崗變薪不變、同崗不同酬、績效考核、薪資能升能降等核心績效考核制度落實不到位，導致鐵建橋隧工程局所制定的崗位績效工資制度沒有發揮出其應有的激勵作用。

（三）培訓系統浮于表面

鐵建橋隧工程局的人員流動很快，人員往往隨著具體的項目隨時調動，這也導致了工程局對人員的培訓沒有形成固定的機制。為了工程局的長期發展，對人員的培訓是必不可少的，但由于鐵建橋隧工程局自身的獨特性，致使培訓的成本和周期太大太長，員工培訓成果的考核也較為困難，從而滋生出一些討好師傅、得過且過的思想。此外，由于工作環境和流程的特殊性，大多數相關的企業在對員工的培養上會出現與實際工作需求不一致的現象，這種現象極大地影響了鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工的工作積極性。

（四）企業文化建設不足

文化建設方面在鐵建橋隧工程局基本上是被忽略的狀態。首先，鐵建橋隧工程局的員工對文化建設的認知匱乏，認為文化對企業的發展無關緊要。現階段的管理團隊中涌現出一批擁有技術和能力的年輕群體，他們看中薪資和成長兩個方面。公司中員工年齡和學歷分布兩極化，如此之多的學歷、經驗參差不齊的員工使得鐵建橋隧工程局在實行企業文化建設時注定需要花費很大精力。由于鐵建橋隧工程局行業的特殊性，致使其對企業文化較為冷淡，此類做法均使得工程局很難留住杰出的人才。

（五）工作與生活不平衡

鐵建橋隧工程局項目管理團隊所處的作業環境大都是在地處偏遠的地方，并且項目的周期很長，工作時間不固定經常加班，生活條件相對艱苦。正是由于這種特殊的工作環境，鐵建橋隧工程局的大多數員工長期處在高度緊張的工作氛圍中，加之與家人兩地分居的時間較長，工作內容相對單調，導致大部分員工工作沒有積極性，工作和生活嚴重不協調。這種狀態是導致員工工作消極的罪魁禍首。

（六）員工層次需求缺乏考慮

現階段鐵建橋隧工程局項目所實行的激勵方式基本上是從上而下依次實施的，這種方式嚴重忽略了員工的層次需求問題。不同年齡和背景下的員工在自己的薪資福利晉升空間方面往往會有著不同的需求。由于對員工需求層次理解的匱乏，使得鐵建橋隧工程局制定的激勵方法和政策無法真正落實到具體的項目中去。

三、鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵問題的解決方案

（一）完善薪酬制度

整合所有員工的收入“，陽光”下運作，避免“暗箱操作”。公司人力資源部統籌公司全體員工薪酬，并加強監控職能，確保公平、公開、公正分配，保障每一名員工的利益。制定合理的局總部與分公司薪酬發放標準，避免雙重標準和矛盾的產生。首先要解決薪酬收入“倒掛”問題，公司決策層要明確企業戰略方向和目標，相比眼前利益，更應重視公司的長期利益和人才的長期價值；增加薪酬層級，構建科學合理的薪酬梯度；去除公司內部各部門交流的障礙，促進人才的交流，建立有效地調配機制。其次，解決同崗不同酬、能升不能降的問題。根據公司各部門的工作性質和內容以及不同崗位有不一樣的要求，實行不同的薪酬制度。

（二）落實績效考核

鐵建橋隧工程局在借鑒吸收其他企業優秀的管理制度的同時，結合自身實際情況，為了構建具有競爭性的績效考核體系，需要在三個方面進行改革和創新：一是薪酬考評制度適用公司所有人，旨在解決同崗不同酬問題；二是量化工作，用事實數據來建立員工的信任；三是推行績效第三方認證制度，確保公平、公正和權威。首先，績效考核的內容要清楚明白。哪些是最重要的，哪些是重要程度相對低一些的。盡可能地量化和細化，減少主觀評測，避免含糊其辭。其次，通過量化與非量化指標的運用，全面考核員工。之所以要有非量化指標，是因為員工某些方面不能被量化，比如發展潛力、道德修養、人際關系等，這些需要非量化指標，也就意味需要人為主觀判斷。另外在整個考核中，量化指標分數應該多于非量化指標分數。

（三）完善員工培訓制度

一個好的員工培訓制度能夠持續地為企業提供發展的力量，它就是企業的“造血系統”，為企業源源不斷地培養人才，推動企業更好地發展。各下屬公司在總部的指導下，應該結合各自實際情況積極開展豐富的有效的培訓活動。一是組織動員大會，鼓舞士氣，振奮人心。二是拓展培訓方式，結合當下互聯網優勢，開展線上線下培訓，利用新媒體，發掘新途徑，讓培訓手段與時俱進。三是因人施教，每個人都有其擅長的和不擅長的領域，根據崗位的性質和要求來培訓崗位的員工，一些重要崗位必然需要長期的、系統的培訓，而另一些要求不高的崗位則可以進行網絡培訓，讓員工自己在網上學習，這樣可以節省培訓的人力、物力和財力。

（四）加強企業文化建設

首先，加強企業文化的宣傳，潛移默化地影響員工，讓鐵建橋隧工程局的鐵軍文化深入人心，扎根在每個員工的內心。只有員工知道自己所在企業的文化是什么，真正清楚其企業文化的內涵，才能對其工作有個更清楚的認識，也才能更好地融入企業，共同成長。其次，將企業文化融入員工日常點滴之中。好的企業文化一定能夠在日常工作中得到體現，對于員工平常工作中出現的好行為，企業一定要給予獎勵，多鼓勵提倡代表優秀企業文化的行為，久而久之，企業文化會成為員工根深蒂固的認識。最后，開展形式多樣的團隊活動。

（五）平衡員工工作生活

在工作輪換方面，給員工一定的自主決定權。由于工程項目的工期較長，工作條件等原因，員工長時間從事單一的工作，很可能會降低工作效率，也會對員工的心理和生理造成不好的影響。鐵建橋隧工程局可以在不影響工作的情況下，讓一些工種的員工自由調整，互換工作，這樣有利于提高員工積極性。豐富休閑娛樂活動。工程項目的工作是艱苦且充滿危險的，員工在高強度的工作之后，需要一些方式來放松解壓。通過組織員工觀看電影、體育比賽等娛樂活動，來增強員工工作的活力。同時，在一些節日的時候，鐵建橋隧工程局還可以為一線員工送上節日的慰問，再小的禮物也會讓員工倍感溫暖。企業微小的關懷往往能換來員工終身的感謝與回報。

（六）考慮員工層次需求

不同的團隊成員對培訓的需求不同，在培訓制度的制定過程中，需要充分考慮團隊成員的特性，在一定程度上，有針對性和重點性地傾斜。對青年成員，多培訓其崗位技能，迅速地熟悉業務操作，以便能夠有更廣闊的發展；針對骨干成員，進行職業規劃的培訓，讓骨干成員對未來發展方向有個清楚的了解，選擇適合自己的成長通道；至于項目團隊中的核心成員，不同的核心成員的需求不一樣，差別較大，可以嘗試網絡培訓的方式，讓員工自己選擇培訓內容，量身定制，便捷有效。構建科學有效的員工激勵管理制度是建筑業企業普遍面臨的一個十分重要且緊迫的問題。激勵措施是激發員工創造性的最好辦法，良好的激勵機制可以讓員工感覺到自我價值的實現。通過激勵體系,項目管理團隊成員才能將個人需求與個人工作、團隊整體表現緊密聯系到一起,提高企業才素質，優化企業人才結構，構筑企業人才優勢，進而選好才、育好才、用好才、更是留住好才的強有力手段。在運用相關理論成果的前提下，根據鐵建橋隧工程局的實際情況，在對鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵管理現狀分析的基礎上，筆者提出鐵建橋隧工程局應該從企業文化、薪酬制度、績效考核、員工職業生涯和歸屬激勵等方面改進員工激勵制度，為鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工的激勵提供借鑒。

作者:韓兆軍 單位:中鐵建大橋工程局集團第四工程有限公司

參考文獻：

[1]羅伯特，K威索基著.創建有效的項目團隊[M].北京：電子工業出版社，2003.3940.

[2]PremS.Enterprisecultureandaccountancyfirms:newmastersoftheuniverse.Accounting,Auditing&AccountabilityJournal,2008，21(2):268-295.

第6篇：建筑公司績效考核制度范文

【關鍵詞】中小型建筑企業人才改革

隨著企業改革的不斷深入和企業發展,企業人才的需求越來越感到匱乏,如何加快育人、用人、留住人的步伐是擺在企業管理者和人力資源部門的一個首要問題。為此,筆者就對目前國有中小型建筑企業在對人才培養、啟用、保留問題上談談自己的看法。

1 國有中小型建筑企業人才匱乏的成因

總體上講,國有建筑企業體制單一,機制不活,人際關系復雜,社會包袱沉重,經營成本較高,經濟效益差,多數企業仍處在高就業低收入的經營階段,難以提供令人滿意的物質工作條件,所以,在人才競爭中處于劣勢地位。其主要表現:

(1)企業競爭力薄弱,難以爭奪到人才。從歷史看,國有建筑企業大部分成立于上世紀五、六十年代,長期受計劃經濟的影響,缺乏競爭活力。

(2)管理體制陳舊,用人模式落后。國有建筑企業傳統的管理體制較為封閉,對市場環境變化感受性弱,缺乏一套與國際接軌的科學的人力資源管理機制,更說不上科學有效地規劃人力資源了。

(3)競爭機制不夠靈活,造成人才流失。盡管有的已逐步推行了聘任聘用制度試圖以法律契約的用工維系新型用工關系,但由于種種原因,企業仍缺乏真正意義上的用人權。

(4)績效考核不嚴,激勵機制單一,分配機制不活,難以留住人才。目前國有建筑企業的績效考核制度制定得多,執行的少,考核機制多流于形式。績效考核缺乏科學性和指標約束,不合理、不公平的現象較普遍。考核與否一個樣。工資獎金與職務掛鉤,員工主要是依靠職務系數獲取報酬,目標考核及責任追究不能實施到位,收入的多少與業績好壞關系不大,平均主義的“大鍋飯”觀念雖有所破除,但在員工中依然根深蒂固,使優秀人才的積極性得不到有效發揮。

(5)培訓滯后,人才知識難以更新。目前,相當一部分國有建筑企業的培訓機制弱化,還沒有從開發人的能力的角度制定出符合企業未來發展需要的人才培養規劃。由于受到怕花錢以及培訓出來的人才留不住等問題的制約,使人才培訓多為短期行為,人才不能及時接觸新知識、新技術、新經驗和新思想,個人的價值與企業的經營理念、發展戰略不易形成一致,人才的潛質得不到發掘。

2 解決國有中小型建筑企業人才匱乏的策略

要有培養高素質復合型人才的緊迫感、危機感。在個體操作上打破條條框框,根據企業的實際情況和具體需要,制訂和實施人才工程的總體規劃和分步驟的實施計劃。

(1)夯實凝聚人才的土壤,構筑知人善任的機制。國有建筑企業有著較為雄厚的人才儲備。留住現有人才,發揮現有人才的聰明才智,是國有施工企業最現實、最明智的人才爭奪策略。

(2)重視個人價值,量才適用。國有建筑企業要承認勞動者的擇業權利,在崗位的設置上有供他們選擇的余地,安排上做到崗才相逢、專業對口。在必要的情況下可推選人才內部合理流動辦法,更好尊重他們的擇業權利和發揮好他們的聰明才智,讓人才真正的在企業內部活起來。

(3)推崇能力優先。企業要完善競爭機制,嚴格管理制度,建立崗位設置、任前公示、選聘條件、考察錄用、跟蹤服務、績效考核,溝通交流體系;企業班子要敢于破掉人情債、關系網,真正做到唯才是舉。對核心層的管理者、項目經理及中層領導設置要注重能力優先和學歷要求,要盡力給年輕人才騰位子。

(4)強化績效考核結果。建立績效考核機制,就是將引進和現有企業各類人才,分類建卡,制訂績效考核等級、考核內容、考核方法、考核結果及交流溝通體系,考核效果人微言輕人才使用的依據。將績效考核與責、權、利有機的結合。

(5)營造企業文化的向心力,做好文化引導。企業各級領導要用先進的文化和自己創造的企業精神,加強對員工的引導,使他們理解企業的發展目標,自己崗位需要的技術水平和專業能力;引導他們既要重視個人價值的實現,又要兼顧國家、集體的整體利益。企業文化是一種氛圍、一種理念、一種精神,“文化中存在著力量”。

(6)加大人才培訓力度,營造良好的學習環境。教育和培訓是提高人的素質、開發人力資源的一條重要途徑,也是促進生產力發展、推動社會進步的重要措施。美國管理學家達爾伯格提出:“公司能力的核心是圍繞公司選拔和培養人才的技巧和膽識。……不論內部的還是外部的人才市場,最理想的雇員是具有能力及勤學好思的人。學習過程開始于受雇之日。健康組織的雇員將把日常學習作為個人及公司成功的關鍵要素。“在人才開發上適當地投人金錢是一種立足于未來經營的投資。通過教育和培訓方式,組織可以幫助人才進行職業生涯設計,努力使他們的職業成長與企業發展目標及其實現過程協調一致,融為一體,人才的流失現象將大大減少。

(7)加大拴心留人的力度。以企業經濟的不斷發展和廣闊的發展前景吸引人才,為人才提供用武之地,是留住人才的有效手段。按照美國社會心理學家馬斯洛的需求層次理論,人的最高層次需求是自我實現。自我實現就是體現自我價值,并且得到社會的承認。

1)工作上不斷激勵,以事業留人。激發戰略目標的震撼力。人才的追求往往并不是以薪酬為唯一目標,而更看重企業未來的發展空間,看這里有沒有施展才干的用武之地。

2)提高企業知明度,以環境留人。在用人環境上,要不斷提高企業在社會上的知明度,進一步盈得社會效益。國有建筑企業實施人才戰略的基本點必須是把企業的事情辦好,營造出自己的優勢,用企業的實力和地位說話。要制訂出切合實際的遠景規劃和階段性發展目標,引導人才樹立使命感、體味成就感,使人才堅信自己在企業有事業可以成就。

3)經濟上實行傾斜,以待遇留人。加大薪酬待遇的競爭力。在市場經濟日益發展的今天對高收入的追求合情合理。

第7篇：建筑公司績效考核制度范文

關鍵詞施工總承包管理體系策劃管理

引言

我國自上世紀80年代開始推廣魯布革項目管理經驗以來，經過20余年的不斷研究和探索，已經形成了一套完整的、符合我國國情的施工總承包管理體系和理論體系。施工總承包管理模式已經為我國大多數建筑施工企業所認同和接受。    1、 施工總承包管理概述     施工總承包管理是這樣一種項目管理方式：建設單位將一項工程的施工安裝任務全部發包給符合資質要求的施工單位，通過簽訂施工總承包合同明確雙方的責任、義務。施工總承包單位在法律規定許可的范圍內，將工程按部位或專業進行分解后再發包給一家或多家其他經營資質、信譽等條件符合要求的分包商，施工總承包單位對工程的質量、安全、工期、造價全面負責。 施工總承包管理的主要特征是：動態管理、優化配置、目標控制、節點考核。

2、健全施工總承包組織管理體系是項目管理的前提

施工總承包的兩級組織體系：一是建設單位成立施工總承包管理部，負責對項目實施方案的策劃、承包合同的簽訂、成本核算及財務管理；二是項目部成立以項目經理為首的施工管理班子，設總工程師、生產副經理、經營副經理各一名，下設技術質量部、生產安全部、材料設備部、經營管理部及綜合辦公室等“五部一室”。明確上下級及部門之間管理流程幾個部門、各崗位責任制，實現直線職能式管理體系。

材料供應由材料設備部統一采購供應，并負責各供應商的管理，大宗材料必須通過招標，擇優選取。并簽訂材料設備合同，合同訂立后交總承包管理部備案。

總工程師負責整個施工項目的質量技術、文明施工策劃制定與貫徹落實，制定各項管理制度及崗位責任制的制定，負責日常的技術質量管理工作；生產副經理負責工程總體工期計劃的制定與實施，負責施工的安全及文明施工管理，負責人材物的合理調配及與生產安全有關的日常管理工作；經營副經理負責與勞務公司、專業分包公司及材料供應合同的審定，負責與合同方的結算及日常的經營核算。

3、做好施工策劃是項目管理工作的靈魂

項目施工前，總承包管理部與項目部主要負責人針對工程的規模及要求，制定各種策劃，做好工程管理預控工作，用以指導項目施工按預期目標完成。

3.1、質量策劃

根據項目合同要求和公司戰略要求，依據國家建設施工標準和企業標準，在吸取以往同類工程優缺點和參觀先進施工企業創優工程的基礎上，明確質量控制目標，由項目總工程師組織編寫工程施工質量策劃書。

3.2、安全、文明施工策劃

安全文明施工的策劃應根據工程不同施工階段編制相應的措施，同時對安全文明施工管理制度、措施、檢查等內業資料進行策劃，做到規范、統一。

根據工程性質、規模和施工現場的條件，對小區的用電、用水線路進行統一布置，各能配電箱（柜）按標準統一制作，供電線路按“三相五線制”統一架設（或埋地）；場地設置鋼筋集中加工配送中心和集中混凝土攪拌站；樓本體統一設置標準施工通道、懸掛統一樓號、宣傳牌、安全防護統一使用落地式雙排腳手架并外掛密目網；小區施工大門設置統一的企業標識、企業簡介、企業文化、醒目處設置大型小區效果圖和企業簡介牌；設置企業安全文化長廊；統一懸掛各種安全標志等。

3.3、成本策劃

根據工程合同和總承包管理部對項目部的合同要求，確定項目施工成本總額，運用項目管理WBS工作分解結構圖，細分到各單位工程、分部工程、分項工程及各施工工序，分析出各工序的成本組成，制定出各階層的目標成本和控制成本要求，最后責任分配至各施工班組，通過合同的形式確定各班組的施工成本。

成本策劃的內容主要包括：工程簡介、工程項目目標成本和控制成本、成本控制措施及年季月成本分析和成本考核制度等。

3.4、生產進度策劃

依據合同對工程的供求要求，編制總施工進度網絡計劃、單位工程進度網絡計劃。計劃的編制要考慮劃片管理、流水作業的要求，合理組織施工隊伍、材料、設備按需投入。編制工期控制措施，將工期計劃細化并分解到分部工程、分項工程及每個施工工序，并以計劃任務書和施工合同形式保證各工序按期完成。制定生產進度考核制度，搞好勞動競賽，制作評比宣傳牌板，實行獎優罰劣。

生產進度策劃內容：目標工期、總進度計劃、單位工程及分部分項工程施工計劃、施工段及流水段的劃分，擬投入的勞動力計劃和材料設備計劃、生產的組織管理制度、計劃的糾編措施，勞動競賽制度和工期考核制度等。

當然還有工程風險策劃、合同策劃、物資設備策劃等其它內容，各項策劃必須統一在整個施工目標上，不能互相沖突，策劃是指導項目施工的總綱，是一切工作的靈魂，所有資源統一按策劃要求實施，是保證整個項目實現各項目標的關鍵。

4、制定各項管理制度是各項目目標實現的保證

為了保證各項目標的實現，項目部制定了各項管理制度：

4.1工程例會制度

由于大型小區工程人多，需協調的事情也多，會議制度是解決各種問題和傳達上級部門要求和項目部指示的最好渠道。工地有日例會制度，項目部有周例會制度，項目管理部有月例會制度等。參加會議的包括所有參建方代表和相關管理人員，會議首先由各方代變匯報本日（或本周、本月）工程進度情況、存在問題及下一步計劃，然后由項目部相關管理人員通報本日（或本周、本月）生產完成、質量及安全文明施工管理、承辦經營情況等存在問題、傳達上級及項目部對工程的要求，協調解決各參建方所提出的問題并形成決議，以會議紀要形式下發給各參建方，以期統一要求。

4.2、工程檢查制度

包括質量、進度、工期、安全文明施工及成本檢查制度。比如質量和安全方面有日檢查制度（由各片質量、安全檢查員負責）、周檢查制度（由項目部組織）、月檢查制度（由公司項目總承包管理部組織），每月的綜合大檢查還要形成文件，將每一個單位工程當月質量、安全文明施工、工期和成本管理情況進行通報，并對檢查中存在問題提出限期整改措施，最后找出綜合或單項表現突出的隊伍和較差的隊伍分別進行表揚和批評，并將每期檢查文件下發到各個施工班組手中。

4.3、綜合評比制度、

為了激發各施工班組的積極性，項目部建立“綜合評比制度”即將施工班組的名字、評比的內容（如質量、工期、安全、文明施工、成本）按“百分制”分項進行打分，并計算綜合得分，每月月底評比一次，工地顯著位置設置大型綜合評比牌，對得分前幾名貼上紅旗，以示表揚，得分后幾名貼上黃旗，以示警告，并根據得分情況分別進行獎罰。對連續三個月綜合評比后三名的施工隊伍，項目部及時對其進行更換，公司不得對淘汰下來的隊伍進行使用。

4.4、績效考核制度

各項制度落實的好壞，關鍵是各級管理人員的責任心是否到位，績效考核制度就是對各級管理人員工作成效的考核，績效考核的部門是公司總承包管理部，考核根據管理人員的不同崗位職責以及分階段目標和總體目標完成情況進行考核，對較好完成目標任務的管理人員進行獎勵通報表揚，對完不成目標任務的管理人員進行處罰并批評，連續三個月完不成任務、權利與義務及獎罰細則，績效考核制激發了管理人員責任心，有效地保證了組織體系的健康運作。

5、技術創新、管理創新是提升項目管理的動力

一個施工項目如何做到與眾不同，如何能體現一個施工企業的管理水平，展現公司的優勢和實力，經項目部集體研究，認為只有通過不斷的技術創新和管理創新，才能打造一支有技術、善經營、會管理的強有力的施工團隊，只有實行“精細化管理”，拉高標桿，制定較高的施工目標，通過不斷學習和提高，才能達到或超過合同目標，打造企業的品牌。

一是組織參觀學習，通過對外地先進施工企業和施工項目的考察學習，可以開闊管理人員的視野，激發管理人員的創新積極性；二是開辦“大講堂”學習室，定期邀請專家進行講座，使管理人員在此平臺上能相互學習，共同提高；三是充分發揮管理人員的創新積極性，博眾所長，在別人先進經驗基礎上有所創新，為我所用。四是在工地建立職工及農民工業余學校，定期對職工進行培訓，使員工的素質不斷提高，這樣，通過以上渠道，制定詳細的技術措施和管理措施，不斷學習，不斷提高，使工程創新點不斷翻新。

通過技術創新和管理創新，不僅激發的廣大管理人員和施工班組的創新積極性，形成了良好的創新爭優的氛圍，而且鍛造了一支施工素質過硬的管理團隊，整個項目順利實現了質量、安全、工期、成本等各項目標；在2008年6月份，全市“建設工程質量安全現場觀摩會”在平煤股份四礦平安家園召開，各界人士，對本群體工程的管理給予了極高的評價，整個小區分別被河南省和平頂山市評為“河南省結構中州杯”“頂山鷹城杯”和省市級文明工地的榮譽。

第8篇：建筑公司績效考核制度范文

關鍵詞：高效人力資源管理組織績效

中圖分類號：F402.3 文獻標識碼：A 文章編號：

經濟的發展及全球化，必然帶來人才的競爭，由于現在的人才已經跨越國界，不受地域的限制，因此人才之間的競爭呈現出日益激烈的趨勢，伴隨著人才競爭，人才的流失也成為社會關注的重點問題。如何有高效的人力資源管理來提高組織效率，是社會關注的重要問題。

當今的企業組織，需要各方面的人才，同時需要將各方面的人才進行合理的配置和管理，充分發揮人力資源這一具有主觀能動性的資源，提高組織的效率。無論建筑公司或者其他行業企業作為擁有個各個方面的人才的組織，引進和如何利用人力資源，是其當前面對的重要問題，只有解決好這個問題，才能在其他資源有限的前提下，做到最低的成本得到最大的受益。

高效人力資源管理的目標是增強組織績效，同時開發和維持組織的可持續發展，發揮組織的競爭優勢，創造高水平的工作業績。

將人力資源管理提高到戰略人力資源管理的高度，可以提高人力資源管理效率，高效的人力資源管理要將人力資源管理的基礎理論與企業等組織的一系列戰略相結合，創新性的思考人力資源在組織間激烈的競爭中發揮的作用，認識到了高效人力資源管理對組織績效的至關重要的作用。

人力資源作為一種資源體現在人身上的，預期在未來將帶來效益和資源流入，是指個人具備的才干、知識、技能和資歷，這種資源具有主觀能動性。

人力資源成為公司企業的一項戰略資產，是組織競爭優勢的重要來源。對于建筑公司企業來說，從現場一線人員到管理人員，可謂匯聚了各種人才，聚集了大量的人力資本，而這種資本具有中無限的潛能，公司企業必須做好人力資源管理，使其發揮出最高的效率，達到高效人力資源管理的的良好狀態，提高組織績效。

高效人力資源管理包括員工的選拔與配置、績效考核、激勵機制、及基于戰略的人力資源的規劃。這些方面都對高校的組織績效有著不可忽視 的影響。

一、選拔機制對高校組織績效的影響：

對人員的選拔，要根據企業不同部門對員工素質、學歷、技能不同要求進行選擇，所謂因材派工，就是，合適人用到合適的崗位上去。有的崗位對學歷要求低，但是對工作技能或者體能要求較高，比如建筑行業中的一線建筑人員，這樣，在選拔工作人員時，就要選則具有操作技能，責任心強，適合從事體力勞動的人等。選拔進入組織的的員工根據能力的不同，需要安排的不同的崗位。在選拔時，要注意對需要考察的員工進行及時的考察，從而發現其能力是否足夠，各方面素質是否符合要求，并且決定以后對該員工是否需要進行培訓，及培訓的內容應該是什么方向。

通過選拔考核的員工，認為其有任職資格，還要求進入企業的員工具有一定的工作目標，并分析其工作目標是否與他應聘的崗位目標一致，如不一致企業應該決定是否聘任此員工，及聘任后如何對該員工進行指導。員工的工作目標就為其發展指明了努力方向。選拔出的人員是否具有積極進取精神和對崗位合理的要求直接影響到企業公司的發展。有效而正確的工作目標能夠充分地挖掘和發揮員工工作的積極性、主動性，高效的完成工作，從而有利于人力資源管理，提高組織績效。

選拔機制包括企業內部員工的提升選拔，這樣的選拔機制影響到整個企業的人力資源配置。如何合理的設定選拔機制，使選拔機制能夠激起員工的積極性，使員工各盡其能，適合搞技術的人員也許并不適合搞管理，因此不能將職位設置混合在一起，要設指管理崗位和技術崗位選拔分離。這一系列選拔機制是給企業設立一個大環境，這個大環境能否有利于企業組織的發展，能否有利于企業的長遠的人才計劃，是關系到高校組織效率的高低的重要問題。一旦選拔機制存在不公平等，不協調的現象，或者由于選拔機制太落后，不適合企業的發展，就會使員工出現怠惰的情緒，影響組織效率。

因此，高效人力資源管理隨著其在高校中的應用和地位與日俱增，許多相關的問題日益凸顯出來，必須將高效人力資源管理提高到戰略的高度，企業必須深入分析其與組織績效的關系，提高對高效人力資源的重視，提高組織績效。

二、績效考核對高校組織績效的影響

為了使人力資源管理中績效考核更有效地提高組織的績效水平，應該根據不同企業、不同時期的發展方向分別進行分析和制定。

人力資源績效考核政策對員工的影響是積極的還是消極，要看是否符合企業的發展戰略和方向，人力資源績效考核的影響力體現在每個員工的身上，能夠在他們每天的工作中得到體現，他們是否能夠更好的完成工作，并進行自我監督檢查，養成一種良好的工作習慣，從而在根本上提組織效率，都有賴于合理的考核制度。

績效考核以往不具有自發性，但是為了提高人力資源管理的效率，提高組織效率，現在的績效考核必須加入自我考評的部分，這樣就使績效考核具有自發性的特征，能夠讓教職工進行自查自檢自省，使員工逐漸形成規范的作業習慣，大大提高組織效率。

績效考核不能直接的為企業組織創造財富，可是卻是隱形的影響因素，績效考核的成功運用可是為企業提供良好的監督控制機制，從而確保員工工作順利進行， 績效考核的運行機制離不開企業中的管理者，這就要求人力資源管理部門有良好的政策，設計合適的考核機制，充分激發員工的這種潛能，促使其為企業的發展貢獻力量。

三、人力資源管理激勵機制對組織效率的影響

首先，有效的激勵機制能夠激勵員工以飽滿的熱情和斗志為企業創造價值，為社會創造價值，實現自己的人生價值，有利于員工隊伍的建設和發展。其次，薪酬和工作績效相掛鉤的激勵措施能夠讓員工感到公平，并且多勞多得，這樣就能使員工全身心投入到工作中去，此外，科學合理的的獎懲制度還能夠增強員工的責任感，促進其實現工作目標，從而提升工作效率。

合理的人力資源管理激勵機制還體現在對員工的自身發展和長遠發展負責，對員工有針對性的進行培訓和教育。形成良好的企業文化，能夠給予員工歸屬感，從而提高員工對組織的承諾度和忠誠度。

四、戰略人力資源管理員對組織效率的影響

戰略人力資源管理人能夠為企業的發展提供長遠的規劃，也為員工的發展提供一的廣闊的平臺和空間。

戰略人力資源管理能夠使組織流程優化，從而提高員工的工作滿意度，降低人力資源的成本。流程優化就是指，裁減掉不必要的活動和流程，使員工職責更加明確，工作簡單而專業化。由于節省了工作不必要的麻煩，從而節約了成本，也提高了員工的效率。

戰略人力資源管理著眼于員工長遠發展，從而降低了員工的流失，降低了人才的流失。戰略人力資源管理能夠激發教職工的創新和學習能力。戰略人力資源管理員工科學合理的職業生涯規劃，從而有效地提升員工各方面的素質，能力得到全面發展以適應企業發展的需要。

組織必須認真做好選拔、考核、激勵、等工作，營造健康向上的企業文化，完善相關的政策和制度，從而對組織的員工產生積極向上的影響，最終提升組織的績效水平。企業不能夠調動人才的積極性，是極大的損失也是社會的損失，因此，應特別注意高效人力資源管理，不斷引進先進人才，并提高現有人才的質量，提高組織效率。

結語：人力資源管理是否高效對提高組織效率有顯著的影響，規范的員工選擇與配置，對員工進行定期培訓和出國交流，運用好激勵機制，并將人力資源管理提升到戰略的高度是提高組織效率的關鍵因素，需要各企業單位給與充分的重視。

參考文獻

[1] 終雪銘,陳樹文.人力資源的使用效率和經濟效益研究.科學學與科學技術管

第9篇：建筑公司績效考核制度范文

是裝飾公司三年發展戰略的第一年，公司全體同仁圍繞企業的戰略目標，按照“思想觀念創新、經營思路創新、運營管理創新”的要求，努力拼搏，在廣大項目經理的支持和信任下，視困難為考驗，化挑戰為機遇，在經營業績、企業管理、品牌建設等方面均取得了喜人的成績。

一、注重企業人才建設，增強企業競爭力

公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊》，初步形成激勵機制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機制。公司共吸引各類人才近30名，初步實現“吸引人才、留住人才”的人才戰略，逐步增加企業競爭力。

二、加強企業文化建設，提升企業凝聚力

良好的企業文化才是推動企業發展的真正動力，通過企業網站、企業內刊《空間》的改版，文化宣傳欄的及時更新，拓展游，攝影、詩歌、征文、羽毛球比賽等一系列活動，宣傳、推廣了企業文化建設，增加了員工對企業的認同感，提升了企業凝聚力。

三、以經營為核心，整合資源，推行區域營銷模式

根據公司“經營年”的戰略定位，我們采取更加靈活有效、更加務實的措施、更科學的運營管理、更優質的服務，轉換經營機制，優化工作流程，強化服務意識，拓寬經營范圍。

1、全面推行區域營銷模式，實行區域市場責任營銷。

根據公司歷史經營數據和市場發展潛力將全國市場劃分為四個經營區域，其中重點、成熟市場劃分為一、二、三區，由區域經理對其進行責任經營，明確責任與考核指標，按產值指標每季度對區域經理進行績效考評，區域經理的績效工資、獎金與工程產值直接掛鉤，激發了區域經理的主觀能動性，提高員工責任心和服務意識。

2、加大區域市場開發力度，完善分支機構經營管理。

公司進一步加大區域市場開發力度，根據公司的戰略布局，先后在江蘇南京、無錫，山東青島，湖北武漢，江西南昌、天津等地設立了分公司，進一步完善公司市場營銷網絡，為下一步公司經營規模再上臺階打下了堅實的基礎。與此同時，公司注重對各分支機構的支持、服務和管理，制定實施了《分支機構管理手冊》。根據《管理手冊》，公司先后與北京、上海、江蘇、湖北、無錫、青島、江西等分支機構簽定了經營責任書。《管理手冊》的實施對構建公司與各分支機構之間的良性運行機制、明確各分支機構的經營責任、增強各分支機構的經營效能等方面起到了巨大的推動作用。

3、合理利用經營資源，加強經營配套服務意識。

為了更好地服務項目經理，提高工程中標率，我們制定了《客戶管理制度》，針對項目經理的實際情況和工程的特點，從設計方案、標書評審、投標組織、預算報價、財務支持等方面給予專業的建議和相應的服務。

公司合同總產值50261萬元,其中設計合同1376萬元，實際完成產值39646萬元，較好地完成了公司的經營目標，取得了良好的經營效益。在公司同仁以及廣大項目經理的共同努力下，，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、大慶沃爾瑪購物廣場、成都sm廣場等商城裝飾裝修工程；青島奧運帆船中心、廣西欽州白海豚大酒店、武漢珞珈山國際酒店等高標準星級賓館裝修工程；中國鳳凰大廈、洛陽高新區火炬大廈、國務院國貿委青島培訓中心綜合樓等辦公樓精裝修工程；集智大廈、國家體育總局湛江潛水運動員公寓等建筑幕墻工程及中國農業銀行總部大樓、北京地鐵五號線宋家莊站等公共建筑工程。

通過不懈努力，公司在高檔商城和星級酒店等裝飾裝修細分市場形成了一定的競爭優勢，為公司的品牌建設打下了良好的基礎；打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業務增長點。

四、調整組織架構，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度

1、今年我們合理設置部門和崗位，對每個崗位進行清晰的崗位描述和責任要求，明確了每個員工的崗位職責，并簽訂了崗位目標責任書，設定考核指標，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據工作目標完成情況進行考評，分為a、b、c級，獎罰有據。

2、加強公司管理成本控制，實行費用預測、控制制度，實現了可控費用比預算總費用下降5%的指標要求。

3、加強項目管理，建立規范的項目管理體系

通過總結項目管理經驗，編制了《工程項目管理手冊》，實行項目責任經營，明確了項目部是成本中心的定位。《項目管理手冊》的實施，規范、制度化項目管理工作流程；清晰崗位職責；量化、細化考核指標；明確項目管理成本任務，人性化、合理化項目考核激勵機制。

五、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力