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第1篇：企業預算報告范文

個人帳戶測算的分析報告版權所有，全國公務員共同的天地!

根據上級要求，我縣對做實企業職工基本養老保險個人帳戶工作進行了全面調查和測算分析，現將有關情況報告如下。

一、全縣做實養老保險個人帳戶測算基本情況

（一）2005年企業養老保險基金收支情況

1、當期征繳收入

期末實際繳費人數13562人，月人均繳費工資350元，年繳費工資總額5700萬元，平均繳費比例24％，征繳率87％，年征繳收入1188萬元。

2、基本養老金支出

期末離退休人數2952人，月平均基本養老金628元，年基本養老金支出2225萬元。

3、基金結余

本年基金缺口1037萬元，至年末累計結余4萬元。

（二）2006年基金收支情況測算

1、做實前當期征繳收入

期末實際繳費人數14212人，月人均繳費工資390元，年繳費工資總額6651萬元，平均繳費比例24％，征繳率85％，年征繳收入1357萬元。

2、做實前基本養老金支出

期末離退休人數3135人，月平均基本養老金690元，年基本養老金支出2596萬元。

3、做實前本年結余

本年基金缺口1239萬元。

4、按3％做實所需資金200萬元。

5、按3％做實后基金缺口1439萬元。

（三）2007年情況預測

1、按3％做實所需資金233萬元。

2、按3％做實后基金缺口1590萬元。

3、按4％做實所需資金311萬元。

4、按4％做實后基金缺口1668萬元。

（四）2008年情況預測

1、按4％做實所需資金363萬元。

2、按4％做實后基金缺口1837萬元。

3、按5％做實所需資金454萬元。

4、按5％做實后基金缺口1928萬元。

（五）企業養老保險情況調查測算

1、2003年實際情況

繳費戶數總計96戶，繳費人數13177人，累計欠費金額1853萬元。當年基金缺口828萬元。

2、2004年實際情況

繳費戶數總計96戶，繳費人數13307人，累計欠費金額2474萬元。當年基金缺口349萬元。

3、2005年實際情況

繳費戶數總計99戶，繳費人數13562人，累計欠費金額3441萬元。當年基金缺口1323萬元。

4、2006年預測情況

繳費戶數總計101戶，繳費人數14961人，累計欠費金額3407萬元。當年基金缺口1385萬元。

5、2007年預測情況

繳費戶數總計103戶，繳費人數15909人，累計欠費金額3423萬元。當年基金缺口1798萬元。

6、2008年預測情況

繳費戶數總計105戶，繳費人數17003人，累計欠費金額3435萬元。當年基金缺口1973萬元。

（六）2005年企業養老保險參保繳費人員情況

參保人數14249人，其中在崗6454人；工資總額475萬元，其中在崗286萬元。

實際繳費情況：參保人數13562人，工資總額475萬元。其中正常繳費4960人，工資總額286萬元；協議繳費4150人，工資總額112萬元；不正常繳費4452人，工資總額80萬元，年平均繳費月數為3個月。

未繳費人數687人。

截至2005年底累計失業人數1221人。

（七）2005年企業繳費情況

正常繳費企業15戶，其中國有集體控股企業12戶，繳費人數1887人，欠費37萬元，退休人數426人，企業拖欠養老金215萬元；私營企業3戶，繳費人數286人。個體工商戶2787人。半停產企業17戶，繳費人數1878人，欠費1038萬元，退休人數665人。停產企業49戶，繳費人數4032人，欠費1700萬元，退休人數1426人。破產企業18戶，清產核資3066萬元，欠費666萬元，清欠463萬元，退休人數541人。

113戶停產、半停產企業在社會化發放前無能力發放養老金，共欠發2903人710萬元養老金。

（八）擴面人員情況

2004年實際繳費人數2257人，月人均繳費基數370元，月人均繳費金額86元。其中各類用工單位繳費人數43人，月人均繳費基數390元，月人均繳費金額109元；個體工商戶、靈活就業人員繳費人數2214人，月人均繳費基數350元，月人均繳費金額63元。

2005年實際繳費人數859人，月人均繳費基數455元，月人均繳費金額107元。其中各類用工單位繳費人數286人，月人均繳費基數475元，月人均繳費金額138元；個體工商戶、靈活就業人員繳費人數573人，月人均繳費基數434元，月人均繳費金額78元。

（九）離退休人員情況

2003年實際人數為2703人，月人均養老金510元。

2004年實際人數為2862人，月人均養老金513元。退休人員增長率為6.2％。

2005年實際人數為2952人，月人均養老金585元。退休人員增長率為6.2％。

2006年預計人數為3135人，月人均養老金642元。退休人員增長率為6.2％。

2007年預計人數為3329人，月人均養老金705元。退休人員增長率為6.2％。

2008年預計人數為3535人，月人均養老金774元。退休人員增長率為6.2％。

（十）招商引資企業情況版權所有，全國公務員共同的天地!

2005年實際招商項目2個，投資規模17600萬元，用工人數1400人。

2006年預計招商項目2個，投資規模1000萬元，用工人數1100人。

2007年預計招商項目2個，投資規模4300萬元，用工人數1100人。

二、我縣企業基本養老保險及做實個人帳戶存在的主要問題及原因分析

從調查情況分析看，我縣企業基本養老保險及做實個人帳戶存在以下主要問題：

1、外來投資企業和個體及其它私營企業參保率低。截止2005年底，國有企業、集體企業參保率為100％，外來投資企業參保率為2.4％，個體及其它私營企業參保率為23％。主要原因在于個體及其它私營企業不重視參保工作，職工維權意識差。部分私營企業為追求利潤最大化而犧牲職工的合法利益，不參加養老保險，或只為城鎮職工投保，不為農民工投保；或只為業務骨干投保，不為普通員工投保。在私營企業就業人員多為下崗失業人員，怕再失業，于是得過且過。部分個體工商戶甚至認為繳納養老保險費是亂收費，有抵觸情緒。部分外來投資企業以政府“改善投資環境、招商引資、發展經濟”的政策為擋箭牌，拒不參保。勞動監察部門唯恐影響招商引資的大局，未采取強硬措施。

2、半停產、停產、破產企業多，欠費嚴重，參保人員中斷繳費情況比較普遍。2005年半停產企業占繳費企業的17％，停產企業占繳費企業的49％，破產企業占繳費企業的18％。這些企業欠費高達2742萬元，占總欠費的80％。從調查情況可以看出，我縣企業養老保險擴面、續保工作普遍面臨“一增一減”的問題，即中斷繳費人數逐年增加，實際繳費人數逐年減少，其主要原因一是企業破產后資產一時不能變現，難以對職工進行清償，其養老保險關系只能暫時保留，使原已參保的部分破產企業職工不得不中斷繳費。二是縣域經濟主要以糧食、供銷、商貿等流通性企業為主，由于近幾年來國家糧食體制改革和流通體制改革，使縣域企業經濟受沖擊大，部分特困企業無力繼續為職工繳納養老保險費。三是一些停產但未宣告破產的企業，其職工養老保險無人進行管理，也使部分職工的養老保險難以接續。

3、擴面情況不容樂觀。國有和集體企業新增就業人數少，且參保率高，基本涉及不到擴面工作；外來投資企業和個體及其它私營企業新增就業人數多，但擴面參保進展緩慢。私營企業擴面難存在兩方面原因：一是私營企業從業人員構成情況復雜，一部分從業人員原單位仍在為其申報繳納養老保險費（包括不少業主本人），另一部分從業人員是離退休后被業主聘用，還有一部分從業人員是城鎮待業居民和進城打工的農民；二是由于私營企業，人員流動性強，業主未與從業人員簽訂勞動合同，造成從業人員身份難以確認。

4、做實個人帳戶基金缺口較大。預計2006年按3％做實個人帳戶，基金缺口為1439萬元；2007、2008年按不同比例做實個人帳戶，基金缺口均在1500萬元以上。主要在于基金支付增多，供需結構失調。一是人員老齡化離退休人員增多，增大了開支，二是離退休人員待遇提高，也增大了開支。三是開支項目增多，如死亡后一次性救濟、離休人員遺屬補助等，進一步增大了開支。由于供需結構不合理，致使基金缺口逐步增大。

三、關于做實個人帳戶的有關建議

1、加大園區企業、外來投資企業、個體及其它私營企業的擴面征繳力度。由縣政府組織召開園區企業、外來投資企業、個體及其它私營企業擴面參保工作會議，統一思想，提高認識，深刻理解企業職工基本養老保險做實個人帳戶工作的重要意義。制定獎懲措施，加強督促檢查，積極貫徹落實國家政策法規，切實維護廣大職工的合法權益。

2、建立欠費企業監控監督制度。對欠費大戶實行重點監控，累計欠費一年以上或欠費額達50萬元以上，有能力繳納而不積極交費的，由縣政府直接調度，同時在縣電視臺予以公開曝光。

第2篇：企業預算報告范文

1.1 管理會計報告的主體與目標

管理會計報告的主體指的就是管理會計報告的使用者，主要包括企業最高管理層，中層管理層以及基層管理者。企業的最高管理層需要了解企業的整體效益，會計報告是主要的參考依據。企業中層管理者注重整個企業的運營，會計報告為其提供企業運營的相關信息。管理會計報告為企業基層管理者提供所負責項目的詳細、簡單明了的會計報告。

管理會計報告為企業管理人員提供財務報告，管理會計報告，將這二者相結合，形成完整的內部管理會計報告和外部財務會計報告體系。通過管理會計報告體系，企業管理者優化資源配置，做出合理的決策信息，實現企業效益的最大化。總之，管理會計報告就是企業管理者進行決策的參考依據。

1.2 管理會計報告的功能與作用

管理會計報告根據企業以往的財務會計數據總結出具體的規劃，為企業管理者做出正確決策提供決策分析依據，管理者根據決策分析為依據，對企業的整體預算進行規劃，做出正確的決策指導企業的運營。管理會計報告根據企業的實際情況，設計出適合企業發展的會計制度和會計工作流程，有利于對企業會計人員的組織。管理會計報告對于企業財務、運營、管理等進行分析、規劃和總結，管理者再進行正確的決策，對企業的運營進行有效的控制。企業各個部門可以根據管理會計報告提供的預算業績與實際業績進行對比，是企業各個部門進行考核、評比的有效依據。總之，管理會計報告在企業會計信息系統中占重要地位，發揮著重要的作用，保障了企業財務信息的真實性，有利于企業管理目標的前瞻性，加強企業管理者決策的正確性，促進企業人性化管理方式的形成。

1.3 管理會計報告體系的特征

現代企業管理報告體系必須具有實用性，不僅僅是以理論為依據，還要根據企業的實際情況選擇合適的報告方式，例如口頭式、報表式、敘述式等;企業管理會計報告體系不是一成不變的，而是根據企業的具體情況不斷變化，充分體現現代管理的特點;體現其服務性，為企業管理者提供有效的決策依據，準確反映企業的財務與經營狀況;管理會計報告所提供的信息重點體現對生產經營決策的影響;管理會計報告為企業管理者提供的信息必須具有時效性，能夠體現出企業當下最及時和有效的信息。管理會計報告重點為企業管理者提供最及時、有效的信息，這樣才能保障企業管理者做出正確的決策，提高企業的市場競爭力。

1.4 管理會計報告體系的基本框架

根據現代管理會計報告體系的主要功能與職責，筆者將現代管理會計報告體系的基本框架分為三個部分：預算報告，決策控制報告，責任考評報告。預算報告主要是對企業的營業、資本、財務進行預算報告，決策控制報告主要包括投資決策報告、籌資決策報告、經營決策報告、控制分析報告，責任考評報告分為預算評價報告以及業績評價報告。這三個部分共同構成了企業管理會計總體報告。

2 我國企業管理會計報告體系的現狀

管理會計報告在企業的發展中發揮著重要作用，但是縱觀我國企業管理會計的發展，僅有少數先進企業成功運用現代管理會計報告，發揮現代管理會計報告體系的作用，但是總體上來看我國企業管理會計報告體系的發展還不成熟。這主要是由于我國還沒有形成完整的管理會計理論框架，管理會計報告體系也不完善，使企業在應用的過程中缺乏理論的支持，不能將企業實際與理論基礎相結合。許多企業管理者缺乏對管理會計的正確認識，不重視發揮管理會計的作用，企業也缺少管理會計專業人才，我國也沒有相關機構對管理會計的工作進行指導和監督，這些原因都是造成我國管理會計報告體系不完善的重要原因。

現如今我國現代管理會計報告體系主要還是依附于財務會計報告體系，對于管理會計人才的培養也是按照財務會計的培養方式。大多數企業對管理會計的重視程度低，往往是將管理會計的職責和功能分配帶財務會計的各個崗位中，缺少完整的管理會計報告體系，企業關注的會計報告還是按照財務報告流程進行的，而不是站在企業經營戰略目標高度去重視管理會計。

3 企業現代管理會計報告體系的構建

3.1 構建原則與整體思路

現代管理會計報告應該是貫穿整個企業運行的始終，不能將管理會計報告體系割裂開來，在構建企業現代管理會計報告體系的過程中應該遵循以下原則：目標導向原則，相關性原則，及時性原則，靈活性原則，成本效益原則。目標導向原則指的是在構建企業管理會計報告體系時要以滿足企業管理者的決策需求之一目標為重點，為企業管理者提供管理會計報告信息。相關性原則指的是管理會計報告為企業管理者提供的信息必須有利于進行決策和控制企業的運營，管理會計報告所提供的信息還要保證具有一定的預測價值，幫助企業管理者對企業的發揮和運營進行預測。及時性原則指的是管理會計報告所提供的信息必須具有及時性和時效性，這樣才能充分發揮管理會計報告的功能與作用。靈活性原則指的是管理會計報告的形式與財務會計報告的形式不同，它的形式不是固定的，一成不變的的，可以根據企業具體的需要通過圖表、文字、數字等表現形式進行報告。成本效益原則指的是管理會計報告為企業管理者提供信息所耗費的成本不能大于信息所產生的收益，這二者要保持適當的比例，這樣才能使企業獲取最有效的信息和最大化的經濟效益。

根據以上分析，以現代管理會計報告的目標為出發點，在遵循現代管理會計報告體系的構建原則的基礎上，設計體系構建的整體思路。管理會計報告體系的整體思路主要是以管理會計報告的目標為出發點，遵循體系構建的原則，具體設計出包括預算報告、決策控制報告以及責任考評報告在內的管理報告內容。

3.2 管理會計報告體系的內容

3.2.1 預算報告

全面的預算報告主要包括營業預算報告，資本預算報告以及財務預算報告。

企業經營業務的各個環節都需要以營業預算報告為依據，營業預算報告包含

銷售預算報告，生產預算報告和成本費用預算報告。銷售預算報告對企業產品在一定區域范圍內和時間范圍內的銷售額和銷售總量進行預測報告，預測報告不僅需要考慮市場的行情，還需要考慮企業產品本身的數量和價格，充分考慮影響產品銷售的因素，制定出合理的銷售預算報告。生產預算報告主要指的是在預測期間內的企業產品的銷售數量、期末存量以及生產數量的預算報告。生產預算報告是以銷售預算報告為基礎的，之后才能對產品期初和期末存量進行編制。生產預算的編制對時間要求精確，因此要注重生產預算的編制時間。成本費用預算報告對預測期內的成本費用進行規劃報告，制定出目標成本費用水平。成本費用預算報告為企業的各個部門的成本費用控制提供了參考和依據，有效的控制了企業各個部門的成本費用，提高企業對成本費用的管理水平，有利于企業的利潤最大化，最大限度的降低企業生產成本，提高企業的經濟效益。

企業的資本預算報告分為投資預算報告與籌資預算報告，先進行投資預算報告，再進行籌資預算報告，資本預算報告是企業進行資本支出的依據，有利于擴大企業投資，提高企業經濟效益。投資預算報告的編制內容主要有對固定資產投資的預計，對固定資產處置的預計，對無形資產投資以及其他資產投資的預計，債券、股票、現金股利、基金、期權等投資的預計。籌資預算報告對企業在一定時期內需要籌集資金的數額和籌集方式進行預計和報告，為企業資金的良好運轉提供理論參考。

財務預算報告主要包括現金收支預算報告，損益平衡預算報告，財務狀況預算報告。現金收支預算報告對企業在一定時期內的現金情況進行預算報告，如現金收入、支出、不足等情況。損益平衡預算報告就是對企業的經營利潤進行預測，具體分析企業經營利潤增長的原因，為企業管理者進行決策提供參考依據。財務狀況預算報告主要是根據企業的資產預算、營業預算、財務預算等對企業在一定時期內的資財務資產狀況進行預算，將企業資產的規模與分布進行預算報告。財務預算報告有利于企業管理者準確的掌握企業在預算期內的財務狀況，根據預算制定準確的決策，保障企業決策的準確性。

3.2.2 決策控制報告

企業在完成預算的前提下，需要落實制定的各項預算，這就需要發揮決策控制報告體系的作用。決策控制報告體系主要分為決策模塊和控制模塊，主要為企業管理者進行投資、經營等決策提供依據。決策控制報告體系主要包括籌資決策報告，投資決策報告，經營決策報告，控制分析報告。

籌資決策報告主要是依據企業經營狀況、企業對外投資狀況以及企業資本結構的調整情況，對企業籌資的方式、途徑、數額、結構等進行合理的分析和預測，籌資決策報告是企業管理者進行籌資決策的重要依據。

投資決策報告是根據企業內部的資金情況，將適合企業投資的項目進行比較，制定出適合企業情況并能夠為企業創造出最大價值的的有利投資項目報告。企業根據投資決策報告可以選擇合適的投資方式。例如企業資金充足可以選擇投資金融資產等外部投資方式。

經營決策報告分析企業不同的經營方案所帶了的利益，企業根據經營決策報告制定出最優的經營決策。經營決策報告要重點體現企業不同經營方案的相關收入與成本的關系，這樣才能清楚的體現出最優的經營方案，促進企業實現經濟利益的最大化。

控制分析報告中首先需要設定控制的標準，也就是耗費的限額，分析比較實際開支與控制標準，根據二者之間的差別進行分析，找出具有差異的原因并制定相應措施消除差異。控制分析報告為企業的開支耗費提供參考依據，只有企業全員參與配合，才恩呢該使開支得到合理的控制，達到控制的預期效果。

3.2.3 責任考評報告

責任考評報告指的是對企業各個部門的職責和工作業績進行評價的報告。責任評價指的是按照不同的評價方式，將企業各個部門分為不同的責任中心，對每個責任中心進行統一評價，形成企業的責任評價體系，有利于企業花費最小的成本實現企業的經營目標。責任考評報告體系主要分為預算評價報告和業績評價報告兩部分。

預算評價報告根據不同的責任中心可以分為成本中心預算評價報告，收入中心預算評價報告，利潤中心預算評價報告，投資中心預算評價報告。成本中心預算評價報告是對成本費用的責任中心進行評價的報告，主要是評價成本費用的實際消耗與預算額之間的差異。收入中心的預算評價報告指的是對整個企業的收入中心的實際銷售額與預算銷售額進行分析，與整個企業的銷售目標為參考，對整個企業的銷售情況進行評價報告，有利于保障企業收入，不斷增加企業的銷售總額。企業的利潤中心指的是以企業利潤指標來評價各個責任中心的業績，企業的利潤中心預算評價報告不能忽視部分的可控制利潤，要以各個部門的可控邊際利潤為評價指標。企業的投資中心擁有更多的自和決策權，投資中心的管理者可以自主確定企業產品的相關決策，投資中心的評價主要包括投資貢獻率與剩余利益率，在投資中心的預算評價報告中需要重點突出這兩個方面。

業績評價報告主要包括財務業績評價報告，經營業績評價報告，綜合業績評價報告。企業的財務業績評價報告指的就是根據企業的財務數據進行總結和分析，總結出適合企業財務評價的標準，再對企業的整體財務業績進行評價的報告。企業在選擇財務業績評價標準的時候要注重選擇能夠真實反映企業財務狀況的評價標準。經營業績評價報告根據企業的相關財務報表，計算出企業的經濟增加值，評價企業經營業績的報告。綜合業績評價報告是對企業的整體業績進行評價的報告，從整體上評價企業的業績。綜合業績評價報告不能僅僅關注企業的財務業績，應該對企業進行完整的評價，例如客戶對企業服務的滿意度調查，企業文化，企業規章制度的建立與完善等。

第3篇：企業預算報告范文

在財務預算理念上，體現預算管理的新思維

《暫行辦法》要求企業建立財務預算管理制度，組織開展內部財務預算編制、執行、監督和考核工作，完善財務預算工作體系，推進實施全面預算管理，這就在理念上明確了財務預算與全面預算的緊密性聯系；在預算管理的理論內涵、組織體系、模式方法和時限監控等方面有了新的突破，體現了現代企業財務預算管理的新思維與新視角。

在財務預算理論上，拓展預算管理的多視角

《暫行辦法》賦予財務預算以明確而深刻的內涵。財務預算是指企業在預測和決策的基礎上，圍繞戰略規劃，對預算年度內企業各類經濟資源和經營行為合理預計、測算并進行財務控制和監督的活動。加強對企業經營活動的全面監管，要求對中央企業以及子公司、事業單位、基建項目等所有經營活動均應納入財務預算編制范圍；財務預算報告要反映預算年度內企業資本運營、經營效益、現金流量及重要財務事項等預測情況；在企業編制和執行財務預算過程中，要進行對投資活動、企業并購、委托理財等經濟業務的風險評估和預算控制；嚴格控制擔保、抵押和金融負債等規模。對于資產負債率偏高、償債壓力較大的企業，要嚴控金融債務預算規模；擔保余額相當于凈資產比重超過50%或者發生擔保履約責任，并造成重大損失的企業，不可再新增擔保；企業不得安排與業務無關的集團外擔保預算；應清理和處置逾期擔保與債務、不良投資與債權，消化潛虧掛賬，測算資產減值，不可再出現潛虧；不具備高風險業務條件、發生重大投資損失的企業，不得進行高風險業務的投資活動。這都體現了更強的風險規避與防范意識；擴展了財務預算管理更深層次的新的內涵。

在財務預算組織上，注重預算管理的強實施

為了強力推進實施財務預算管理，加強財務監督和完善內部控制機制，要在企業財務預算管理的組織體系上給予保障。企業應當成立預算委員會或設立財務預算領導小組，以行使預算委員會職責；配備相應機構和人員，明確職責和權限，加強企業內部協調；要分層級明確企業預算委員會（財務預算領導小組）、企業財務預算管理機構，明確財務預算執行單位的主要職責。企業在財務預算編制中，應當科學預測年度經營目標，合理配置內部資源，實行總量平衡和控制；正確測算年度現金運行規模及狀況，確保現金償債和支付能力，切實提高資金運用效率；有效控制各項成本費用。

在財務預算體系上，構建預算管理的“緊鏈條”

企業編制財務預算要形成“緊鏈條式”的預算指標及其體系，以資產、負債、收入、成本、費用、利潤、資金等要素為預算的核心指標，并構成“緊鏈條式”的有機結合，以使各項預算指標彼此呼應、緊密銜接。預算管理的“緊鏈條”還體現在預算的編制程序上，要依據財務管理關系，層層組織做好各級子企業財務預算編制工作；一套科學、合理、完整并付諸實施的預算，須經“上下結合、分級編制、逐級匯總”的必要程序；與此相適應，企業應當建立健全財務預算編制制度，包括戰略、研發、財務、營銷、生產、供應、設備、質量管理、人力資源、企業管理等在內的各個職能部門，必須相互協調，通力合作，嚴格執行企業財務預算編制程序，全面配合開展財務預算管理工作。國資委將對企業財務預算編制、報告及執行工作加強監督管理，促使企業切實建立以預算目標為中心的各級責任體系。

在緊鏈條上，企業負責人、總會計師（或分管財務負責人）擔有重責。即企業總會計師（或分管財務負責人）、財務管理部門負責人對財務預算編制的合規性、合理性及完整性負責；企業負責人、總會計師（或分管財務負責人）對企業財務預算的編制、報告、執行和監督工作負責。國資委將企業財務預算管理情況作為總會計師履職評估的內容。

企業在財務預算管理工作中若有虛假行為，或上報的財務預算與內部財務預算不相符，國資委給予通報批評；企業編制年度財務預算主要指標與實際完成值相差較大的，國資委則要求企業作出專項說明或報告。

第4篇：企業預算報告范文

關鍵詞：全面預算；精細化；管理提升

經過多年的改革發展，大多數中央企業都實施了全面預算管理，在優化資源配置、提升經濟質量、防范財務風險等方面發揮了重要作用。但近年來，世界政治經濟形勢劇烈變化，金融危機蔓延，外部需求持續疲軟，內部價格高位運行，企業的效益空間不斷縮小，面臨的風險與壓力越來越大，部分企業現有的預算管理模式已難以適應企業轉型升級、快速發展的需要。

“十二五”期間是中央企業實現“做強做優、世界一流”戰略目標的關鍵時期，國資委在2011年11月下發了《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》，2012年7月，又在京召開全面預算管理提升專題會議，要求中央企業不斷改進預算管理，做強做優，提升國際競爭能力。

因此，中央企業要以全面預算管理提升活動為載體，找準企業管理中存在的突出問題和薄弱環節，有針對性地制定改進提升方案，細化控制措施，切實實現經濟效益增長和管理水平提升。

一、當前中央企業全面預算管理中存在的問題

1.目標確立不科學，預算管控失效

全面預算是一個閉環流程，從目標確定起，經過預算編制、執行監控，最終落實到績效評價。在這個閉環管控過程中，預算目標是行動指南，是企業在特定時間內應達到的水平和努力方向，績效評價是保障，是促進預算目標實現的手段。

目前中央企業普遍存在著經營業績考核與評價的壓力，部分企業沒有理清預算目標與業績考核的關系，為實現業績考核目標而設置預算目標，表現為蓄意夸大業務活動耗用的工作量或蓄意縮小生產經營產出水平，在預算執行過程中，以考核為導向調整或修正預算目標，與企業的現狀、能力、市場需求、戰略目標等脫節。業務部門預算意識不強，沒有充分認識到預算管理與企業經營目標的關系和重要性，認為預算是財務部門對業務部門的管控、約束及考核，與財務部門就指標討價還價，預算目標僅有財務部門制定的一、二級目標，沒有業務部門分解的三、四級目標，預算責任未全面分解、落實，員工肩上沒有責任，預算管控積極性不高。

2.預算過程控制薄弱，管理引導作用不強

全面預算管理不是一項孤立的工作，而是通過對企業內部各項資源與業務活動進行系統規劃、協調和控制，優化管理流程，規范管理行為，落實目標責任，不斷提高工作效率，降低成本費用，提高競爭能力，促進企業整體發展戰略的穩步實施。可見，全面預算管理的作用為引導業務活動實現企業發展目標。

然而這點并沒有引起部分企業的重視，其雖重視預算編制，關注預算結果，但對預算執行過程卻疏于管理。在預算指標下達后，財務部門僅在月末、季末、年末將預算執行數據簡單匯總，略加分析，便形成一份全面預算執行情況報告，由于缺乏對預算執行過程的跟蹤與監測，預算結果不能真實反映生產經營的實際狀況，不能提供有效的管理建議，預算的作用大打折扣。預算缺乏剛性，審批程序不嚴，預算調整申請和預算外支出申請經常發生，缺乏預算執行動態的跟蹤、檢查與考評，過程控制流于形式，影響了預算的有效實施。

3.預算信息反饋不足，決策支撐能力不強

預算信息反饋應為經濟運行監控和經營業績考評提供信息支持和依據。準確、及時、全面、深入的預算信息反饋可以讓決策者了解經濟運行背后的問題，及時糾正偏離目標的行為，起到決策支撐作用。

部分企業重視預算編制，但忽略預算信息反饋，沒有建立系統的預算信息反饋體系，或預算信息反饋體系不完整，預算信息反饋流于形式，缺乏定期的預算執行情況書面報告、例會審議及預警提示，預算執行情況分析不深入，與生產經營脫節，影響了預算決策支撐作用的充分發揮。

4.預算考核形式簡單，激勵效果不明顯

考核是確保預算管理落實到位必須的環節，是傳承成功經驗、優化管理、使企業不斷成長的關鍵。但在部分企業考核導向不正確，過多強調客觀因素，對考核結果討價還價；考核方法不科學，僅僅是對數字超支或節余的考核，忽略了預算意識、過程管理等；考核范圍小，僅對部門負責人進行考核，沒有進行層層考核，員工的主觀能動性沒有充分發揮。

二、對策與建議

在經濟全球化時代，精細管理的程度關系企業的成敗。全面預算管理唯有向精細化方面深入推進，才能切實提升預算管理水平，提高企業競爭能力。

1.細化目標管理

預算是戰略實現的保障，預算目標是對企業整體戰略目標和年度經營目標的分解和細化。企業應以發展戰略為核心，考慮內外部環境的重大變化，結合生產經營實際能力和未來潛力，兼顧規模、效益、質量、進度與風險，建立穩重求進的預算目標體系。

（1）企業應全面分析前三年經營數據，考慮當前的實際能力和未來的潛力，評估未來三年經濟形勢，將不同時期的發展戰略分解量化為長、短期預算目標，如五年規劃預算目標、三年規劃預算目標和年度主要預算目標。

（2）采取自上而下、再自下而上反復溝通的方式，首先確立業務預算目標，如銷售預算、采購預算、生產預算、投資預算等，再根據業務預算目標確立財務預算目標，如收入預算、成本費用預算、資金預算等；根據預算項目性質的不同和部門職能及業務的不同分別設置差別化預算控制目標，如費用控制總額，生產成本控制設計成本、采購價格等。

（3）以細化預算科目為手段，層層分解細化預算控制責任，將企業整體預算目標轉化為各部門、各崗位具體的行為目標，橫向分解到月份，縱向分解到最小單元，落實到每個人、每臺設備，真正實現全員參與，全面覆蓋，并制定管控措施，納入員工薪酬考評體系，充分調動員工參與預算管理的積極性，確保預算目標的實現。

2.精細過程控制

強調預算剛性管理。嚴格預算審批程序，規范預算管理流程，年度各項預算應按照明細項目進行編制和批復，預算一經批準下達，一般不予調整，因預算前提重大變化、發生重大臨時預算項目、出現重大不可控因素等原因，導致對年度預算完成影響較大時，可按程序申請調整預算，確保預算外支出一事一議、專款專用。

強化預算歸口管理作用。按照“業務誰分管，預算誰控制”的原則，引導業務部門建立部門預算臺賬，按照預算項目及金額辦理資金結算，每月結合具體業務進行預算執行分析，提出改進意見和建議，確保預算執行過程受控。

加強預算執行動態的跟蹤、檢查與考評。加強與業務部門交流溝通，對預算項目進行跟蹤與監控，從根本上找到成本費用發生的驅動因素和控制點，從而正確把握經濟運行情況。對重大預算執行差異進行分析調查，查明原因，制定應對措施，降低經營風險。對業務部門預算基礎管理工作、措施及預算執行典型事例進行考核點評，推動業務部門增強預算意識，使其能主動進行預算管理。

3.深入信息反饋

預算信息反饋報告體系以預算信息為載體對企業經濟運行情況進行全面、深入地分析，為企業決策者提供的決策支撐，是企業決策體系的一部分。完整的預算信息反饋報告體系包括預算執行反饋制度、預算異常預警制度、重點事項獨立報告、突發事件緊急報告制度及預算例會制度。

企業應當建立完整、系統的預算信息反饋報告體系，定期進行預算執行信息反饋，有條件的企業應當建立預算管理信息化系統，對預算執行情況實時反饋。財務部門作為全面預算歸口管理部門至少每月應編制一次預算執行情況分析報告，報告內容要與業務結合，重要項目、變動幅度較大項目、預算差異超過10%以上的項目應當單獨列標，重點說明，整個報告應當清晰可讀，讓決策者在最短的時間內迅速了解數據背后的經濟運行情況，從而有助于制定管理決策。每月公示預算執行情況，對關鍵指標重大差異進行預警提示，對影響企業預算執行的重點事項、突發事項應當快速反應、實時報告，內容應當包括事項陳述、原因分析、預期影響、解決措施等。進行專項預算定期分析報告，由業務部門結合具體業務對部門分管預算指標進行分析、評價，充分發揮業務部門歸口管理作用。預算委員會應定期組織召開預算分析會，以預算為主線全面分析市場、經營、管理存在的問題，并提出解決措施建議。

4.建立全方位考評激勵制度

預算考評是落實管控權責的重要手段，是發揮預算價值創造功能的關鍵環節，科學、公正、嚴格的考評能發揮企業優勢，懲罰消極、不良行為，激發員工參與預算管理的積極性。

首先要建立科學、完善的預算考評制度，確立考核標準，明確考核程序，做到考核公開、公平、公正、透明。其次，考評應多樣化，業務部門的預算意識、預算行為及預算結果都應納入預算考評；從考評方法上，根據業務不同確定不同的考核措施，確保考評措施切實可行；從考評形式上，應將月度動態考評與年度綜合考評相結合，月度動態考核重點考核業務部門的預算意識，能否主動分解預算指標，制定預算管控措施，進行預算執行分析；年度綜合考評是對各部門的預算完成情況的總體評價，每年末進行一次；從考評層次上，實行多層次考評，董事會對經理層進行考評，預算委員會對各職能部門進行考評，各職能部門在部門內進行二次考評。通過多樣化的考評，實現全員預算管理。考評內容、方式、方法不是一成不變的，每一次考評應收集業務部門反饋意見，提出完善措施，不斷改進完善預算管理體制。

預算精細管理可以更好地實現企業控制目標，但是一項復雜、細致的系統工程，需要企業基礎管理的精細化和規范化作為支撐。建議企業建立自動化程度高、科學合理的預算管理信息系統，如ERP系統，與采購、生產、管理和財務核算等信息系統聯通，實時收集分析經濟運行數據，提高預算管理的效率和效果。

參考文獻：

[1]中央企業管理提升活動領導小組.《企業全面預算管理輔導手冊》[M].北京：北京教育出版社，2012.5.

[2]陳令輝：財務預算精細化控討[J].當代經濟（下旬刊），2010（11）.

[3]余 婕：關于全面預算管理精細化的思考[J].交通財會，2012（301）.

第5篇：企業預算報告范文

【關鍵詞】 企業； 財務預算； 控制

預算是指企業根據企業發展戰略編制的年度財務收支計劃。它是計劃年度內各項企業發展計劃和工作任務在財務收支上的具體反映，是財務管理的基本依據。預算控制是對財務收支預算的編制、執行、調整、分析與考核等環節實施事前、事中、事后全過程的控制。它包括預算編制控制，預算執行控制，預算調整控制和預算考核、分析控制等方面。

一、企業財務預算編制控制

編制科學合理的預算，是有效實施預算控制的首要環節。沒有科學合理的預算，就沒有合理有效的資金調度，也就不能對資金的合法、有效使用進行有效控制。

（一）科學編制預算

目前，我國企業財務預算編制主要采用“基數+增長”的方法，對經濟效益關注較多，造成了爭基數、爭花錢、爭收入等問題，不僅降低了企業資金的使用效益，而且損壞了企業的形象。隨著國家關于企業改革的推進，企業財務預算的改革也應當作適當的改進，我們認為，當前應繼續做好下列工作：

要改變過去“基數+增長”的預算編制方法，采用“零基預算法”，即既要綜合考慮上年度的預算執行情況，又要科學地測算計劃年度內各項工作對資金收入貢獻和支出需要量的變化，以年度發展目標為導向，統籌兼顧，妥善安排，不能簡單地通過審核修改上年預算或審定新增預算來編制預算。

要把企業的全部財務收支都納入預算加以控制。企業在編制預算時，必須將全部財務收支納入預算，不得隱瞞收入，虛列支出，建立“小金庫”，以確保預算控制的有效性，防止貪污舞弊發生。

收入預算的編制要符合國家政策，要充分考慮預算期內新業務開展、技術引進、市場變化、價格調整、競爭對手等方面的情況，合理估計收入。

支出預算的編制要本著“花錢足，社會效益高”的原則，在絕對不編制赤字預算的基礎上，要盡可能把有限的資金用于企業的發展，努力增加產品數量，提高產品質量。不得為了資金結余降低產品質量，不得超標準發放人員薪酬和提高集體福利標準，不得降低業務費用的績效考核標準等。

為了提高預算的有效性，預算編制除了要努力采用現代科學方法，提高科學性外，還應當發動企業全員參與、集思廣益，保證民主性。

（二）權威審批預算

為了提高預算的權威性和控制力，充分發揮其對財務收支的控制作用，必須使預算成為一種硬約束，為此，企業管理層編制的預算報經企業經理會或董事會審批。經理會或董事會必須嚴格審查預算編制方法的科學性、合法性和效益性，對編制方法不科學、結果不正確的預算，對于存在違背法定收費范圍和標準、開支范圍和標準的預算；對于預算項目和資金分配不合理的預算；對于支出績效標準過低的預算，應責成企業管理層重新編制預算。預算審批應當以正式文件的形式下發，要求嚴格執行，明確違背預算應當承擔的責任及其追究，確保預算的權威性和嚴肅性。

（三）正式下達財務預算

企業財務預算一旦得到經理會或董事會批準后，企業高層管理者應當合理地進行分解落實，并將其與企業各部門的工作目標責任一起，通過企業總經理與各部門負責人簽訂目標責任制予以下達執行。

預算分解時，應當以各部門當初預算申報情況為基礎，以企業事先制訂的預算編制原則為指導，由會計部門拿出分解草案，然后召開預算管理委員會會議集體研究決定。

預算分解與責任目標落實應當緊密結合才能算預算落到了實處，才便于目標責任的完成，才能進行有效的預算執行結果的考核與分析。

預算分解指標應當納入各部門的目標責任書，并通過企業總經理與各部門負責人簽訂目標責任書的形式予以落實。這樣才是對預算權威性的尊重，才能保證預算的硬約束，才便于預算與目標責任完成的考核分析，才是真正的預算落實。

二、企業財務預算執行控制

預算執行就是企業和各部門配合目標責任任務的執行，及時組織收入和支出，保證業務計劃目標和財務計劃目標的順利完成。它對于提高企業各項工作的效率，提高企業的經濟效益和社會效益，都具有重要的意義。

為了做好企業預算執行工作，企業應當建立健全預算執行的授權審批制度、預算支出的會計審核制度、定期報告與分析制度、內部審計監督制度。

（一）預算執行的授權審批制度

為了明確企業各級各部門負責人有關預算執行的責任，保證各級各部門負責人能通過預算有效控制其業務活動，保證其承擔的責任目標的完成，提高預算執行的效率，企業必須建立預算執行的分級授權審批制度。

企業預算執行的授權審批制度主要是對企業各級各部門及財務預算主管部門――會計部門授權審批職責權限的規定。其主要內容是：各部門預算內的正常開支應當由該部門負責人和企業會計部門負責人審批后授權，重大支出預算執行部門應由預算執行部門負責人集體審批后授權；企業統管支出應當由支出執行部門、會計部門、企業負責人逐級審批后授權，重大支出應當由企業高層經理集體審批后授權。預算外支出還應當報企業董事會批準。

如果事后查明或發現審批的預算支出有不真實、不合法或損失浪費問題，應當追究審批人的責任。如果是分級審批，應當按照審批層級追究責任，即按預算執行部門負責人、會計部門負責人、企業負責人的順序追究責任；如果是集體授權審批，會議召集人應當承擔第一責任。

（二）預算支出的會計審核制度

企業會計部門為了全面掌控企業各部門的預算執行情況，應當設置各部門預算經費報銷簿，年初詳細設定分解下達的預算支出項目及全年預算經費總額，年內詳細記錄預算經費報銷的時間、事項、支出金額、預算剩余額，以及預算調整額信息；會計部門應當安裝預算管理軟件，設置預算管理臺賬。當某部門報賬員到會計部門辦理報賬時，會計人員應當首先審查經費簿中的預算資金使用情況，然后核對電腦中的預算管理臺賬，詳細核對支出項目的立項、審批、預算及其調整、已發生支出及其剩余預算資金等情況，以及該筆支出的真實合法性和審批手續的完備性。如果審核無誤，則可辦理有關賬務處理，并將有關憑證轉交出納員辦理有關款項支付，同時在經費簿和預算管理臺賬中進行登記。如果審核發現問題應當讓有關部門經費報賬員進行糾正。

（三）定期的預算報告與分析制度

為了便于企業負責人和企業各部門負責人動態掌握財務預算的執行情況，及時發現和處理存在的問題，保證預算執行的順利和有效，企業應當建立健全預算執行的定期報告制度。這種制度應當包括兩個方面：一方面，企業會計部門應當每月末根劇預算管理臺賬記錄編制各部門預算執行情況分析報告，詳細報告各項業務的預算執行進展及其存在的問題和處理建議，然后提供給企業和各部門負責人閱讀和處理；另一方面，企業各部門應當在收到會計部門提供的預算執行情況分析報告后，編制本部門預算執行情況總結報告，詳細反映本部門各項業務的預算執行情況，需要企業領導予以解決的問題，以及會計部門在預算執行情況分析報告中提出的本部門預算執行存在問題的處理辦法和處理情況，報會計部門和企業負責人。

（四）預算執行內部審計監督制度

為了確定會計部門編制的預算執行情況分析報告和企業各部門編制的預算執行情況總結報告真實性，同時了解各部門預算執行的實際情況及存在的問題，企業負責人可在年度預算執行期間指派內部審計部門人員對有關部門預算執行報告的真實性進行抽樣審計，以確保企業負責人能了解到真實信息，有效掌控企業的預算執行情況，提高企業管理水平。

三、企業財務預算調整控制

為了維護預算的權威性，增加預算的約束力，經理會或董事會批準的年度預算應當得到嚴格執行，不能隨意調整，確因政策變化、突發事件發生等客觀原因，要求調整預算的應當按規定的程序申請和報批。因此，財務預算調整控制應當做好預算調整原因的調查和預算調整的按程序報批兩項工作。

（一）查清預算調整原因，妥善處理預算調整要求

企業在向經理會或董事會提出預算調整申請之前，應當由內部審計部門會同會計部門對內部有關部門提出的預算調整請求的原因進行認真的調查。造成預算需要調整的原因一般有兩類因素：一是主觀因素。包括當初預算分解不合理、不準確，有關預算執行人員預算約束意識淡薄，任意擴大開支范圍、提高開支標準、改變開支用途等，造成預算超支、項目混用，要求調整預算。二是客觀因素。包括國家政策的調整、自然災害和突發事件的發生等，需要調整預算。

原因調查清楚后，企業負責人應當召開預算管理委員會會議，決定處理辦法。如果調查表明有關部門提出的預算調整請求是因為預算分解不合理形成的，預算管理委員會應當研究是否用機動預算資金進行補充；如果是客觀原因形成的，應當編制追加預算申請，提請董事會或主管部門審批；如果是預算管理人員管理不善造成的，應當采取追繳有關資金或動用機動預算資金進行補救，同時對有關人員進行批評教育，甚至進行組織處理，防止此類超預算的問題再度發生。

（二）及時提交預算調整申請，嚴格執行批復的預算調整額

企業對于客觀原因形成的預算追加調整申請，應當及時向經理會或董事會提出調整申請，不得“先斬后奏”即先動用企業收入再提出申請；不得借客觀原因擴大預算調整項目，騙取預算資金。經理會或董事會批準后的預算調整申請，也應當得到嚴格執行，不得改變調整項目，把調增的資金挪作他用；也不得借機超預算支出。

四、企業財務預算考核控制

每年預算執行結束后，企業應當編制決算，對決算要進行嚴格的考核和審計，并據以進行嚴格獎懲，以提高預算控制的有效性，增強各部門和全體員工執行預算的自覺性。

（一）建立健全預算執行結果的考核制度

為了客觀反映各部門預算執行的結果，為隨后的績效考核和獎懲提供可靠的依據，為來年的預算編制和預算分解提供參考，企業應當按照年初簽訂的包括預算在內的部門目標責任書和事先制訂的預算執行結果考核辦法，對預算執行結果進行考核。考核應由人事部門牽頭，組織具有客觀公正性的專業人員（必要時可聘請注冊會計師等外部專家）組成考核組進行考核。考核結果必須要有客觀依據，應當盡可能量化表示，預算執行必須與相關業務工作目標的完成密切結合。

（二）建立健全預算執行結果的審計制度

為了保證預算執行結果考核及其獎懲的客觀公正，充分發揮預算的控制效能；為了客觀全面反映預算制定和執行過程中存在的問題及其產生原因，以便將來更好地編制和執行預算，企業負責人應當在預算執行結果考核過程中，指派內部審計人員對各部門提交的預算執行結果報告的真實性和預算執行過程中存在的問題進行審計，并針對存在的問題，分析產生原因，提出合理而具體有效的改進建議。審計結果應當作為預算考核的重要依據，審計報告應當提交給企業負責人。

（三）建立健全預算執行結果的獎懲制度

完成目標責任書規定的任務并節省了資金的部門，或用預算資金超額完成生產經營任務的部門，應當按事先的規定進行獎勵；對花完了預算資金而沒有完成目標責任書規定的任務的部門要按規定予以懲罰。

【參考文獻】

［1］ 楊瑞平.企業內部控制探索［M］.中國市場出版社，2009.

［2］ 衛生部財務司.醫療機構財務會計內部控制規定講座.企業管理出版社，2007.

第6篇：企業預算報告范文

【關鍵詞】預算考評；管理控制；流程導向

0 引言

預算考評是指通過將預算實際執行結果與事先設定的預算控制標準相比較，考核和評價各層級責任主體及員工的預算控制業績，并據以進行獎優罰劣的控制活動。具體來講，預算考評包括兩層含義：一是對整個預算控制活動的考評，它是完善預算控制系統乃至整個管理控制系統的有效措施；二是對預算責任主體及各位員工的考評，它是進行業績評價以及實現激勵、約束機制作用的基礎。西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。”由此可見，預算考評在企業預算控制體系，乃至整個管理控制體系中發揮著極為重要的作用。

1 預算考評的作用

1.1 現代企業管理控制的有力工具

現代企業管理的重心在于經營，經營的重心在于決策，決策的重心在于預算控制，預算控制的生命線在于預算考評，預算考評是企業管理控制的有力工具。預算控制是企業整個管理控制體系的核心，預算控制活動的開展需要各個部門、各個成員都參與進來，需要賦予不同層級責任主體以不同的權利和責任，這樣就能夠加強企業各部門之間的協調，明確各自的預算責任，改善過程管理。企業預算控制體系包括預算編制、預算執行、預算調整與反饋以及預算考評等一系列環節，各個環節之間相互銜接、密不可分，任何一個環節出現問題都會影響整個預算控制系統的實施。所謂牽一發而動全身，預算考評作為一次預算控制循環的終結環節，能夠及時考核評價預算控制實施的實際效果，嚴肅預算控制各個環節的工作，促使企業管理者根據預算執行的實際結果偏離預算標準的差異，深入分析預算控制過程中存在的問題，從而改進預算控制工作，為下次科學、準確地編制企業預算提供豐富的經驗，這在一定程度上，大大強化了現代企業的管理控制的功能。

1.2 預算執行力的堅實保證

預算編制完畢并且預算指標下達給各層級預算責任主體以后，預算執行力的強弱將直接決定著預算控制實施的成敗，而離開了預算考評，預算執行將無從保證，預算控制將毫無意義。通過預算考評活動，企業可以考核評價各部門、各成員完成預算的實際狀況，分析預算執行與預算標準之間的差異，及時采取措施以糾正預算偏差，這在一定程度上保證了預算執行的力度和強度。預算考評就像一個里程碑，指引著預算參與者的行為方向，以制度規范強化著員工的行動力，進而轉化為整個企業高效統一的執行力，促使企業上下各層級共同為企業的戰略目標而努力，實現企業的長遠目標。

1.3 業績評價的科學依據

預算考評的結果可以作為企業業績評價的科學合理的依據，企業一旦導入預算控制系統，將對企業的業績評價帶來新的挑戰，業績評價的重點內容應當鎖定預算控制績效，而衡量預算控制績效好壞的標尺就是預算考評結果。同時，業績評價作用的發揮需要有一套健全的激勵約束機制相配套，是企業激勵約束機制產生作用的重要路徑，企業要根據預算考評的結果兌現先前的承諾，預算考評的結果理應成為評價各責任中心及員工業績的依據，理應決定著員工的獎金、員工的升遷、員工的培訓機會等，只有將預算考評和業績評價有機地結合在一起，業績評價的結果才具有客觀性、科學性，才真正能夠讓大家認同，成為激勵員工的心理“發動機”，從而最大限度地調動員工的工作積極性和創造性。

2 預算考評體系設計的內容

預算考評體系的設計是一項復雜的工作，需要統籌兼顧預算考評目標的設定、預算考評機構的建立、預算考評制度的制訂、預算考評指標的設計、預算考評周期的確定、預算考評結果的調整與反饋以及預算考評報告的編制等環節，這些具體的設計內容是確保企業預算考評體系平穩實施的運行體系，它們相互支持、相互補充、相互協調，共同構成了一個完整的預算考評體系。

2.1 預算考評目標的設定

預算考評目標是企業戰略目標在特定預算期的具體體現，是為了綜合全面、客觀公正地考核和評價各預算責任部門及員工個人的預算控制業績，監控和督促預算執行過程不偏離預先設定的預算控制標準，以保證預算控制目標乃至企業戰略目標的如期實現。

預算考評目標的設定應與預算控制目標的設定保持一致，服務于企業戰略的實現。雖然企業上下各層級往往具有自身具體的目標體系，但是這些具體目標本質上是內在統一的，相互銜接的。戰略導向的預算考評目標體系有利于保證考評的唯一性，增強企業上下各預算控制主體及員工的預算執行力，提高企業運轉效率。多重化、多樣化的預算考評目標容易讓各預算執行主體及員工不知所措，產生內部矛盾，浪費人力、物力和財力等有效資源，減弱企業的向心力和凝聚力，從而給企業造成巨大的損失。

2.2 預算考評機構的建立

預算考評機構的建立是為了對企業預算控制執行的過程和結果進行考核和評價，并在此基礎上采取相應的獎懲措施。由于預算考評是分級進行的，戰略層對經營層進行考評，經營層對作業層預算進行考評，每一個預算控制主體既要接受直接上級的考評，又要對其直接下屬的預算責任主體進行考評，因此企業內部的各個職能部門既是預算執行者，又是預算考評者，預算考評機構設立的模式也就相對比較簡單，即采取以預算管理辦公室及人力資源部門為主，牽動審計部門、財會部門、質保部門、技術部門等相關專業部門進行考評的組織模式。預算考評機構歸企業預算委員會直接領導，并針對不同層次的預算執行主體，建立相應層次的預算考評機構。在年末企業需要對各預算責任部門及員工個人進行綜合考評，這項工作是由人力資源部門來完成的。企業的人力資源部門集中收集和整理各預算執行部門的考評信息，負責對各個崗位、各部門的預算控制業績進行年度綜合考評，從而為企業激勵計劃的設計及兌現提供科學的依據。

2.3 預算考評制度的制訂

預算考評制度是對預算執行主體實施預算控制的過程和結果進行考核、評價的制度文件，是企業預算考評參照的剛性標準。企業將預算考評工作制度化具有不可估量的意義，其可以確保規范、公正的預算考評過程及真實、客觀的預算考評結果，從而保證預算考評作用的有效發揮以及預算控制目標的實現。目前，在我國企業的管理實踐中面臨一個非常棘手的問題――人情化過重，人情化的考評帶有過多的主觀色彩，容易導致預算責任主體將過多精力用于人情關系方面，而不是用在預算控制效果的提升方面。因此，預算考評制度的制定是整個預算考評體系至關重要的環節，其關乎到企業預算考評過程的透明、權威，影響著企業各部門及員工個人付諸于預算控制工作的努力程度以及企業氛圍的營造，決定著企業預算激勵措施的收效，從而最終關系到企業的生死存亡和未來的發展。

預算考評制度的具體內容包括：預算考評的組織機構及其職責；預算考評的原則與要求；預算責任部門及其績效考評指標；預算考評的形式與具體內容；預算考評的方法、步驟與程序；預算考評的周期與時間安排；預算考評報告編制的時間、格式與內容；預算獎懲的具體方案。

2.4 預算考評周期的確定

預算考評周期指的是企業多長時間進行一次預算考評，這沒有統一的標準，典型的預算考評周期是月、季、半年或一年。預算考評周期不宜太短或太長，周期太短會導致考評次數過于頻繁，企業投入的精力和時間過多，不符合成本――效益原則，無法得到企業管理者長久的支持，同時還會給預算執行者帶來過大的壓力和焦慮，容易引發員工的抵觸心理；預算考評周期過長又不利于企業及時有效地對預算執行情況進行監控，無法起到適時督促預算執行主體的作用，從而造成企業預算控制氛圍的懈怠，容易導致預算考評流于形式。因此，企業必須合理確定科學合理的預算考評周期，著眼于預算管理的過程控制與預算期末各部門預算目標的完成情況。

2.5 預算考評結果的調整與反饋

預算考評機構要在每期預算考評周期的期末對預算考評結果進行調整，剔除不可控因素的影響，因為預算控制主體在執行預算過程中面臨的市場環境可能會發生很大的變化，在這種情況下固定不變地用預先設定的預算考評標準確定考評結果會有失公允，因此預算考評機構應充分結合外部客觀條件的變化對預算考評結果加以調整，并附上預算考評結果調整報告加以說明，以備查閱，這樣一來就會更加保證預算考評結果的公正、合理。一旦預算考評結果確定以后，應及時反饋給企業管理者及各個預算責任部門，促使相關責任部門及員工分析出現偏差的原因，并加以解決，以便對預算執行全過程進行強有力的監控，為下一期預算控制循環提供豐富的經驗和堅實的保證。

2.6 預算考評報告的編制

在企業預算考評的過程中，人力資源部門扮演著重要的角色，負責在年度終了對企業上下各層級的預算責任部門及員工個人進行年度綜合考核和評價，并按照預算考評制度的規定編制預算考評報告，預算考評報告將會成為企業進行預算獎懲的重要依據。

預算考評報告必須客觀、公正，準確反映企業各預算責任中心及員工執行預算的實際情況以及與預算標準的比較結果，并分析兩者產生差額的原因，對影響預算控制實施的客觀情況應在預算評價報告中予以說明，編制完畢的預算考評報告須提交給預算考評機構的最高領導機構――企業預算委員會進行審核。

3 預算考評的方法

預算考評的方法分為職能導向的預算考評方法和流程導向的預算考評方法。由于責任預算是將預算目標按照企業職能部門層層分解，并定期對職能部門及個人的預算執行業績進行考評，因此，職能導向的預算考評方法可能會導致各個部門缺乏合作，有時甚至為追求部門利益而損害企業的整體利益。流程預算則是更加適應現代組織結構的預算模式，其將企業的預算控制體系與業務流程有機結合起來，強調了財務要素和戰略要素的真正融合，正越來越得到實務界的青睞，因此，流程導向的預算考評方法能夠引導預算執行者更加關注企業業務層面，提高預算編制的準確性以及預算控制的效果。

3.1 職能導向的預算考評方法

職能導向的預算分解是通過不同預算責任中心的設置來實現的，企業的預算責任中心往往被劃分為收入預算責任中心、成本預算責任中心、費用預算責任中心、資金預算責任中心、利潤預算責任中心以及投資預算責任中心等。設置預算責任中心是企業全面落實預算的基礎，是企業實施預算控制的路徑，更是企業進行預算考核的平臺。正是由于企業設置了不同的預算責任中心，并賦予各自不同的責權利，因此企業在考核各個預算責任中心的預算控制業績時關注的考核內容會不同，與之相對應的，采用的預算考核指標也會不同。雖然說，在企業預算控制實務中，對不同的預算責任中心進行預算考核時會采用不同的考核指標，即便是對同樣的預算責任中心也存在很多不同的考核指標進行選擇，但是這些考核指標的運用無一例外地傳遞給企業管理者這樣一個信號：企業盈利從預算控制開始，對各個預算責任中心考核時，最終的落腳點就是看其為整個企業帶來的價值有多大。

3.2 流程導向的預算考評方法

根據新型組織結構的三個層次，將流程導向的預算控制責任層級體系劃分為戰略層預算控制、經營層預算控制、作業層預算控制等三大流程，與之相對應的，流程導向的預算考評內容應主要包括戰略層預算控制流程的考評、經營層預算控制流程的考評以及作業層預算控制流程的考評等三部分。為了科學全面地反映三大流程預算控制的績效，并且能夠將企業總體價值增值形成過程與企業預算控制流程緊密銜接，應當構建了一套企業總體價值增值――流程增值――作業增值的預算考評指標體系。

【參考文獻】

[1]張長勝.企業全面預算管理[M].北京：北京大學出版社，2007.

[2]侯龍文，侯巖，何瑛.現代全面預算管理[M].北京：經濟管理出版社，2007.

[3]潘愛香，等.全面預算管理――整合“四流”，創造“一流”[M].杭州：浙江人民出版社，2001.

[4]李志斌.組織轉型視角的預算管理研究[J].會計研究，2006（11）.

第7篇：企業預算報告范文

Abstract： The budget execution report and financial analysis report are submitted by the financial sector， and there is a certain difference between the focus of two reports. This paper discusses the ideas and key analytical content of budget execution report and financial analysis report to improve the timeliness and applicability of analysis.

關鍵詞： 預算執行；財務分析；匯總報告；思路探討

Key words： budget execution；financial analysis；summary report；ideas of exploration

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）17-0200-02

1 預算執行與財務分析匯總報告的起因

1.1 在實行全面預算管理的企業中，一般均在財務部下設預算管理組，負責公司全面預算的各種日常工作，其主要職責包括擬定公司預算執行情況報告，預算差異分析報告等。同樣財務部在報告期末進行財務分析，形成財務分析報告更是傳統財務職責之一。兩份報告經由同一部門報出，雖有不同的報告側重點，但服務對象，分析內容、分析方法、分析目的等卻有一定的重復。

1.2 全面預算管理體現在企業的一切經濟活動中，包括經營、投資、財務等。預算執行過程中，各責任單位及執行部門收集有關財務、業務、市場等信息，編制預算執行分析報告，具有較強的業務性，側重關注年度經營戰略目標的達成，經營管理活動的現狀，對內部管理使用意義較大。財務分析一般從資產狀況分析、債務風險分析、盈利能力分析、營運能力及其他等方面通過財務數據與財務指標衡量企業目前的財務狀況，與業務運營關聯度較小，分析的專業性較強，非專業人士使用中可能存在理解性較差的問題。

實際工作中，筆者嘗試將預算執行與財務分析進行匯總報告，取得了較好的效果。通過關注經營環境，以業務數據為分析起點，挖掘業務經營結構變化，業務經營影響財務構成變化等多維度分析，發揮了通過分析了解經營業績、財務狀況、預算執行情況等信息的目的，并在促進改善業務經營，提高財務管理能力，為未來戰略決策提供數據支持等方面作用顯著。

2 預算執行與財務分析匯總報告的思路及主要分析內容

2.1 公司經營環境分析 預算管理是為了促使企業的經營戰略目標落地，預算管理是企業戰略控制的一種管理控制模式，而戰略分析則是企業戰略管理過程的起點，因此進行公司經營環境分析是預算執行與財務分析匯總報告的前提。通過分析了解宏觀環境、行業環境、經營環境變化及企業內部資源、企業能力、企業競爭力的現狀，有助于企業優化資源配置方向，制定適宜的戰略發展決策。

2.2 公司預算經營指標執行情況分析 根據公司審批下達的關鍵KPI預算指標（關鍵業績指標），如：收入指標、費用總額、利潤總額等，逐項分析各指標分析期及年度累計的預算完成情況。從定量分析和定性分析兩個角度，采用差異分析、比率分析、比較分析、因素分析、結構分析、對標分析、排名分析等多種方法，通過同比對比、環比對比、預算完成對比、業務板塊構成對比、經營地域占比對比等，綜合運用文字、數字、表格、餅狀圖、柱狀圖、折線圖等多種表述形式對企業的經營狀況、財務業績進行評價，做出相應的業務經營趨勢判斷。

2.3 各責任單位預算完成及財務分析 在集團公司報告層面，下屬各分子公司均是預算執行的責任單位，應上報其預算完成及財務分析報告。集團公司預算管理組應結合各執行單位的行業性質、經營地域、經營規模、發展階段等因素，繼續運用多種分析方法，采用不同的圖表、圖文形式按責任單位分別進行預算執行及財務分析。

分析中可以設計利潤構成項目簡表及相關比率指標，通過收入增速、收入結構、經營策略等方面分析評估其成長性，進行經營業務效果評價；通過成本結構、費用構成、毛利率水平、利潤完成等方面分析評估其盈利能力，進行財務效果評價；通過預算完成情況、指標完成比例、指標偏離幅度等方面分析評估其預算工作質量。在各責任單位橫向評估的基礎上，為集團公司對各責任單位資金、人力資源等方面的配置提供強有力的數據支持。

2.4 公司財務狀況分析 在完成公司預算經營指標執行情況及各責任單位預算完成及財務分析的基礎上，順利過渡到利用財務報表相關項目及數據進行公司財務狀況分析。

通過資產、負債和所有者權益項目變動表，列示各項目期末數、期初數、變動金額，變動幅度進行橫向對比；通過各項目期末占比、期初占比、占比變化進行縱向對比。說明公司總的資產規模，流動資產、非流動資產的規模，資產來源的構成情況，按照重要性原則對變動金額及幅度較大的項目進行說明，直觀反映企業資產規模擴張或縮減的根本原因。

企業償債能力分析：通過計算流動比率、速動比率、現金比率指標值及與環比、同比指標值對比，分析公司資產的流動性及短期償債能力的變化；通過資產負債率與環比、同比指標值、行業平均值的對比，分析公司的長期償債壓力及債務結構是否合理，并進行公司財務風險狀況的評估。

企業盈利能力分析：

①通過凈資產收益率指標的計算及同比變動，反映公司自有資本盈利能力的提高或下降，進一步通過杜邦分析法分析銷售凈利率、總資產周轉次數、財務杠桿變動的影響程度，例如總資產周轉次數的下降對凈資產收益率的影響最明顯，繼而分析其根本原因是受到公司資產規模擴張較快，新增投資及建設期資產暫時不能產生收益影響。

②通過成本費用利潤率指標分析，說明公司的投入產出，即在付出每一百元成本費用時實際賺取到的利潤，將其變化與毛利率水平變動、成本費用上升趨勢變動結合，深層次揭示影響公司盈利水平變動的關鍵驅動因素。

③通過息稅前利潤變動百分比與營業收入變動百分比計算經營杠桿系數，數值越大則表明經營杠桿作用顯著，經營風險較大。分析其根本原因在于經營性固定成本費用較大，造成營業收入的變動對息稅前利潤的變動影響也較大，營業收入的增長能適當降低經營杠桿系數，降低經營風險。因此各預算執行單位應努力擴大銷售，使收入保持較高增速，控制成本費用合理增長，才能促使盈利能力保持較為穩健的增長趨勢。

2.5 預算執行及財務管理工作建議 以上各方面的分析，不僅深刻地揭示了業務經營的現狀及存在的問題，更從財務專業角度選擇各種適用的財務指標，客觀評價了企業的經營業績、財務狀況及可能存在的財務風險等。針對現狀及問題，應提出相應的對策性建議。如：經營環節中成本費用的控制、促銷活動前投入產出的預計、營促銷活動策略的選擇、收入增長目標建議、預算執行改進建議等；財務管理環節中預算控制的具體措施，公司財務狀況對投資、融資決策的影響及決策建議，調整完善預算評價指標的建議等。

3 結論

通過以上預算執行與財務分析匯總報告的起因說明，預算執行與財務分析匯總報告的思路及主要分析內容的詳細介紹，充分說明：預算執行與財務分析匯總報告從內容的全面與完整性角度；從分析方法、分析過程、數據收集的科學性及可行性角度；從報告使用者的可理解性及獲取完整業務及財務綜合信息的需求性角度；從節約人力資源、避免重復勞動、提高勞動效率的經濟性角度；從擴寬財務部門與業務部門及管理層良性溝通的多渠道角度，預算執行與財務分析匯總報告均能發揮科學、適用、高效等積極作用，值得相關同行在實際工作中參考借鑒。

參考文獻：

[1]中國注冊會計師協會編.財務成本管理[M].中國財政經濟出版社第一版，2011.

第8篇：企業預算報告范文

著名管理學教授戴維?奧利說，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。這一論述表明了全面預算管理在企業管理中的重要性，許多企業也認識到全面預算管理的重要價值并實施了全面預算管理，但不同企業的實施效果差異較大。全面預算管理實施效果差異形成的原因，一方面是由于企業對實施預算管理的重視程度、具體方法等不同，另一面，也是最主要的原因是各個企業實施預算管理的基礎和內部環境不同。

全面預算管理的環境可以分為內部環境和外部環境。外部環境是指影響全面預算管理的各類外部因素，比如經濟環境、網絡技術、政府規章等；內部環境則是指影響全面預算管理的內部條件，主要包括管理者預算管理意識、戰略管理與計劃管理、組織管理與制度管理、管理會計報告、績效管理、信息系統等六個方面。

已有研究大多是有關預算管理的方法、預算績效[1]、預算松弛現象[2]等的研究，企業實施全面預算管理的內部環境的研究極少。呂濤從增強預算意識、提高預算控制力、建立考核體系、健全制度等方面分析了預算管理環境的幾個因素，但并未對每個因素展開論述[3]。薛緋等主要論述了預算管理與戰略的銜接，對其他影響預算管理的內部環境因素未做論述[4]。本文將從上述六個方面較全面地論述全面預算管理的內部環境。

一、提高管理者的預算管理意識

在實施全面預算管理的過程中，管理者應樹立正確的預算管理意識。

（一）預算不準不代表預算沒有用

有人認為，預算經常不準，因此預算沒有用，甚至有負面作用。預算不準是一個客觀事實，原因在于預算是建立在預測的基礎之上的，不是事后核算的會計報告與記錄。由于企業的經營環境復雜多變，影響企業經營成果的許多因素是不可預見的，所以要準確制定企業預算目標是不現實的。

但預算不準并不代表預算沒用。管理既是科學，也是藝術，只要企業經營結果在預期范圍內，預算就都是成功的。全面預算管理作為一種管理方法，并不是要通過預算目標把企業控制在收入、利潤等某一個具體指標值上，而是把企?I的運營和發展控制在一個區間或一種趨勢之中。無論預算目標實際完成得高些還是低些，只要公司的整體戰略目標得以實現，企業的經營結果在股東等主要利益相關者預期的范圍內，預算管理就是成功的。衡量預算管理效果應該以企業戰略的達成、企業績效的改善為標準，而不是以預算執行的準確率為標準。

（二）預算不僅僅是為了控制費用

許多人認為，預算就是為了控制費用。費用預算只是全面預算的一小部分，預算一般包括銷售、生產等各類業務預算，具體有資產負債、利潤、現金流量等財務預算，以及資本支出等各類資本預算等。因此預算管理包括費用預算的管理，但全面預算管理的范圍卻遠超過了費用預算。

（三）預算不是僅僅確定幾個大指標

預算不是僅僅確定幾個大指標，還需要把目標分解到各個環節和內部最基層的考核組織，這樣才能使每個部門、小組、個人清楚自己的目標以及承擔相應的任務。

預算編制是一個從戰略到計劃再到預算的過程。詳細的預算是戰略推演的過程，是對經營的一次模擬，可以使我們充分考慮各種影響因素及這些因素的相互關系，以及各種因素如何影響最終的財務結果。沒有明細指標支撐，沒有工作計劃，預算就變成了一些純粹的數字。

預算管理的價值是通過管理實現的。準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有認真嚴格執行預算，使預算成為企業的“硬約束”，使每一項業務的發生都與相應的預算項目相聯系，預算才會起作用。對比實際業績和預算標準找出差異，分析出現差異的原因，提出恰當的處理措施是預算必不可少的環節。另外，沒有預算考評，就沒有人重視預算，企業預算就會流于形式。預算執行情況應作為各部門年度業績的重要考核依據，這樣才能使管理者重視預算，努力完成預算目標。

二、預算管理要以戰略為導向，以計劃為基礎

從圖1可以看到，預算管理是從經營戰略出發，將預算執行結果納入績效管理，然后在績效管理基礎上調整公司戰略，從而形成管理的循環。經營戰略是預算管理的導向和出發點，企業需要對預算管理與戰略的關系有清晰、準確的認識，做好戰略規劃，并將戰略細化為年度計劃，在戰略、計劃的基礎上編制預算。

（一）預算是戰略落地的重要工具

戰略目標是全面預算管理的起點和導向。沒有企業戰略，全面預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。沒有戰略規劃的公司會在預算階段不得不考慮大量戰略問題，這可能影響資源分配決策的質量，導致預算目標等出現較大偏差。

一些世界500強企業在預算制定方面非常注重戰略的引導作用。戴爾公司董事長在公司戰略制定時，不只是讓員工知道公司戰略，發動公司所有員工一起參與制定公司的戰略，把制定好的戰略公布在公司的內部網絡上，讓所有員工隨時可以看到公司的戰略，包括未來三五年公司發展的目標、步驟、方法、要求等。戴爾公司在制定預算時，把預算制定與公司戰略相互聯系。

沒有預算的戰略是空洞的戰略。預算不再是傳統意義上的管理控制系統，而是被重新定位為戰略實施的保障和支持系統，是戰略落地的重要工具。一方面，預算管理與戰略規劃和經營計劃緊密相關，它幫助校驗戰略計劃的可行性，通過發揮資源配置功能，合理引導資源使用，提升企業經營效率。另一方面，通過預算管理實現戰略目標的分解，將目標合理地分解到各個下級組織部門。通過預算管理確定目標、分解目標，在執行中對照預算進行控制并對完成結果進行考核，這些預算管理活動有助于促進企業戰略目標的實現。

（二）預算與戰略脫節的原因及解決方法

一是對預算管理和戰略關系認識不清楚，把二者孤立，不能銜接。先有企業戰略，再有預算目標，預算目標是企業戰略目標的分解和細化。

二是缺少提前的戰略研究和規劃。應從組織上保證企業戰略研究職能，設置高水平的戰略研究規劃部門或戰略委員會、首席戰略官等，負責組織內外部研究力量，分析企業所處的生存環境，包括國家宏觀政策、行業發展趨勢、競爭對手狀況等，并據此制定3～5年的發展規劃及企業營銷、產品、研發、投資、融資等方面的策略。基于戰略規劃制定的預算目標往往比較貼近實際，具有一定的先進性和前瞻性。

三是戰略與預算沒有建立聯動機制。為了適應市場競爭的需要，公司戰略會及時調整，包括業務組合的調整、組織機構的調整等。而在實際工作中，預算編制與戰略規劃的調整并不同步，由此容易導致預算與戰略的脫節。要解決這個問題，應由公司高層管理者擔任預算管理委員會委員，因為他們掌握著公司戰略調整的最新信息，這樣所有的預算工作在戰略調整醞釀的初期就能有所準備。

（三）預算要以經營計劃為基礎

計劃是對具體事件的管理，核心內容是明確目標和計劃事項，計劃一般包括工作目標、工作內容與工作方法、責任人等，側重于對經濟業務以及財務活動的文字描述，以及各業務之間的邏輯關系。按照企業經營活動的類型可以將計劃分為銷售計劃、采購計劃、生產計劃、產品開發計劃等。

預算是以貨幣為主要形式進行量化的一種計劃。將經營計劃中全部經營活動的各項指標及其資源配置以基于貨幣的數量化形式表示出來就是預算。

計劃是預算的基礎，沒有計劃的預算只是數字游戲，缺少措施支撐。而預算是計劃的量化，沒有預算的計劃就難以量化進行評價和考核，也就無法進行有效的資源分配，因此計劃要能夠量化為預算。企業在編制預算時，一定要注意與經營計劃的協調。先編計劃再編預算，根據業務計劃和財務計劃來編制業務預算和財務預算。

三、建立完善的組織體系和制度流程

任何系統的管理都離不開組織保證，全面預算管理是一項綜合化的管理，更需要建立全面的預算管理組織。另外，預算管理涉及企業的方方面面，企業計劃、執行、考核等所有經營管理活動環節都要納入預算管理，企業所有部門都要參與預算管理，因此必須有制度保障才能確保良好的管理秩序。

（一）業務部門要參與預算管理

有些企業把預算當作財務部門的事，業務部門往往不予配合，財務人員也只能勉強拼湊出一個整體的預算。這樣的預算純粹就是數字游戲，與業務脫離，制定的預算指標常常受到業務部門的質疑，也難以分解到各個部門。

做預算的一個基本原則是“誰干誰預算，誰預算誰負責”。全面預算管理應該強化業務部門在預算管理中的角色。一方面，只有業務部門參與預算才能提高預算數據的質量。業務數據都是來源于各個業務部門，企業預算涉及企業生產經營活動的全過程，而這些過程的工作都是由各部門及責任人承擔的，這些人最熟悉業務情況。因此應當要求企業的全體管理者主動參與預算的編制和執行。另一方面，只有管理者積極參與了預算的制定，預算才易被員工接受，這樣才可能很好地完成部門預算，進而完成企業的預算目標。

（二）圍繞目標促進財務與業務的融合

預算編制的過程就是財務與業務圍繞企業目標融合、促進的過程。首先由業務部門開始編制業務預算，業務預算編制完成后再由財務部門進行平衡。業務部門編制的預算往往存在兩個問題：一是各個業務部門的預算不協調，比如產銷不銜接，產量、銷量、庫存量不符合鉤稽關系；二是往往考慮資源需求多于產出，忽視風險控制。因此就需要財務部門來平衡各部門的預算，測算利潤是否滿足投資者要求的回報；測算資金需求能否滿足，如何籌集發展所需資金；如果外部環境變化或者目標未能達成等可能帶來的風險是否可以承受。

（三）建立三層級的預算管理組織體系

企業的組織結構猶如人體的骨架，在企業管理中起到支撐的作用。企業作為一個組織，必須不斷調整自身結構，在發展過程中不斷適應種種環境變化。做好預算管理，一定要有組織保證，并且明確各級組織的責、權、利。組織架構一般分為決策層的預算管理委員會、日常工作管理層的預算管理部、執行層的預算責任中心。

預算管理決策委員會負責預算管理工作中的一些重大決策，大型企業的預算管理委員會一般會組建由高級管理人員組成。企業的董事長或總經理任主任委員，對公司預算的管理工作負總責；吸納企業內各相關部門的主管，如主管銷售的副總經理、主管生產的副總經理、主管財務的副總經理等人員進入決策機構。

預算日常管理部一般稱為預算管理辦公室，是預算管理委員會的日常工作機構，主要處理與預算相?P的日常管理事務。在預算管理委員會的領導下工作，向預算管理委員會報告工作。

預算責任中心執行預算并承擔相應責任，各責任中心分別指定專人具體負責預算的編制、分析、控制。

（四）建立完善的制度與流程

許多企業在做預算時存在只編制預算表格，缺乏配套的預算制度與流程的情況，最終使預算方案得不到落實。預算管理的制度與流程主要包括預算編制、預算執行、預算考評三個方面。具體來說，預算編制主要包括預算編制的職責分工、編制流程、編制時間、編制質量要求等；預算執行主要包括預算執行情況的反饋與分析、預算分析會議、預算控制事項和規則、預算調整的審批權限和流程等；預算考評包括預算考核的內容、標準等。

除了建立制度與流程外，還需要設置預算模板和預算手冊以提高編制效率。預算通常是由業務部門為主編制的，如果下發的預算手冊和預算模版適用性差，就會導致理解有差異，數據口徑不符合要求。在下發預算模板和指導手冊時，一定要考慮業務部門的理解能力，對數據口徑明確定義，反復斟酌，確保沒有任何歧義。下發之前還應征求部分業務人員意見，看其理解是否正確；下發之后必須建立順暢的溝通渠道，適時統一解答有關預算口徑方面的問題。

四、建立管理會計報告體系

企業財務會計報告主要用于滿足外部投資者的信息需求，對企業內部管理者而言，財務會計報告信息的相關性較差，僅僅依靠財務會計報告難以滿足企業實施全面預算管理的信息需求，企業還需要建立起較完善的管理會計報告體系。

管理會計報告的設置應該符合以下基本要求：一是系統性。應以最基層的責任主體為起點，逐級分析匯總，不僅包括財務指標還包括非財務的其他經營數據。每個企業都應結合自己的模式和重點設置關鍵指標體系，設置各種數據統計和分析的模板、報表。二是相關性。必須反映各責任中心所能控制的內容。預算管理是按照責任中心進行預算編制、控制和考評的，管理會計報告需要提供各責任中心預算目標的完成情況。會計部門可以在不改變現行總賬科目及其核算內容的基礎上，適當調整和增設有關明細科目，如“產品銷售收入―產品―責任單位”“生產―產品―責任單位”“管理費用―責任單位”等。三是及時性。管理會計報告的及時性直接決定了管理控制功能的有效發揮，管理會計報告所反映出的問題越及時，預算管理的調整和處理得就越迅速，目標的完成就越有保障。四是靈活性。管理會計報告的重點除了要揭示預算差異外，更重要的是分析差異原因，提出改進建議。因此，管理會計報告報告除了采用報表形式外，還應采用數據分析和文字說明的形式，為滿足及時性要求還可采用口頭匯報和例會等其他形式。

五、將預算執行情況納入績效管理

績效管理是對企業內各級責任部門或責任中心業績進行考核和評價的機制，是管理者對執行者實行的一種有效的激勵和約束形式。績效考核指標設置應遵循三大原則：

一是戰略一致性。可以借鑒平衡記分卡的方法，將企業的長期預算目標轉化為短期業務計劃目標，量化為年度目標，從而形成業績評價指標體系。

二是責任可控性。企業的高層管理者只需對影響預算目標實現的關鍵因素進行控制，考核的內容應包括預算責任人可以影響、可以規避的因素。

三是考核指標的均衡性。財務指標比較重視短期業績，僅僅考核財務指標不利于企業可持續發展。因此，自20世紀90年代以來，應用財務指標和非財務指標來共同評價管理者的業績已經成為績效考核的一個基本原則。

六、利用信息系統提高預算管理效率

預算管理涉及企業各個部門，在目標確定、執行、考核等各階段需要編制大量的報表，部門間需要交換的信息量非常大。利用信息系統可以進行高效的數據處理，并能進行多維度的數據統計和分析，提高預算管理效率。

ERP系統（Enterprise Resource Planning）是新一代的集成化管理信息系統，對提高企業核心競爭力具有顯著作用。若企業已有ERP系統，則可將預算管理作為一個模塊嵌入ERP系統之中，實現預算流程與業務、管理流程的良好對接。若企業尚未實施ERP系統，則可以采用獨立的預算管理信息系統方案，通過數據之間的交換實現預算系統與財務系統及其他業務系統之間的數據共享。

第9篇：企業預算報告范文

預算管理作為內部控制的重要手段，是市場經濟條件下大中型企業特別是企業集團實施內部控制的一種科學方法。自20世紀20年代預算管理方法在美國通用電氣、杜邦、通用汽車產生后，這一方法很快成為大型企業集團的標準作業程序。在我國，寶鋼集團公司創造的以現金流量為核心的預算管理法就是典型案例之一。

目前，國內對企業集團內部控制與預算管理問題的研究較少，對二者之間相互關系的研究更是欠缺。因此，如何建立健全企業集團內部控制與預算管理整體框架，形成更為完善的自我控制和約束能力就顯得尤為迫切。

一、我國企業集團預算管理研究的現狀

1　企業預算管理的研究現狀

預算管理作為一種價值管理，是以企業價值最大化為目標的。在預算管理的整個過程中，貫穿著價值和行動的雙重管理，它是管理目標與過程的統一，不但要求公司能在合理預測的基礎上拿出適合的全面預算，更重要的是，預算管理要滲透在公司日常經營管理活動的每個環節中。

2　對于“企業集團”的界定

企業集團的發展路線有兩條：一條發源于歐美，以卡特爾、辛迪加、托拉斯和康采恩的形式逐步演變而來；另一條則始于日本。兩者都基本符合關于企業集團的基本特征，但兩者也有很大的區別，其中最大的區別是日本的產權制度允許存在獨特的循環持股的現象，因此企業集團中可能不止一個組織者。

對于企業集團而言，由于存在兩權分離、委托人與人財務目標不一致、會計信息不對稱、股權過度集中和董事會約束力弱化等治理結構問題，企業集團內部會出現經營者損害所有者利益的現象，故此才引出預算管理問題。

二、預算管理在企業內部控制中的作用

內部控制按其控制的目的不同，可分為會計控制和預算控制。

1　會計控制

會計控制的目的是保證財產、物資的安全性，會計信息的真實性，可靠性，以及財務活動的合法性。預算控制的目的是保證企業經營方針、經營決策的貫徹執行，促進經營目標的實現。可見，預算管理是內部控制的一部分，是一種管理機制，加強預算管理是保證內部控制有效實施的有力手段。健全的預算管理能夠促進企業內部控制的有效實施，而企業內部控制的實施水平又在一定程度上影響著預算管理的水平。

2　預算控制

預算控制又稱預算管理，是涉及企業方方面面的目標體系，是整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經營機制，并在此基礎上建立和完善全面預算管理信息系統。在企業的生產經營活動中，從原材料采購、庫存到投入生產，直到最后制成產成品，是企業最基本的實物流過程；實物流的貨幣表現即為資金流，反映了資金的籌集、使用、投入和分配等過程：隨著實物流和資金流的形成，產生了反映它們運動過程的大量信息，即信息流。而人力資源流則貫穿于企業生產經營的全過程，相關信息流也必須及時得到反饋。

三、企業集團預算管理的特點

基于價值管理的理念，我國企業集團預算管理與一般企業預算管理的不同主要表現在以下幾個方面：

1　企業集團預算管理在組織體系上，將責任中心劃分為資本經營，資產經營，商品經營和產品經營責任中心，其中資本經營責任中心是最高層次，最重要的責任中心。

2　企業集團預算管理在預算目標體系上，將資本增值，經濟利潤、凈資產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率等價值量指標作為預算管理最重要，最關鍵的指標。

3　企業集團預算管理在預算編制體系上，以財務預算為中心和向導，資本預算和經營預算都要符合財務預算目標的要求。

4　企業集團預算管理在預算報告體系上，以會計報告系統為中心，包括財務會計報告和管理會計報告。經營業務預算報告作為預算報告系統的組成部分，一方面反映各業務的預算執行情況，另一方面是對會計報告的補充和說明。

5　企業集團預算管理在預算評價體系上，主要以價值量指標為依據，包括以價值量反映效率指標和效果指標。

6　企業集團預算管理在預算激勵體系上，將資本增值或經濟效率與經營者的利益緊密聯系，使股東價值增加與經營者報酬成正比。

7　企業集團預算管理在預算監控體系上，將監督控制重點放在對以價值為基礎的預算目標、預算報告、預算評價和預算激勵等環節。特別是從基于價值的監控角度出發，內部審計控制發揮了重要的作用。

在基于價值的企業集團預算管理系統中，預算目標系統和預算編制系統是導向和基礎，而在這兩個系統中，預算控制變量和預算控制標準的確定是預算控制系統的關鍵和難點。

四、通過預算管理加強企業集團內部控制

從企業集團戰略定位上看，企業集團分為兩大類，即資本型(控股型)企業集團和產業型(混合型)企業集團。而企業集團管理控制可以劃分為三種不同模式，即戰略規劃型(集權型)、財務控制型(分權型)和戰略控制型(折中型)。我國企業集團預算管理一般采取折中預算的管理模式這將從戰略的高度選擇了適合我國企業集團內部控制模式，以下通過預算管理環節的五個方面分別展開討論。

1　設置預算管理委員會一內部控制機構

內部控制機構的健全是內部控制機制發揮作用的關鍵因素，預算管理委員會就是預算管理這種內部控制手段中的內部控制機構。它的設置不僅可以滿足企業內部監控的需要，也可以使各部門之間的專門信息交流變得更為方便，以保證預算編制基本目標的一致性。作為預算管理活動中的最高決策機構，預算管理委員會還具有綜合領導、全面協調的能力，可以確保預算的執行及預算目標的實現。預算管理委員會的成員由各重要職能部門經理組成，并吸收高層管理人員以及董事會，監事會成員組成主席團。預算目標的確定、預算的實施和監控以及預算的考核評價等后續環節，必須經過預算管理委員會的審批，實行嚴格規范的制度化。只有這樣，預算各方的利益才能得到制度保障。

2　確定預算目標——內部控制的直接目標

企業在確定預算目標時，應充分體現激勵機制和約束機制的作用，目標既要先進又要可行；既要考慮企業的外部市場環境，又要與企業的整體發展戰略相一致；既要考慮企業內部資源的配置及整合能力，又要考慮員工的努力程度和潛力的發掘。預算目標是企業戰略的具體體現，它可以是財務指標，也可以是財務指標和非財務指標的結合。對于我國許多企業集團來說，關鍵是如何明確預算目標。戰略地圖為企業明確目標提供了很好的方法，它是從平衡計分卡簡單的四層面模型發展而來的，這些戰略指標不是孤立，而是四個層面目標之間的一系列因果聯系。

3　預算的編制與實施——事前內部控制

預算編制是預算目標的具體落實，即將其分解為責任目標下達給各子公司的過程。預算的編制應以企業的預算目標為基礎，盡量做到全面，系統，完整。凡與企業經營目標有關的經濟業務和事項，均應通過預算加以反映，并要注意各項預算之間的協調平衡，以保證整個企業的各項業務均能按照預算順利進行，進而實現對企業經營活動的內部控制。

4　預算的執行與監控——事中內部控制

預算編制的目的在于對企業生產經營活動進行控制，而預算的執行與控制正是預算管理的核心環節。預算的控制作用主要體現在以下兩個方面：一是運用預算指標對各項生產經營活動進行日常控制，保證一切活動嚴格按預算執行；二是環境等因素的變化使得原有的預算失去存在基礎時所進行的預算調整。預算編制好以后，在企業內部就具備了“法律效力”，企業的各項經營活動都必須根據預算進行。