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第1篇：銷售培訓體系范文

這次公司組織了xx第一期銷售精英培訓，很榮幸能成為其中一名學員，短短三天的學習，讓我感悟許多人生價值更深層次的體會，同時在銷售領域里，很多理論有了更清晰的認識，對之前頗多的方法技巧進行了一次完善的梳理，使自己在銷售能力上有一個新的飛躍。下面是本次培訓幾點心得:

一、培訓的第一天是進行戶外拓展訓練，其主要強調的是一個團隊合作精神，體現一個團隊整體的力量，每一個項目都給我們留下了深刻的回憶，并讓大家從中深受啟發，給我印象最深的是從剛開始報“一，二，三，過”進行分組起，我們只用了三次就完成此任務，聽教練講此前也只有一個團隊的成績和我們的一樣，這充分體現了xx人的個人素質優秀與整個團隊的潛力，讓我深信我們這個團隊一定能完成后面所有的訓練項目，后面的結果不出所料全部以卓越的成績超越了我們自己的預計。像孤島逃生，剛開始大家十四個人站上去后，從大家的眼神里看得出有相當一部分戰友不敢相信這個任務是三十分鐘能完成的，在經過大家齊心協力策劃，在前兩次失敗后進行總結之后，第三次我們一舉成功，只用了二十分鐘就完成了，當時大家的心情是激動，喜悅的，我的心情是一種說不出的興奮與快樂!比如最后一個項目，超越夢想之墻，當教練問我們需要多久時間完成時，我們有說一個小時，有說四十鐘的，最后教練給我們的時間只有二十分鐘，當時許多戰友的表情我清楚記得，是完全失望的表情，而結果是十一分三十五秒我們順利，圓滿，安全的超越了自己，那一刻的心情，感受與快樂是無法用語言去形容表達的，讓大家相信團隊的力量集中起來是無窮的，是無法想象的，同時也拉近了同事之間彼此心與心的距離，戰友們都來自不同的部門，平時溝通交流的機會不是很多，通過這個訓練后，大家完全成了朋友，成了值得信賴的伙伴，這給今后的工作帶來了非常有利的一面。

二、第二天是進行室內學習，有兩點讓我深有感觸，第一是上午華總講壓力管理，其中講到的積極心態，這點讓我體會很深，當我們在生活與工作中出現困難與煩惱時，我們不得不面對，是以一個積極的心態去勇敢面對，還是用一個煩躁，郁悶的心態去處理，這時的心態是非常重要的，兩種心態下的結果是截然不同的，因此我會在以后的生活與工作中時刻提醒自己保持一個積極的心態去面對一切不如意的事情。第二點是下午馬經理講的業務員的個人修養，其中講到的養成一個好習慣的重要性，當我們把許多好的做事方法，技巧，原則等等逐漸變成習慣時，我相信自己離一個優秀的業務員已經不是太遠了。

三、第三天同樣是室內培訓，上午聯想的張躍峰老師的創新思維，許多理論分析解開了之前我的一些思維迷茫區，也認識到了創新思維對于解決困難帶來的有效性與快捷性，讓我在今后對于困難與疑惑能有更廣泛的思考空間與找到解決的途徑。謝博的管理者角色同樣是相當的精彩，他從不同的面分析了一個管理者需要具備的能力，條件，管理者的六種角色定位，使我為這一振，使我立感身上的壓力與責任，因為自己離這些要求還相差很遠，還需要一段時間去學習，去完善自己許多的不足，但我相信經過自己不斷的努力，在xx這個大家庭的共同幫助下我一定能達到要求，一定能有一個好的表現。

總之，這次培訓對我在業務能力的提升上幫助是非常大的，能清晰明白自己今后需要努力與加強的地方，同時讓我看到了公司一個嶄新的面貌與精神，看到了公司蓬勃發展的氣勢，讓自己更相信當初選擇xx是正確的，xx是值得我為之去拼搏與奮斗的，希望自己能與xx一起成長的更加燦爛與煌。

第2篇：銷售培訓體系范文

深刻理解模塊化原理的主要內容

模塊理論的首倡者鮑德溫和克拉克（Baldwin&Clark，1997）敏銳地指出，“只有建立在‘模塊化’基礎上的戰略才是應對環境變化最好的方法”。模塊化原理認為：現代企業應該是一個模塊化組織，其經營管理運作的各個功能、各個環節、各個流程都是由相對固定的模塊組成，當企業面對新的市場環境、轉變經營戰略和經營方向、生產新的產品、提供新的服務的時候，可以利用這些相對固定的模塊功能，按照一定的規則重新進行組合，投入到新項目中的一種全新的經營管理思想。這些模塊功能既可以獨立運行又可以與其他外部組織進行組合產生效益，可分可合。模塊理論超越了亞當？斯密意義上的古典分工理論。

筆者認為，所謂“模塊”其實就是用市場機制替代了行政機制的企業內部的“微型市場”，它們是自治的、相對獨立的，甚至相對于整個模塊是保密的，具有相對的穩定性，但它們又是相互聯系、相互作用的，是可以復制的。而模塊之間的關聯規則，就是一種市場化的交易規則。

以壽險公司為例，個險渠道、團險渠道、銀保渠道都是一個個相對獨立的經營單位，可以視為壽險公司營銷體系中的三個經營模塊，其下屬的制度經營、銷售支持、培訓體系和經營理念等相對獨立而又彼此聯系，組成了這些大模塊的子模塊。

模塊化原理在公司營銷體系中的現實運用

就中國人壽山東公司而言，公司逐步建立起了以個險銷售為主要銷售渠道的業務發展模式，并注重在個險銷售內部實施制度經營、銷售支持、培訓體系的專業化、標準化運作，打造和建立了穩定性能好、可移植性強的模塊體系。公司以這些模塊體系為基礎，建立了團險銷售、銀行保險銷售運作模式。

個險營銷體系的模塊化建設：我公司個險銷售起步于1996年，在借鑒國內外壽險營銷先進經驗的基礎上，實行了個人人營銷制度，并自力更生，積極探索在該制度下的具體運作模式，形成了獨具特色的制度經營、銷售支持、培訓體系、經營理念等四大功能模塊。

制度經營模塊化建設。目前，公司共有營銷員6萬佘人，主要通過《營銷員管理辦法》及其衍生系統進行管理。該辦法規定了公司對營銷員管理的重點：如營銷員的招募招聘流程、組織架構搭建、績效考核規定、職級升降標準、福利待遇落實等最基本的規定，涵蓋了從招募到離司的全過程。這些實際上是制度管理模塊下的一個個子模塊，彼此相對獨立而又相互聯系。這些子模塊具有很強的可復制、可移植性。公司還相繼制定并實行了各種制度，如會議制度（早會制度、二次早會制度、夕會制度、周會制度）：陪訪制度；活動管理制度等。這些制度體系或稱模塊組合在一起，共同構成了個險銷售體系中的制度經營模塊。

銷售支持模塊化建設。銷售支持模塊是個險銷售體系中非常重要的組成部分，主要功能是通過規范展業流程和展業行為、激發展業熱情和斗志，運用先進的銷售技術和銷售方式提高銷售效能等一系列銷售動作，來促進業務發展。目前，銷售支持模塊包括宏觀和微觀兩個層次一系列子模塊。微觀子模塊包括銷售流程（從積累準客戶到拜訪、促成）、銷售技術和工具運用（新開發的銷售技術和產品組合銷售工具）、銷售話術等，都是針對營銷員具體展業行為的。宏觀子模塊包括銷售模式創新、市場研究分析等子模塊。目前，公司為進一步提高銷售的成功率，不斷創新銷售模式，通過建立產品說明會體系，向社會宣傳保險、普及保險，有力地推動了保險產品的銷售，目前已成為公司非常重要的銷售途徑之一。同時，公司還建立了業務分析、市場研究、客戶分析、同業研究等多個子模塊，按照既定的流程開展市場調研分析。

培訓體系模塊化建設。為解決保險商品的專業化與銷售環節市場化的矛盾，提高銷售人員的銷售技能和效能，公司建立了科學嚴格的培訓體系。包括新人、業務員、主管、講師、組訓、高級管理人系列等，都自成體系，又彼此銜接。針對每個系列又分為基礎培訓、銜接培訓和提高培訓等，培訓的形式以短期封閉式為主。培訓內容包括個險銷售的方方面面，不同的系列有不同的重點。通過科學嚴格的培訓體系，對所有營銷員進行培訓，宣導公司經營理念、規章制度，教授銷售流程、銷售技術等。

經營理念模塊化建設。在多年發展實踐的過程，公司中總結提煉出了“成功創富”的經營理念。所謂“成功創富”就是組織和個人依靠勤奮和智慧，在為企業、社會承擔更大責任、解決更多問題的過程中，創造精神和物質財富。號召各級組織用這一理念凝聚全員力量、統一全員意志、激發全員斗志，但“成功創富”體現的不僅僅是收入的提高，它包括了更深刻的內涵：個人及團隊成員收入的提高及其所帶來的生活水平的提升；在創富的過程中所創造的思想成果以及成功創富的個人及團隊成就感等。

個險營銷體系模塊化移植：隨著公司業務的不斷發展，團險銷售和銀行保險業務也已成為公司業務發展的重要組成力量，為有效利用個險銷售的成功經驗、既有資源，實現資源的有機共享，公司運用模塊化原理，對個險銷售的制度經營、銷售支持、培訓體系和經營理念進行了創造性的移植，運用到團險銷售和銀行保險上來。

在制度經營模塊中，團險和銀行保險根據營銷員管理辦法，建立了自己的銷售人員組織管理辦法，建立一系列基礎性規章制度，如會議制度、活動管理制度等等；在銀行保險渠道，建立了專管員和理財經理兩支專業化銷售團隊，其中的理財經理就是借鑒個險渠道的區域收展模式，針對銀行客戶資源開發而建立和發展起來的；同時還提出要專管員組訓化；在銷售支持方面，團險和銀行保險也都結合各自特點完善本領域銷售流程，創新產品說明會模式：在培訓體系方面，三大銷售體系相互借鑒，做到師資力量共享、培訓課程共享，甚至實現了三大銷售渠道培訓一體化，專門成立培訓部：在經營理念方面，團險和銀行保險也都將個險的“成功創富”理念移植過來，作為指導業務發展的重要理念。并且在各自渠道內實施差異化經營策略，其中銀行保險渠道不僅將其運用到專管員、理財經理，還運用到網點經營中去。

模塊化原理在壽險公司中的應用方向

進一步完善基礎性模塊，增強各個模塊的可移植性性。要根據市場的發展和公司經營的實際，及時調整基礎性模塊，充實完善模塊功能，提高模塊的穩定性，增強模塊的可移植性，使之不斷地適應瞬息萬變的市場環境

第3篇：銷售培訓體系范文

【關鍵詞】銷售人員；培訓；培訓效果評估

隨著市場競爭的不斷加劇，越來越多的企業意識到銷售人員培訓的重要性，尤其是房地產企業，他們希望通過銷售人員來提升企業的競爭力，已達到降低企業運營成本、轉移經營風險，從而促進企業管理的專業化和規范化。通過此次的調查研究，想從中了解到培訓對于該企業的銷售利益的增加額的變動有多大的影響、對于員工個人整體素質的影響力等，通過調查分析了解該公司培訓體系和培訓效果評估體系是否完整，公司對于培訓活動的重視程度，員工對于培訓的反應和學習的積極性等，但由于完備的培訓效果評估體系甚少，在其實施過程中不可避免的存在很多問題，所以效果可能并不如預期的明顯。

究其原因，最重要的還是企業管理人員未能真正的理解培訓和一套完整的培訓效果評估對企業的重要性。

本文首先探討了銷售人員培訓效果分析的概念界定和理論基礎，并對所研究的企業銷售人員培訓現狀，主要以調查問卷、訪談的方式進行了統計分析，進一步探究了該公司銷售人員培訓效果分析中存在的問題，并從柯克帕特里克的四層次評估等方面提出相應的對策，以建立健全企業的培訓體系和培訓效果評估體系，以提高企業的銷售額，增加企業的收益；提高員工對于培訓和培訓效果評估的積極性、學習的主動性，全面提升員工的整體素質。

1.延安市新大洲房地產開發有限公司概述

1.1 延安市新大洲房地產開發有限公司的基本情況

延安新大洲房地產開發有限公司前身系延安市房地產管理局一九九九年六月組建的延安市房地產開發有限總公司，公司以商品房開發銷售為主營業務，兼營建材經銷，裝飾裝璜。于2002年改制為延安新大洲房地產開發有限公司。公司注冊資金5000萬元，具有房地產開發一級資質，現有員工62名，其中專業技術人員53名，高中級專業技術人員占43%。

在延安市委、市政府的大力支持下，近年來成功的開發建設了大量工程。在工程建設期間，嚴格實行項目法人負責制，執行國家有關法律和標準，自始至終未發生一起重大工程質量和安全事故，工程進度也創造了延安之最，工程質量合格率100%，優良率67%。在近年的生產經營中，公司堅持外樹形象、內強素質，以誠信敬業樹立了良好的企業形象，贏得了社會信譽，取得了較高的經濟效益，積累了豐富的經驗。

1.2 延安市新大洲房地產開發有限公司培訓現狀

延安新大洲房地產開發有限公司為使員工增進新知識及新技術，并改善工作態度，以適應專業化的工作需要，分期舉辦各種培訓。培訓的對象是根據各種培訓內容指派各有關或相關的人員參加培訓，也就是由培訓需求單位指定參加培訓的對象。培訓的課程以針對業務的實際需要及配合引進新知識、新技能和新方法來設計。培訓主要是通過名企高管和知名學者以課堂講授和教練式等方法進行培訓。經過近幾年的實踐，公司的培訓和培訓效果評估從無評估、無記錄的狀態發展到了現在的規范化階段建立了培訓效果評估體系，效果評估也不僅僅停留在培訓結束時的考試考核上。

2.銷售人員培訓效果分析存在的問題

2.1 反應層：培訓方法、講師和場地不能滿足員工期望

相對于本企業來說，公司組織培訓的目的就是提升公司的銷售業績、增加收益，提高員工的整體素質。但是一個好的、成功的培訓不僅僅表現在策劃組織方面，培訓方法、講師和環境等都會影響到培訓的效果。對于本企業的培訓來說，他們在進行培訓前期，并沒有了解員工內心對于培訓各個方面。公司在組織培訓時只是依據傳統的方式進行培訓，在培訓方法上講，他們的培訓方法主要是課堂講授和教練式，這兩種方法主要是找一些學者和經驗豐富的員工進行培訓，員工對于這種方法興趣不大、吸引力不大；從培訓講師來說，他們的主要培訓場地是在公司的培訓教室，員工對于這個地方過于熟悉，就會使他們沒有從心底里開始重視；在培訓講師上看，他們主要是學院派知名學者教授，他們雖然知識淵博，但是缺乏實地的工作經驗，對于員工來說，只有理論的東西他們能夠吸收的相對來說比較少。

2.2 學習層：員工所學知識不能更好地應用到實際工作當中

培訓就是一種技能的傳遞、知識的傳遞、信息的傳遞和信念的傳遞的過程，培訓的目的就是提高人們的整體素質，從培訓過程當中，學習的更多的新知識、新技能，從而改善原有的行為。對于本企業來講，通過培訓，員工對于房地產行業和產品的信息有了很大程度的了解，但是在自身的專業知識和技能、企業文化和營銷策略等都沒有很大意義的改善。所以，培訓對于他們只是一個過程，一種形式，并沒有在自身內心里對培訓的渴望，希望從中學到更多的知識，提高自己在這個工作崗位、這個行業的能力。對于自己能夠實際應用到工作中的所學甚少，所以培訓前后，他們對于自身崗位的相關知識、理論等都沒有很大程度的改變。

2.3 行為層：被訓員工的學習積極性不高

培訓是公司提供給員工一種學習的機會、提高自我能力的機會，也是對員工的一項福利。但是對于本公司的很多員工來說，他們的培訓動機就是領導要求或者就是看著別人都參加所以自己也要參加，經過調查數據我們發現，相比較工作之前，他們在銷售過程當中工作態度的轉變和從前一樣的占到總調查人數的一半。由此可以看出，他們只把培訓當做了公司的一條規定，是每個員工必須參與的一個條件，并沒有從自身發展的角度去考慮。

2.4 結果層：培訓結果對公司和員工都沒有達到預期的效果

對于本企業來說，培訓的目的就是為了能夠更好地適應市場和環境的變化，提升公司的經營業績；對于員工來說提升自身的專業技能，增加價值，未來有更多的晉升機會。經調查發現，培訓后，公司的經營成本有很大幅度的減少，銷售業績也沒有明顯的增加，公司組織的培訓活動對于公司整體的銷售業績影響較少。這不僅僅是員工個人的問題所致，公司整體的培訓規劃、培訓實施階段等都會直接影響員工對于培訓內容的吸收程度。

3.銷售人員培訓效果分析存在問題的原因

3.1 與培訓相關的配套制度不健全

培訓效果評估不僅對人力資源管理的其他模塊表現出較強的依賴性，而且對管理信息系統平臺的依賴性也較強。從相關調查中發現，目前大多數房地產企業銷售人員的培訓效果評估與員工的薪金和晉升之間存在斷裂帶，沒有將培訓效果與薪金水平和晉升相掛鉤，培訓效果評估的相關配套制度較為缺乏。另外，有些企業評估文件不齊全，缺少系統的評估情況概述和數據分析報告，沒有建立起評估效果評估數據庫，也未將數據處理等新技術融入到培訓效果評估體系中，導致記錄大多零散無序，不利于今后對評估結果的分析，更嚴重影響培訓效果評估的可比性。

3.2 培訓內容、培訓方法與培訓方式單一

對于大多數房地產企業來說，他們的培訓主要集中于講述法、師帶徒、情景模擬法等傳統的方式培訓，而且主要是在本公司內部會議室進行培訓，培訓人員也大多數是有經驗的銷售人員或者部門經理，也不會請比較有經驗的、專業的人才或領導者來給員工培訓。對于國內一般的公司來說，公司還沒有一套完善的培訓制度，他們在培訓前期也沒有了解員工的培訓需求，也不會投入大量的資金來組織員工培訓活動等。綜合上述一系列的因素來說，大多數的受訓員工來說，他們的積極性就會受到很大的影響，更不會投入很大的熱情接受培訓，從而會影響培訓的效果。

3.3 培訓控制不力，培訓效果評估滯后

對房地產企業來說，特別是對于房地產的銷售人員而言，培訓進入實施階段后，需要對培訓進行監督，及時回饋受訓人員的學習情況，在不斷的回饋過程中改善，培訓一旦開始后就很少有人過問，直到培訓結束后進行簡單的考核測試。對學員而言，培訓缺乏溝通。同樣的培訓課程，有的學員學習效果很好、獲益匪淺，而有的學員卻掌握的甚少。其中的原因可能是溝通存在問題，在課程學習前缺少準備，在學習中對本企業中的問題或者沒有完全聽懂的問題未能及時與培訓教師或者班上其他學員進行討論，在培訓過程中遇到問題時也不能和領導進行溝通、反應，從而造成培訓效果評估工作不能及時、有效地進行。

3.4 房地產企業現代化管理水平的制約

銷售人員的培訓效果不僅僅表現在培訓結束時學員的反應情況、員工行為的改善及員工、團隊和組織績效的提升才是培訓目的和培訓效果的真正體現。由于我國房地產企業對于銷售人員培訓效果的重視程度還不夠，培訓效果評估的理念、方法和評估工具還不到位，多數企業缺乏對員工、團隊和組織績效的科學系統性評估。同時，培訓作為影響員工和組織績效的因素之一，無法將其直接作用的結果與整體績效結果相分離。所以無論從可操作條件還是認識程度上，房地產企業的管理現狀仍然在一定程度上制約著培訓效果評估的深層次研究。

4.銷售人員培訓效果分析的對策

4.1 加強對培訓投資監管的力度

培訓已經成為企業人力資源管理開發的重要手段。國外很多大公司每年都會投入大量的經費進行培訓活動，摩托羅拉公司、施樂公司、德州儀器等都會將其雇員工資總額的5%-10%用于員工的培訓活動。有相關調查顯示，國內83%的企業每年的培訓費用占其銷售額比例的1%-5%。很顯然國內企業雨上述跨國公司之間在培訓投資上還有很大的差距。國外大公司之所以能花費如此大的開支在培訓活動上當然是看到了培訓給企業帶來的收益。此外，培訓的價值還體現在培訓可以提高和改善員工的績效；可以提高員工的價值，減少員工的流動性，提高公司的競爭性；可以提高和增進員工對組織的認同感和歸屬感等。中國企業要想享受培訓給企業帶來的價值，加大對培訓的投資是前提條件之一。

4.2 建立科學、有效的數據收集系統

數據收集系統是每個企業必不可少的一部分，對于一個企業人力資源部來說，人力資源規劃、人才招聘與配置、培訓、績效、薪酬和效果評估等模塊他們之間是相互聯系、相互影響的，只有了解同行業的情況，才能更有利于設計適合于本公司的管理制度。在進行培訓活動時，明確公司的培訓目的、了解員工的培訓需求、知道現代的培訓方法等都是不可或缺的，所以，建立科學有效的數據收集系統是企業進行基礎管理的前提條件，也是企業管理體系是否完善的體現。

4.3 創建學習型組織

為了使受訓人員獲得更多應用新知識、新技能的機會，使工作氛圍更有利于培訓成果的轉化，企業應該努力向學習型組織轉變。學習型組織具有促進企業全體不斷學習的作用，是一種適應能力和變革能力強的組織。數據表明，學習型中，培訓被視為所設計的智力資本構建系統的一部分，實現了培訓被動應對企業發展到主動提高企業核心競爭力的轉變，從而使整個培訓模式融入了新的內涵，著無疑提升了培訓在組織中的地位，將培訓活動從生產經營的一個輔助環節上升到貫穿于企業的整個經營活動，拓展了培訓的意義和作用，并成為經營理念的一部分。培訓這種學習形式不僅發生在個體員工這個層面，而且還發生在團隊和組織層面上，學習型組織強調系統這一層面的學習。企業向學習型組織轉變，那么整個組織內學習氛圍濃厚，全體員工都有學習、培訓意識，有創造與共享的理念，易于接受新事物，適應外界環境和內部組織結構的變化，這樣的工作氛圍對培訓成果的轉化是一種重要的保障。

4.4 建立一套完善的培訓體系

培訓效果評估只是培訓活動的重要組成部分之一，是對整個培訓項目的總結過程。當然這個活動不能脫離整體的培訓規劃。培訓活動是一個系統工程，包括培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓實施和培訓效果評估與總結。每一步驟都是下一步驟的前提和指導。整個培訓活動的基礎是培訓需求分析，該步驟包括對戰略、組織、任務、人員的分析，培訓活動的每一步驟都是圍繞培訓需求分析的結果進行的，培訓效果評估也不例外。因此，建立一套完整的培訓體系，可以保證培訓盲目的的實現以及培訓效果評估的有效進行。

參考文獻：

[1]祖欽先，李欣暢.以責任主體為對象的培訓效果評估系統[J].現代企業教育，2003（9）：37.

[2]石金濤，唐寧玉，顧琴軒，培訓與開發.

[3]“中國企業人力資源管理發展報告”課題組.中國企業員工培訓現狀調查[J].職業技術教育，2007（6）：45-55.

第4篇：銷售培訓體系范文

1.明確構建企業繼續教育培訓體系的總體思路

企業繼續教育培訓體系要堅持科學、高效、經濟的原則。所謂的科學就是要求在構件企業繼續教育培訓體系時要考慮企業未來的房展方向，適應人力資源開發的要求，比如說如果企業未來的發展方向在文化傳播上，我們在對企業進行繼續教育和培訓時應該更加注重文化的教育以及傳播方式的培訓，要有針對性的重點教育;在人力資源的開發上要科學的預測企業所需要的人力資源，比如說如果企業注重市場的開發和技術進步，那么我們就要根據公司的需求對銷售人員和研究人員進行合理的安排，不能大量的培訓銷售人員而忽視研究人員，也不能過于注重研究人員而忽視銷售人員，要根據公司的具體情況，合理的安排繼續教育和培訓。

2.抓好落實、注重企業繼續教育培訓過程控制

有了總體的思路后，我們就要重點的控制繼續教育和培訓的過程。如今，很多企業都了解到繼續教育培育體系對公司未來的發展起著至關重要的作用，所以把這一體系的實施逐漸提上了工作日程，但是完美的計劃如果沒有具體的實施和有效的落實，那么這個計劃和方案的設立也就沒有了意義，所以我們一定要注重過程的培訓。首先可以安排管理人員對繼續教育和培訓進行監督，保證每個環節、每個步驟都落實到位了;其次對于繼續教育和培訓的質量進行檢查審核，對于變現好的給及獎勵，對于沒有達到規定要求的給予懲罰，從而提高企業的學習意識，促進企業的進一步發展。

二.完善企業教育培訓體系對人力資源開發的作用

1.明確了人力資源開發的方向

人力資源的開發要跟隨企業發展的步伐，企業的繼續教育培訓體系也是根據企業未來的發展方向制定的，那么這一體系的逐漸完善就為人力資源的開發提供了一定的參考，人力資源通過繼續教育培訓，在知識上有了一定的提高，在工作水平上也有了很大的改善，對企業的發展起著重要作用;其次人力資源的開發通過繼續教育培訓能夠更好的與國際接軌，尤其是在全球化的背景下，我國人力資源的政策逐漸趨向國際化，在教育和培訓的推動向，政策能夠有效的實行，我國的人力資源能夠更好的融入全球化的氛圍中。

2.促進了企業人力資源的整體性開發

第5篇：銷售培訓體系范文

筆者認為為導購制定一套完善的培訓流程非常重要，不言而喻從培訓效果來看，經過全面培訓的導購和只經過對點培訓的導購以及沒經過培訓的導購明顯有巨大的差別。

所謂全面培訓故名思意就是全面的、有計劃、有體系的培訓，包括企業文化、銷售技能、產品知識、銷售心態、儀態儀表、溝通技巧等等。而對點培訓就是針對某項技能做的培訓，如銷售技巧、產品知識、溝通技巧等，點的培訓主要注重技能方面的。從以上的論述可以看出，全面培訓和對點培訓的區別在于兩方面：

一、全面培訓除在技能方面外還有文化、心態、儀態儀表等很多方面的培訓；

二、全面培訓比對點培訓在體系上更完善，并非救火式培訓，導購員缺這個就培訓這個，完全無序。

那為什么要花力氣制定全面的培訓流程呢？好處是有好處，但是好處在哪呢？據筆者的工作經驗來看，總結出以下幾點：

首先，從操作層面來看，當一個導購培訓流程被制定出來后，負責KA工作的銷售主管、銷售經理就能夠按照此流程進行相關的培訓工作，為他們的培訓工作起到了很好的指導作用，在一定程度上可以提高他們的工作效率。

其次，一個企業中的所用人員（包括導購人員），我們都希望他們要有企業文化的認同感，而這認同感怎么來？普通的公司員工可以通過企業內部組織的培訓、會議以及組織的活動等等來進行培養。而導購長期在銷售第一線，他們沒時間，同時公司也沒精力讓他們經常性的到公司里參觀，了解公司等，所以很多導購都不知道自己所銷售產品的公司是什么樣子，這樣何來企業文化認同感？而我們可以通過制定培訓體系，讓他們了解公司的文化，灌輸公司經營思想等，通過對其進行企業文化方面的培訓，讓他們逐漸融進公司文化，讓他們產生歸屬感。

再次，銷售心態方面的培訓也很重要，最為公司里對外銷售的最前一線，他們是直接和消費者進行接觸的，他們每天面對者成千上萬的各式各樣的消費者，經常的會得不到消費者的認可，當推銷屢次受到打擊后，其銷售積極性會受到很大影響。雖然我們有提成激勵他們，但是大家都知道，人在物質需求的同時還有自尊的需求。如果經常性的打擊得不到開到或者自己的承受力有限的話，其心態有很大的可能會從積極轉變為消極，如此一來，產品的銷售必然會受到很大的影響。

接著，儀表儀態方面的培訓。現在很多廠家都會配有統一的工作服，但是對發型、鞋子、項鏈、微笑、站姿等等細節方面培訓還是很少的，甚至沒有。良好的外表儀態能給人以美的享受，銷售產品首先是銷售人，如果你把你美好的一面給客戶，必然會很容易把你手中的產品銷售給客戶。所以儀表儀態的培訓也很重要。

最后，銷售技能、產品知識等方面的培訓。導購吃飯的技能就是銷售的技能，所以除了讓導購自己摸索外，廠家也要給他們及時適當的引導培訓，讓他們迅速的提升技能。此外通過周期性的培訓也能增加了各個導購之前的溝通，給了他們互相學習的機會。 那流程怎么制定呢？

大部分企業都有負責KA門店的管理部門，培訓流程的制定可以征求廣大一線的銷售經理的意見，讓他們提出自己的培訓流程，然后對所有流程進行整合。一般的流程可以按照導購入職時間來進行，下面這個簡單的框架僅供參考： 培訓地點

培訓時間

培訓負責人　 培訓內容

培訓預期效果　檢查人員

檢查時間 ****

入職第一天　 **經理

企業文化

了解公司規模、地址、結構、活動……

分公司銷售內勤 課后 ****

入職第一天　 **經理

產品知識

熟悉產品名稱、規格、賣點、價格……

分公司銷售內勤 課后 ****

入職第七天　 **經理

儀表儀態

知道儀態考核要求……

第6篇：銷售培訓體系范文

【關鍵詞】營銷服務體系構建

一、引言

傳統企業觀念的出發點是企業，因此在實際運用過程中，不能充分地考慮到顧客的利益，經常和顧客達成的是交易，而這些交易是不長久的，易于變化的。顧客對企業不忠誠，往往去嘗試新的產品與服務，這樣顧客的風險也比較高；而同時企業保不住老顧客，只好去開發新顧客，企業的成本也高。這樣的企業營銷觀念導致了企業和顧客的雙輸。

現代企業營銷觀念的出發點是顧客，企業把自己當作顧客，用顧客的體驗來設計企業，企業奉行“我們來到貴地，并不是來做我們認為正確的事情，而是來做你們要我們做的事情”，最后的結局就是顧客成為老顧客，減少了嘗試新產品或者服務的風險，企業也減少了開發新顧客的成本。結果企業和顧客是雙贏。現代企業要生存和發展，就必須同時具備個性化的營銷能力和一種能夠將互聯網、信息和企業資源整合的能力，這就需要構建完善的營銷服務體系。

二、現代企業外部的營銷服務體系構建原則

1.循序漸進原則

營銷服務體系建立是一項系統且復雜的上程，需要創造條件逐步建立。首先應該完善基礎性工作，比如說法律的完善、中介服務機構的培育等外部支持體系的建立和健全。然后再經過試點和探索，成功之后逐步推廣，并且不斷總結和完善。

2.分權化原則

企業司與省級政府不能大權獨攬采取“自上而下”強行推廣一種現代企業營銷服務體系建立模式，而是應該充分放權給地市級的企業局或企業服務中心，讓他們根據當地的實際情況采取相應的措施。因為我國地區之間發展不平衡，差異比較大，采用同一種模式肯定不行，沒有一種模式是適合所有的地區的。

3.資源整合原則

現代企業外部營銷服務體系建立應當充分利用現有的社會資源，將現有的市場中介服務機構、行業協會、商會、志愿團體、高等院校、研究機構等納入到營銷服務體系中來，而不是讓所有的服務主體另起爐灶，重新建立。

4.系統化原則

系統化是指建立企業營銷服務體系過程中始終要熟悉到營銷服務體系只是企業服務體系中的一個部分，而不是撇開企業服務體系，而去另外搞一個服務體系。有關企業營銷服務體系的各個方面都不是單獨存在的，而是和其他服務體系和其他服務功能共同存在的，甚至是同一個機構、同一批人員、同一個系統。

三、建立完善的外部營銷支持體系

1.建立完備的企業法律支持體系

法律可以從制度上保證所有企業獲得均等機會和經濟平等，其核心是社會公正。現在已經制定了一些企業法律、法規，如《企業促進法》、《企業服務體系建設試點工作方案》等，但還遠遠不夠，應該在政府采購、中介服務機構、出口服務、信息服務等方面出臺相應的法律，為企業營銷服務體系的建立提供法律保障。

2.構建統一的企業治理機構

目前，我國企業治理機構非常多，有企業司、鄉鎮企業局、工商行政治理局、科委等，他們分別從所有制類型和行業分類對企業進行治理，形成了行政多頭治理的模式。這種狀況非常不利于企業營銷服務體系的建立，因此應該把現有的企業治理機構的治理職能統一集中到企業局，建立統一的企業治理機構，由其負責對企業營銷服務體系的建立與進行統一規劃和指導。

3.培育和支持中介服務市場

企業營銷服務體系中承擔大量具體服務工作的是各種中介服務組織，沒有發達的中介市場，營銷服務體系根本無法建立。由于我國目前正處于從計劃經濟向市場經濟過度的階段，在計劃經濟時是不需要社會中介機構的，一切都是由政府控制和治理。在市場經濟機制下，政府對經濟的治理以間接的治理為主，不再與單個的企業發生直接關系，這就需要在政府和企業之間有一個中間媒介，以協調雙方的關系，并承擔一些原政府部門的社會服務職能。

四、形成多層次的服務主體

1.企業服務中心

企業服務中心作為政府公共服務機構，在營銷服務體系中起著核心機構的作用：一方面向企業提供營銷咨詢、培訓、市場信息及營銷診斷等服務，有針對性地分析研究行業和市場需求變化，提供猜測研究報告；另一方面做好營銷服務的規劃和政策的制定、指導、統籌和協調其他服務機構做好營銷服務上作。企業服務中心提供的服務應該是免費的或者盡量少收費。

2.市場中介服務機構

市場中介服務機構一般是營利性的，為了引導他們為企業服務，政府可以通過轉包和財政補貼等辦法扶持他們的發展。政府可以選擇許多中介服務機構（比如通過招標的方式），提供其他方面不愿或不能提供的營銷服務。

3.行業協會、商會、同業協會等自律性組織

他們的經費來源一般由三部分組成：會員交納的會費，提供服務的收費，企業和個人的捐助。自律性組織分為兩類：一是專業性的協作組織，如治理協會信息協會和銷售協會；一是行業協會、商會，為企業提供行業發展信息、營銷經驗交流、市場信息等服務。

4.民間志愿團體

民間志愿團體一般是非營利性團體或組織，免費為企業提供營銷服務。民間志愿團體有：由退休和在職的經理組成的“退休和在職經理團”；由大學教授、研究生和大學生組成的“大學服務團”；各類志愿者組成的“企業服務團”。政府應該對民間志愿團體提供一些資助來扶持他們的發展，從而間接地為企業服務，為企業產生更大的效益。

五、提供內容豐富、形勢多樣的營銷服務

1.營銷咨詢、診斷服務

針對在營銷過程中出現的困難和問題，企業可以向企業服務中心和各類中介服務機構尋求幫助。內容包括：推廣和普及營銷觀念和方法；分析營銷中存在的問題，尋找原因和解決辦法;幫助制定營銷戰略及開拓市場研究；制定市場調查、公關和廣告宣傳策劃；設計銷售渠道；制定價格和競爭策略等。

2.營銷促進活動

幫助企業擴大對外合作的渠道，尋找更多商機。主要內容包括：促進企業與國際企業的配套協作，引導企業提高專業化水平，向專業化發展，以獲得穩定的市場；建立專業化市場，讓企業在家門口銷售產品；為企業組織產品交易會、展示會、訂貨會；幫助進行營銷策劃和實施的指導，幫助推廣和宣傳企業的產品。

3.營銷培訓

營銷培訓包括兩方面的內容：一是營銷知識的培訓。對所有的營銷人員進行市場營銷知識的培訓和教育，普及推廣現代營銷理念，使其把握和了解制定營銷戰略，把握營銷組合（4P）、市場調查、客戶治理的方法，了解國內外最新營銷理論和方法的發展動態，分析經典營銷案例。二是對營銷人員進行工作技能培訓。包括對新銷售人員進行上崗前培訓，使他們把握基本業務知識、銷售技巧和銷售知識；對有經驗的銷售人員的培訓，改進他們的銷售技巧，更新銷售知識。可采用講解－示范－操作－回顧的銷售人員業務技能培訓方法。

4.提供營銷信息服務

通過企業服務中心、行業協會、企業聯合會等組織和機構向企業提供行業信息、市場信息、需求信息、競爭分析等營銷信息;政府應該建立企業信息網，使企業既可以從網站及時了解所需的各種市場信息，也可以通過網絡的平臺開展電子商務，在網上展示、銷售產品和服務，開展網上用戶溝通和調查。

5.提供出口服務

政府應授予更多的企業出口權，使更多的企業能進入國際市場；為企業出口商提供出口信貸等融資服務;提供出口咨詢，傳授國際貿易的知識；幫助培養國際貿易的知識；定期向企業提供國際市場的研究和報告；組織出訪貿易團和交易會；開展經濟外交，排除貿易壁壘；成立出口服務中心，幫助企業尋找出口商、制定出口計劃、幫助申報出口信貸等。

六、結論

建立現代企業外部的營銷服務體系是一項非常復雜的系統工程，涉及到治理體制的理順、機構的重新設置、法律的完善、政府的支持、中介服務機構的培育、各種行業組織的成熟等方方面面的問題。在逐步構建的過程中既要借鑒其他國家和地區的先進經驗，又要結合我國不同地區的具體情況進行運作，待取得經驗后再推廣，逐步建成我國現代企業外部的營銷服務體系。

參考文獻：

國家經濟貿易委員會企業司：德國技術合作公司編.德國企業促進政策學習與思考中國經濟出版社，2002.3

林漢川魏中奇：現代企業發展的國別比較.中國經濟出版社，2001.8

【3】羅國勛：二十一世紀中國企業的發展.社會科學出版社，1999

【4】陸道生王慧敏：現代企業的創新與發展.上海人民出版社，2002.1

【5】趙萬明：《企業營銷服務體系的建設》2000年第1版企業治理出版社

第7篇：銷售培訓體系范文

關鍵詞：財務風險管理；內控體系；防范

2012年W集團公司作為內控試點企業開始，關于內部控制規范體系組織領導、培訓宣傳、實施過程、實施成果取得了一定的成果。

一、加強組織領導，提高內控體系建設

為加強對W集團內部控制規范體系建設工作，集團公司召開了《W集團公司內部控制規范體系建設實施》的動員大會，總經理在會上做了動員報告，并做了具體布置。成立W集團內部控制規范體系建設工作領導小組，負責集團內部控制規范體系建設工作。組長由集團公司董事長、總經理擔任；副組長由集團公司副總經理、總會計師擔任；成員由集團公司副總擔任，下設內部控制制度建設辦公室（簡稱內控辦），負責制度起草、培訓、宣貫等具體工作，辦公室設在集團公司審計部辦公室主任由集團公司總會計師擔任，成員由集團公司各部門部長擔任，包括：經營、財務、銷售、技改規劃、物流、采購、技術中心、信息化、人力資源等各個方面，以便于制度的交叉起草、疏理，有利于將企業各業務環節的風險類型更好地涵蓋其中。集團公司下屬的子公司根據集團公司的統一布置和要求，也制定了各自的《內部控制規范體系建設實施方案》，成立了內部控制規范體系建設工作領導小組。由各子公司總經理為組長，各副總經理為副組長的內部控制規范體系建設工作領導小組，負責修訂與完善各公司內控制度。同時下設辦公室，負責日常管理協調工作。

二、加強中高層領導及管理人員的培訓，提高對“內控體系”的認識

集團公司通過內部培訓與外部培訓相結合的形式對中高層領導及管理人員進行培訓，主要培訓形式為：1.內部自行組織培訓根據財政部《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》組織管理人員內部進行培訓，形式為集團公司統一進行培訓，各子公司自行組織培訓、各部門自行組織培訓三種形式。2.送專干人員到外部進行培訓參加了市財政局、國家國資委、證監局等部門組織的專門內部控制制度培訓，培訓采用現場分組互動、競賽、打分等多種形式，針對不同的人采取不同的培訓方法，實行分級培訓，既有公司高管的理念、思路培訓，也有中層干部、專兼干的實務培訓。3.聘請專家進行培訓為系統學習內部控制制度的專業知識，公司舉行中高層領導干部企業內部控制制度培訓班。

三、疏理、完善和起草內部控制制度，編制《內部控制風險目錄》和《重點業務權限手冊》，優化制度體系建設

我們將制度建設定位為制度優化，融入到內控體系建設實施過程中，這次制度建設立足于強化風險控制、分清管理職責、整合業務歸口、規范管理授權，形成了以流程為紐帶，自上而下統籌、自下而上支撐的制度架構。制度分為集團層面、控股子公司層面、其他各子公司層面。集團層面：統籌管理，分清職責，明確原則，適用于全集團公司；控股子公司層面：細化管理，落實職責，規范流程。其他各子公司層面：滿足各單位自我管理需要。為了保證這些制度的質量，由集團公司內控辦系統收集、梳理目前正在執行的各種管理制度，確定待修訂、起草的制度目錄，確定每項制度起草的牽頭單位和會審會簽單位。每項制度都由各部部長親自起草、修改、完善，所有制度都反復討論、修改多次，最終再由各系統領導審核把關簽署下發，真正構筑起了“科學、簡潔、實用、高效”的制度體系。經過兩年的努力，W集團公司完成了流程梳理、流程穿行、制度修訂、手冊編制等工作，2014年集團14個部門共起草內部控制制度131個，經過一年時間的執行、測試，2015年又重新修改、完善（包括補充、增減、合并），目前已匯編成冊內部控制制度90個，包括法人治理結構、營銷信用管理、采購物流管理、財務經營管理、對外投資及技術改造、人力資源管理、安全生產管理、信息化管理、行政管理、職業健康管理10大項，主要加強了對匯率風險、應收賬款風險、庫存風險、采購價格風險、重大合同法律風險、信息系統安全風險、資金結算風險等七大風險的監督。控股子公司共起草內部控制制度94個9大項，編制各項業務的《業務流程與風險控制圖》、《業務流程控制表》，明確各業務流程的風險控制點及如何控制；編制《內部控制矩陣表》，明確各業務流程及子流程的流程目標、控制點，控制點發生頻率及類型，控制點負責部門，流程清楚、目標清楚、責任清楚。

四、與信息化相結合，強化信息化的控制功能

《企業內部控制應用指引第18號——信息系統》強調，“企業開發信息系統，應當將生產經營管理業務流程、關鍵控制點和處理規則嵌入信息系統，實現手工環境下難以實現的控制功能”。在內控體系建設過程中。W集團通過SAP/ERP系統實現了業務流程的優化。優化關鍵業務流程清單84項，并進行了系統固化，避免了執行偏離。通過建立客戶資信信息數據庫，實現客戶信息的集中統一管理，通過對客戶的交易價值、風險程度的預測和評價來指導訂立合同、控制發貨和強化對重要客戶的優選，從而做到對銷售環節的事前、事中和事后管理。設定了客戶信用等級管理及信用額度控制，降低了W集團銷售環節的資金風險；利用系統的自動利用庫存，杜絕了手工排產過程中利庫不當造成的庫存積壓風險，通過對生產計劃的編制、控制、統計形成了閉環生產管理系統；通過采購訂單、生產訂單以及銷售發貨的審批控制，加強了對生產經營過程的管理與控制；財務預算的控制功能得到有效的利用，以資金管理為主線，建立財務預算管理架構，初步實現對制造費用、管理費用、營業費用和財務費用的實時監控；編制了60余項系列的ERP系統操作管理制度、規定，并加以檢查、考核，保證了系統的真實性和及時性。

參考文獻

第8篇：銷售培訓體系范文

    1、人力資源管理

    人力資源管理戰略是企業發展戰略的核心組成部分,關系到醫藥企業的生存和發展。首先,制藥企業的人力資源管理在企業的發展中起著至關重要的作用,是其取得一切競爭優勢的基礎。因此制藥企業要在激烈的市場競爭中取得長足的發展,就必須制定本企業的人力資源管理戰略[3]。其次,人力資源是提高企業的創新能力和可持續發展能力的原始動力,因此制藥企業人力資源戰略中首要的是建立一支工作效率高、素質高的員工隊伍[4]。最后,人力資源管理是將企業自身的價值觀念、經營準則、企業精神、發展目標等直接灌輸給每位員工的手段,同時將員工對企業建設性、創新性的意見反饋給企業經營者,從而形成企業獨特的企業文化。人力資源管理中最重要的三個環節是人才招聘、員工培訓及有效地績效管理體系。

    1.1人才招聘

    招聘是人力資源管理的第一步,對于制藥企業的特殊性,對不同的部門的人員招聘,應當采用不同的方式,由具有專業素質的在職人員進行面試,并完善初試、筆試、面試的考核體系,對應聘人員進行考評,以確保所招聘人員具有良好的專業和思想道德素質。

    1.2員工培訓

    企業中各個部門的職能不同,制藥企業中更是有著嚴格的分工,因此應當根據相應的部門制定與之對應的技能培訓內容和形式。對于藥品研發人員,通常不僅要制定常規的入職培訓,并且要安排好長期的培訓工作;對于生產人員,進行GMP體系的技能培訓;對于檢驗人員,不僅要進行技能培訓,更應該重視道德的培養和提升;對于銷售人員,在提高其銷售技能的同時,要不斷地提高自身的素質,樹立良好的形象,具備良好的服務意識;在整個企業中,每位員工都代表這企業的形象,因此對于全體成員,都應定期的開展企業經濟管理目標、理念等方面的培訓。

    1.3績效管理體系

    有效地績效評估管理體系是企業人力資源管理中一項重要的手段和開發工具,是企業提高核心競爭力的重要途徑,對企業實現跨越性的可持續發展起著顯著的支持作用。每位員工都渴望在一個公平、進步和有朝氣的氣氛中工作,因此制藥企業在明確崗位職責和工作范疇的情況下,應遵循“對崗、對事、不對人”的原則進行員工考核。根據考評結果擇優晉升,鼓勵員工的創造性,實行彈性工資制。

    2、成本管理

    加強企業的成本管理有利于提高企業的經濟效益,保障企業的可持續發展,提高企業成本信息的準確性,是企業提高競爭力的有力保障[5]。在制藥企業中的成本包括研發階段、生產階段、質量管理及銷售等多方面的環節,尤其是產品的研發階段,產品生產的成本直接取決于所研發產品的工藝條件,因此也就制約著后續的生成及經營管理的各個方面環節。所以,科學合理的成本管理將帶動企業實現飛躍性的發展。因此,成本管理在企業管理中具有至關重要的地位,是企業改善經營管理的重要環節[6]。

    2.1降低成本是關鍵

    要有效的降低成本、控制成本,首先要使員工對成本管理有足夠的認識,讓每位員工都有成本意識,并將這種意識貫穿于成本管理的各個環節。同時提高成本利潤率,實現資本的最大化,進而實現企業經濟效益的大幅提高。

    2.2確定目標成本

    制藥企業應在市場的指導下,充分考察市場信息的基礎上,在掌握原材料、運費及能源具體價格的前提下確定目標成本。在制定制藥企業的目標成本時,應推行成本的限額,實行目標考核體系、細化指標、責任到位、完善制度、明確管理職責,嚴格按照要求將責任落實到每一個崗位,將成本核算工作落實到實處。這樣才能順利的實現企業預期的利潤。

    2.3加強日常成本管理

    制藥企業的成本管理應貫穿于企業運行的全過程,即研發、采購、生產、檢驗、管理、銷售等,另外也包括生產報廢性成本支出等。讓成本控制成為企業文化建設的有機組成部分,力求以最少的資金投入獲得最大的經濟效益[5]。

    3、營銷管理

    營銷是企業經濟發展的重要環節,是實現企業利潤的有效途徑之一。現代市場營銷理論認為,市場營銷是從產品的研究、開發、生產、銷售及售后服務等一系列為促進其產品銷售而進行的全部工作[7]。營銷是市場經濟體制下制藥企業的一項重要經營活動。在醫藥市場競爭日趨激烈的環境下,企業應加強營銷管理,筆者認為應從營銷團隊、市場監測及營銷手段出發,建立完善的營銷管理體系。

    3.1建立高素質的專業營銷團隊

    隨著市場經濟的發展,醫藥行業雖造就了大批的銷售人才,但真正具有藥品專業知識的營銷人才仍然供不應求,遠遠滿足不了企業的需求。在藥品營銷人員中,營銷者要么沒有藥學專業知識,要么缺乏營銷技能。醫藥營銷人員素質的參差不齊給制藥企業在經營理念、市場開拓、品牌維護、促銷執行及服務等方面達成一致帶來了很大的周折。培養高素質的醫藥營銷人員,首先要拓寬其知識面,培養復合型的營銷人才;其次,要長期、不間斷的對營銷人員進行培訓,培養其專業的藥品知識、客戶服務能力、市場開發能力等,使其不斷的更新知識和認識。打造一支高素質的具有專業知識的營銷團隊是制藥企業在眾多企業中脫穎而出的重要砝碼。

    3.2建立有效的市場監測系統

    制藥企業要在激烈的競爭中立足,需要有敏銳的市場洞察力。只有及時的掌握市場變化,才能實現企業產品的暢銷。因此無論是研發、生產、銷售都要以市場需求為風向標。由于制藥企業的生產過程的復雜性,制藥企業更應重視市場的分析,因此,建立有效地市場監測系統,及時有效的反饋信息是制藥企業進一步建立戰略性規劃的保證。

    3.3創新的營銷手段

第9篇：銷售培訓體系范文

一、加強組織領導，提高內控體系建設

為加強對W集團內部控制規范體系建設工作，集團公司召開了《W集團公司內部控制規范體系建設實施》的動員大會，總經理在會上做了動員報告，并做了具體布置。成立W集團內部控制規范體系建設工作領導小組，負責集團內部控制規范體系建設工作。組長由集團公司董事長、總經理擔任;副組長由集團公司副總經理、總會計師擔任;成員由集團公司副總擔任，

下設內部控制制度建設辦公室(簡稱內控辦)，負責制度起草、培訓、宣貫等具體工作，辦公室設在集團公司審計部,辦公室主任由集團公司總會計師擔任，成員由集團公司各部門部長擔任，包括：經營、財務、銷售、技改規劃、物流、采購、技術中心、信息化、人力資源等各個方面，以便于制度的交叉起草、疏理，有利于將企業各業務環節的風險類型更好地涵蓋其中。

集團公司下屬的子公司根據集團公司的統一布置和要求，也制定了各自的《內部控制規范體系建設實施方案》，成立了內部控制規范體系建設工作領導小組。由各子公司總經理為組長，各副總經理為副組長的內部控制規范體系建設工作領導小組，負責修訂與完善各公司內控制度。同時下設辦公室，負責日常管理協調工作。

二、加強中高層領導及管理人員的培訓，提高對內控體系的認識

集團公司通過內部培訓與外部培訓相結合的形式對中高層領導及管理人員進行培訓，主要培訓形式為：

1.內部自行組織培訓

根據財政部《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》組織管理人員內部進行培訓，形式為集團公司統一進行培訓，各子公司自行組織培訓、各部門自行組織培訓三種形式。

2.送專干人員到外部進行培訓

參加了市財政局、國家國資委、證監局等部門組織的專門內部控制制度培訓，培訓采用現場分組互動、競賽、打分等多種形式，針對不同的人采取不同的培訓方法，實行分級培訓，既有公司高管的理念、思路培訓，也有中層干部、專兼干的實務培訓。

3.聘請專家進行培訓

為系統學習內部控制制度的專業知識，公司舉行中高層領導干部企業內部控制制度培訓班。

三、疏理、完善和起草內部控制制度，編制《內部控制風險目錄》和《重點業務權限手冊》，優化制度體系建設

我們將制度建設定位為制度優化，融入到內控體系建設實施過程中，這次制度建設立足于強化風險控制、分清管理職責、整合業務歸口、規范管理授權，形成了以流程為紐帶，自上而下統籌、自下而上支撐的制度架構。制度分為集團層面、控股子公司層面、其他各子公司層面。集團層面：統籌管理，分清職責，明確原則，適用于全集團公司;控股子公司層面：細化管理，落實職責，規范流程。其他各子公司層面：滿足各單位自我管理需要。

為了保證這些制度的質量，由集團公司內控辦系統收集、梳理目前正在執行的各種管理制度，確定待修訂、起草的制度目錄，確定每項制度起草的牽頭單位和會審會簽單位。每項制度都由各部部長親自起草、修改、完善，所有制度都反復討論、修改多次，最終再由各系統領導審核把關簽署下發，真正構筑起了科學、簡潔、實用、高效的制度體系。

經過兩年的努力，W集團公司完成了流程梳理、流程穿行、制度修訂、手冊編制等工作，2014年集團14個部門共起草內部控制制度131個，經過一年時間的執行、測試，2015年又重新修改、完善(包括補充、增減、合并)，目前已匯編成冊內部控制制度90個，包括法人治理結構、營銷信用管理、采購物流管理、財務經營管理、對外投資及技術改造、人力資源管理、安全生產管理、信息化管理、行政管理、職業健康管理10大項，主要加強了對匯率風險、應收賬款風險、庫存風險、采購價格風險、重大合同法律風險、信息系統安全風險、資金結算風險等七大風險的監督。

控股子公司共起草內部控制制度94個9大項，編制各項業務的《業務流程與風險控制圖》、《業務流程控制表》，明確各業務流程的風險控制點及如何控制;編制《內部控制矩陣表》，明確各業務流程及子流程的流程目標、控制點，控制點發生頻率及類型，控制點負責部門，流程清楚、目標清楚、責任清楚。

四、與信息化相結合，強化信息化的控制功能

《企業內部控制應用指引第18號信息系統》強調，企業開發信息系統，應當將生產經營管理業務流程、關鍵控制點和處理規則嵌入信息系統，實現手工環境下難以實現的控制功能。在內控體系建設過程中。