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第1篇：企業經營戰略管理范文

【關鍵詞】OBE教育理念;企業經營戰略管理;課程建設

OBE教育理念即是一種以教育產出效果作為教學評估主要導向的教育模式。這種教育理念認為高校對人才的教育培養應該以用人單位的需要為目標，按照人才使用者的需求來設置設定人才培養目標、人才培養方案，進行人才培養效果評價等。相對于傳統的封閉式人才培養模式，OBE教育理念強調了人才培養的應用性、科學性、創新性，也為人才培養中的課程建設工作指明了方向。

一、OBE教育理念下的《企業經營戰略管理》課程定位

企業經營戰略管理課程是工商管理專業學生的必修課程、主干課程。企業經營戰略管理主要是研究現代企業戰略管理的觀念、理論，理解掌握有關企業戰略理論的方法。通過本課程的學習，應該使學生對戰略與戰略管理的基本概念、特征、理論、戰略分析思路和方法有較全面而深入的了解認識;掌握企業戰略態勢、企業成長戰略、不同行業企業成長戰略的類型，理解認識每種戰略的實施條件，及其各種戰略可能給企業帶來的利弊;掌握戰略決策的分析與選擇過程及戰略評價、實施及控制的基本方式、方法和要求等。在OBE教育理念下，企業經營戰略管理課程應該通過課堂的教與學相結合的授課方式，幫助學生運用企業戰略管理的相關理論及分析方法，針對各類企業不同的內外部環境條件進行案例分析，完成企業戰略的制定、戰略實施與戰略控制，以提升學生運用管理知識的能力，形成自己的戰略思維框架，提高自己的戰略思維能力和決策能力。

二、目前《企業經營戰略管理》課程建設中的問題

(一)課程教學內容不科學。企業的戰略管理目標一般是企業高層管理人員制定的，相對于其他的課程來說，由于它強調從企業的長遠發展、全局發展出發來進行戰略決策，因此該項課程的學習需要綜合許多學科知識，內容涉及面廣，概念抽象，應該屬于工商管理專業中學習難度比較大的課程。如果教學內容安排不合理將會給學生的學習增加更大的困難。從該門課程目前的教學內容來看，基本上都是始終圍繞著企業經營戰略管理的過程，按照戰略管理概論、戰略分析、戰略選擇、戰略實施與評價這四項主題來展開的。這種教學內容安排主要是從學科體系層面來劃分的，但是很多高校的教師在講授該門課程時沒有結合具體的特定行業和經營環境來講解，案例教學內容比例偏低、相關的實踐教學內容太少等，導致這一課程教學內容過于偏重理論知識介紹，不利用啟發學生思維，不符合OBE教育理念對人才培養的應用性要求。

(二)課程教學模式沒有創新。企業經營戰略管理本身也是一門對實踐技能要求比較高的課程，需要學生能運用戰略理論知識解決現實中的企業戰略問題，這就需要開展多種課程教學模式，開拓學生的視野，鍛煉學生的應用能力。目前許多高校的工商管理專業都開設了《企業經營戰略管理》這門課程，并且都是把該門課程作為核心課程來設置的，但在課程教學模式上其實并沒有多少創新，依然采取的是過去那種老師講、學生聽，平常做作業，期末開展考試的做法。課程教學模式單一、單調，毫無主動性可言，沒有激發學生的學習興趣，也沒有體現OBE教育理念對人才培養的科學性要求。

(三)課程教學方法陳舊。企業經營戰略管理課程同時也是一門非常藝術化的課程，各人可以有自己對企業戰略的理解和選擇、實施戰略的方式。所以這門課非常需要模擬企業的經營環境，以生動、靈活的教學方法進行教學。但不少高校目前該課程的教學方法上還是停留于“滿堂灌”的做法，強調在課堂上介紹理論知識，向學生灌輸知識，而不是把思考問題的能力、學習的能力教授給學生。雖然有的高校在該門課程中建立了案例教學庫，嘗試了案例教學法、啟發示教學法、情境式教學法等，但未能收到良好的效果，沒有系統的經驗和方法廣為推廣。

三、OBE教育理念下的戰略管理課程建設思路

(一)創新教學內容。1．組織編寫教材。教材的質量關系到課程建設的質量，教材的內容應該基本概括課程教學的內容。一般而言，外來的企業經營戰略管理教材不可能專門結合高校所在的地區產業特點和特定的經營環境來編寫教材內容，這就使企業經營戰略管理課程的教學不能較好地結合實際，影響了OBE教育理念的實施。應該考慮采用產學研教育模式來編寫教材，與企業、科研機構開展深度合作，共同組織編寫該門課程的教材，將該教材的編寫作為學校工商管理專業的精品教材來編寫。教材中應該有良好的理論教學內容，概念解析清晰，章節結構安排符合邏輯，同時教材中也有豐富的教學案例、模擬試卷、課后練習等加入，并且應該形成相關的電子教學課件，并配備相應的實訓教材供學生參考、學習。2．建設案例教學庫。應該考慮建立企業經營戰略管理課程的案例教學庫。為了增加師生之間的交流，加強校企合作，這個案例教學庫應該改變過去那種只由任課教師編寫的做法而改為向學校教師、企業管理人員、學生共同征集案例，經過認真挑選最后確定案例教學庫入選案例的方法，并且以每年修訂、調整的方式對該門課程的案例進行更新、維護。在案例教學庫中主要應該偏重于有高校所在地區產業特點的，有具體經營環境的，能啟發學生思維的案例。另外，應該廣泛推廣案例教學庫的應用，比如在網上建立該課程的教學資源平臺，允許學生登錄查看案例教學庫，分組討論，以形成案例企業問題解決方案的方式完成作業，進行日常學習。3．充實實踐教學環節。OBE教育理念要求高校按照用人單位的需求來培養人才，那么實踐教學環節作為提高學生應用能力的主要手段理應得到重視。一方面，在企業經營戰略管理課程建設中應該考慮配合該門課程的理論教學增加課程實驗，該課程實驗的進度基本與理論教學進度一致，課程實驗的內容也緊密配合理論教學內容安排。在企業經營戰略管理課程實驗中還要注意配備企業導師同時指導，并有專門的課程實訓教材。理論教學環節與實踐教學環節的緊密結合使課程教學中的“教－學－做”較好地融合在一起，能提高學生的思考和應用能力。另一方面，由于企業經營戰略管理屬于工商管理專業的高級課程，需要學生在學習之前有扎實的專業理論基礎，那么在學習這門課程之前高校應該按照OBE教育理念多開設深入到企業的認識實習、生產實習，或者鼓勵學生以工學結合的做法，在學校學習的過程中增加對企業經營環境的了解，這對于以后學會以戰略思維來看待和解決企業經營中的問題是非常有益的。

(二)創新教學模式。1．開展校企聯合教學模式。采用OBE教育理念培養人才，必須“打開門”辦教育，使學生在學校學習階段就充分了解企業，能主動儲備知識和能力滿足企業的需求。那么校企聯合的教學模式就應該運用到企業經營戰略管理課程建設中來，企業經營戰略管理主要是以企業的經營環境為背景講述企業的戰略選擇、實施與評價，本身也是需要結合大量企業實際經營資料來講授的課程，校企聯合的教學模式可以通過增加企業指導老師作為外聘教師、建設校企合作的實驗實習基地、校企共編教材或共同制定人才培養計劃等多種方式來提高企業經營戰略管理課程的建設效果。2．嘗試雙語教學模式。企業經營戰略管理的理論主要來源于西方，直到現在西方的經營戰略理論與實踐研究依然走在前列。要激發學生對該門課程的學習興趣，提高學生對該門課程的學習效果，就要在該門課程中嘗試雙語教學模式，這樣可以幫助學生利用專業英語水平來查閱英文文獻，了解西方先進的戰略管理思想。3．探索網絡教學模式。網絡教學模式就是充分利用互聯網工具開展教學。可以通過建立教學資源信息庫、QQ交流群、微信群等方式建設網絡教學環境，任課教師可以根據教學進度安排，在這一平臺提供學習企業經營戰略管理的參考書籍目錄、作業、案例討論、在線答疑、開展微課教學等方式發揮互聯網優勢，加強師生交流，創新多種教學方法。

(三)創新教學方法。1．重視案例教學法。由于經營戰略理論很多是直接從企業的管理實踐中總結出來的，因此案例教學法可以在企業經營戰略管理課程中對教師教學水平和學生學習效果的提高都能起到明顯作用。要合理利用案例教學法，首要的任務是有大量合適的案例可用，這需要依賴案例教學庫的建設。然后也需要在運用過程中，采用多種方式來開展案例教學，比如分組進行討論、就案例提出的問題寫作論文、或者以案例企業的資料為背景開展學科競賽等。另外，教師在案例教學中也應該持有開放心態，點評學生的案例討論結果時，盡量不偏不倚，做到點評專業、中肯。2．采用互動式教學法。互動式教學方法主張增加師生在課堂的溝通來進行教學。然而很多時候只是把互動式教學理解為老師提問，學生回答，但這其實只是互動式教學的一個方面。真正的互動式教學可以在課堂中進行，也可以在課堂外進行。比如，在下一次課程即將講授之前或是在上次課程結束之后，學生通過教學資源平臺進行課程內容的預習和復習，并提出問題，然后由老師進行回答，這也是互動式教學的應用。課外的師生互動可能比課堂中短暫的師生互動起到更好的效果。3．應用主動式教學法。主動式教學方法實際上是以學生為本的教育思想的體現，也是符合OBE教育理念的做法，它主要是強調以學生的主動式自學為主進行教學。比如改變傳統的教師安排教學內容和計劃，教師授課為主的方式，先由學生提出企業經營戰略管理教學大綱的內容再由教師進行修改、調整來確定教學計劃和進度，這樣教師可以課前了解到學生對該門課程的哪些內容比較有興趣，對哪些內容感到比較困惑，這對于教師了解學生的專業基礎知識掌握適度是很有幫助的。

【參考文獻】

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［8］吳丹．本科生《企業戰略管理》課程教學改革探討［J］．教育教學論壇，2016，2:17～19

［9］劉會齊．企業戰略管理課程教學創新探析［J］．經濟研究導刊，2012，22:249～250

第2篇：企業經營戰略管理范文

【關鍵詞】企業戰略危機；預警；外部環境；經營方向；內部實力

在企業戰略管理過程中，企業的外部環境、經營方向、內部實力是主要需要考慮的三個方面，當今的市場營銷，由于市場的瞬息萬變，越來越多的潛在危機隨時都有可能會暴露。因此，做好前期的危機預警工作，越來越顯得重要。在理論研究中，多將企業戰略危機的處理作為戰略管理的最后階段，即戰略評價階段。本文所研究的企業戰略危機預警，是貫穿在企業戰略實施的各個階段，即戰略的制定階段、實施階段、評價分析階段，全程參與企業的經營活動。當發現企業戰略與企業發展不相適應時，及時做出調整以減少企業的經濟損失。認為由于外部及內部因素處于不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，度量業績；采取糾正措施。

一、企業戰略危機預警

對企業戰略的研究是從20世紀中期在歐美一些國家開始的。錢德勒認為企業戰略是決定一個企業基本和長期的目標，并為實現那些目標采取一系列必要的行動和資源配置。企業戰略管理的核心是追求競爭力，企業通過戰略管理過程中各個相關部分的有效運用，可以找出企業發展方向和獲取期望的戰略競爭力和超額利潤的方法。戰略管理包括戰略制定、戰略實施、戰略評價三部分內容，企業要實時動態地監測企業內外部的各種事件及其變化趨勢，以便及時做出必要的調整。因此，企業戰略危機在戰略管理的每個階段有不同的表現形式。

二、企業戰略危機預警的方法研究

危機管理及其預警是管理科學與工程領域中的一個前沿和熱點問題，是一項多學科交叉的邊緣性研究課題，由于危機產生的原因復雜，種類繁多，是一類帶有大量不確定因素的半結構化問題和非結構化問題，很難進行科學地計算和評估。傳統的分析方法主要有頭腦風暴法、統計分析法、主觀概率法、指標分析法、現場調查法和指數法等，在企業管理方面已經廣泛應用。企業經營戰略危機預警由于其不便定量分析，仍處在理論研究階段。企業經營戰略的制定者、實施者和評價者都應該認識到企業戰略的復雜性和動態性，充分利用企業外部環境、經營方向和內部實力的三維關聯分析方法來處理戰略問題，確保戰略與企業的經營目標一致，為企業帶來巨大的效益，同時為戰略的創新準備條件。以下類型的企業在經營過程中，應分別著重從不同的方面來進行分析，以達到企業戰略危機預警。（1）快速成長期的企業。其經營方向彈性系數比其他兩個彈性系數大，因此確立正確的經營方向更為重要。（2）發展中的企業。準入條件低、科技含量不高，因此競爭十分激烈，企業要想在競爭中立于不敗之地，必須憑借很強的企業綜合實力，因此戰略危機預警的重點是對企業內部實力的評價、內部實力的變化和根據變化趨勢采取的預防措施。（3）跨國企業。由于地域文化的差異，跨國公司在自身實力強大的基礎上，首先考慮的是所在國的文化、政治、經濟環境的問題。它應該優先關注環境因素的變化對其業務的影響，建立完善的戰略危機預警系統，化解潛在的不定因素帶來的戰略危機。

三、危機預警機制的現實應用

市場競爭不是簡單的商品價格競爭，更重要的是企業的管理水平、企業形象、營銷策略和發展潛力等方面的綜合實力的較量，當企業危機預警機制健全后，企業就可結合動態的市場經濟環境制定并調整自己的戰略。（1）進攻型戰略。進攻型戰略要求企業自身具備持久的競爭優勢，并且能結合危機預警機制洞察出競爭對手的優勢，選擇一種削弱競爭對手的特色戰略。（2）防御型戰略。是通過阻擊防止挑戰者著手行動或使挑戰者的行動偏離到對防御者威脅較少的方向。還可以反擊，當挑戰者實施挑戰戰略后，防御者采取相應的反對挑戰者的行動。（3）避實就虛戰略。在動態市場經濟環境中，小企業的生存壓力較大型企業更大，小企業為了發展同大企業硬碰硬的戰略常會失敗，此時就應采取避實就虛戰略。企業戰略危機預警機制是為了防止中度危機過渡到重度危機狀態。當企業不可避免遇到重度危機時，應迅速成立危機預警管理小組，由最高領導者、各部門負責任、相關專家、預警管理人員共同組成。迅速尋找導致危機的原因并確定對策，減少危機影響。

利用危機，使危機變成“轉機”。消除危機對企業造成的不良影響，正強化企業的社會效應和企業形象，促使企業尋找到新的發展機遇。

參 考 文 獻

[1]陳繼祥，王家寶.企業戰略管理[M].清華大學出版社，北京交通大學出版社，2010，8（1）

第3篇：企業經營戰略管理范文

【關鍵詞】 跨國經營； 戰略成本管理； 價值鏈； 成本動因

隨著全球經濟一體化程度的加深，“國內競爭國際化，國際競爭國內化”趨勢越發明顯，市場競爭將日趨激烈。我國企業的比較優勢在于低成本的勞動力和原料資源，而發達國家的比較優勢在于發達的市場、先進的技術、有創新能力的高級人力資本及良好的研究條件。雙方都有相互獲取對方比較優勢的需要，而這些基本要素都是不可移動的，獲取的最好方式無疑是“走出去”。因此，運用先進的戰略成本管理理念來指導我國企業進行成本管理創新，提升和維持我國企業持久的成本競爭優勢，是提高我國企業國際競爭力的有效途徑。

一、我國企業跨國經營中實施戰略成本管理的意義與要求

引入戰略成本管理理論，進行成本管理創新，提升成本競爭優勢，對處于跨國經營初級階段的我國企業而言具有重要的意義：一是實施戰略成本管理，可以實現我國企業持久的成本競爭優勢。低成本競爭戰略的核心問題之一在于壁壘低，容易被模仿，很難持久保持。而戰略成本管理通過對傳統成本管理的弊端——單純地追求成本降低的變革，將成本管理的目標定位于企業競爭優勢，既注重短期成本控制，更強調前期有效的長期投資，培育和維持成本競爭優勢。這有助于我國企業確立有效的國際化競爭戰略，并通過進一步完善與企業跨國經營相匹配的成本管理制度，提升國際競爭力，實現企業的可持續發展。二是有利于實現和發揮企業所屬產業鏈的整合效應。實施戰略成本管理，可以拓寬我國企業成本管理的視野，使其可以從產業及內部價值鏈來考慮與供應商、購買商之間的交易，從而依靠提高整條產業鏈的國際競爭力來帶動自身的發展，形成互動效應。三是戰略成本管理可以培育我國的成本管理文化。戰略成本管理立足于企業發展的長期利益，注重成本管理效應的長期性，而不斷培養企業自身特有的成本管理文化就成為戰略成本管理的主要內容。從某種意義上說，我國企業跨國經營中戰略成本管理目標的確定與實現過程，也就是企業成本管理文化的塑造過程。

我國企業跨國經營中實施戰略成本管理意義重大，同時，在企業跨國經營中實施戰略成本管理也需要遵循以下要求。

首先，要體現戰略成本管理與跨國經營戰略相匹配的思想。我國企業的戰略成本管理與跨國經營戰略相匹配，是指企業的成本管理以跨國經營戰略為先導，要與跨國經營戰略類型相互配合的思想。我國企業開展跨國經營，其總體戰略包括開拓型戰略、扭轉型戰略、防御型戰略和抗爭型戰略，競爭戰略主要是低成本戰略和差異化戰略。對此，企業實施戰略成本管理，通過提供戰略性成本信息以便跨國經營總體戰略和競爭戰略的選擇和制定，同時，成本管理方法與措施也要有利于戰略管理目標的實現。

其次，重視戰略成本管理的國外宏觀環境分析。跨國經營中，企業成本管理受到眾多宏觀環境的重要影響，包括東道國的政治、經濟政策、法律環境、文化差異以及相應的后勤保障等。這些國外的宏觀環境因素實質上都構成了企業的戰略成本動因。

最后，要充分體現戰略成本管理國際空間源流思想和跨國業務源流思想。我國企業在國際市場上，可以通過對企業行業及內部價值鏈連接點的研究分析，在國際市場中選擇戰略合作伙伴，改善整個企業價值鏈的縱向聯系，共同降低成本。這充分體現了企業戰略成本管理的空間源流思想。同時，開展戰略成本動因分析，以體現企業戰略成本管理的業務源流思想。企業的裝備水平和技術條件等都是企業實施跨國經營的基礎條件，是企業的跨國業務之源。成本雖然發生于跨國業務過程，但其可能達到的水平則取決于跨國業務過程中所依托的上述基礎。因此，通過戰略成本動因分析，可以從跨國經營業務的源頭對企業成本進行管理控制。

二、我國企業跨國經營中的戰略成本管理思路與方法

依據戰略成本管理理論及其我國企業跨國經營實踐，本文提出了我國企業跨國經營中戰略成本管理理論的應用思路。

（一）我國企業跨國經營中的戰略成本管理目標和對象

如圖1所示，戰略成本管理對象是以面向外部為主的、主客觀條件相互結合的企業成本管理活動及其相應的成本管理關系。其中，戰略成本管理環境是指經營中所面臨的內外部客觀因素，其分析客觀條件對戰略成本管理對象的影響；戰略成本管理理念則是主觀上對成本管理對象的認識與深化，其分析主觀條件對成本管理對象的影響。而這三者則共同作用（服務）于戰略成本管理的目標。具體到本文，我國企業戰略成本管理環境則是指跨國經營中其所面臨的內外部客觀環境，戰略成本管理對象為我國企業經營活動所屬的整個產業價值鏈，這二者連同戰略成本管理理念共同服務于我國企業跨國經營中的戰略成本管理目標——尋求長久的成本競爭優勢，以確保跨國經營的順利開展，實現企業的可持續發展。

（二）我國企業的戰略成本管理方法應用

依據桑克的戰略成本管理理論模式，我國企業戰略成本管理是通過戰略價值鏈分析、戰略定位分析和戰略成本動因分析實現的。

1.戰略價值鏈分析應用思路

戰略價值鏈分析是對企業生產經營活動進行識別（識別價值創造）、分類（劃分價值環節）、排序（形成價值鏈）和對比價值活動（競爭對手價值鏈分析）的整個過程，具體包括：（1）進行國內外競爭對手價值鏈分析有助于我國企業評價其與競爭對手相比的成本態勢，客觀評價自己在競爭中的優勢與劣勢，從而制定獲取競爭優勢的競爭戰略；（2）行業價值鏈分析有助于我國企業通過上下游價值鏈整合來尋求降低成本和提高競爭優勢的途徑；（3）內部價值鏈分析有助于我國企業尋找利用通過內部價值鏈分析，以消除不增值作業，在不影響競爭力的前提下降低成本。總之，競爭對手價值鏈分析最終確定我國企業進行跨國經營，是全方位出擊，還是依靠優勢環節去帶動劣勢環節開展跨國經營。若是采取全方位出擊，可依據行業價值鏈分析，采用戰略聯盟或外包的方式發揮協同效應，提升國際競爭優勢；若是突出優勢環節，則可以運用內部價值鏈分析，消除不增值作業，在不影響競爭力的前提下降低成本。

2.戰略成本動因分析應用思路

我國跨國企業應結合自身所在行業的特點，進一步明確和劃分企業的結構性成本動因、執行性成本動因和戰術性成本動因，揭示影響企業成本的因素，并將成本控制在目標之內，使之有效地實現戰略成本管理。企業首先要明確結構性成本動因，分析企業自身與環境因素制定合理的發展戰略。結構性成本動因與企業所采取的競爭戰略應密切相關，綜合考慮企業規模、范圍、技術經驗與多樣性。其次，對企業執行性成本動因的分析可將企業在產品設計、員工責任、生產能力與效率、質量管理以及價值鏈方面的優勢進行強化，以最大化實現執行性成本的價值。在這個過程中，需要注意的是不同的競爭戰略所側重的執行性成本動因會有所不同，因此執行性成本動因的分析要以企業競爭戰略為基礎。戰術性成本動因分析是以作業為中心，在戰略性動因的基礎上分析與之相聯系的具體成本動因。成本動因的分析需要通過與國外競爭對手的對比來實現，并以此揭示各價值環節作業成本差距產生的戰略性成因，將企業成本管理的重心從戰術層面上升到戰略層面，為培育、提升和維持成本競爭優勢提供戰略途徑，同時成本動因分析也為企業跨國經營戰略定位分析提供戰略性信息。

3.戰略定位分析應用思路

不同的戰略定位產生不同的企業戰略，就需要不同的成本分析觀和成本管理方法，由此確立的戰略成本管理運行機制也存在較大的差異。我國企業跨國經營中的戰略定位分析，就是通過投資國環境分析，利用戰略價值鏈分析和戰略成本動因分析所揭示的戰略性成本信息，確定應采取的跨國經營戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業跨國經營戰略相適應的成本管理戰略。企業戰略通常是相互作用的總體戰略和具體市場競爭戰略的二維結合。為此，我國企業跨國經營中的戰略定位分析也是從這兩個維度進行的。跨國企業實施競爭戰略最重要的是明確市場需求和價值取向，從價值鏈與成本動因的角度定位企業，能夠合理地將市場競爭力同企業自身結合起來。同時，又可以從企業成本動因的角度出發，通過價值鏈的傳導機制，最終增強企業的核心競爭力。

（三）我國企業戰略成本管理的實施

為保證戰略成本管理的有效實施，以便順利開展跨國經營，我國企業首先進行跨國經營的國家或區域選擇，避免外部不利因素對我國企業成本競爭優勢造成威脅。在此基礎上，我國企業從戰略層面到戰術層面，全方位地對內部成本發生基礎進行優化和控制。在戰略層面，依據戰略成本動因分析所揭示的成本降低的戰略途徑，對結構性成本動因和執行性成本動因進行優化和控制，優先考慮決定企業競爭態勢的基礎因素，從而改變成本發生的基礎條件，實現持久的低成本優勢。戰術層面上，則是通過現代管理方法（戰術性成本動因分析、價值工程等方法）加強日常的成本管理，揭示成本投入與產出、成本發生與作業量等之間存在的關聯性，進一步落實戰略性成本管理措施，為企業日常成本管理實現精細化管理奠定堅實的基礎。

簡言之，上述三大層次中，第一層次是明確我國企業戰略成本管理所要實現的目標；第二層次則是尋求達到該目標的戰略途徑；第三層次依據所揭示的戰略途徑，采取有效的實施策略去實現我國企業跨國經營中的戰略成本管理目標。

三、我國企業跨國經營中戰略成本管理實施的保障措施

面對國際市場日益激烈的競爭和國有企業體制改革的進一步深化，我國在全面引入戰略成本管理理念與方法進行成本管理創新時，應做好兩方面的保障措施。

全面樹立“戰略”觀念，進行成本管理觀念創新。我國企業樹立“戰略性”成本管理觀念，進行成本管理觀念的更新，實質上要求樹立成本經營觀念和成本競爭觀念。成本經營觀念核心內容是樹立成本與效益觀念，處理好成本管理與企業跨國經營的關系；成本競爭觀念就是要求企業培育、形成和維持持久的成本競爭優勢，以確保跨國經營的順利開展，實現自身的可持續發展。觀念是戰略的基本保證因素，是思想性和全局性的要素。從管理層到員工整體上將成本戰略觀念融入到實際經營中，超越企業制度規范以員工主動性作為跨國經營中成本管理的驅動，這是現代企業管理的新要求，也是企業創造價值，在更高層次上實現戰略成本管理的保障。

強化企業戰略成本管理績效評價工作。加強戰略成本管理績效評價是我國企業戰略成本管理實施的重要保障措施。我國企業現階段的業績評價主要是面向作業的，偏重生產作業過程中的成本與作業量指標，而人為地將前期資本投入與日常經營成本割裂開來，缺少與戰略方向和目標的相關性。因此，我國企業在開展戰略成本管理業績評價時，須將戰略思想貫穿于戰略成本管理整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。各項指標都與企業的國際競爭力變化有著緊密的相關性，如國際市場份額、跨國投資風險、長期發展能力等多方面的財務指標和非財務指標。其中，成本指標應是財務評價指標的重點。值得注意的是，我國企業戰略成本管理業績評價的目的不僅僅是衡量企業取得的成本管理業績，更重要的是認清企業戰略成本管理實施的效果如何，即是否實現既定的戰略成本管理目標，進而將評價結論轉化為企業跨國發展的動力和壓力，以進一步確保企業成本管理措施的有效性。

四、結束語

低成本競爭屬于低層次競爭戰略，差異化競爭屬于高層次競爭戰略。對于我國企業而言，跨國經營為企業提供了由低成本競爭戰略向差異化競爭戰略的可能性。因此，隨著國外企業大量涌入國內，國內企業維持低成本競爭優勢空間逐步被擠壓縮小，我國企業應積極引入戰略成本管理理念進行成本管理創新，在盡可能維持低成本競爭優勢的同時，結合發達國家的比較優勢資源，創造基于低成本競爭優勢的差異化競爭優勢并不斷強化之。

【參考文獻】

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第4篇：企業經營戰略管理范文

企業管理是現代企業保持良好運營狀態的重要條件,良好的企業管理模式不僅可以增強企業的市場競爭力,而且可以使企業形成良性發展循環,逐步實現企業的壯大。企業的管理模式有一個逐步發展的過程。傳統的企業管理模式主要表現是泰勒時代的人力資源管理模式,在這種傳統的管理模式下,人被當作是掙錢的機器,企業的最終目的就是追求利潤的最大化,在生產經營的過程中不注重人的全面發展。隨著時代的進步,現代企業管理更加注重人的作用,生產經營能力的提高,技術的革新都是靠人才來推動的,企業之間的競爭最終取決于技術、人才的競爭。所以,企業要想實現持續的發展,必須立足于包括科技創新、理念創新、管理創新等在內的創新體制

二、企業經營管理發展中存在的問題

(一)過于依賴資本資源,忽視知識資源

無論是一個企業,還是一個國家,如果一味的依賴資本資源謀求生存與發展。那么這個企業或這個國家必定走不遠,因為不僅僅是資本資源,科技、人力與文化同樣是對企業起決定性作用的要素。我們這里所說的知識文化指的是科學技術的產物,是先進的、符合時展的知識,而不是以往那種落伍的、傳統的知識,某些企業之所以在發展階段處處碰壁,一個重要原因就是對資本資源的依賴程度太高,而把知識資源拋之腦后。

(二)管理理念過于單一、陳舊

管理方法決定了管理水平的高低,而管理水平的高低關乎企業的發展與存亡,所以,優秀的管理是促進企業健康發展的必要基礎和重要前提。只有進行人性化的管理,才能招攬人才使其為企業的發展服務,才能避免“身在曹營心在漢”情況的出現。以往,人力是企業內部的主要管理對象,公司的員工單純作為掙錢的機器而存在,把人的功能和作用局限在一個牢籠里,這就直接阻礙了被管理者積極性的降低,公司的運營水平也被拉了后腿。而隨著時代的發展,注重人的全面發展勢在必行,因為只有得到全面的開發與發展,人才能激發自身的最大潛力,為企業的發展貢獻出全部的力量。

三、現代企業經營管理戰略理念的運用

(一)技術創新理念的運用

眾所周知,科學技術是第一生產力,這個真理對于企業同樣適用,如果企業加強對科學技術的重視,就能夠將科技轉化為切切實實的生產力,為增強自身的核心競爭力增添濃墨重彩的一筆,事實可以證明,兩次工業革命證明了科技革新的力量,我國在重視科學技術的情況下也取得了令人驚異的效果,上海、北京的科技發展水平就相當高,而這些地區的經濟發展水平也是其他地區難以望其項背的,因此,企業必須投入更多的時間和精力加大對科學技術的投入,促進企業的發展。1.招聘技術革新方面的人才。對于一個企業來講,人才是企業的支柱和支撐。尤其是具有全面素質的人才,所以,企業要大力引進技術革新方面的人才。2.2.加大資金在技術革新上面。一個企業,在爭取利益的過程中,一定要重視企業的資金情況,它可是一切的基本保證。人力物力的增加,改善公司的經營管理戰略,根據本身實力量力而行,保證一切的運作正常進行。3.對技術革新方面應該多加鼓勵。如果某些人員對技術革新做出了卓越的貢獻,一定要進行獎勵,使其有更多的積極性進行技術革新。

(二)確立資本經營理念的運用

不確定性是資本的本質特征,有著它自己的不確定因素,也只有在有不確定因素的情況下,才能體現自身的魅力所在,自身的能力也得到了很好的體現,在這不確定且變化多端的情形下確定了資本經營。企業會將資產的不固定性、存量的不固定性等等都經過調節整理,將其變得越來越保值。經營一個企業的過程其實也就是對這些進行改進的過程,不斷地將各方面進行加工和完善,讓企業優勢發揮更大得到更多的利益,再是競爭中,提高自己的競爭率,完善資本內部的管理,確認資本經營。企業的經營過程其實就是將這些資本進行增值的過程,企業通過改進技術,改善企業生產經營,提高經濟效益,從而為自身創造出更多的利潤、價值,將這些價值進一步進行生產規模的擴大,實現資本的內部積累,擴大生產能力,取得規模經濟效益。在企業的經營管理中,資本運營是企業運營的重要組成部分,保證資本運營的良好性是保證企業健康持續發展的重要保證。資本經營的原則是不僅充分利用好企業自身的資本,而且充分利用和支配好社會資源。對于國有大中型企業來講,在其成長期間,資本擴張的方式主要是通過對資產重組和企業內外的資本運營達到資本擴張的目的。

(三)風險管理意識理念的運用

風險是由于企業內外環境的不確定性,信息的不對稱以及企業自身認識的局限性等因素造成的企業收益偏離既定的目標軌道。風險本身有兩種可能性結果,一種是收益超出原來預期,這是正的風險;另一種是指收益達不到預定目標,導致相關經營活動失敗,這是負的風險。企業風險管理即是試圖將各類不確定因素產生的結果控制在預期可接受范圍內的方法和過程,以確保和促進組織戰略目標的實現。企業風險分為內部風險和外部風險。內部風險主要是企業內部管理體系中財務風險。企業外部風險主要是企業外部政策、法律、技術和經濟環境的不確定性造成的外部風險。企業應在了解外部風險的同時,做好內部風險控制。對內部風險控制,首先,應完善內部控制體系,使制度上有法可依,執行上嚴格管控,通過內部審計監控會計核算和財務管理工作,避免財務風險。其次,重視資金流量風險控制,防止現金缺口出現。再次,嚴格稅務管理,建立合理的稅務程序,優化稅務結構,在符合稅法管理規定的情況下充分挖掘稅務籌劃利益。

四、做好現今企業經營管理的工作思路

(一)調整業務,拓寬發展與經營思路

遵循公司的規章制度,進行一體化管理,調整相關業務。服務質量是在所有業務當中占主導地位的,因此要保證服務質量,提高服務效率,做好售后售前的服務工作,確保客戶滿意,以及各項工作的順利進行。

(二)發覺企業亮點,發展企業特色

企業要樹立自己的品牌,依靠先進的科學技術創建自己的品牌和特色,擴展市場領域,準確地預測市場的變化并積極的做出應對措施,將自己準確的在市場上定位,不僅要做好企業的產品,還要提高服務質量,謀求一個良好的外在形象,做好售后工作,促進自己的全面發展,不要局限于一個領域。

(三)以人為本,注重合作

第5篇：企業經營戰略管理范文

跨國經營財務戰略是指跨國公司在一定時期內，為實現財務管理的目標，根據宏觀經濟發展狀況和跨國公司發展戰略，對財務活動的發展方向和途徑，從總體上做出的一種全局性、長期性和創造性的謀劃。跨國經營財務戰略的選擇，決定著財務資源配置的取向和模式，影響著財務管理活動的行為與效率。跨國經營財務戰略是為適應總體的競爭戰略而籌集必要的資本，并在組織內有效地管理與運用這些資本的策略，是整體戰略的重要組成部分。跨國經營財務戰略體現著對經營戰略的全面支持性，是經營戰略的執行與保障體系。跨國經營財務戰略通過動態長期規劃，不斷擴大財務資源規模和期限，提高資本結構的合理性，進而充分發揮財務資源的最大效益。如果能正確制定并有效地實施跨國經營財務戰略，它將會有效地增加公司價值。

一、財務戰略管理的特點

第一，財務戰略管理以實現長期利潤、建立企業核心競爭力為目標。傳統財務管理以實現成本、費用最小化與企業利潤最大化為目標，并將這一目標貫穿到財務預測、決策、計劃和預算管理之中。財務戰略管理則更具有戰略視野，關注企業的未來、長遠、整體的發展，重視企業在市場競爭中的地位，它以擴大市場份額，實現長期獲利，打造企業核心競爭力為目標。

第二，財務戰略管理以企業的外部相關情況為管理重心。傳統財務管理以企業內部財務活動管理重點，提供的信息一般限于財務主體內部。財務戰略管理則以企業獲得競爭優勢為目的，把視野擴展到企業外部，密切關注整個市場和競爭對手的動向，包括金融、資本市場動態變化、價格、公共關系、宏觀經濟政策及發展趨勢等情況。

第三，提供更多、更廣泛的經濟信息。財務戰略管理提供的信息不僅包括傳統財務管理所提供的財務信息，還包括競爭對手的價格、成本等，如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等非財務信息。

新形勢下，企業跨國經營需要財務戰略管理的主要原因除了財務戰略管理的比較優勢外，還在于財務戰略與企業戰略密不可分。財務戰略隸屬于企業戰略，并在企業戰略中居于核心地位，這是因為現代企業本質上是資本企業，資本是決定企業生存發展最重要的驅動因素，財務戰略自然構成企業戰略的關鍵。迄今一些西方國家已將財務戰略作為加強企業管理，構建企業核心能力取得競爭優勢的重要手段。企業戰略能否成功實現，很大程度上取決于整個戰略期間，是否具有與其協調一致的財務戰略管理的匹配。

二、跨國經營實施財務戰略管理的基本思路

(一)戰略目標

跨國經營財務戰略管理目標是其系列戰略舉措的前提和基礎。即指企業按照企業總體戰略的要求，綜合運用各種理財手段及財務資源，降低融資成本，改善投資決策，靈活調配資金，合理儲備現金，減少總體稅負，規避匯率風險，控制運營成本，實現最佳利潤，確保企業管理者目標與投資者目標最佳平衡，以及企業整體價值長期化、最大化。

(二)戰略觀念

1．競爭與合作相統一的理財觀。在新形勢下，傳統的你死我活式的競爭已為合作式競爭所逐步取代。這要求企業財務管理要善于抓住機遇，在激烈的市場競爭中趨利避害；同時，也要處理和協調好企業與其他財務主體之間的財務關系，使各方利益達到最佳平衡，以求雙贏或多贏。

2．企業價值最大化觀念。投資者建立企業的根本目的在于創造盡可能多的財富。這種財富首先表現為企業價值。企業價值所反映的不僅是企業已經獲得的利潤水平，更是企業未來的、長期的、潛在的獲利能力。以企業價值最大化作為財務戰略管理和思想，其優點主要在于：一是考慮了資金的時間價值和投資的風險價值；二是反映了對企業資產保值增值的要求；三是有利于克服傳統財務管理上的片面性和短期行為。

3．與企業戰略相一致。按照著名企業戰略理論家邁克爾?波特提出的企業三種基本戰略：成本領先、標新立異和目標集聚。成本領先戰略要求企業的目標成為其產業中的低成本生產廠商。在標新立異戰略的指導下，企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，一個能創造和保持經營歧異性的企業，如果其產品價格溢價超過了它為產品的獨特性而附加的額外成本，它就成為其產業中盈利高于平均水平的佼佼者。目標集聚戰略著眼于在產業中一個狹小空間內做出選擇，通常是選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為它們服務而不是為其它細分市場服務。財務戰略與企業戰略之間是整體與部分、主戰略與子戰略之間的關系。因此，它理應與企業戰略三種基本形式相一致，并為之服務。

4．國際理財觀。企業欲跨國經營，須按國際通行的規則，在財務戰略管理觀念上應強化國際理財觀念。要把這種觀念貫穿于國際籌資、投資、收益、稅收規避、利益分配、外匯風險、轉讓、并購方略等一系列國際財務活動中去。

5．持續創新觀念。著名企業理財戰略家、迪斯尼公司行政副總裁加里威爾遜提出：財務主管可以使資產增值，恰如所有偉大的營銷和經營人員一樣。他認為，其最重要的職能是將公司的總戰略概念化并將其貫徹實施到財務目標中。他還認為．一個財務主管首先而且最重要的應該是一個戰略性的業務主管人員。這意味著財務主管應該協助制作能夠完成企業發展目標并以資本為回報的戰略計劃。這需要財務主管的不斷創新思想和創新舉措。

三、影響跨國經營財務戰略管理的主要因素

(一)匯率變動和稅率差異

跨國經營業務必然涉及國際間的收支和結算，貨幣間的匯率變化不僅會影響跨國公司財務報表的各項指標，也會影響跨國公司的投資、籌資、利潤分配以及經營結構等一系列戰略決策的制定。跨國公司的稅賦取決于它所從事業務所在國的稅收特征，而重要的稅收特征在于公司所得稅、預提稅、稅收協定和稅收抵免等。跨國公司在從事跨國經營時，把資本投向不同的國家，就會涉及到多個國家的稅法，為了合理地做出財務戰略決策，財務人員必須科學地進行稅收管理。

(二)利率水平和收益率差異

利率是計算借貸資金報酬的依據，利率水平的高低直接影響借款者的成本和貸出者的收益。利率的不同直接影響到母公司的戰略決策。如：考慮到利率即為跨國公司債務成本的基礎，各子公司的資本結構會有所差異。

(三)資本結構的成本不同

選擇和尋求跨國公司合理的資本結構，即長期債務資本對權益資本的比例構成，是跨國公司安排籌融資的重要內容。其原則是降低融資成本和融資風險，使公司整體資本結構最佳；其目的是保證跨國公司的資本成本最小，從而使跨國公司價值最大。

(四)知識經濟時代的新風險

隨著知識經濟時代的到來，“知識”資本日益成為跨國投資最核心的生產要素，以知識型投資為核心風險的管理將成為未來跨國公司風險管理的主導。高層次人才的流失是當代跨國公司的最大風險。另外，隨著各國經濟聯系日益密切和競爭的日益加劇，跨國公司面臨風險地區更為擴散化的風險。

四、跨國經營財務戰略管理的實施策略

(一)總部中心策略

跨國總部應該成為整個財務管理的核心，發揮資金籌措中心、投資決策中心、現金儲備中心、價格轉移中心、合理避稅中心和風險控制中心的職能，并匯總編制全面的財務報表。跨國總部起到統領全局的作用，也能使其內部各子公司更好地發揮協同效應。

(二)低成本競爭

指設法使成本比競爭對手低，保持低成本的優勢地位，產品以廉取勝的策略。實現低成本方略的途徑主要是利用產量規模經濟效益和提高市場占有率。在實施低成本策略時，除了考慮價格競爭因素的積極作用時，還應重視非價格競爭因素。

(三)經營多角化

跨國經營與財務管理，空間極為廣闊，市場需求多樣，但競爭異常激烈。為適應市場需求，強化服務和競爭機能，并減少因單一業種經營所帶來的風險，跨國公司須不斷地研究新技術、開發新產品、發展新事業，即需要開展多角化經營，并促進業種間的交叉與滲透。

(四)目標集聚策略

雖然經營多樣化能夠在一定程度上分散風險，但是也有分散公司資源的缺點。目標集聚策略是圍繞某一特定的市場提品和服務。由于它往往提供更好更專業化的產品和服務，結果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現了低成本；或者在通過目標集聚策略建立核心競爭力的基礎上建立經營多角化策略，核心競爭力作為新業務發動機的功能得以發揮；或者二者兼得。

(五)優化籌資

籌措必要的資金是投資戰略實施的前提。籌資策略應根據內外財務管理環境的狀況和走勢，對資金籌措的目標、結構、渠道和方式等進行長期和系統的謀劃，旨在為經營戰略的實施和提高核心競爭力提供可靠的資金保證，并力求不斷降低融資成本，提高籌資效益。此外，還可利用背對背貸款、平行貸款、貨幣兌換及貸款兌換等手段靈活調配資金。

(六)科學投資

這是跨國公司財務戰略管理的核心內容，決定著能否把有限的資金和資源合理配置，有效利用。應當按照總體戰略來安排長期投資，從全球角度優化資源配置。要科學研究和應用規模經濟原理，綜合運用最佳生產曲線、成本函數等現代經濟理論模型，探索最佳的投資規模，獲取最優的投資效益。另外，還應該合理運用SWOT分析法、波士頓矩陣法和行業結構分析法等進行投資策略的制定。

第6篇：企業經營戰略管理范文

【關鍵詞】國際化經營，物流企業，戰略，成本管理，分析

隨著我國加入世貿組織以來，國際市場中頻頻出現物流企業的身影，目前，物流企業的管理工作不斷實現向集約化的轉化，在管理中，尤其注重成本管理。在競爭日漸激烈的情況下，物流企業也應不斷將其自身的經營戰略向國際市場靠攏，以突破其在傳統發展中所受到的瓶頸的制約，真正實現發展性的經營。在新的國際環境下，對物流企業的成本管理進行探討，具有重大的意義，不僅有利于降低物流的成本，也能推動企業的發展，充分體現我國的全球地位。

一、國家化經營的內涵的概述

國際化經營雖然不同的國家的人們都給予了不同的定義，但是實際上其具有一個明顯且典型的特征，也就是說，這種經營活動是在兩個或者兩個以上的國家中展開的，也就是說，不同的國界，可能采用不同的方式將這種經營活動分割開來。

二、通過更新傳統成本管理的理念，確立新的管理理念，有效管理成本。隨著時代的發展，國際化已經成為時代的主流，因此，很多企業的經營戰略也實現了國際化的轉變，在這種新的經營理念下，企業中的傳統成本管理思想也應該改變，實現從短期成本管理到長遠成本管理的轉變。

三、注重物流企業中服務質量的提高和完善，有效控制成本

國際化經營戰略下的物流企業應該不斷提高對其自身服務質量的重視程度。物流企業不僅需要從細節上降低管理的成本，還要注重對成本管理的系統化、精細化控制。這就要求物流企業在整個物流供應鏈進行的每一個環節當中都需要做到最好。從產品制造到售后服務，乃至于每個物流環節部門間的協調，都需要提高其服務質量水平。物流企業還應該不斷關注市場的發展和變化，在充分的市場調研的基礎上，進一步開發符合市場需求的新產品，為企業注入源源不斷的生命力。

四、通過物流成本管理方式的創新，來優化管理效果

物流成本管理一個很重要的組成因素是加強對先進物流成本管理技術的利用。通過先進的物流成本管理技術的推廣和應用，物流企業可以有效降低物流的成本，獲得更大利益。而物流成本管理技術指的是各種與物流成本管理相關的成本的管理以及操作技能和方法等，這種技術具有較高的專業性，其在管理過程中涉及到成本的規劃管理、成本的設計管理以及評價管理等。隨著科學技術的進步，物流成本管理技術結合了越來越多新技術以及新方法的應用，朝著現代化的方向發展著。要想得到更大的發展，就必須改良以往的成本管理理念，加大對這些現代物流成本管理技術的應用。

五、通過企業優秀管理人才的培養，來提高成本管理質量

物流成本管理人才的培養是構成影響物流企業成本管理成效的重要因素之一。針對我國物流成本管理人才短缺的現狀，培養管理人才已經是勢在必行了。成本管理質量的提高，離不開優秀管理人才，優秀管理人才是成本控制的關鍵所在。具體的，我們可以通過幾個方面加強對物流企業當中人才的管理以及培訓。企業首先應該從理論知識和實踐技能兩個方面加強物流成本管理員工的學習。員工要加強對成本控制專業顯性知識的理解和認識，更重要的是，學習如何將這些理論知識應用到實際操作中。在對內部員工進行培養的基礎上，加強對外交流。要注重與相關的物流企業、相關機構的合作和交流，充分發揮不同團體的優勢，取長補短，達到培訓資源的最優利用。與此同時，我們可以引進國外先進的管理經驗。通過參考和學習其它外來資源，減少探索時間，提高員工的相關專業技能，與外界接軌，與國際接軌。通過這些優秀員工的培養，加強了企業的競爭力，提高了成本管理質量。

六、成本管理對于物流企業的意義

首先，提高了勞動效率。在物流企業從產品生產到配送過程中，總會出出現人員短缺的現象，但如果參與操作和生產的人員過多，就會降低企業的生產效率。而有效成本管理系統的實施，會對產品價格進行結算，當新的利益分配機制得到建立后，企業各個單位和崗位都會合理的對工序進行安排，而勞動力資源配置的優化必定會杜絕窩工現象的出現和發生。其次，降低了成本費用。成本管理的實行，能夠促使企業各單位將生產經營中產生的各類費用自覺的轉化為自己的費用進行有效的管理，而在預算條件一定的前提下，企業消耗的成本費用是不會變化的，一旦超支則會造成收入的減少，這就使各單位對于費用的節約投入得以注重，而通過有效的費用節約，必定會促使經濟收入的增加。最后，優化了分配的方式。市場化機制的影響促使了內部市場買賣雙方利益的相互對稱，通過這一形式的實現，交易雙方的利益分配就會得到準確的調節。而這種情況正好體現了不勞不得、多勞多得的分配原則，形成公正、公平的經濟分配方式，從而形成了物流企業內部分配的科學化。

七、結束語

本文對在國家化經營戰略的環境下，我國物流企業的成本管理進行了探討，提出了一些建議，以供參考。

參考文獻：

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第7篇：企業經營戰略管理范文

首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。

正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。

傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。

當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統

*飛行駕駛臺

*獨特的內部設計

1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）

當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍墻顯示內部運作和員工的表現；

*白墻顯示戰略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。超級秘書網

傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區域有所降低；

第8篇：企業經營戰略管理范文

經濟全球化背景下企業經營戰略管理存在的困境

1．企業的戰略意識缺乏。在當前企業發展過程中，有些企業由于受到傳統戰略管理體制的影響，對戰略管理的重視程度不夠，戰略意識十分缺乏，認為在企業經營中實行戰略管理是遙不可及的事情。對于一個經營中的企業而言，如果沒有屬于自己的戰略，就猶如脫離線的風箏，失去了自己發展的方向，進而阻礙了企業的正常運行和發展。

2．企業戰略缺乏可行性。企業戰略的有效性在很大程度上取決于戰略制訂人員對企業戰略目標的確定是否明確，對企業外部環境的分析評價是否準確以及對企業內部條件的分析是否完整、透徹。企業戰略制訂人員對企業外部環境的分析失當。企業的外部環境錯綜復雜，企業所面對的環境變數太多，如果企業缺乏系統、科學的分析難免會出現失誤；對企業自身條件的分析不當，企業內部的資源及能力必須能夠滿足企業所制訂的戰略的要求，對企業自身的資源與能力處于何種狀態的界定，又取決于企業的自我判斷。

3．企業制定公共政策能力不強，缺乏操作性。公共政策能力是指公共部門在戰略規劃的指導下，制定具體的行動方案的能力。公共政策能力要求企業能夠對某一具體領域問題做出明確的解析，制定出科學可行的最優化方案。可是目前我國有些企業的公共政策能力不強，缺乏操作性。企業缺乏根據自身實際來制定政策的領導者，部分企業為了單純的追求經濟效益，制定出的公共政策不切合實際；還有一些公共政策的制定缺乏科學的方法，往往憑借管理者的主觀臆斷和歷史經驗，而很少運用科學的量化標準，難以分步實施。

新時期加強企業經濟戰略管理的對策

1．制定專業化發展方向，準確把握企業發展趨勢。對成本經營體系中每個部門的職責和范圍要進行明確界定，以充分有效地履行職責，做到指標到人，控制到位，進行動態經營。在企業內部構建創新氛圍。要提升企業的經營戰略水平，需要觀念創新，樹立科學經營的理念，更新企業經營理念，不斷進行經營戰略的創新，面向市場，形成產品開發活力。完善的企業經營戰略有利于企業及時地發現生產過程中遇到的問題，明確責任，防止職責不明造成經營效率低下，影響企業正常運營。把建立企業核心競爭力作為經營的目標。

2．強化企業的自主創新理念，優化產品創新體系。對于一個企業的長遠發展來看，不斷強化企業的自主能力非常重要。首先，加大企業對產品的研發力度。在企業的運營中，企業應該根據自身的財務實力和長遠發展戰略，積極加快產品的研發力度，完善產品研發體制，不斷提高企業研發隊伍的整體能力和水平；其次，依托全球化的發展，豐富產品的種類。企業最終的目的是要實現經濟效益，而滿足人民群眾的需求是實現效益的途徑。因此，在企業制定經營戰略的時候，一定要緊跟時代的步伐，豐富產品種類，不斷擴大產品的知名度，提高市場的占有率；再次，優化企業產品創新的組織結構和管理結構。產品創新能力是由企業內的決策層、市場調研信息部門、新產品研發部門、生產部門等重要機構的通力合作決定的。企業高層要加大對研發組織結構的參與，參與制定企業的產品研發計劃，使得新產品開發過程的各個步驟有序進行。

第9篇：企業經營戰略管理范文

1．企業經營戰略的概念

經營戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃和方略。

具體地講，經營戰略是企業的最高領導層為了使企業在未來劇烈競爭的環境中求得生存和發展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環境的變化趨勢和企業自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業經營思想的集中體現，其實質是實現外部環境、企業實力和戰略目標三者之間的動態平衡。

2．企業經營戰略的特征

根據經營戰略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。這是經營戰略最根本的特征，它是指經營戰略以企業的全局為研究對象來確定企業的總體目標，規定企業的總行動，追求企業的總效益，它們正確與否直接關系到企業的興衰存亡。

(2)系統性。它是把企業各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯系的整體。系統有層次大小和母子系統等區分。

(3)長遠性。是指經營戰略的著眼點是企業的未來，戰略決策和計劃要決定和影響將來較長的時期，是為了謀求企業未來的發展和長遠利益，而不是為了眼前利益。

(4)風險性。任何經營戰略決策都不可能是在信息絕對充分的條件下做出的，都是對未來的預計性決策。很多機會往往是轉瞬即逝，失不再來，同時，機會與威脅經常處于相互轉化之中。所以，經營戰略必須承擔必要的風險。

(5)抗爭性。制定企業經營戰略的目的就是要在激烈的競爭中壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，在控制與反控制的斗爭中占有相對優勢。

另外，隨著經濟的不斷發展，以及現代科技的飛速進步，現代企業經營戰略又產生了新的特點和發展趨勢。

二、建筑業企業戰略

管理的要素

企業戰略管理是由一系列要素組成的。一般地，根據各個要素在戰略管理制訂過程中的關系和先后次序，包含8個方面的內容:企業任務;外部環境;內部分析;戰略制定;戰略選擇;階段目標、行動計劃、職能戰略和政策;組織結構、組織領導和組織文化;戰略實施的評價和控制。

這8方面的要素提供戰略管理的整體信息與概念，作為進行戰略管理的總綱，共同組成設計戰略管理的要素構成模式。

(1)企業任務

企業的任務是企業存在的理由，是企業自身的特殊使命。建筑業企業的任務是生產建筑產品。企業的任務是戰略管理的起點。

(2)外部環境

外部環境是影響企業生存和發展，而企業又無法控制的條件和力量，包括宏觀環境和微觀環境。

(3)內部分析

內部分析是通過回溯企業發展的歷史進程，評估在行業競爭中取得成功的關鍵因素，定性和定量分析企業的產品、技術、管理、資金、營銷等，為企業制訂戰略準備條件。

(4)戰略制訂

戰略制訂，即制訂可供選擇的戰略方案。這項工作是對環境和自身能力進行分析、對任務做出修正或者肯定后進行的。

(5)戰略選擇

即在既定的戰略方案中選擇最佳的方案。選擇戰略必須注意5個問題:第一，戰略是否與企業的基本追求相一致;第二，戰略是否與環境一致;第三，戰略是否與企業擁有的資源匹配;第四，戰略遇到風險是否適當;第五，戰略是否能被有效地執行。

(6)階段目標、行動計劃、職能戰略和政策

企業在一個特定的時期內謀求實現的結果稱階段目標。企業為執行其戰略所進行的一系列耗費資源的工作或項目的集合，稱行動計劃。職能戰略是用于構建職能部門的短期對策，它與一般的戰略相比，更具體、詳細、可計量。決策是指導管理者思想、決定、行動的方針。政策提供標準的經營程序，使日常決策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)組織結構、組織領導和組織文化

組織結構是指組織各部門之間穩定的相互關系。不同的戰略需要不同的組織結構與之相適應。

(8)戰略實施的評價與控制

在戰略執行過程中，效果與計劃會有差距，故需要進行評價及控制，以糾正偏差。

戰略管理模式表明，戰略管理同一切管理一樣，是一個循環過程。在執行時，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互獨立的，某一要素變化，會影響其他要素。信息的流動和要素之間的影響是相互的。

三、建筑業企業

經營發展戰略

建筑業企業的發展戰略包括建筑業企業成長戰略、建筑業企業創新戰略、建筑業企業技術發展戰略、建筑業企業人才開發戰略、建筑業企業經營發展戰略、建筑業企業工程質量戰略、企業形象戰略、企業文化戰略。下面主要討論建筑業企業的經營發展戰略。

1．建筑業企業競爭發展戰略

競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。常見的競爭發展戰略有成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3種。

(1)成本領先戰略

成本領先戰略也稱為“以廉取勝”戰略，其核心是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。

(2)差異化戰略

差異化戰略也稱“特色取勝”戰略，其核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。

(3)集中戰略

集中戰略也稱焦點戰略或“以細分市場獲勝”戰略，即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此戰略。

2.建筑業企業穩定型戰略

企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。

企業實施穩定型戰略的主要優點是:該戰略的著眼點不在于發展上，而把功夫下在完善企業內部經營機制上，這樣可以優化企業經營要素組合結構，提高企業的管理水平，以優質的服務、精湛的施工質量與技術贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環境變化的應變能力及抗干擾能力。

應該注意，企業采用穩定型戰略，在激烈競爭的市場環境中有被擊敗的可能。因此，優秀的企業家在企業經營穩定一段時期后，必須根據外部環境和市場的需要及時調整或修訂原來的戰略方向，確定企業發展戰略。

3．建筑業企業緊縮型戰略

企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機采取其他戰略。企業緊縮型戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。轉貼于

(1)轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業所實施的—種戰略。

(2)撤退戰略。這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。

(3)清理戰略。又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。

四、建筑業企業核心競爭力

不同的企業擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。普拉哈拉德和哈默認為，企業的核心能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務的顧客體現出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。

1．市場營銷能力

市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值信息傳遞給業主。

業主在簽訂一項新的建設工程合同時，無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準，業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。如負責造價達40億美元的南海石油項目的PMC聯合體，其超過約定預算的最大賠付責任只有2000萬美元。因此，業主選擇PMC的目的正是依靠它的技術能力和已取得的經驗為業主控制風險。對施工企業來說，信譽就意味著對建筑師或設計意圖的理解能力、工程質量保證能力和履約能力。

對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業主，了解業主的追求，業主的理念，甚至主動發現業主，與業主結成伙伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。

2．項目管理能力

項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。技術創新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。

施工企業對不同的項目類型，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的核心施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業掌握發展核心技術，可能更多地體現在一些大型的標志性公共建筑，建筑師的設計方案創新會對結構產生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業具備相應的技術創新能力。對于新的結構，總是先有設計，才有施工技術和設備的改進，因此，只有把設計與施工方法相結合，才有施工的核心技術。結構體系的設計創新是施工技術創新的動力。對許多為建筑工程配套的專業公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產品體系的研發需要體現出自己的核心技術，再到工程設計、生產工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術創新能力。

對工程咨詢企業來說，技術創新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準規范的能力。如中國建筑研究院的結構所開發的PKPM結構設計軟件巳成為同類市場的主打產品，這與其是我國結構設計規范的主要編制單位有著不可忽視的關系。擁有了技術制高點，企業才能有占領市場的主動權、控制權。

在國際市場中，企業的風險控制能力非常重要，往往影響著企業的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯合總承包方式，一是聯合企業的核心技術優勢，二是為了分散企業的風險。

3．服務創新能力

服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。

制度安排體現在企業的內部運行規則必須符合企業的市場需要和戰略發展，其核心是產權制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業的競爭力中去。

企業文化是人的價值觀的體現，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業內部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業表現為創新的氣氛。在把低成本作為競爭優勢的純粹施工企業，則應有嚴密控制的精細生產文化。內在表現為能夠激發企業成員的創造性思維和持續創新的能力，外在表現出來則為企業的團隊精神、企業成員之間的協作關系，充分體現為追求業主利益最大化的服務創新能力。